MATERI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI
BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM
BUKU INFORMASI
DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM
BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI
2009
KONSELING
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI 1
BAB I KATA PENGANTAR 3 1.1. Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi 3 1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi 3 1.1.2 Kompeten di tempat kerja 3 1.2. Penjelasan materi pelatihan 3 1.2.1. Desain materi pelatihan 3
1.2.2. Isi modul 4
1.2.3. Pelaksanaan materi pelatihan 5 1.3. Pengakuan kompetensi terkini (RCC) 5 1.4. Pengertian-pengertian 6
BAB II STANDAR KOMPETENSI 8 2.1. Peta paket pelatihan 8 2.2. Pengertian unit standar 8 2.2.1 Unit standar kompetensi 8 2.2.2 Daftar unit kompetensi 9 2.2.3 Durasi pelatihan 9 2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi 9 2.3. Unit kompetensi yang dipelajari 10 2.3.1. Judul unit 10 2.3.2. Kode unit 10 2.3.3. Deskripsi unit 10 2.3.4. Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja 10 2.3.5. Batasan variabel 12 2.3.6. Panduan penilaian 12 2.3.7. Kompetensi kunci 13
BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN 14 3.1. Strategi pelatihan 14 3.2. Metode pelatihan 14
BAB IV MELAKSANAKAN KONSELING 16 4.1 Identifikasi masalah 16 4.1.1 Kepuasan kerja 17
4.1.2 Stress 18
4.2 Pengumpulan data dan informasi 20
4.3 Mentoring 21
4.4 Konseling 23
4.5 Monitoring 26
4.6 Laporan hasil kerja 27
BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN
KOMPETENSI 29
5.1 Sumber daya manusia 29 5.2 Sumber-sumber perpustakaan 30
BAB I
KATA PENGANTAR
1.1. Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi 1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi
Pelatihan merupakan kumpulan dari unsur-unsur yang dinamis, yang saling berhubungan/berkaitan dalam proses pencapaian tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan berbasis kompetensi merupakan penjabaran dari rangkaian kegiatan yang disyaratkan dalam standar kompetensi untuk menjawab tuntutan dari setiap kriteria unjuk kerja dalam pencapaian kompetensi kerja.
Pelatihan kerja diarahkan untuk membekali, meningkatkan dan mengembangkan kompetensi kerja, meliputi pengetahuan, ketrampilan, dan sikap yang berkaitan dengan tugas yang dimiliki peserta. Sehingga setelah pelatihan selesai peserta memperoleh peningkatan kompetensi yang dibutuhkan dan mampu mengisi jabatan/profil pekerjaan yang dibutuhkan.
1.1.2 Kompeten di tempat kerja
Kompetensi adalah menyatunya ketiga aspek pengetahuan, ketrampilan dan sikap kerja atau KSA (knowledge, skill, attitude) yang diterapkan untuk mewujudkan standar kinerja yang disyaratkan di tempat kerja. Kompetensi adalah potensi seseorang yang ditampilkan setelah dilatih melalui pelatihan. Adapun ukuran standar kompetensi tersebut dapat diukur dan dijelaskan oleh Kriteria Unjuk Kerja.
Kompeten di tempat kerja adalah seseorang yang telah dapat memenuhi persyaratan jabatan/pekerjaan yang ditetapkan oleh pasar/tempat kerja. Tuntutan kualitas tersebut didasarkan pada perangkat bakuan kompetensi (kriteria unjuk kerja).
1.2. Penjelasan materi pelatihan 1.2.1. Desain materi pelatihan
Materi pelatihan merupakan bagian dari suatu program pelatihan kerja berbasis kompetensi yang menguraikan dan menjelaskan secara rinci rangkaian pencapaian kompetensi kerja.
Pada materi pelatihan, aspek-aspek kompetensi dalam indikator unjuk kerja diuraikan ke dalam bentuk modul pelatihan, agar dapat dipahami, dimengerti dan dikuasai oleh peserta pelatihan. Modul ini didisain untuk dapat digunakan pada pelatihan konvensional/klasikal dan pelatihan individual/mandiri.
Yang dimaksud dengan pelatihan klasikal adalah pelatihan yang dilakukan dengan melibatkan bantuan seorang pelatih atau pembimbing, dengan menggunakan proses belajar mengajar sebagaimana biasanya. Sedangkan yang dimaksud dengan pelatihan mandiri adalah pelatihan yang dilaksanakan secara mandiri oleh peserta, dengan menambah unsur-unsur atau sumber-sumber yang diperlukan dengan bantuan pelatih. Selanjutnya dapat dipraktekkan penyelesaian suatu tugas tertentu melalui tahapan-tahapan latihan yang sistematis.
1.2.2 Isi modul
Modul merupakan uraian terkecil bahan ajar yang dikemas secara utuh dan sistematis untuk membantu peserta pelatihan menguasai tujuan pelatihan. Modul akan memandu pelatih/fasilitator menyampaikan bahan belajar dalam proses pelatihan yang sesuai secara terinci.
Modul ini terdiri dari 3 bagian, yaitu:
a. Buku informasi
Buku Informasi adalah sumber pelatihan, baik untuk pelatih maupun untuk peserta pelatihan.
b. Buku kerja
Buku kerja ini digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencatat setiap pertanyaan dan kegiatan praktik baik dalam pelatihan klasikal maupun pelatihan individual/mandiri.
Buku kerja diberikan kepada peserta pelatihan dan berisi :
• Kegiatan-kegiatan yang membantu peserta pelatihan untuk mempelajari dan memahami informasi.
• Kegiatan pemeriksaan yang digunakan untuk memonitor pencapaian kemampuan peserta pelatihan.
• Kegiatan penilaian untuk menilai kemampuan peserta pelatihan dalam melaksanakan praktik kerja.
c. Buku penilaian
Buku penilaian ini digunakan oleh pelatih untuk menilai jawaban dan tanggapan peserta pelatihan pada buku kerja.
Buku penilaian berisi :
• Kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh peserta pelatihan sebagai pernyataan kemampuan.
• Metode-metode yang disarankan dalam proses penilaian kemampuan peserta pelatihan.
• Sumber-sumber yang dapat digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencapai kemampuan.
• Semua jawaban/tanggapan pada setiap pertanyaan yang diisikan pada buku kerja. • Petunjuk bagi pelatih untuk menilai setiap kegiatan praktik.
• Catatan pencapaian kemampuan peserta pelatihan.
1.2.3 Pelaksanaan materi pelatihan
Pada pelatihan klasikal, pelatihan akan:
• Menyediakan buku informasi yang dapat digunakan peserta pelatihan sebagai sumber pelatihan.
• Menyediakan salinan buku kerja kepada setiap peserta pelatihan.
• Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama dalam penyelenggaraan pelatihan.
• Memastikan setiap peserta pelatihan memberikan jawaban tanggapan dan menuliskan hasil tugas praktiknya pada buku kerja.
