2. LANDASAN TEORI
2.1. Keunggulan Bersaing
2.1.1 Definisi Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing bisa diartikan sebagai sejauh mana perusahaan mampu untuk menciptakan sebuah posisi bertahan diatas pesaing-pesaingnya (Porter 1985;
Mc Ginnis et al. 1999).
2.1.2 Indikator Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing pun dapat diukur dengan menggunakan indikator; harga, kualitas, delivery dependability, inovasi produk, dan time to market (Li, S., Ragu- Nathan,B., Ragu-Nathan, T.S. & Subba Rao, S. (2006)). :
2.1.2.1 Harga
Harga adalah sejauh mana perusahaan mampu bersaing dengan pesaing utamanya (Koufteros (1995), Miller et al. 1992, Hall (1993) , Rondeau, PJ, Vonderembse, M.A & Ragu-Nathan (2000)).
Harga merupakan salah satu atribut yang harus dievaluasi oleh konsumen sehingga manajer perusahaan perlu benar-benar memahami tentang betapa pentingnya harga untuk mempengaruhi sikap konsumen. Harga sebagai atribut dapa diartikan bahwa harga merupakan konsep keragaman yang memiliki arti berbeda bagi tiap konsumen, tergantung karakteristik konsumen, situasi, dan produk (John C. Mowen dan Michael Minor, 2002).
Dengan kata lain, pada tingkat harga tertentu yang telah dikeluarkan, konsumen dapat merasakan manfaat dari produk yang telah dibelinya. Dan konsumen akan merasa puas apabila manfaat yang mereka dapatkan sebanding atau bahkan lebih tinggi dari nominal uang yang mereka keluarkan.
Harga memiliki dua peranan utama dalam proses pengambilan keputusan para pembeli, yaitu peranan alokasi dan peranan informasi (Fandy Tjiptono, 2001). Peranan alokasi dari harga adalah fungsi harga dalam membantu para pembeli untuk memutuskan cara memperoleh manfaat tertinggi yang diharapkan berdasarkan kekuatan membelinya. Dengan
demikian adanya harga dapat membantu para pembeli untuk memutuskan cara mengalokasikan kekuatan membelinya pada berbagai jenis jasa dan barang. Pembeli membandingkan harga dari berbagai alternatif yang tersedia, kemudian memutuskan alokasi dana yang dikehendaki. Peranan informasi dari harga adalah fungsi harga dalam “mendidik” konsumen mengenai faktor prodok, misalnya kualitas.
Jadi dapat dikatakan bahwa harga yang dipatok secara rasional dan sepadan dengan manfaat produk diberikan dapat mempengaruhi keputusan pembelian konsumen terhadap suatu produk.
2.1.2.2 Kualitas
Kualitas adalah sejauh mana perusahaan mampu menawarkan kualitas produk dan kinerja yang menciptakan nilai yang lebih tinggi untuk pelanggan (Rondeau, PJ, Vonderembse, M.A & Ragu-Nathan, 2000).
Sedangkan kualitas produk adalah kesesuaian produk dengan kebutuhan pasar atau konsumen (Deming, 1982). Perusahaan harus benar-benar memahami apa yang dibutuhkan konsumen. Perusahaan dikatakan telah memiliki keunggulan bersaing dalam aspek kualitas apabila perusahaan tersebut mampu menawarkan produk yang berkualitas dan memiliki performa yang baik dan dapat memberikan nilai tambah terhadap pelanggan yang lebih jika dibandingkan dengan pesaingnya (Koufteros (dalam Thatte, 2007) dan Li, S., Ragu-Nathan,B., Ragu-Nathan, T.S. &
Subba Rao, S. (2006)).
2.1.2.3 Pengiriman yang dapat diandalkan
Delivery dependability is used to monitor a suppliers' performance in terms of delivering the product required by customers on time, orders delivered complete and with the best quality possible (Harrison dan Van Hoek, 2008). Waktu pengiriman daapat menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan, saat perusahaan tersebut mampu untuk mengurangi waktu pengiriman pesanan konsumen atau mengurangi waktu penyediaan jasa kepada konsumen (Stonebrake dan Leong, 1994)
Pengiriman yang dapat diandalkan adalah kemampuan suatu perusahaan dimana dapat memberikan produk secara tepat waktu, dan dengan jenis dan volum yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan (Li, S., Ragu- Nathan,B., Ragu-Nathan, T.S. & Subba Rao, S., 2006). Sebuah perusahaan dikatakan telah memiliki keunggulan bersaing dalam aspek delivery dependability apabila perusahaan tersebut mampu memenuhi permintaan pelanggannya secara tepat, baik dari segi jumlah, jenis produk, dan waktu (Li, S., Ragu-Nathan,B., Ragu-Nathan, T.S. & Subba Rao, S., 2006).
