6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Penelitian Terdahulu
Penelitian dari Usman Effendi, dkk 2017 yang berjudul ” Strategi Pengembangan Usaha Cokelat Menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dan Multi Attribute Utility Theory (MAUT) di Kampung Coklat, Blitar” dilaksanakan pada bulan Maret 2017 yang memiliki tujuan yaitu untuk mengetahui : (1) mengetahui faktor yang paling mempengaruhi usaha cokelat, (2) mengetahui posisi usaha cokelat, (3) mengetahui alternatif strategi yang tepat untuk pengembangan usaha cokelat, (4) serta menentukan prioritas strategi.
Penelitian ini menggunakan analisis Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat (SWOT) dilakukan untuk merumuskan alternatif strategi yang terintegrasi.
Metode yang digunakan ialah Metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) kemudian digunakan untuk mengevaluasi strategi tersebut, sedangkan metode Multi Attribute Utility Theory (MAUT) untuk pengambilan keputusan berdasar nilai utilitas atribut. Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa dalam analisis SWOT, terdapat 9 buah strategi alternatif yang terbentuk. Berdasarkan QSPM dan MAUT, prioritas strategi yang dapat diterapkan adalah meningkatkan promosi produk dengan iklan, mengikuti event-event tertentu, dan membuka galeri baru (ST5) serta meningkatkan penjualan dengan pengembangan varian produk cokelat dan memaksimalkan fasilitas pendukung (ST2).
Supriadi R, dkk (2013) melakukan penetian tentang “Strategi Pengembangan Usaha Bawang Goreng Pada Umkm (Usaha Bersama) Di Desa Bolupountu Jaya Kecamatan Sigi Biromaru Kabupaten Sigi”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi alternatif pengembangan usaha bawang goreng pada UMKM “Usaha Bersama” di Desa Bolupountu Jaya Kecamatan Sigi Biromaru Kabupaten Sigi. Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan analisis SWOT. Hasil penelitian menunjukkan faktor-faktor perkembangan usaha bawang goreng UMKM “Usaha Bersama” yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal memiliki total nilai sebesar 3,4 dengan skor kekuatan 1,83 dan skor kelemahan 1,57. Hal ini menunjukkan faktor kekuatan yang dimiliki lebih besar dari faktor kelemahan, sedangkan untuk faktor eksternal memiliki total nilai sebesar 3,17 dengan skor peluang 2,35 dan skor ancaman 0,82. Hal ini menunjukkan faktor peluang yang dimiliki lebih besar dari faktor ancaman, sehingga disimpulkan bahwa alternatif strategi yang digunakan untuk pengembangan usaha bawang goreng UMKM “Usaha Bersama” yaitu dengan menggunakan strategi SO dimana usaha bawang goreng pada UMKM “Usaha Bersama” dapat menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Irvina Safitri, dkk (2018) yaitu tentang “Strategi Pengembangan Usaha Kuliner (Studi Kasus Warung Lemang di Jeneponto, Sulawesi Selatan)”.