Pada pelatihan individual / mandiri, peserta pelatihan akan :
• Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama pelatihan. • Menyelesaikan setiap kegiatan yang terdapat pada buku kerja. • Memberikan jawaban pada buku kerja.
• Mengisikan hasil tugas praktik pada buku kerja.
• Memiliki tanggapan-tanggapan dan hasil penilaian oleh pelatihan.
1.3. Pengakuan kompetensi terkini (RCC)
Jika anda telah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk elemen unit kompetensi tertentu, anda dapat mengajukan pengakuan kompetensi terkini (RCC,
recognition of current competency). Berarti anda tidak akan dipersyaratkan untuk belajar
Anda mungkin sudah memiliki pengetahuan dan keterampilan, karena anda telah:
a. Bekerja dalam suatu pekerjaan yang memerlukan suatu pengetahuan dan keterampilan yang sama, atau
b. Berpartisipasi dalam pelatihan yang mempelajari kompetensi yang sama, atau
c. Mempunyai pengalaman lainnya yang mengajarkan pengetahuan dan keterampilan yang sama.
1.4. Pengertian-pengertian Profesi
Profesi adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan serta keterampilan/keahlian kerja tertentu yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan serta pengalaman kerja, atau penguasaan sekumpulan kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan.
Standarisasi
Standarisasi adalah proses merumuskan, menetapkan serta menerapkan suatu standar tertentu.
Penilaian / uji kompetensi
Penilaian atau uji kompetensi adalah proses pengumpulan bukti melalui perencanaan pelaksanaan dan peninjauan ulang (review) penilaian serta keputusan mengenai apakah kompetensi sudah tercapai dengan membandingkan bukti-bukti yang dikumpulkan terhadap standar yang dipersyaratkan (kriteria unjuk kerja).
Pelatihan
Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitas pelatihan serta lingkungan belajar yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja pada kompetensi yang dipelajari.
Kompetensi
Kompetensi adalah kemampuan seseorang untuk menunjukkan aspek sikap, pengetahuan dan keterampilan serta penerapan dari ketiga aspek tersebut di tempat kerja untuk mencapai unjuk kerja yang ditetapkan.
Standar kompetensi
Standar kompetensi adalah standar kemampuan yang diperlukan pada rangkaian kegiatan yang harus dilakukan oleh pelaku atau pemangku jabatan kerja. Standar
kompetensi dinyatakan dalam format tertentu, yaitu: (i) unit kompetensi dari jabatan kerja tersebut; (ii) elemen kompetensi dari tiap unit kompetensi, dan (iii) kriteria unjuk kerja untuk tiap unit kompetensi.
Sertifikasi kompetensi
Sertifikasi kompetensi adalah proses penerbitan sertifikat kompetensi melalui proses penilaian/uji kompetensi.
Sertifikat kompetensi
Sertifikat kompetensi adalah pengakuan tertulis yang diberikan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi kepada seseorang yang dinyatakan kompeten, yaitu tenaga kerja trampil atau ahli yang telah menguasai suatu kompetensi tertentu dan telah memenuhi persyaratan berdasarkan disiplin keilmuan dan atau keahlian/ketrampilan tertentu.
BAB II
STANDAR KOMPETENSI
2.1. Peta paket pelatihan
Standar kompetensi kerja sektor air minum dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) sub sektor, yaitu perencanaan, pelaksanaan konstruksi, dan pengelolaan. Pada bidang pengelolaan air minum diantaranya meliputi bidang manajemen.
Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum, yang dikategorikan dalam:
• Kelompok kompetensi umum, terdiri dari 2 unit kompetensi. • Kelompok kompetensi inti, terdiri dari 15 unit kompetensi. • Kelompok kompetensi khusus, terdiri dari 2 unit kompetensi.
2.2. Pengertian unit standar 2.2.1 Unit standar kompetensi Standar kompetensi
Merupakan pernyataan apa yang harus dikerjakan di tempat kerja, disusun dengan pendekatan bidang pekerjaan. Standar kompetensi terbentuk atas sejumlah unit kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.
Unit kompetensi
Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya standar kompetensi. Setiap unit kompetensi memiliki sejumlah elemen kompetensi.
Elemen kompetensi
Merupakan bagian terkecil dari unit kompetensi yang mengidentifikasikan sejumlah fungsi tugas atau kegiatan yang harus dikerjakan untuk mencapai unit kompetensi tersebut.
Kriteria unjuk kerja (KUK)
Merupakan langkah kerja yang harus dilaksanakan dalam pencapaian elemen kompetensi. KUK mencerminkan kegiatan yang menggambarkan 3 aspek, yaitu pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja. Selain itu KUK juga menunjukkan sejauh mana persyaratan elemen kompetensi dapat diukur berdasarkan pada tingkat yang diinginkan.
2.2.2 Daftar unit kompetensi
Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum :
A. Kelompok kompetensi umum
1. Menerapkan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. 2. Melaksanakan manajemen umum.
B Kelompok kompetensi inti
1. Melaksanakan manajemen mutu 2. Melaksanakan manajemen strategik
3. Melaksanakan manajemen sumber daya manusia 4. Melaksanakan manajemen aset/barang
5. Melaksanakan manajemen keuangan dan akuntansi 6. Melaksanakan manajemen informasi
7. Melaksanakan manajemen operasi SPAM 8. Melaksanakan manajemen pemeliharaan SPAM 9. Melakukan komunikasi
10. Melaksanakan konseling 11. Melaksanakan negosiasi bisnis
12. Melakukan manajemen bisnis air minum 13. Melakukan manajemen investasi
14. Melakukan manajemen resiko
15. Melaksanakan kemitraan pemerintah badan usaha.
C Kelompok kompetensi khusus
1. Menerapkan prinsip pengadaan barang dan jasa 2. Melakukan hubungan masyarakat.
2.2.3 Durasi pelatihan
Waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan seluruh 19 unit kompetensi adalah 111 JPL, dimana 1 JPL (jam pelajaran) adalah 45 menit.
Sedangkan waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan unit kompetensi ini adalah 4 JPL.
2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi
Jika anda belum mencapai kompetensi pada usaha/kesempatan pertama, pelatih anda akan mengatur rencana pelatihan dengan anda. Rencana ini akan memberikan anda
kesempatan kembali untuk meningkatkan level kompetensi anda sesuai dengan level yang diperlukan.
Jumlah maksimum usaha/kesempatan yang disarankan adalah 3 (tiga) kali.
2.3. Unit kompetensi yang dipelajari 2.3.1. Judul unit
Judul unit kompetensi: melaksanakan konseling
2.3.2. Kode unit
Kode unit: PAM.MM02.010.01.
2.3.3. Deskripsi unit
Unit ini berhubungan dengan keterampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang dibutuhkan dalam melaksanakan konseling.
2.3.4. Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja
Elemen kompetensi yang harus dikuasai dalam unit kompetensi berikut kriteria unjuk kerja terdapat pada Tabel 2.1 di bawah ini.