2.1.2.4 Inovasi Produk
Inovasi produk adalah cara untuk terus mengembangkan dan membangun melalui pengenalan teknologi dan aplikasi baru (Gana, 2003). Inovasi menjelaskan tentang pelaksanaan dan tentang membuat sesuatu supaya dapat terjadi (O'Reilly, 1997 in Gorat , 2000). Inovasi produk adalah produk atau jasa baru yang diperkenalkan ke pasar untuk memenuhi kebutuhan pasar (Damanpour, 1991) yang mencerminkan perubahan dalam produk dan layanan yang ditawarkan ke pasar (Cooper, 1998).
Inovasi produk dibagi lagi menjadi dua dimensi: produk baru untuk perusahaan dan produk baru bagi pelanggan (Knox,2002).
Perusahaan yang mampu menghasilkan sebuah produk yang inovatif sesuai keinginan konsumen dapat meraih pangsa pasar yang lebih besar, sehingga perusahaan dapat bertahan ditengah ketatnya kompetesi persaingan. Oleh karena itu, inovasi produk merupakan salah satu kriteria pengukuran keunggulan bersaing sebuah perusahaan.
2.1.2.5 Time To Market
Time to market adalah sejauh mana perusahaan mampu memperkenalkan produk baru yang lebih cepat daripada pesaing-pesaing lainnya (Vesey 1991; Li, S., Ragu-Nathan,B., Ragu-Nathan, T.S. & Subba Rao, S., 2006).
Li, S., Ragu-Nathan,B., Ragu-Nathan, T.S. & Subba Rao, S. (2006) mengungkapkan bahwa perusahaan harus mampu untuk memperkenalkan produk barunya ke pasar lebih cepat dari pesaingnya. Oleh karena itu,
perusahaan harus memperhatikan ketepatan waktu dalam meluncurkan produk kepada pelanggan. Perusahaan harus memahami momen-momen yang tepat untuk meluncurkan produk tersebut. Tidak hanya itu, perusahaan harus dapat mengembangkan produknya sesuai dengan harapan konsumen sehingga dapat mempertahankan keunggulan bersaingnya.
Keunggulan kompetitif pada dasarnya dikembangkan dari nilai-nilai yang dapat diciptakan oleh perusahaan, sehingga pelanggan bersedia untuk membeli produk dengan harga biaya yang disediakan untuk menghasilkan produk tersebut, sedangkan nilai adalah apa yang pembeli bersedia untuk bayarkan dan nilai unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah dari pesaing untuk manfaat setara atau memberikan manfaat unik yang lebih dari sekedar kompensasi harga yang lebih tinggi (Porter, 1985).
2.2 Kinerja Perusahaan
2.2.1 Definisi Kinerja Perusahaan
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu perusahaan, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi perusahaan tersebut (Bastian, 2001). Kinerja suatu perusahaan itu dapat dilihat dari sejauh mana perusahaan dapat mencapai tujuan berdasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Kinerja merupakan hasil dari kegiatan kerjasama diantara anggota atau komponen perusahaan dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan.
Sedangkan perusahaan itu sendiri merupakan bentuk perserikatan manusia untuk mencapai suatu tujuan bersama, tetapi perlu dimengerti adalah yang menjadi dasar sebuah perusahaan bukanlah “siapa”, tetapi “apa” yang berarti bahwa yang dipentingkan bukan siapa orang yang akan memimpin perusahaan itu, tetapi “apakah” tugas dari perusahaan tersebut (Money,1996).
Jadi, “Kinerja perusahaan adalah totalitas hasil kerja yang dicapai suatu perusahaan dan tercapainya tujuan perusahaan. Dengan begitu, kinerja suatu
perusahaan itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana perusahaan dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya”
(Surjadi,2009).
Secara umum, konsep kinerja perusahaan didasarkan pada pendapat bahwa sebuah perusahaan adalah asosiasi yang produktif, termasuk sumber daya manusia, fisik, dan modal untuk mencapai tujuan bersama (Alchian & Demsetz, 1972;
Barney, 2001; Jensen & Meckling, 1976; Simon, 1976).
