PENYELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI TERHADAP
STRATEGI BISNIS PT MOLINDO RAYA INDUSTRIAL DENGAN
MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD (BSC)
A. Holil Noor AliSholiq
1
Nanda Gagah Laksana
2 3
123
Sepuluh Nopember Institute of Technology Departement of Information System
Surabaya, Indonesia
Abstract – To improve corporate performance, business strategy Molindo choose "Growth" to remain in business entities. However, performance is still not optimally execute strategy. This is because the tools to execute the business strategy utilizing methods that have not integrated and did not use adequate Information Technology Strategy. Balanced Scorecard Concepts Information Technology is a model that align information technology with the "Business Objectives" comprehensively.
In the align-IT-BSC BSC at BU, the stages that must be taken include (1) review the document, (2) define the business strategy of the BSC, SWOT analysis, (3) create a map and describe in detail the BSC's business strategy, (4) Aligning IT BSC-BSC to the Business of IT framework design - BSC, (5) Writing the final project document. This result in the Information Technology Strategy Map and alignment between strategic objectives, performance indicators, targets, strategies and initiatives in IT Scorecard. With the document alignment (alignment) will be able to help companies to improve strategy execution performance in achieving competitive advantage
Keywords: Business BSC, IT BSC. .
I. PENDAHULUAN
PT. Molindo Raya Industrial Group sebagai Industri yang berbasis manufaktur mampu mempertahankan bisnisnya selama 45 tahun. Namun dengan melihat turbulensi Lingkungan Makro yang semakin cepat berubah, tentunya seluruh entitas bisnis harus mampu beradaptasi secara ketat terhadap lingkungannya. Brooking Institut merupakan institusi penelitian di USA yang mengatakan bahwa dewasa ini fenomena pengelolaan performansi perusahaan sudah bergeser dari tangible ke intangible asset. Artinya keunggulan bersaing suatu perusahaan sudah mulai bergeser kearah yang bersifat intangible. Bentuk nyata intangible asset didalam organisasi antara lain adalah adalah “Strategi”.
Demikian halnya Molindo, dalam melangkahkan bisnisnya strategi menjadi basis acuannya. Dimulai dengan tahapan merencanakan, mengeksekusi bahkan memonitor
strateginyapun telah dilakukan.Persoalannya adalah apakah metodologi mengeksekusi hingga memonitor strategi tersebut sudah memadai, hal itu menjadi persoalan bagi penulis. Namun perlu diingat, sistem pengukuran performansi Molindo saat ini hanya berorientasi pada perspektif Financial Accounting walau sudah memanfaatkan teknologi informasi secara parsial. Sistem pelaporan keuangan tidak mempunyai landasan bagaimana mengukur value created dengan jalan meningkatkan kemampuan intangible asset dari organisasi.
Kolaborasi antara Kaplan dan Norton memperkenalkan strategi yang dapat dijelaskan secara rinci dengan menggunakan 3 (tiga) perspektif yang lain selain perspektif keuangan untuk mengukur performansi bisnis. Perspektif tersebut adalah perspektif – Pelanggan, Proses Internal, Pertumbuhan dan Pembelajaran yang secara keseluruhan akan menjadi performance drivers keuangan dalam perusahaan untuk masa yang akan datang. Pada dekade terkini, Balanced Scorecard telah diaplikasikan dalam bidang Teknologi Informasi. Teknologi Informasi yang berbasis Balanced Scorecard menjadi suatu alat yang sangat populer setelah konsepnya secara luas diaplikasikan oleh konsultan-konsultan internasional seperti Gartner Group, Renaissance Systems, Nolan Norton Institute, dan masih banyak lagi yang lainnya. Information Technology Balanced Scorecard Concepts merupakan suatu model yang menyelaraskan antara teknologi informasi dengan “Business Objectives” secara komprehensif.
Pada kesempatan ini penulis mencoba mengaplikasikan konsep penyelarasan tersebut pada antara Industri Ethanol terbesar di Indonesia. Harapanya adalah terintegrasinya perencanaan bisnis berikut kontribusi teknologi informasi sebagai alat untuk mengeksekusi strategi secara konsisten atau dengan kata lain meningkatkan kemampuan (performansi) eksekusi terhadap strategi yang telah ditetapkan. Dengan adanya dokumen tersebut penulis dapat menilai kontribusi Teknologi Informasi dalam aktivitas bisnis, berikut keselarasannya yang pada akhirnya dapat menjaga tingkat keunggulan kompetitif perusahaan.