Tabel 2.1 Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja pada unit kompetensi melaksanakan konseling
ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA
01. Mengidentifikasi permasalahan. 1.1 Kebijakan perusahaan tentang pembinaan pegawai dan karyawan diidentifikasi dan dipahami sesuai dengan kebutuhan untuk konseling.
1.2 Prosedur dan mekanisme untuk penanganan pegawai/karyawan yang bermasalah atau mangajukan komplain dipahami sesuai dengan ketentuan yang diberlakukan oleh perusahaan. 1.3 Permasalahan yang potensial muncul dalam
pengelolaan SDM di perusahaan diidentifikasi dan dipilah sesuai dengan jenis dan katagorinya.
ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA
02. Mengumpulkan data dan informasi karyawan yang bermasalah atau yang mengajukan komplain
2.1 Biodata, rekaman data dan informasi dari klien (karyawan yang bermasalah atau yang mengajukan komplain) dihimpun dengan prosedur sesuai SOP yang berlaku.
2.2 Data dan informasi tambahan dihimpun secara langsung dari kolega atau atasan yag bersangkutan dengan prosedur sesuai SOP yang berlaku.
2.3 Data dan informasi yang terhimpun dianalisis untuk merumuskan hipotesa awal permasalahan yang terjadi
03. Melakukan mentoring 3.1 Kesiapan klien untuk proses mentoring dilakukan dengan memberikan pengarahan.
3.2 Jalan keluar didiskusikan dengan klien dan diputuskan oleh klien sendiri
04. Melakukan konseling 4.1 Kesiapan klien untuk proses konseling dilakukan dengan memberikan empati sesuai dengan prosedur yang berlaku.
4.2 Permasalahan yang dihadapi klien digali dengan menggunakan teknik wawancara yang sesuai dengan prosedur yang berlaku.
4.3 Data informasi sekunder dan primer dianalisis untuk merumuskan alternatif pemecahan masalah bagi klien yang juga mempertimbangkan aspek kebijakan atau peraturan perusahaan.
4.4 Alternatif pemecahan masalah disampaikan kepada klien untuk dipilih dan diterapkan.
4.5 Koordinasi dengan atasan dan supervisor klien dimungkinkan untuk memaksimalkan hasil konseling.
05. Melaksanakan monitoring 5.1 Persiapan monitoring dilakukan. 5.2 Monitoring dilaksanakan.
06. Membuat laporan konseling 6.1 Data dan informasi serta permasalahan klien dihimpun dengan menggunakan form dan odner yang ditetapkan perusahaan.
6.2 Rumusan pemecahan masalah yang disepakati dengan klien dicatat dan direkam dengan menggunakan form yang ditetapkan oleh perusahaan.
6.3 Laporan hasil konseling disusun dan disampaikan kepada pihak yang terkait sesuai dengan SOP dan kebijakan perusahaan.
2.3.5. Batasan Variabel
1. Konteks variabel :
Unit ini berlaku untuk mengidentifikasi permasalahan, mengenal dan menerapkan strategi solusi yang digunakan untuk melaksanakan konseling.
2. Perlengkapan untuk melaksanakan konseling pada pengelolaan air minum, mencakup:
2.1 Media komunikasi. 2.2 Ruang konseling
3. Tugas pekerjaan untuk melaksanakan konseling pada pengelolaan air minum meliputi:
3.1 Mengidentifikasi permasalahan.
3.2 Mengenal dan menerapkan strategi solusi.
4. Peraturan untuk melaksanakan konseling pada pengelolaan air minum adalah : 4.1 Peraturan direksi.
2.3.6. Panduan Penilaian
1. Penjelasan prosedur penilaian :
Alat, bahan dan tempat penilaian serta unit kompetensi yang harus dikuasai sebelumnya diperlukan sebelum menguasai unit kompetensi ini dengan unit-unit kompetensi yang terkait :
1.1. PAM.MM02.009.01 : melaksanakan komunikasi 2. Kondisi penilaian :
2.1. Kondisi penilaian merupakan aspek dalam penilaian yang sangat berpengaruh atas tercapainya kompetensi tersebut yang terkait dengan identifikasi permasalahan, pengenalan dan penerapan strategi pada pelaksanaan konseling.
2.2. Penilaian dapat dilakukan dengan cara : lisan, tertulis, demonstrasi/praktek, dan simulasi di workshop dan atau di tempat kerja.
3. Pengetahuan yang dibutuhkan :
Pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut : 3.1. Teori komunikasi.
3.2. Ilmu psikologi. 3.3. Konseling.
4. Keterampilan yang dibutuhkan :
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut : 4.1. Melakukan pendekatan personal (personal approach).
5. Aspek Kritis :
Aspek kritis yang merupakan kondisi kerja untuk diperhatikan dalam mendukung unit kompetensi ini, sebagai berikut:
5.1. Kecukupan informasi. 5.2. Penentuan akar masalah. 5.3. Keluasan alternatif.
2.3.7. Kompetensi kunci
Kompetensi kunci dalam mencapai unjuk kerja yang disyaratkan terdapat pada Tabel 2.2 di bawah ini.
Tabel 2.2 Kompetensi kunci dalam pencapaian unjuk kerja melaksanakan konseling
NO KOMPETENSI KUNCI DALAM UNIT TINGKAT
1. Mengumpulkan, mengorganisasi dan menganalisa informasi 3 2. Mengkomunikasikan ide-ide dan menginformasikan 3 3. Merencanakan dan mengorganisir kegiatan 2 4. Bekerjasama dengan orang lain dan berkelompok 3 5. Menggunakan ide serta tehnik matematika 2 6. Memecahkan masalah 3 7. Menggunakan teknologi 2
BAB III
STRATEGI DAN METODE PELATIHAN
3.1 Strategi pelatihan
Persiapan dan perencanaan pelatihan:
• Membaca bahan/materi yang telah diidentifikasi dalam setiap tahap belajar dengan tujuan mendapatkan tinjauan umum mengenai isi proses belajar anda.
• Membuat catatan terhadap apa yang telah dibaca.
• Memikirkan bagaimana pengetahuan baru yang diperoleh berhubungan dengan pengetahuan dan pengalaman yang telah dimiliki.
• Merencanakan aplikasi praktik pengetahuan dan keterampilan anda. Permulaan dari proses pembelajaran:
• Mencoba mengerjakan seluruh pertanyaan dan tugas yang terdapat pada tahap belajar.
• Merevisi dan meninjau materi belajar agar dapat menggabungkan pengetahuan anda. Pengamatan terhadap tugas praktik:
• Mengamati keterampilan praktik yang didemonstrasikan oleh pelatih atau orang yang telah berpengalaman lainnya.
• Mengajukan pertanyaan kepada pelatih tentang konsep sulit yang anda temukan. Implementasi dan penilaian:
• Penilai akan mengumpulkan bukti dan membuat pertimbangan mengenai pengetahuan, pemahaman dan unjuk kerja tugas-tugas anda dan sikap anda terhadap pekerjaan.