Peningkatan dalam kinerja perusahaan merupakan harapan yang dimiliki oleh setiap perusahaan. Kinerja perusahaan sendiri memiliki arti sebagai hasil keseluruhan aktivitas perusahaan yang terintegrasi untuk mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan bersama. Kinerja perusahaan mengacu pada seberapa baik perusahaan dapat mencapai tujuan yang berorientasi pada pasar maupun tujuan keuangannya (Yamin S, Gunasekruan A, Mavondo FT, 1999).
2.2.2 Pengukuran Kinerja Perusahaan
Kinerja perusahaan yang sering digunakan dalam penelitian empiris yaitu kinerja keuangan, kinerja operasional dan kinerja berbasis pasar (Jahanshahi, A.
A., Rezaie, M., Nawaser, K., Ranjbar, V., & Pitamber, B. K. (2012). Akan tetapi, pengukuran berbasis pasar hanya dapat digunakan pada perusahaan-perusahaan publik dan tidak untuk perusahaan-perusahaan milik pribadi. Maka dalam kondisi demikian, kombinasi dari pengukuran kinerja keuangan dan kinerja operasional cukup mempresentasikan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Carton, 2004).
2.2.2.1 Kinerja Keuangan
Kinerja keuangan sering diukur dengan menggunakan pengukuran yang berdasarkan akuntansi. Indikator finansial adalah teknik perhitungan yang masih bisa dibilang secara tradisional dengan menggunakan kriteria keuangan perusahaan, seperti laba, return on investment, penjualan, dan lain sebagainya. Beberapa ahli sering menggunakan tingkat pengembalian atas penjualan (return on sales), profitabilitas, pertumbuhan penjualan, perbaikan produktivitas kerja, dan perbaikan
biaya produksi untuk mengukur kinerja keuangan (Jahanshahi, A. A., Rezaie, M., Nawaser, K., Ranjbar, V., & Pitamber, B. K. (2012) :
a. Tingkat pengembalian atas penjualan (return on sales).
Tingkat pengembalian atas penjualan dapat dihitung dengan cara membagi pendapatan operasional setelah pajak dengan total penjualan.
b. Profitabilitas merupakan kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba dalam hubunganya dengan penjualan, total aktiva maupun modal sendiri.
Rasio profitabilitas mengukur tingkat kinerja keuangan dari suatu perusahaan (Manurung, A. H., Silitonga, D., & Tobing, W.R.L. (2009) seperti return on asset, return on investment, return on sales, return on equity), pengukuran berbasis pasar (misalnya, pengembalian pasar saham) atau campuran dari akuntansi dan pasar (misalnya, price-earnings ratio).
c. Pertumbuhan Penjualan
Pertumbuhan penjualan dapat dikatakan sebagai persentase perubahan penjualan sebuah perusahaan dalam satu tahun (Carton, 2004).
d. Perbaikan produktivitas kerja
Kinerja perusahaan dikatakan baik apabila terjadi peningkatan produktivitas sesuai yang ditargetkan sebelumnya. Produktivitas sendiri merupakan hubungan antara output barang/jasa dan input sumber daya, manusia maupun bukan manusia, yang digunakan dalam proses produksi dengan hubungan yang biasanya dinyatakan dalam bentuk rasio (Kendrick, 1977; Levitan dan Werneke, 1984).
e. Perbaikan biaya produksi.
Biaya produksi terdiri dari biaya bahan baku langsung (direct material cost) , biaya tenaga kerja langsung (direct labour cost), biaya langsung (direct expense) dan biaya overhead pabrik (factory overhead)
2.2.2.2 Kinerja Operasional
Kinerja operasional dikategorikan ke dalam pangsa pasar, pengenalan produk baru, kualitas produk / jasa, efektivitas pemasaran dan kepuasan pelanggan (Carton, 2004).
a) Pangsa Pasar
Menurut American Marketing Association, pangsa pasar adalah proporsi dari hasil penjualan suatu perusahaan terhadap seluruh penjualan yang terjadi di suatu pasar tertentu (Kotler, 1996).
b) Pengenalan produk baru
Apabila perusahaan mampu meluncurkan produk ke pasar dengan tepat waktu, maka kinerja perusahaan dapat dikatakan baik.
c) Kualitas produk dan jasa.
Kualitas adalah totalitas bentuk dan karakteristik barang atau jasa yang menunjukkan kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang tampak jelas maupun tersembunyi (Render dan Herizer, 1997).