Penelitian ini bertujuan untuk: (1) menjelaskan strategi dalam menjaga hubungan dengan penyedia Lemang dg awing di Kecamatan Bangkala (2) menggambarkan strategi dalam menjaga hubungan dengan bisnis Lemang dg awing. (3) menjelaskan strategi dalam menjaga kualitas Lemang dalam bisnis Lemang dg
awing. (4) menganalisa keberlangsungan usaha dalam kasus bisnis Lemang dg awing. Kajian ini menggunakan alat analisa partisipatif yang kualitatif, dan wawancara mendalam, dengan lokasi penelitian di Kabupaten Bangkala, Kabupaten Jeneponto, Sulawesi Selatan. Hasilnya menyimpulkan bahwa: 1. strategi yang dibangun oleh dg. awing dengan supplier dengan supplier untuk supplier ajak supplier untuk membuat event, Presents Lemang kepada supplier. Memberikan bonus tambahan melalui penyaluran untuk pembelian Lemang 2. Dg awing selalu menjaga hubungan dengan karyawannya seperti: selalu bekerja di pagi hari, mengajak karyawan pada saat acara, memberikan dukungan selama masa-hari besar, menyediakan dukungan uang, menyiapkan makanan dingin dan minuman di bagian pembakaran, terutama di siang hari, mengundang liburan bersama. 3. dg awing selalu memperhatikan 6 komponen dasar untuk menjaga kualitas Lemang tetap tersimpan, seperti aroma, bentuk, ukuran, rasa, tekstur dan warna Lemang 4. Dg awing terus mengontrol 3 aspek untuk kelangsungan usaha yang berkaitan dengan pemasok bahan baku, menjaga dan memelihara hubungan baik dengan para pekerjanya. Tetap menjaga kualitas Lemang itu sendiri untuk terus meningkatkan volume penjualan dan meningkatkan loyalitas konsumen dalam membeli Lemang.
Penelitian dari Rizkia Aliyah, dkk (2015) yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha PenGOALahan Abon Ikan (Studi Kasus Rumah Abon di Kota Bandung)” dilaksanakan pada bulan Desember 2015 yang memiliki tujuan mengidentifikasi factor-faktor yang menjadi kendala dalam kegiatan produksi dan pemerasan abon ikan di rumah abon dan menganalisis strategi bisnis pengembangan abon ikan di rumah abon. Penelitian ini menggukan metode studi kasus dengan satuan kasusnya adalah usaha rumah abon. Pengumpulan data
dilakukan dengan kuisioner dan wawancara langsung dengan pengusaha rumah abon. Data yang diperoleh dari hasil penelitian ini dianalisis dengan menggunakan metode analisis deskriptif. Hasil peneglitian menunjukan bahwa rumah abon untuk kondisi saat ini cocok menerapkan strategi agresif. Alternative strategi yang dapat digunakan yaitu meningkatkan penguasaan teknologi penGOALahan abon untuk meningkatkan produksi dan kualitas produk. Meningkatkan kualitas tenaga kerja, menambah kapasitas produksi, meningkatkan modal untuk menambah kapasitas produksi dan meningkatkan kegiatan promosi.
A A. Kartika, dkk (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Ternak Tikus (Rattus Norvegicus) Dan Mencit (Mus Musculus) Di Fakultas Peternakan Ipb”. Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan
strategi pembangunan untuk tikus putih dan perusahaan tikus. Data diperoleh dengan menggunakan kuesioner dan wawancara thenthe strategi yang analyzedusinginternal factor evaluasi (IFE), evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks internal-eksternal (IE), SWOT, dan QSPMAnalisis. Hasil dari penelitian strategi pengembangan usaha ternak tikus berdasarkan prioritasnya adalah: (1) meningkatkan hubungan kemitraan dengan lembaga penelitian maupun penangkaran reptil untuk menjamin kelancaran pemasaran. (2) menyempurnakan SOP agar usaha lebih efisien dan kualitas produk tetap terjaga. (3) meningkatkan skala usaha dan kualitas produk untuk memenuhi permintaan. (4) membuat perencanaan jangka panjang untuk mengantisipasi kenaikan harga input. (5) membuat perencanaan jangka panjang dengan mengantisipasi situasi pasar untuk memenuhi permintaan konsumen yang bersifat musiman. (6) memperkuat posisi tawar dengan mempertahankan kualitas produk agardapat bersaing dengan peternak lain.