• Penilaian dapat dilaksanakan dengan tujuan sebagai bantuan dan dukungan belajar. • Anda akan dinilai untuk menentukan apakah anda telah mencapai kompetensi sesuai
dengan standar yang dijelaskan dalam kriteria unjuk kerja.
3.2 Metode pelatihan
Terdapat tiga prinsip metode belajar yang dapat digunakan. Dalam beberapa kasus, kombinasi metode belajar mungkin dapat digunakan.
Belajar secara mandiri:
Belajar secara mandiri memperbolehkan anda untuk belajar secara individual, sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing. Meskipun proses belajar dilaksanakan secara
bebas, anda disarankan untuk menemui pelatih setiap saat untuk mengkonfirmasikan kemajuan dan mengatasi kesulitan belajar.
Belajar berkelompok
Belajar berkelompok memungkinkan peserta untuk datang bersama secara teratur dan berpartisipasi dalam sesi belajar berkelompok. Walaupun proses belajar memiliki prinsip sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing, namun sesi kelompok tetap memberikan interaksi antara peserta, pelatih dan pakar/ahli dari tempat kerja.
Belajar terstruktur
Belajar terstruktur meliputi sesi pertemuan kelas secara formal yang dilaksanakan oleh pelatih atau ahli lainnya. Sesi belajar terstruktur ini umumnya mencakup topik tertentu.
BAB IV
MELAKSANAKAN KONSELING
4.1 Identifikasi masalah
Beberapa kegiatan nyata yang harus dilakukan perusahaan dalam usaha meningkatkan produktivitas kerja, loyalitas, dan pengetahuan adalah peningkatan kepuasan kerja, motivasi kerja, peningkatan disiplin, pengelolaan stress, komunikasi, dan konseling.
Dalam kehidupan kerja karyawan, diketahui bahwa ternyata terdapat dua kondisi utama yang sangat berperan dalam tingkat produktivitas dan prestasi kerja karyawan, yaitu (i) masalah kepuasan kerja dan (ii) stress. Hal ini dapat dipahami, sebab kepuasan kerja merupakan unsur penting dalam peningkatan motivasi kerja, dan motivasi kerja merupakan unsur penting dalam peningkatan produktivitas. Kondisi kepuasan kerja yang tidak terpenuhi dapat memicu terjadiya stress.
Stress sebagai sebuah keadaan yang dapat dialami setiap orang, dalam hubungannya dengan pekerjaan, bisa tinggi atau rendah, dan dapat berpengaruh kepada berbagai macam aspek. Salah satunya adalah dapat berpengaruh pada prestasi dan produktivitas kerja. Hubungan stress kerja dengan prestasi kerja bukan merupakan hubungan searah yang linier, tetapi merupakan hubungan non linier dimana pengaruhnya terhadap prestasi kerja tergantung dari (i) tingkat stress yang dialami seseorang, serta (ii) kemampuan seseorang dalam menghadapi stress mengingat berbagai tekanan sebagai sumber stress bersifat relatif bagi seseorang. Dengan penanganan stress kerja, setiap karyawan akan mendapatkan kondisi kesehatan mental dan fisik yang baik, yang dapat mempengaruhi karyawan tersebut tidak hanya dalam peningkatan produktivitas kerja tetapi juga dalam berbagai peran sosialnya sebagai anggota masyarakat yang lebih baik.
Di samping itu, orang-orang juga mempunyai perbedaan dalam memulihkan kondisi dari situasi stress. Ada orang-orang yang dengan mudah dan cepat pulih kembali, tetapi banyak orang sulit melupakan dan melepaskan diri dari situasi yang baru saja dialami. Orang-orang terakhir inilah yang harus diperhatikan oleh departemen sumber daya manusia. Bila stress tidak dapat dikendalikan lagi maka salah satu cara untuk mengatasinya adalah program konseling yang dapat berperan efektif untuk meningkatkan motivasi, kepuasan kerja, maupun reaksi positif terhadap stress.
4.1.1 Kepuasan kerja
Kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam perusahaan. Kepuasaan kerja adalah keadaan emosional yang dirasakan oleh karyawan dalam memandang pekerjaan mereka apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan. Bila suatu pekerjaan dianggap menyenangkan, ada dua kemungkinan yang dapat terjadi yakni (i) karyawan tersebut bersikap lebih produktif/berprestasi, atau (ii) bersikap jalan di tempat/stagnant.
Sebaliknya bila suatu pekerjaan dianggap tidak/kurang menyenangkan akan muncul pula dua kemungkinan, yakni karyawan tersebut (i) bersikap stagnan dengan cara berusaha bertahan semampunya untuk melawan perasaan tidak menyenangkan itu, atau (ii) bersikap apatis/ekstrim sehingga tidak perduli dengan produktivitas/prestasi kerjanya lagi. Agar divisi konseling dapat memberikan penjelasan kebijakan perusahaan sehingga dapat menurunkan ketidaksukaan karyawan terhadap peraturan perusahaan, maka divisi konseling perlu memahami antara lain: analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia, sistem perekrutan, sistem seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, perencanaan karir, sistem penggajian, dan lain-lain.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja : a. Sistem kompensasi kerja,
Kompensasi kerja adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk hasil kerja mereka, apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil. b. Usia
Karyawan yang lebih muda usia karena belum banyak pengalaman maka pada umumnya mereka cenderung kurang mudah terpuaskan bila dibandingkan dengan karyawan yang berusia lebih tua. Hal ini disebabkan oleh karyawan lebih muda memiliki berbagai pengharapan yang lebih tinggi dan lebih sulit untuk menyesuaikan diri.
c. Pekerjaan itu sendiri,
Apakah isi pekerjaan yang dilakukan seseorang memiliki elemen yang memuaskan. d. Jenjang pekerjaan,
Karyawan yang bekerja dengan jenjang/level pekerjaan yang lebih tinggi cenderung akan lebih mudah mendapatkan kepuasan kerja, karena walaupun mempunyai tanggung jawab lebih besar dan lebih berat, namun biasanya memperoleh kompensasi kerja yang lebih baik, kondisi kerja yang lebih nyaman, kewenangan yang lebih banyak, dan lain-lain.
e. Rekan sekerja,
Rekan sekerja adalah teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan jika rekan kerjanya sangat menyenangkan atau tidak menyenangkan.
f. Atasan,
Cara-cara atasan dalam memberikan perintah atau petunjuk pelaksanaan kerja dapat menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi seseorang.
g. Promosi,
Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan atau tidak, proses kenaikan jabatan kurang terbuka.
h. Ukuran perusahaan,
Semakin besar perusahaan maka akan semakin banyak individu-individu di dalamnya. Akibatnya berbagai proses partisipasi, komunikasi, dan koordinasi menjadi lebih sulit dan kompleks karena terciptanya jarak yang semakin jauh antara kekuasaan pengambil keputusan dengan karyawan-karyawan di bawahnya. Hal ini sering menimbulkan perasaan kehilangan peranan atau dengan perkataan lain perusahaan besar akan/dapat “menenggelamkan” orang-orangnya sendiri.
i. Lingkungan kerja,
Yaitu lingkungan fisik dan psikologis.