II. Bisnis Proses
TINJAUAN PUSTAKA
Proses bisnis adalah suatu kegiatan atau proses yang didesain untuk menghasilkan suatu output dalam suatu perusahaan. Proses bisnis ini lah yang dapat menggerakkan roda suatu organisasi, untuk itu efektifitas dan efisiensi proses bisnis harus selalu diperbaiki dari masa ke masa supaya kinerja suatu organisasi dapat berjalan lancar.
Gambar 1 Generic Value Chain Porter
Teknologi informasi merupakan suatu teknologi yang digunakan untuk mengelola data, termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data, dan berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas. Sumber daya teknologi informasi terdiri dari komponen data, dan komponen manusia seperti personnel nilai-nilai atau kultur, dan sistem manajemen. Bagi organisasi, penerapan TI akan dinilai tepat sasaran jika mampu membuat organisasi melaksanakan tujuan dan strategi bisnisnya dengan baik. Dengan kata lain, penerapan TI bertujuan untuk seoptimal mungkin mengantarkan organisasi mencapai visi dan misinya. Untuk mewujudkan tujuan ini, pihak manajemen harus menguraikan kebutuhan-kebutuhan penerapan TI dalam proses bisnisnya dan menuangkan ke dalam sebuah strategi. Organisasi juga harus menganalisa berbagai faktor yang dapat mempengaruhi terbentuknya sistem penerapan TI agar strategi yang dihasilkan bersinergi dengan strategi bisnis secara umum.
Teknologi Informasi dan Strategi IT
Strategi Penyelarasan
Model keselarasan antara sistem teknologi informasi dengan strategi bisnis yang popular adalah yang diusulkan oleh Henderson dan Venkatraman. Model strategik atau Strategic Alignment Model (SAM).
Gambar 2 Model Keselarasan Strategik
Balanced Scorecard dan IT Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) adalah metodologi untuk melakukan manajemen strategi sekaligus manajemen pelaksanaan strategi. Penerapan BSC dapat menghasilkan dua laporan utama yaitu peta strategi (strategy map) dan kartu skor (scorecard). BSC terdiri dari 4 perspektif yaitu financial perspective, customer perspective, internal process perspective dan learning and growth perspective. Dengan keunggulannya adalah mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.
Gambar 3 Kerangka Kerja Balanced Scorecard
IT BSC adalah sebuah metodologi manajemen kinerja penerapan IT yang dikembangkan dari metodologi balanced scorecard. IT BSC dapat menjabarkan dan memproyeksikan strategi penerapan IT perusahaan ke dalam segi operasional.
Gambar 4 Penyesuaian BSC menjadi IT BSC
III. METODE PENELITIAN
Metodologi yang digunakan dipilahkan menjadi lima tahap (Gambar 5), yaitu:
1. Pengumpulan Informasi.
2. Mendesain strategi bisnis BSC (Designing Business Strategy-BSC).
3. Menguraikan strategi bisnis –BSC (Cascading Business Strategy – BSC ).
4. Menyelaraskan (Aligning) IT- BSC pada Business – BSC 5. Laporan.
Gambar 5 Metode Penyelesaian Masalah
Langkah 1:
Pada tahap ini penekanan yang dilakukan adalah mereview dokumen agar semua informasi menjadi informasi terkini. Untuk kegiatan itu semua dibutuhkan tiga kelompok dokumen pertama terkait dengan Visi-misi dan tata nilai, kelompok dokumen kedua terkait dengan dokumen yang berhubungan dengan SWOT analisis, yang ketiga adalah dokumen terkait dengan bagaimana performansi bisnis saat ini.
Pengumpulan Informasi
Langkah 2:
1. Meng up - date lingkungan eksternal
Mendesain strategi bisnis BSC
Melakukan riview terhadap lingkungan eksternal mutlak harus dilakukan. Mengingat turbulensi global selalu memberikan sinyal entitas bisnis harus segera melakukan perubahan-perubahan agar tetap adaptif terhadap perubahan lingkungan.
2. Menganalisis SWOT
Secara prinsip analisis SWOT sebenarnya sudah ada, namun tentunya membutuhkan pembaharuan data sedemikian rupa sehingga akurasi strategi tetap dapat terjaga. Secara konsep agar tahapan desain strategi mempunyai kualitas yang baik dibutuhkan masukan-masukan terkini tentang; (1) Visi, Misi dan Value; (2) External analisis dimana didalamnya termasuk lingkungan makro dan lingkungan industri, berikut peluang dan ancamannya; (3) Internal analisis dengan komponen Kekuatan dan Kelemahannya. Dilakukananya analisis SWOT maka akan menghasilkan beberepa pilihan strategi yang nantinya akan dimasukkan kedalam kerangkan Balanced Scorecard.