Kinerja perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan dapat menghasilkan produk yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
d) Efektivitas pemasaran
Efektivitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh kuantitas, kualitas dan waktu yang telah tercapai, di mana semakin besar persentase target yang dicapai maka akan semakin tinggi efektivitasnya (Hidayat, 1986). Jadi, efektivitas pemasaran adalah sebuah ukuran yang menjelaskan sejauh mana kegiatan pemasaran sebuah perusahaan dapat dicapai.
e) Kepuasan pelanggan
“Satisfaction is the level of person’s felt state resulting from comparing a product’s perceived performance (or outcome) in relation to the person’s expectation. Kotler, (1994, p. 40).” Jadi kepuasan itu berarti tingkat perasaan seseorang ketika membandingkan kinerja sebuah produk dengan harapan orang tersebut.
2.2.2.3Kinerja berbasis pasar
Ukuran kinerja berbasis pasar ini meliputi: tingkat pengembalian pada pemegang saham, market value added dan keuntungan tahunan (Carton, 2004).
i. Tingkat Pengembalian Pada Pemegang Saham
Tingkat pengembalian pada pemegang saham digunakan untuk mengukur tingkat pengembalian atas saham sebuah perusahaan terhadap pengembalian saham milik pesaing pada periode tertentu (Straja, 2010).
ii. Market Value Added (MVA)
Menurut Brigham dan Ehrhardt (2002), Market Value Added merupakan selisih antara total nilai pasar sebuah perusahaan dan jumlah total modal yang disediakan investor .
iii. Keuntungan Tahunan
Keuntungan tahunan merupakan keuntungan berupa uang milik individu, perusahaan maupun entitas yang dihasilkan dari proses bisnis yang dilakukan selama periode satu tahun.
Dalam penelitian ini pengukuran kinerja perusahaan akan menggunakan dua dari tiga variabel saja, yaitu kinerja keuangan dan kinerja operasional. Pengukuran berbasis pasar hanya dapat digunakan pada perusahaan-perusahaan publik dan tidak untuk perusahaan-perusahaan milik pribadi. Maka dalam kondisi demikian, kombinasi dari pengukuran kinerja keuangan dan kinerja operasional cukup mempresentasikan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Carton, 2004).
2.3 Aliansi stratejik 2.3.1 Definisi aliansi stratejik
Sebelum meninjau kembali teori atau literatur yang akan digunakan, alangkah lebih baik lagi, jika terlebih dahulu memahami definisi apa itu aliansi dan apa itu aliansi stratejik. Bucklin dan Sengupta, 1993; Day, 1995; Heide dan John, 1990; Sividas dan Dwyer, 2000; Varadarajan dan Cunningham, 1995;
Varadarajan dan Rajaratnam, 1986 dalam C. Jay Lambe, Robert E. Spekman and Shelby D. Hunt (2002) mendefinisikan aliansi sebagai upaya kolaborasi antara dua atau lebih perusahaan di mana perusahaan menggabungkan sumber daya mereka dalam upaya untuk mencapai tujuan yang saling kompatibel yang tidak dapat dengan mudah dicapai sendiri.
Sedangkan aliansi stratejik menurut Varadarajan dan Cunningham (1995) adalah sebagai "penyatuan sumber daya dan keterampilan yang spesifik oleh
perusahaan yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, serta tujuan khusus untuk masing-masing mitra usaha secara personal atau individu".
2.3.2 Syarat aliansi stratejik :
Syarat utama untuk menggunakan aliansi stratejik (Kotler (1994) dalam Eisha Lataruva (2004) :
Aliansi harus mampu menghasilkan manfaat bagi setiap mitra usaha karena aliansi bukan hanya sekedar kerjasama bisnis saja.
Keberhasilan aliansi akan banyak bergantung pada rasa kepercayaan dan kebersamaan (kolaborasi ) melalui proses penciptaan nilai bersama-sama, bukan hanya sekedar proses pertukaran atas sumber daya dan nilai investasi tertentu.
Aliansi yang terbentuk tidak sepenuhnya dikendalikan oleh sistem formal yang ada, tetapi membutuhkan suatu jaringan atau hubungan antar personal yang kuat dan didukung dengan infrastruktur internal yang mampu memperkuat proses belajar dari masing-masing mitra usaha.