Putu Marita Cakatini Rosyanta, dkk (2018) melakukan penelitian tentang
“Strategi Pengembangan Usaha Agroindustri Kopi Luwak Pada Satria Agrowisata Di Kabupaten Gianyar” yang dilaksanakan pada bulan Desember 2018. Penelitian ini memiliki tujuan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal serta menyusun dan merekomendasikan strategi pengembangan usaha agroindustri kopi luwak pada satria agrowisata di Kabupaten Gianyar. Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode observasi lapangan dan wawancara mendalam menggunakan bantuan kuisioner. Data hasil observasi lapangan dan wawancara kemudian dianalisis untuk mendapatkan rumusan strategi menggunakan analisis Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT). Penilaian pembobotan dan
rating dilakukan oleh 5 pakar. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat 5 kekuatan, 5 kelemahan, 4 peluang, dan 3 ancaman. Hasil pembobotan dan rating bahwa nilai terbobot untuk matriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah 3,72 dan matriks External Factor Evaluation (EFE) adalah 3,75. Nilai ini menunjukkan posisi yang kuat pada matriks Internal External (IE) dengan strategi yang harus dilakukan adalah strategi intensif dan integrative. Berdasarkan Analisis matriks SWOT, alternatif strategi prioritas adalah mempertahankan harga dan kualitas untuk memperluas jangkauan pemasaran.
Penelitian dari Dewi Aulia dan Andri Ikhwana, 2012 yang berjudul
“Perencanaan Strategi Pengembangan Usaha Kain Tenun Sutra (Studi Kasus Di Pabrik Sutra Tiga Putra)” dilaksanakan pada bulan Januari 2012 yang memiliki tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan serta merumuskan dan merencanakan strategi pengembangan usaha kain tenun sutra di pabrik sutra Tiga Putra dalam upaya memperoleh banyak relasi bisnis dan
menambah nilai profitabilitas bagi perusahaan. Didalam penelitian ini metodologi yang digunakan dalam perencanaan strategipengembangan usaha ini yaitu dengan pendekatan metode Balanced Scorecard(BSC), metode balanced scorecard pada awalnya diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan, selanjutnya balanced scorecard mengalami perkembangan implementasinya bukan hanya sebagai alat
pengukur kinerja namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana stratejik (Mulyadi, 2001). Hasil dari penelitian ini adalah menunjukkan bahwa penggunaan model Balanced Scorecard (BSC) dapat dilakukan untuk merencanakan dan merumuskan strategi pengembangan usaha kain tenun sutra dengan tidak melupakan kapasitas dari perusahaan itu sendiri.
2.2 Strategi Pengembangan Usaha 2.2.1 Pengertian Strategi
Menurut Chandler (dalam Anoraga, 2004)strategi adalah sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan , dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang di perlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu. Strategi adalah kekuatan- kekuatan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti internal untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan persaingan. Berkaitan dengan memenangkan medan tempur persaingan dan mendapatkan kepemimpinan global, tujuan strategi secara tidak langsung berarti bentang sumber daya, kapabilitas, dan kompetisi inti organisasi. Ketika di bangun dengan efektif, tujuan strategi dapat membuat orang melakukan hal-hal dengan cara-cara yang sebelumnya dianggap tidak mungkin.
Tujuan strategi adalah ketika semua karyawan dan tingkatan perusahaan berkomitmen untuk mencapai kriteria kinerja spesifik dan signifikan. Sebagian berargumentasi bahwa tujuan sebagai strategi memberikan para karyawan tujuan satu- satunya yang berharga untuk usaha dan komitmen personal untuk menggeser posisi yang terbaik, atau tetap menjadi yang terbaik di seluruh dunia. Tujuan strategi telah di bentuk dengan efektif ketika orang-orang percaya dengan semangat yang menyala- nyala terhadap produk dan industri mereka dan ketika mereka memusatkan perhatian sepenuhnya pada kemampuan perusahaan untuk mengatasi para pesaingnya.
Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan menurut (David, 2013:168-178) teridiri dari:
1. Strategi-strategi Integrasi a. Integrasi ke depan
Menurut Udaya, Wennadi, Lembana (2013: 125) Integrasi ke depan (forwardintegration) terjadi ketika perusahaan memasuki industri yang menggunakan, mendistribusikan, atau menjual produk-produknya.