Langkah 3:
Pada langkah ini sasaran strategi bisnis yang telah ditetapkan akan diuraikan secara rinci kedalam kerangka Balanced Scorecard. Untuk dapat diuraikan secara rinci dibutuhkan hubungan sebab akibat dari setiap perspektif. Strategi mendesain sebab akibat antara semua proses didalam empat perspektif tersebut disebut peta strategi ( strategy map). Proses berikutnya dilanjutkan dengan mengidentifikasi sasaran strategis tingkat Unit Business yang ada pada setiap perspektif. Setiap sasaran strategis harus memiliki Key Performance Indicators (KPI’S) untuk selanjutnya diuraikan menjadi target-target berikut inisiatif strategisnya.
Menguraikan strategi bisnis –BSC
Langkah 4:
Pada tahapan ini pembuatan sasaran strategi IT dibentuk penggabungan antara sasaran strategi dari hasil cascade bisnis BSC dan dari harapan pelanggan dari fungsi IT perusahaan. Sasaran strategis dari Unit Business yang secara langsung akan diturunkan pada strategi Teknologi Informasi sering disebut adopsi langsung. Selain Adopsi langsung, Fungsi IT dapat mengembangkan Sasaran Strategis dari adopsi tidak langsung. Cara yang harus dilakukan untuk adopsi tidak langsung adalah dengan jalan :
Menyelaraskan (Aligning) IT- BSC pada Business – BSC
• Tetapkan Core pocesses (proses kunci)
• Tetapkan output proses kunci dari fungsi, dan ekspektasinya.
• Gunakan template matrik output dan harapan stakeholder.
• Gabungkan beberapa ekspektasi menjadi sasaran strategis tunggal.
• Tempatkan sasaran strategis bisnis pada peta strategi yang sesuai dengan IT – BSC.
Menentukan Indikator, Target dan Inisiatif Strategi
Pada akhirnya seluruh sasaran strategis yang telah terbentuk baik dari adopsi langsung yang terbentuk dari strategi bisnis perusahaan, dan strategi teknologi informasi harus dapat diterjemahkan kedalam perencanaan pembebanan jangka panjang perusahaan. Untuk itu setiap sasaran strategis harus dapat diukur, untuk kebutuhan itu setiap sasaran strategi harus mempunyai Key Performance Indicator (KPI’s). Setiap sasaran strategis dapat mempunyai satu atau lebih Indikator dan setiap Indikator akan dikenakan target-target yang pada akhirnya dapat ditentukan inisiatif strategi untuk meraihnya.
Seluruh inisiatif strategi dapat dipakai menjadi masukan program kerja pada seluruh anggota organisasi pada seluruh tingkatan. Atinya perencanaan komprehensif dari setiap inisiatif strategis dapat dipakai sebagai basis pembuatan perencanan perusahaan secara keseluruhan untuk dapat mengeksekusi strategi dengan baik.
Langkah 5:
Pelaporan merupakan tahapan akhir dari seluruh proses penelitian ilmiah ini. Pada tahapan ini seluruh hasil penelaahan dan analisis akan didokumentasikan dengan menggunakan standard tata tulis laporan yang telah ada.
Laporan
IV. HASIL DAN ANALISIS
Berdasarkan hasil analisis SWOT yang dilakukan, berhasil ditemukenali tigabelas sasaran strategi bisnis (Gambar 6).
Tabel 1. Matriks Pemunculan Strategi
Ketigabelas sasaran strategi selanjutnya dikonversikan kedalam kerangka Balanced Scorecard berikut dengan hubungan sebab akibatnya (Gambar 6).
Gambar 6 Peta strategi PT.Molindo Raya Industrial
Setelah dikonversikan kedalam kerangka bisnis Balanced Scorecard (BSC) berikut dengan hubungan sebab akibatnya, kemudian di uraikanlah ketigabelas sasaran strategi tersebut hingga didapatkanlah inisiatif strateginya.
Dari inisiatif strategi bisnis BSC tersebut akan dikonversikan kedalam kerangka IT BSC menjadi sasaran strategi IT dan disesuaikan dengan perspektifnya milik IT BSC. Selain dari inisiatif strategi bisnis BSC, sasaran strategi IT juga didapatkan dari harapan pelanggan fungsi teknologi informasi PT.Molindo Raya Industrial (PT.MRI). Harapan pelanggan disini diperoleh melalui survei atau wawancara dari keluaran tugas pokok yang ada pada divisi IT PT.MRI pada setiap orang yang dianggap mewakili.