Dari syarat diatas dapat disimpulkan bahwa bahwa keberhasilan suatu aliansi membutuhkan kesediaan untuk memberi dan menerima dari setiap mitra usaha yang bekerja sama. Yang menjadi tantangan bagi perusahaan di dunia bisnis saat ini adalah seberapa besar toleransi dan kesedian yang dapat diberikan kepada pihak luar untuk mengendalikan proses bisnis secara bersama-sama. Oleh karena itu, proses aliansi sering terhambat dikarenakan adanya perbedaan budaya antar perusahaan yang bekerja sama.
Beberapa faktor yang menjadi pendorong terjadinya aliansi (Eisha Lataruva, 2004) :
1. Terjadinya perubahan-perubahan mendasar dalam ekonomi global seperti persaingan yang semakin ketat, perkembangan teknologi, meningkatnya biaya-biaya.
2. Tingginya biaya dan resiko untuk membuat jaringan distribusi, logistik, manufaktur dan lain-lain di setiap pasar di dunia apabila ditanggung sendiri (terbatasnya sumber daya sendiri).
3. Dibutuhkan waktu yang cukup lama untuk membangun keahlian karyawan, R&D dan membina hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok.
4. Perusahaan kecil dan menengah ingin menjadi besar, sehingga untuk itu mereka membutuhkan perubahaan yang lebih cepat.
5. Dunia kini sangat terbuka dan tidak mengenal batas. Terutama dalam masalah dana, pemanfaatannya harus seefisien mungkin. Maka ada kecenderungan perusahaan menjadi semakin linier dan flat.
2.3.3 Manfaat aliansi stratejik
Mockler (2001) dalam Johanes Handoko (2008) menyatakan adanya tiga bentuk dasar dari aliansi stratejik, yaitu yang pertama, dua atau lebih perusahaan bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kedua, perusahaan mitra usaha yang berbagi manfaat dan mengontrol pencapaian tugas bersama. Ketiga, perusahaan mitra usaha memberikan kontribusinya bagi kelanjutan usaha pada satu atau lebih area stratejik, seperti teknologi atau produk. Berikutnya, Mockler juga menjelaskan tentang manfaat aliansi stratejik yang antara lain adalah memperluas distribusi dan memberikan akses ke sumber material, menambah nilai produk perusahaan, menyediakan akses ke pasar baru, dan mengurangi tingkat kompetisi.
Sebenarnya pada dasarnya, konsep dasar aliansi stratejik adalah sama, yaitu pertukaran sumber daya. Dalam aliansi stratejik, perusahaan memiliki harapan untuk dapat lebih mengeksplore dan mengandalkan sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas dari mitra usahanya. Sumber daya umumnya digolongkan menjadi dua bagian yaitu sumber daya berwujud (tangible resource) dan sumber daya tidak berwujud (intangible resource). Sumber daya berwujud umumnya berupa produk yang dapat dilihat bentuk fisiknya, sedangkan sumber daya tidak berwujud tidak terlihat bentuknya tetapi ada dan dapar dirasakan, seperti keahlian, ilmu pengetahuan, keterampilan yang dimiliki perusahaan. Kedua sumber daya ini dapat dipertukarkan dalam aliansi stratejik, tergantung dari apa yang menjadi kebutuhan, kelebihan dan kekurangan setiap perusahaan.
2.3.4 Keuntungan aliansi stratejik
Aliansi Stratejik memiliki beberapa keuntungan (Eisha Lataruva, 2004) yaitu :
Sinergi, terjadi sebagai hasil penggabungan kekuatan-kekuatan dari masing-masing perusahaan.
Mempercepat sistem operasi, terutama bagi perusahaan kecil bergabung dengan perusahaan besar.
Risiko yang ditanggung secara bersama.
Transfer teknologi antar mitra usahan.
Memasuki pasar perusahaan lain tanpa perlu mengeluarkan banyak biaya untuk bersaing.
Memperluas jangkauan pasar dengan saluran distribusi yang baru.
Memudahkan penyesuaian terhadap perubahan teknologi baru, dengan adanya akses dalam informasi bidang marketing yang semakin luas.
2.3.5 Jenis-Jenis Aliansi Stratejik
Aliansi stratejik dapat dibedakan sebagian besar ke dalam tiga dimensi:
Joint Venture, equity strategic alliance, dan non-equity strategic alliance. Tiga dimensi dapat berkontribusi terhadap daya saing sebuah perusahaan.
1. Joint Venture (JV).
JV adalah ketika dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah perusahaan independen secara hukum untuk berbagi kemampuan dan sumber daya serta berkolaborasi untuk mencapai keunggulan kompetitif di pasar. Keahlian dan pengalaman di bidang tertentu dapat menimbulkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ide-ide merupakan sumber penting keunggulan kompetitif bagi banyak perusahaan (Tiessen dan Linton, 2000).