Untuk meningkatkan kepuasan kerja serta mengurangi munculnya stress, perusahaan harus merespons kebutuhan karyawan melalui perencanaan pekerjaan, pengelolaan komunikasi yang efektif, peningkatan disiplin kerja karyawan, pengelolaan stress kerja, bimbingan karyawan, peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja.
4.1.2 Stress
Stress adalah tekanan/ketegangan yang dihadapi seseorang dan mempengaruhi emosi, pikiran, serta kondisi keseluruhan dari orang tersebut. Stress dalam suatu lingkungan pekerjaan, sampai dengan batas yang dapat ditolerir, bisa memberikan suatu rangsangan sehat guna mendorong individu-individu dalam suatu perusahaan untuk memberikan tanggapan positif terhadap tantangan-tantangan yang dihadapi, sehingga mereka terpacu untuk mengerahkan segala sumber daya yang dimiliki dalam rangka memenuhi tugas dan tanggung jawabnya. Bila ini yang terjadi maka stress pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas/prestasi kerja.
Pada kondisi yang sebaliknya, yakni stress yang berlebihan atau sudah tidak mampu lagi ditolerir oleh seorang individu, akan menimbulkan dampak yang tidak sehat karena
individu tersebut kehilangan kemampuan untuk mengendalikan dirinya secara utuh. Akibatnya ia tidak mampu lagi mengambil keputusan-keputusan yang tepat dan bahkan terkadang perilakunya ikut terganggu. Dampak lain yang mungkin terjadi adalah sakit secara fisik, putus asa, sering absen, dan lain-lain. Akhirnya, selama stress ini belum teratasi maka akan terjadi tingkat produktivitas/prestasi kerja yang cenderung rendah dan terus menurun.
Kondisi yang kurang lebih sama dengan di atas dapat juga terjadi bila di dalam lingkungan pekerjaan tersebut tidak ada stress sama sekali. Karena tantangan-tantangan kerja tidak ada sehingga pekerjaan menjadi suatu hal yang sangat membosankan dan menjenuhkan.
Faktor pemicu stress ada yang berasal dari dalam perusahaan/lingkungan pekerjaan (stressor on the job), dan ada yang berasal dari luar perusahaan, yaitu dari keluarga & masyarakat (stressor off the job).
Dalam bahasan ini yang ingin ditekankan adalah apapun stressornya, bila telah mengganggu kinerja seorang karyawan, maka sebaiknya stressor tersebut harus diatasi atau dibatasi sampai dengan tingkat yang dapat ditolerir. Adapun kondisi-kondisi yang dapat menjadi pemicu stress adalah sebagai berikut :
a. Stressor on the job,
• Beban kerja berlebih/overload. • Desakan waktu/deadline.
• Kualitas pembimbingan rendah/low supervision. • Iklim politis tidak aman/low comfort.
• Umpan balik kerja rendah/low feedback. • Wewenang tidak memadai/low authority. • Ketidakjelasan peranan/role ambiguity. • Frustasi/putus asa.
• Konflik antar pribadi/kelompok.
• Perbedaan nilai individu dan perusahaan. • Perubahan situasi kantor yang mengejutkan. b. Stressor off the job,
• Krisis keuangan pribadi/keluarga.
• Permasalahan-permasalahan tentang anak. • Permasalahan-permasalahan tentang fisik
• Perubahan situasi rumah/lingkungan . • Permasalahan-permasalahan lainnya.
Cara terbaik untuk menangani atau mengurangi munculnya stress adalah dengan menangani penyebab-penyebabnya, baik yang berasal dari lingkungan pekerjaan maupun dari luar lingkungan pekerjaan. Penyebab dari luar lingkungan kerja biasanya menjadi tanggung jawab karyawan yang bersangkutan, walaupun tidak menutup kemungkinan bagi lembaga untuk membantu dengan memberi nasehat atau bantuan lainnya.
Berdasarkan reaksi terhadap situasi stress, kita dapat membedakan dua tipe orang, yaitu tipe A dan tipe B. Orang-orang tipe A adalah mereka yang agresif dan kompetitif, menetapkan standar-standar yang tinggi dan meletakkan diri mereka di bawah tekanan waktu yang konstan. Mereka bahkan masih giat dalam kegiatan–kegiatan sosial kemasyarakatan. Mereka sering tidak menyadari bahwa banyak tekanan yang mereka rasakan salah adalah lebih disebabkan oleh perbuatannya sendiri daripada lingkungan mereka. Karena mereka merasakan tingkat stress yang konstan, maka mereka lebih cenderung mengalami gangguan–gangguan fisik akibat stress, seperti serangan jantung, penyakit lever dan sebagainya.
Sedangkan orang-orang tipe B adalah lebih relaks dan tidak suka menghadapi “masalah” atau “easy going”. Mereka menerima situasi-situasi yang ada dan bekerja di dalamnya, serta tidak senang bersaing. Mereka terutama relaks dalam kaitannya dengan tekanan waktu, sehingga mereka lebih kecil kemungkinannya untuk menghadapi masalah-masalah yang berhubungan dengan stress.
4.2 Pengumpulan data dan informasi
Stress sebagaimana disebutkan di atas menjadi sesuatu yang melekat dalam kehidupan manusia dalam perusahaan dan dapat mempengaruhi prestasi kerja dan produktivitas. Oleh karena itu stress perlu mendapat perhatian dan pengelolaan, dalam usaha mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Penanganan ini jelas berkaitan dengan usaha memenuhi sasaran organisasi, sasaran individu, sasaran sosial, dan sasaran fungsional manajemen sumber daya manusia, yaitu penanganan stress dapat meningkatkan produktivitas karyawan sebagai salah satu tantangan dalam menghadapi persaingan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Untuk dapat melaksanakan penanganan stress kerja secara efektif, dibutuhkan data dan informasi yang terkait dengan karyawan bermasalah. Langkah-langkah yang dilakukan dalam kegiatan pengumpulan data:
1. Eksplorasi masalah, konselor menjelajahi dan mengumpulkan informasi dan fakta mengenai masalah karyawan bermasalah, termasuk apa yang dipikirkan, dirasakan, keinginan. Informasi ini berasal dari: (i) kuesioner/isian yang diisi oleh karyawan, (ii) wawancara, (iii) bio data karyawan, (iii) rekaman data lainnya.
2. Pengumpulan data dan informasi dari rekan kerja dan atasan karyawan yang bersangkutan.
3. Simpulkan dan catat isi dan perasaan yang tersirat dalam uraian karyawan
4. Kelompokkan data yang diperoleh sebelum dipakai dalam proses analisis, untuk membantu menemukan kejelasan masalah, struktur masalah dan kaitan antara satu dengan yang lainnya.
5. Analisis data yang ada, sehingga dapat diberikan hipotesa awal dari masalah yang dihadapi oleh karyawan tersebut.
Ada dua cara dimana konselor dapat memperoleh data laporan diri klien tentang kemajuan pencapaian tujuan yang diinginkan :
• Wawancara membantu mempermudah menetapkan intensitas masalah dan untuk menspesifikasi perubahan-perubahan yang dikehendaki.