Tabel 2. Tugas Pokok beserta keluaran fungsi SI/TI PT. Molindo Raya Industrial
Tabel 3. Tugas Pokok beserta keluaran fungsi SI/TI PT. Molindo Raya Industrial
Tabel 4. Sasaran strategi IS/IT berdasarkan harapan
Selanjutnya, setelah mengetahui inisiatif strategi bisnis BSC dan harapan pengguna dari fungsi IT, maka berikutnya menyusun sasaran strategi IT dari kedua proses tersebut kedalam kerangka IT BSC berikut dengan hubungan sebab akibatnya. Maka hasil dari proses tersebut dapat dilihat pada Gambar 7.
Gambar 6 Hubungan masing-masing sasaran strategi IT
Sebagaimana latar belakang masalah bahwa, persoalan utama perusahaan adalah terbukti lemahnya performansi mengeksekusi Strategi. Dengan adanya penyelarasan strategi IT-BSC pada Business-BSC diharapkan tingkat performansi rata-rata mengeksekusi strategi akan meningkat. Hal itu akan dibuktikan dengan jalan menguraikan secara rinci Sasaran Strategis yang ada pada IT – BSC kedalam indikator performansi, target dan inisiatif strategi atau bahkan program.
V. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil tugas akhir yang dilakukan, dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Cascading merupakan alat untuk menciptakan keselarasan strategi, dimana telah dibuktikan dari visi perusahaan dapat diturunkan menjadi strategi dalam berbagai perspektif yang saling berhubungan (persepktif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif internal proses, perspektif tumbuh dan pembelajaran). 2. Proses penyelarasan strategi merupakan alat pengungkit
performansi eksekusi strategi. Ini dapat dibuktikan dengan adanya korelasi yang sangat jelas antara perspektif di dalam bisnis dan perspektif di dalam TI yang kemudian penyelarasan sasaran strategis akan diuraikan menjadi Indikator, Target, Inisiatif strategi bahkan sampai program yang detail. Bentuk perencanaan strategi itulah yang harus diimplementasikan secara disiplin, yang pada akhirnya akan meningkatkan performansi eksekusi strategi. 3. Performansi eksekusi strategi yang baik akan
menghasilkan keunggulan bersaing dalam menyelanggarakan bisnis. Dengan mengeksekusi strategi berikut memonitornya secara disiplin maka performansi eksekusi strategi Molindo yang selama ini cenderung rendah, akan dapat ditingkatkan secara signifikan. Mengingat strategi penyelarasannya sudah memanfaatkan metode yang memadai, dan segera akan
didukung oleh sistem informasi yang memadai untuk monitoringnya.
VI. DAFTAR PUSTAKA
Dan Remenyi, Arthur money, Michael Sherwood-Smith. (2003). The effective measurement and management of IT costs and Benefits. Computer Wekly , Profesional Series.
Bahwal, Anif. Februari 2010. IT Scorecard Jurusan Sistem Informasi.
Kellen Vince, (2003), Business Performance Measurement, at the cross roads of strategy decision-making, learning and innovation visualization. De Poril University, Chicago, USA. Kaplan, S. Robert, David P. Norton. (2004). The
Strategy-Focused Organization, How Ballanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Enviromental. Harvard Business School Publishing Corporation.
Kaplan, S. Robert, David P. Norton. (2007). The Strategy-map, Alignment intangible asset into tangible benefits, Harvard Business School Publishing Corporation.
March J. Schniederjans, Jamie L. Hamaker, Ashlyn M. Schniederjans. (2004). Information Technology
Investment: Decision-Making Methodology.
World Scientific Publishing Company.
Nelly, Andy. (2007). Business Performance Measurement
unifying theory and integrity practice,
Cambridge University Press.
Van der Zee, J. Alignment is not enough: integrating business and IT management with the balanced scorecard, Proceedings of the 1st Conference on the IT Balanced Scorecard, Antwerp, March 1999, pp. 1-21.
Van Grembergen, W. and Van Bruggen, R. Measuring and improving corporate information technology through the balanced scorecard technique, Proceedings of the Fourth European Conference on the Evaluation of Information technology”, Deflt, October 1997, pp. 163-171.
Van Grembergen, W. and D. Timmerman, Monitoring the IT process through the balanced score card, Proceedings of the 9th
Van Grembergen, W. The balanced scorecard and IT governance, Information Systems Control Journal
(previously IS Audit & Control Journal), Volume 2, 2000, pp.40-43.
Information Resources Management (IRMA) International Conference, Boston, May 1998, pp. 105-116.