Joint venture adalah bentuk aliansi yang optimal dan berbeda dari setiap perusahaan yang independen dan kompetitif di pasar dengan sumber daya sendiri dengan menciptakan keunggulan kompetitif melalui berbagi
dan menggabungkan sumber daya dan kemampuan perusahaan (Hoskinson dan Busenitz, 2002).
2. Equity strategic alliance
Equity strategic alliance adalah dua atau lebih perusahaan dimana memiliki saham baru yang dibentuk perusahaan berbeda sesuai dengan kontribusi mereka dalam sumber daya dan berbagi kemampuan dengan tujuan untuk meningkatakan keunggulan kompetitif. Persentase kepemilikan dalam aliansi stratejik ekuitas tidaklah sama. Internasionalisasi aliansi stratejik ini berfokus pada hubungan antara kemampuan manajemen dua atau lebih perusahaan yang memiliki kegiatan operasi yang berbeda. Banyak investasi asing seperti di Jepang dan AS di China yang sukses dengan menggunakan equity strategic alliance (Harzing, 2002).
3. Non-equity strategic alliance
Non-equity strategic alliance memang begitu kurang formal jika dibandinkan dengan Joint Venture. Aliansi jenis ini mengharuskan dua atau lebih perusahaan bekerja sama dengan membuat kontrak terpisah dimana tidak ada saham ekuitas yang terlibat untuk mendapatkan keunggulan kompetitifnya. Perusahaan-perusahaan tersebut berbagi kemampuan unik dan sumber daya yang dimiliki untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
Karena itu, jenis aliansi ini adalah hubungan informal dibangun di antara para mitra usaha. Jadi, proses pelaksanaan non-equity strategic alliance lebih sederhana daripada yang lain (Das, S., Sen, P.K., & Sengupta, S., 1998). Karena hubungan yang kurang formal ini, tidak diperlukan banyak pengalaman untuk bekerja sama. Dalam usaha yang kompleks di mana keberhasilan memerlukan transfer pengetahuan dan keahlian khusus, jenis aliansi ini tidak cocok dikarenakan komitmen yang lebih rendah (Bierly dan Kessler dalam Mohammed Belal Uddin dan Bilkis Akhter, 2001).
2.3.6 Indikator-indikator dalam Aliansi Stratejik
Indikator dalam Aliansi Stratejik menurut Prashant Kale, Harbir Singh, dan Howard (2000) :
Relational Capital
Relational capital merupakan hubungan perusahaan dengan stakeholder internal dan eksternal termasuk dengan pelanggan, karyawan, pemasok, dan mitra usaha aliansi stratejik (Bontis, N., WCC. Keow and S.
Richardson. 2000). Relation capital dapat dilihat dari tingkat saling percaya, rasa hormat dan persahabatan yang muncul dari interaksi yang erat antara mitra usaha (Kale et al., 2000). Prashant Kale, Harbir Singh, dan Howard (2000) juga menyatakan bahwa relational capital mengacu pada kepercayaan, rasa hormat, dan persahabatan yang berada pada tingkat individual antara mitra usaha aliansi. Mereka percaya bahwa relational capital memiliki implikasi penting bagi kinerja aliansi. Secara signifikan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk berhasil mengelola tujuan aliansi dan juga melindungi aset inti perusahaannya.
1. Kepercayaan
John, Jean dan Tomoaki (2000) mendefinisikan kepercayaan sebagai keyakinan tentang bagaimana mitra usaha aliansi akan berperilaku dalam suatu hubungan. John, Jean, dan Tomoaki (2000) membagi kepercayaan menjadi dua :
a) Credibility trust
Ini adalah komponen dari kepercayaan yang rasional kepercayaan.
Menurut (John, Jean dan Tomoaki (2000), Johnson, Cullen, Sakano, dan Takenouchi 1996) kepercayaan kredibilitas adalah keyakinan bahwa mitra usaha memiliki kemampuan untuk memenuhi kewajiban mereka dan berkontribusi akan apa yang mereka janjikan dalam aliansi stratejik. John, et al., (2000) menyatakan kepercayaan adalah tentang keyakinan apakah mitra usaha benar- benar dapat memberikan apa yang mereka janjikan.
b) Benevolent trust
Ini adalah elemen kepercayaan emosional. John, et al. (2000) manyatakan bahwa kepercayaan ini adalah keyakinan bahwa mitra usaha dapat menjaga hubungan dengan baik dan juga keyakinanan
bahwa mitra usaha akan menunjukkan niat baik terhadap aliansi stratejik (Johnson, Cullen, Sakano, dan Takenouchi, 1996).