• Wawancara dapat digunakan dalam pengumpulan data melalui rekaman audio yang dipilih secara random dari pertemuan wawancara awal, tengah, dan akhir dari proses konseling.
Kelebihan wawancara :
• Wawancara adalah metode pengumpulan data yang paling mudah. • Memerlukan waktu ekstra dan usaha sedikit saja.
• Wawancara dapat menggali informasi lebih akurat dan lengkap dari klien yang buta huruf atau yang pendidikannya rendah.
Keterbatasan wawancara :
• Wawancara adalah cara pengumpulan data yang kurang sistematik dan kurang baku. • Informasi yang dihasilkannya sering tidak spesifik.
• Kurang dapat dipercayanya jawaban klien karena informasi tersebut diperoleh berdasarkan ingatan dan retrospeksi.
4.3 Mentoring
Dalam pelaksanaan pekerjaan sehari-hari, tidaklah berlebihan jika karyawan mengalami berbagai masalah, baik masalah-masalah emosional atau perilaku yang dapat mengganggu pelaksanaan pekerjaan dan produktivitas. Untuk itu sudah kewajiban
perusahaan untuk membantu memecahkan masalahnya melalui bimbingan dan konseling yang harus dilembagakan.
Berbagai proses dalam perusahaan dapat dilakukan untuk menciptakan saling percaya diantara para karyawan, mengurangi munculnya stress/kelemahan manusia, dan membantu memecahkan masalah yang dihadapi. Kegiatan ini dapat dilakukan melalui: • Peningkatan hubungan komunikasi.
• Peningkatan disiplin kerja. • Mentoring.
• Penanggulangan stress. • Bimbingan dan konseling.
• Peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja.
Bimbingan dan konseling bersifat formal dan bernaung dalam suatu bagian perusahaan (bagian sumber daya manusia/personalia). Sedangkan mentoring bersifat informal, dengan tenaga non profesional/tidak dilatih secara khusus namun dianggap mampu melakukan konseling dalam perusahaan, misalnya karyawan yang dituakan dan dianggap bijaksana, atasan langsung, atau karyawan yang ditunjuk oleh pimpinan, dan lain-lain. Umumnya mentor adalah seorang yang mempunyai posisi senior di perusahaan yang dapat menjadi semacam narasumber atau penasehat yang dapat memberikan bimbingan atau jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan prestasi kerja. Disinilah perusahaan dapat berperan untuk mendorong para senior manajernya agar bersedia meluangkan waktunya menjadi mentor. Mentor tidak menampilkan diri sebagai sosok pemimpin yang memerintah dan berkuasa melainkan sebagai seorang rekan atau pembimbing.
Tujuan utama dari mentoring adalah untuk memperkenalkan para karyawan (junior) kepada jaringan karyawan senior dan yang berpengalaman, yang mungkin dapat membimbing mereka dalam produktivitas dan prestasi kerja.
Proses mentoring dimulai dengan karyawan yang mempunyai suatu kebutuhan. Karyawan bertemu dengan karyawan senior atau yang lebih berpengalaman atau yang memiliki sesuatu yang dapat disumbangkan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Selanjutnya mereka membuat kesepakatan untuk membangun suatu hubungan mentoring, artinya karyawan yang lebih berpengalaman tadi akan membagikan apa yang telah dialami atau dipelajari dalam hidup ini.
Dengan menyerap apa yang dibagikan tadi, daya untuk senantiasa tumbuh diteruskan dari karyawan berpengalaman (mentor) kepada karyawan junior (mentee). Hal inilah yang merupakan inti dari proses mentoring. Mentoring selalu dilandaskan pada hubungan dua
pribadi seorang dengan orang lain. Suatu suasana yang membuat sang mentee aman dan merasakan bahwa sang mentor sangat peduli padanya atau menerima tanpa syarat.
4.4 Konseling
Konseling atau pembimbingan dan penyuluhan adalah pembahasan suatu masalah dengan seorang karyawan, dengan maksud pokok untuk membantu karyawan tersebut agar dapat menangani masalah secara baik. Atau dengan kata lain, konseling bertujuan untuk membuat orang-orang menjadi lebih efektif dalam memecahkan masalah-masalah mereka.
Kegiatan konseling memerlukan dua orang, yaitu orang yang membimbing (counselor, konselor) dan orang yang dibimbing (counselee, konseli). Pertukaran gagasan mereka menciptakan hubungan konseling. Konseling dapat memperbaiki prestasi kerja operasional, karena karyawan menjadi lebih kooperatif, berkurang kekuatirannya terhadap masalah-masalah pribadi atau berkurang kesedihan emosionalnya, atau membuat kemajuan di bidang tertentu. Konselor hanya bertindak sebagai pembantu dalam memecahkan masalah, bukan yang memecahkan masalah. Pemecahan masalah tetap berada pada yang dibimbing (konseli).
Konseling biasanya bersifat rahasia agar para karyawan merasa bebas untuk mengemukakan berbagai masalah mereka secara bebas. Konseling mencakup baik masalah-masalah pribadi maupun pekerjaan, karena kedua tipe masalah tersebut bisa mempengaruhi prestasi kerja karyawan.
Konselor dapat bersifat (i) profesional/terlatih dan bernaung dalam suatu bagian formal perusahaan (bagian personalia); atau dapat pula bersifat (ii) non profesional/tidak dilatih secara khusus namun dianggap mampu melakukan konseling dan dalam perusahaanpun sifatnya informal, misalnya karyawan yang dituakan dan dianggap bijaksana, atasan langsung, atau karyawan yang ditunjuk oleh pimpinan, dan lain-lain.
Manfaat dari konseling ada beberapa hal antara lain :
a. Untuk kasus/permasalahan yang tidak terlalu kompleks maka konseling dapat membantu karyawan mendapatkan petunjuk/nasihat/arahan, sehingga mampu untuk lebih berkonsentrasi/fokus pada tugas dan tanggung jawabnya semula.
b. Mendapatkan ketentraman hati, setelah melakukan konseling hasil minimal yang didapatkan adalah berkurangnya beban/tekanan yang selama ini mengganggu pikiran seorang karyawan, selanjutnya karyawan tersebut diyakinkan akan kemampuannya akan suatu pekerjaan.
c. Mendapatkan kejelasan yang lebih baik antar kedua pihak, konselor dapat lebih mengetahui kecenderungan permasalahan yang terjadi dalam suatu perusahaan, sebaliknya karyawan mendapatkan klarifikasi dari konselor tentang bagaimana kebijakan perusahaan dalam menangani suatu permasalahan.
d. Mengkomunikasikan berbagai aspek yang berhubungan dengan berbagai kebijaksanaan perusahaan, yang mungkin kurang dipahami sehingga mengakibatkan munculnya permasalahan dalam diri karyawan. Konselor juga dapat untuk mencari informasi tentang ketidaksukaan dari berbagai kebijakan perusahaan.
e. Mengendurkan ketegangan emosional. Meredam ketegangan emosional yang dialami karyawan dengan cara berempati atau mendengarkan keluhan pegawai yang mengalami masalah.
f. Mendapatkan kejernihan pikiran. Melalui konseling hal yang seharusnya terjadi adalah pembahasan suatu masalah secara mendalam, luas, dan obyektif sehingga pada akhirnya karyawan yang bersangkutan dapat memahami permasalahan yang dihadapinya dengan lebih jernih dan obyektif pula (tidak menyalahkan sala satu pihak secara emosional).
g. Menemukan pandangan-pandangan baru/reorientasi. Dengan konseling yang lebih khusus dan mendalam (dibantu oleh ahli jiwa, psikolog/ulama) akan dapat/sering membantu karyawan menemukan kelebihan/keterbatasan mereka sehingga dapat merubah tujuan/harapan-harapan menjadi lebih realistis.
Ada tiga tipe konseling yang dapat dipilih untuk diaplikasikan bagi karyawan yang mempunyai tingkat permasalahan yang berbeda antara satu dengan lainnya.
a. Directive conseling,
Pada jenis konseling seperti ini peran konselor cenderung dominan atau fokus perhatian konselor (mewakili perusahaan) adalah “kelancaran tugas dan fungsi perusahaan”. Pelaksanaan konseling dimulai dengan, konseli menceritakan seluruh permasalahan yang dirasakan dan dihadapinya sedangkan konselor mendengarkan dengan seksama. Selanjutnya berdasarkan analisis yang didapat maka konselor memutuskan, memberitahukan, dan memotivasi kepada konseli apa yang seharusnya dilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut sehingga konseli dapat kembali melaksanakan tugas sehari-harinya dengan penuh rasa optimisme dan tanggung jawab.
b. Nondirecting conseling,
Pada jenis konseling seperti ini fokus perhatian adalah pada permasalahan yang dihadapi oleh konseli (konselor menempatkan posisi dirinya seperti konseli) artinya,
tingkat permasalahan yang dihadapi lebih kompleks dari permasalahan pada umumnya misalnya melibatkan lebih dua pihak terkait dan konseli sendiri mengalami kesulitan dalam mengemukakan/ mengutarakan permasalahan dengan lengkap, jelas, dan benar. Untuk itu sangat diperlukan bantuan dan dukungan moral ataupun trik-trik khusus dari konselor agar duduk permasalahan menjadi lebih jelas. Bila duduk permasalahan telah didapatkan dengan lengkap, jelas, dan benar maka secara logika penyelesaian yang akan didapat diharapkan dapat bersifat lebih obyektif dan adil bagi seluruh pihak terkait.
c. Cooperative counseling.
Pada jenis konseling seperti ini kedudukan konselor maupun konseli adalah sejajar karena permasalahan-permasalahan yang dihadapi bukan hanya merupakan permasalahan personal, namun juga permasalahan-permasalahan yang sedang berkembang dalam perusahaan tersebut dan terkait dengan kinerja anggota perusahaan. Jadi cooperative counseling merupakan kombinasi dari dua jenis konseling terdahulu, pada pelaksanaannya secara teknis adalah seperti pada directive
counseling yang dilanjutkan dengan nondirective konseling, setelah berkembang
lancar maka pada akhirnya konseling ini akan mengintegrasikan berbagai gagasan, pengetahuan, dan pandangan-pandangan antara pihak konseling maupun konsele (didapatkan titik temu/kesepakatan tentang bagaimana cara mengatasi permasalahan yang ada).
Hal-hal yang perlu dilakukan dalam mengembangkan alternatif pemecahan masalah :
a. Pemantapan: hal-hal yang telah didapat atau dicapai sampai dengan langkah ini dimantapkan. Kemudian dilakukan usaha mencari jalan keluar yang sesuai dan tepat menurut konseli.
b. Perencanaan: rencana dan menentukan strategi ditetapkan untuk memecahkan masalah yang ditemukan dan menjalankan kemungkinan jalan keluar yang telah dipilih, memakai ketrampilan baru yang diperoleh atau merealisasikan tingkah laku yang dipilih untuk dilakukan oleh konseli.
c. Dorong karyawan (konseli) untuk mencari alternatif pemecahan masalah.
d. Dalami perasaan karyawan (konseli) dan akibat yang mungkin muncul dari alternatif-alternatif yang tersedia.
e. Jangan mengutarakan pandangan-pandangan Anda jika tidak diperlukan. Tetapi berikan informasi mengenai kebijakan-kebijakan perusahaan yang dapat membantu karyawan mengambil keputusan.
Usaha-usaha yang dapat dilakukan untuk mengurangi penyebab stress yang berasal dari lingkungan pekerjaan diantaranya adalah dengan :
a. Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan.
b. Mengganti penyelia (atasan langsung) yang berbeda. c. Menyediakan lingkungan kerja yang baru.
d. Kegiatan pendidikan dan pelatihan (pengembangan karyawan) yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan, baik kebutuhan perusahaan, kebutuhan jabatan maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan.
e. Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga karyawan mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka.
f. Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dengan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan lembaga. Alternatif yang terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan ketersediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan.
Usaha-usaha di atas dapat dikoordinasikan pada bagian manajemen personalia (bagian konseling) dengan supervisor dari konseli untuk memaksimalkan hasil konseling. Bagian konseling dapat melaksanakan tugasnya dengan memperbaiki prestasi kerja operasional karyawan dari segi pribadi karyawan dan dari segi emosionalnya.
4.5 Monitoring
Monitoring adalah sebuah usaha untuk memastikan berjalannya suatu aktivitas, dan bahwa proses sebuah aktivitas dicatat dengan baik. Hasil monitoring adalah serangkaian data yang akan digunakan untuk evaluasi, penilaian ataupun pengembangan aksi perbaikan sebagaimana yang diminta. Monitoring dapat dilakukan pada setiap tahapan kegiatan, apakah dari tahap sebelum memulai konseling ataupun setelah dilaksanakan konseling.
Monitoring sebagai kegiatan pemantauan dari kegiatan konseling harus dilaksanakan secara teratur dan terus-menerus, dengan cara mendengar, melihat dan mengamati, serta mencatat keadaan serta perkembangan program konseling tersebut.
a. Memperoleh informasi terutama tentang kegiatan apakah telah dilaksanakan sesuai dengan rencana dan memberikan umpan balik
Tujuan monitoring adalah :
b. Mempertanggung jawabkan tugas/kegiatan yang telah dilakukan.
c. Sebagai bahan untuk mengambil keputusan dalam mengembangkan program/kegiatan dan tindak lanjut dari aktivitas monitoring.
d. Menentukan kompetensi pekerjaan dan meningkatkan kinerja dengan menilai dan mendorong hubungan yang baik diantara pegawai/karyawan.
e. Menggiatkan konseling dan bimbingan dari manajer/supervisor. Manfaat monitoring :
1. Mengidentifikasi masalah pegawai/karyawan yang bermasalah. 2. Mengambil langkah korektif untuk perbaikan secepatnya. 3. Mengukur pencapaian sasaran/target.
a. Merancang sistem monitoring yang spesifik: Siapa yang akan dimonitor?; Apakah tujuan untuk memperoleh infomasi? Rutin atau jangka waktu pendek? Mengapa dan untuk siapa (user)?