2. Rasa Hormat.
Rasa hormat merupakan penghargaan tanpa syarat sebagai salah satu kondisi untuk merubah kepribadian secara konstruktif (Roger dalam Patterson,1985). Jika masing-masing mitra usaha dalam aliansi stratejik saling menghormati, maka proses aliansi juga akan berjalan dengan baik sehingga bisa mencapai tujuan yang ditetapkan.
3. Persahabatan.
Kecocokan untuk bersatu, kesesuaian dan harmonisasi dalam menjalani hubungan dengan orang lain (webster-dictionary).
Manajemen Konflik
Potensi adanya konflik antara mitra usaha dan bagaimana cara perusahaan menghadapinya adalah aspek penting dari aliansi. Konflik sering ada dalam setiap hubungan aliansi karena adanya ikatan yang melekat dalam interaksi tersebut. Apa bentuk konflik yang mungkin bisa terjadi, bagaimana konflik tersebut dikelola adalah hal penting untuk diperhatikan (Borys and Jemison, 1989). Teknik resolusi konflik yang efektif adalah menghilangkan atau meminimalisir konflik secara bersama-sama (Monczka, 1998 hlm. 559). Monczka (1998) menyatakan bahwa aliansi stratejik yang sukses adalah aliansi yang :
a. Sering menggunakan teknik resolusi konflik yang konstruktif, diantaranya adalah memutuskan masalah bersama dan persuasi.
b. Jarang menggunakan teknik menghindari konflik,
c. Jarang menggunakan teknik resolusi konflik destruktif, misalnya dengan menggunakan kata-kata kasar dan arbitrasi dari luar.
Komunikasi dua arah dan pemecahan masalah bersama merupakan aspek kunci untuk mengelola konflik secara integratif. Komunikasi dapat menunjukkan dimana informasi saling bertukar merupakan hal efektif dalam aliansi. Hal yang dihasilkan dari pengelolaan konflik integratif
mendorong pertukaran pengetahuan dan ide-ide antara mitra usaha dengan lebih mudah (Kim dan Mauborgne, 1998).
2.4 Kajian Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang digunakan adalah penelitian tentang Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliance : Building Relation Capital.
oleh Prashant Kale, Harbhir Singh, dan Howard Permutter pada tahun 2000. Pada penelitian ini menunjukkan bahwa perusahaan membangun relational capital dengan menggunakan pendekatan manajemen konflik yang terintegratif. Variabel- variabel yang digunakan ada 3 bagian, yaitu variabel independen (relational campital dan manajemen konflik), variabel intervening (complementary dan compability) dan variabel dependen (pembelajaran dan pelindungan terhadap aset).
Penelitian ini dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada 278 manajer dari perusahaan besar yang menggunakan aliansi stratejik di Amerika dengan penjualan yang lebih dari $ 50 million. Penelitian ini dianalisa dengan menggunakan least-squares regression dan mendapatkan hasil yaitu adanya pengaruh positif antara relation capital dan manajemen konflik dan pengaruh positif antara relation capital dan manajemen konflik dengan pelindungan terhadap aset perusahaan.
Penelitian kedua adalah penelitian tentang Membangun Keunggulan Bersaing melalui Aliansi Stratejik untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Penelitian ini memberikan implikasi teoritis serta implikasi manajerial mengenai langkah yang harus diambil oleh PT. Pos Indonesia untuk meningkatkan kinerja perusahaannya melalui keunggulan kompetitif yang didapat dari inovasi produk, aliansi stratejik dan perubahan lingkungan. Dari 272 kuesioner yang disebar, yang kembali hanya 111. Data tersebut kemudian dianalisis kesesuaiannya dengan model penelitian dengan menggunakan analisis konfirmatori SEM. Dari hasil analisis data, perubahan lingkungan terbukti berpengaruh positif terhadap aliansi stratejik dan keunggulan kompetitif, aliansi stratejik berpengaruh positif terhadap keunggulan kompetitif dan keunggulan kompetitif berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan. Inovasi produk terbukti tidak memiliki pengaruh terhadap aliansi stratejik dan keunggulan kompetitif.