Langkah-langkah pokok untuk melakukan monitoring adalah sebagai berikut. :
b.
Rancangan ini didiskusikan dengan pengelola dan penyelenggara program untuk memperoleh masukan bagi penyempurnaannya. Hasil penyempurnaan ini dapat disebut program monitoring.
c.
Melaksanakan kegiatan monitoring dengan menggunakan pendekatan metode, teknik dan instrumen yang telah ditetapkan perusahaan.
Menyusun dan menyerahkan laporan monitoring kepada pihak atasan yang bersangkutan guna perbaikan atau peningkatan produktivitas karyawan yang bersangkutan dan produktivitas bagian/divisi.
4.6 Laporan Hasil Kerja
Evaluasi merupakan proses pengumpulan informasi dan data yang dilakukan untuk mengetahui efektivitas (keterlaksanaan dan ketercapaian) kegiatan konseling. Evaluasi proses menyediakan informasi tentang alat-alat yang digunakan untuk mencapai hasil, yaitu tentang penanganan apa saja yang mungkin menunjang pada tercapainya hasil konseling. Evaluasi proses berusaha menjawab pertanyaan “apa yang terjadi atau apa yang telah saya lakukan dalam menolong klien mencapai hasil yang diinginkan”.
Dalam melaksanakan evaluasi ditempuh langkah-langkah sebagai berikut :
a. Merumuskan masalah atau beberapa pertanyaan. Karena tujuan evaluasi adalah untuk memperoleh data yang diperlukan untuk mengambil keputusan, maka konselor perlu mempersiapkan pertanyaan-pertanyaan yang terkait dengan hal-hal yang akan dievaluasi. Pertanyaan-pertanyaan itu pada dasarnya terkait dengan dua aspek pokok yang dievaluasi, yaitu tingkat keterlaksanaan program (aspek proses) dan tingkat ketercapaian tujuan program (aspek hasil).
b. Mengembangkan atau menyusun instrument pengumpul data. Untuk memperoleh data yang diperlukan, yaitu mengenai tingkat keterlaksanaan dan ketercapaian program, maka konselor perlu menyusun instrument yang relevan dengan kedua aspek tersebut. Instrument itu diantaranya inventori, angket, pedoman wawancara, pedoman observasi dan studi dokumentasi.
c. Mengumpulkan dan menganalisa data. Setelah data diperoleh maka data itu dianalisis, yaitu menelaah tentang program apa saja yang telah atau belum dilaksanakan, serta tujuan mana yang belum tercapai.
d. Melakukan tindak lanjut (follow up). Berdasarkan temuan yang diperoleh, maka dapat dilakukan kegiatan tindak lanjut. Kegiatan ini dapat meliputi dua kegiatan, yaitu : 1. Memperbaiki hal-hal yang dipandang lemah, kurang tepat, atau kurang relevan
dengan tujuan yang ingin dicapai
2. Mengembangkan program, dengan cara merubah atau menambah beberapa hal yang dipandang dapat meningkatkan kualitas atau efektifitas program.
Hasil evaluasi pelaksanaan program konseling dituangkan dalam bentuk laporan pelaksanaan kegiatan. Laporan memiliki sifat netral, obyektif, tidak memihak pada siapapun, berisi penyampaian informasi baik intern maupun ektern, ditujukan kepada atasan atau pihak tertentu, dan memiliki tujuan yang jelas, yaitu untuk membantu pemecahan masalah dan pengambilan keputusan berkaitan dengan peningkatan produktivitas karyawan bermasalah. Laporan harus menyajikan informasi yang akurat, logis dan tidak emosional, yang berisikan fakta mungkin meliputi kejadian-kejadian, kondisi, mutu, perkembangan, hasil, produk, masalah dan saran pemecahan.
BAB V
SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN
UNTUK PENCAPAIAN KOMPETENSI
5.1. Sumber daya manusia
1. Pelatih
Peran pelatih adalah untuk:
• Membantu anda dalam merencanakan proses belajar.
• Membimbing anda dalam melakukan tugas-tugas pelatihan yang dijelaskan dalam tahap belaja.
• Membantu anda untuk memahami konsep dan praktik baru dan untuk menjawab pertanyaan anda mengenai proses belajar anda.
• Membantu anda untuk menentukan dan mengakses sumber tambahan lain yang anda perlukan untuk belajar anda.
• Mengorganisir kegiatan belajar kelompok jika diperlukan.
• Merencanakan seorang ahli dari tempat kerja untuk membantu jika diperlukan.
2. Penilai
Penilai bertugas melaksanakan program pelatihan terstruktur untuk penilaian di tempat kerja.
Penilai akan:
• Melaksanakan penilaian apabila anda telah siap dan merencanakan proses belajar dan penilaian selanjutnya dengan anda.
• Menjelaskan kepada anda mengenai bagian yang perlu untuk diperbaiki dan mendiskusikan rencana pelatihan selanjutnya dengan anda.
• Mencatat pencapaian / perolehan anda.
3. Teman kerja/sesama peserta pelatihan
Teman kerja anda/sesama peserta pelatihan juga merupakan sumber dukungan dan bantuan. Anda juga dapat mendiskusikan proses belajar dengan mereka. Pendekatan ini akan menjadi suatu yang berharga dalam membangun semangat tim dalam lingkungan belajar/kerja Anda dan dapat meningkatkan pengalaman belajar Anda.
5.2. Sumber-sumber perpustakaan
Pengertian sumber-sumber adalah material yang menjadi pendukung proses pembelajaran ketika peserta pelatihan sedang menggunakan pedoman belajar ini. Sumber-sumber tersebut dapat meliputi :
1. Buku referensi (text book)/ buku manual servis 2. Lembar kerja
3. Contoh form-form check list.
Ada beberapa sumber yang disebutkan dalam pedoman belajar ini untuk membantu peserta pelatihan mencapai unjuk kerja yang tercakup pada suatu unit kompetensi. Prinsip-prinsip dalam pelatihan berbasis kompetensi adalam mendorong pada fleksibilitas dari penggunaan sumber-sumber yang terbaik dalam suatu unit kompetensi tertentu, dengan mengijinkan peserta untuk menggunakan sumber-sumber alternatif lain yang lebih baik, atau jika ternyata sumber-sumber yang direkomendasi dalam pedoman belajar ini tidak tersedia/tidak ada.
Buku-buku referensi untuk bahan pelatihan yang telah direkomendasi: • Referensi yang berkaitan dengan konseling.
• Referensi yang berkaitan dengan sumber daya manusia. • Referensi yang berkaitan dengan komunikasi.