2.5 Hipotesa
2.5.1 Aliansi stratejik dengan keunggulan bersaing
Sankar et al (1995, p. 20) dalam Saffu and Mamman (2000) mendefinisikan aliansi stratejik sebagai kerjasama dari kemampuan bersaing diantara perusahaan-perusahaan dimana setiap mitra usaha mencari tambahan kemampuannya dengan mengkombinasikan beberapa sumber yang ada di perusahaan dengan mitra usaha-nya. Bagi kebanyakan perusahaan sangatlah tidak mungkin untuk dapat memiliki semua kemampuan, sumber daya, dan kompetensi inti yang diperlukan untuk bersaing dengan sukses di arena persaingan yang kompetitif dalam jangka waktu yang panjang. Menurut Bleeke and Ernst (1991), mengatakan bahwa pembentukan aliansi stratejik dimotivasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar. Aliansi stratejik juga digambarkan sebagai kunci keberhasilan kompetitif (Ohmae, 1986; Saxenian, 1994). Aliansi stratejik merupakan jawaban bagi banyak perusahaan yang berusaha untuk mendapatkan keunggulan bersaing (Hamel dan Prahalad, 1989). Dengan demikian dapat disimpulkan hipotesis terkait aliansi stratejik dengan keunggulan bersaing perusahaan sebagai berikut :
H1 : Aliansi stratejik memiliki pengaruh terhadap keunggulan bersaing
2.5.2 Keunggulan bersaing dengan kinerja perusahaan
Menurut Dickson (1992); Ghemawat (1986) dalam Kandampully dan Duddy (1999), dalam arena global, keunggulan bersaing dapat dicapai ketika perusahaan dapat mengembangkan atribut yang sulit untuk ditiru. Menurut Ferdinand (2000), keunggulan bersaing dapat dihasilkan bila perusahaan sukses membangun, memelihara dan mengembangkan berbagai keunggulan khas perusahaan (company specific advantage) sebagai hasil beroperasinya berbagai aset strategis yang dimiliki dan dikembangkan oleh perusahaan. Keunggulan bersaing juga dihasilkan karena adanya sumber daya dan kompetensi yang merupakan sumber potensial perusahaan. Peningkatan keunggulan bersaing dapat diharapkan untuk menuntun manajemen menghasilkan kinerja yang superior dalam pasar (misalnya : volume penjualan, porsi pasar, tingkat pertumbuhan
kinerja pemasaran) dan kinerja keuangan (misalnya : return on sales). Day dan Wensley (1988) menyatakan bahwa keunggulan bersaing merupakan bentuk- bentuk strategi untuk membantu perusahaan dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya. keunggulan bersaing bukan merupakan tujuan akhir perusahaan, tetapi merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir perusahaan, yaitu meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan demikian dapat disimpulkan hipotesis terkait keunggulan bersaing dengan kinerja perusahaan sebagai berikut :
H2 : Keunggulan bersaing memiliki pengaruh terhadap kinerja perusahaan.
2.5.3 Aliansi stratejik dengan kinerja perusahaan
Aliansi stratejik merupakan sarana bagi perusahaan untuk berbagi (sharing) resiko (Bleeke dan Ernst, 1991), sebagai sarana pembelajaran untuk menciptakan nilai yang bermanfaat bagi perusahaan dari mitra usaha (Anand, 2000), dan meningkatkan kinerja bagi pelaku bisnis (Baum, 2000). Aliansi stratejik dapat membantu perusahaan untuk mentransformasikan operasinya dan memperoleh akses pada berbagai sumber-sumber teknologi baru, pasar dan wawasan yang mungkin sulit bagi perusahaan untuk melakukan dan mempelajarinya sendiri (Wortzel and Wortzel, 1997). Aliansi stratejik dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Ada bukti yang menunjukkan perusahaan yang menggunakan aliansi stratejik akan mengalami peningkatan kinerja perusahaan.
Misalnya, peningkatan kepuasan mitra usaha (W. Q. Judge and R. Dooley, 2006) peningkatan produk, pasar dan kinerja keuangan (K. Jones, A. Lanctot, and H. J.
Teegen, 2000), profitabilitas (J. Hagedoorn and J. Schake994) dan inovasi (G.
Ahuja, 2000). Dengan demikian dapat disimpulkan hipotesis nraad, 1 terkait aliansi stratejik dengan kinerja perusahaan sebagai berikut :
H3 : Aliansi stratejik memiliki pengaruh terhadap kinerja perusahaan.