Saat ini semakin banyak pemasok yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
b. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi horizontal
Menurut Udaya, Wennadi, Lembana (2013: 125) Integrasi horizontal(horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan denganmelakukan merger atau dengan melakukan akusisi.
2. Strategi-strategi intensif a. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasaruntuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.
b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk ataujasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
c. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi (diversification strategies)yaitu terkait dan tak terkait.
a. Diversifikasi terkait
Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambahproduk atau jasa yang baru namun masih berkaitan dengan produk atau jasa perusahaan yang lama.
b. Diversifikasi tak terkait
Strategi diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaanmenambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya.
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.
4. Strategi defensive a. Penciutan
Penciutan (retrechment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukanpengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
b. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengandivestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas- aktivitas perusahaan yang lain.
c. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan, secra terpisah- pisah, untukkekayaan berwujud. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.
2.2.2 Pengertian Pengembangan
Menurut Hafsah (2000) pengembangan adalah upaya yang dilakukan oleh pemerintah, dunia usaha, dan masyarakat melalui pemberian bimbingan dan bantuan perkuatan untuk menumbuhkan dan meningkatkan kemampuan usaha usaha kecil agar menjadi usaha yang tangguh dan mandiri.
Mangkuprawira (2004) menyatakan bahwa pengembangan merupakan upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin 10 digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan adalah setiap usaha memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang sekarang maupun yang akan datang, dengan memberikan informasi mempengaruhi sikap-sikap atau menambah kecakapan (Yoder, 2001).
Menurut Bone (dalam Jhingan, 1993) pengembangan adalah memerlukan dan melibatkan semacam pengarahan, pengaturan, dan pedoman dalam rangka menciptakan kekuatan-kekuatan bagi perluasabn pemeliharaan. Sedangakan dalam kamus besar bahasa indonesia (1994:655) menyatakan bahwa pengembangan adalah cara atau hasil kerja mengembangkan sesuatu (pekerjaan, usaha, kepribadian dan lain sebagainya).
2.2.3 Pengertian Usaha
Menurut Saparudin (2003) menyatakan bahwa usaha adalah suatu kegiatan yang dilakukan oleh perorangan atau kelompok untuk mendapatkan penghasilan dengan tujuan memperoleh keuntungan, sedangakan usaha menurut kamus umum bahasa indonesia (1994:1661) adalah kegiatan dengan menggunakan tenaga pikiran atau badan untuk menyatakan suatu maksud. Pengertian usaha kecil secara jelas tercantum dalam UU No.9 tahun 1995, yang menyebutkan bahwa usaha kecil adalah usaha dengan kekayaan bersih paling banyak Rp. 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) dengan hasil penjualan tahunan paling banyak Rp.1.000.000.000.
2.2.4 Pengertian Pengembangan Usaha
Menurut Huat,T Chwee pengertian pengembangan usaha itu ada 2 yaitu : (1) Pengembangan usaha dalam arti yang luas adalah istilah umum menggambarkan semua aktifitas dan institusi yang menproduksi barang dan jasa dalam kehidupan sehaari – hari. (2) Pengembangan usaha adalah sekumpulan uang kecil yangdikelolah sekumpulan orang banyak sehingga berubah menjadi barang nyata.
Menurut Glos, Steade dan Lawry Pengembangan usaha adalah jumlah seluruh kegiatan yang diorganisir oleh orang-orang yang berkecimpung dalam bidang perniagaan dan industri yang menyediakan barang dan jasa untuk kebutuhan mempertahankan dan memperbaiki standard serta kualitas hidup mereka.
2.3 Kripik Singkong
Keripik singkong adalah sejenis makanan ringan berupa irisan tipis dari umbiumbian yang mengandung pati. Biasanya keripik singkong melalui tahap penggorengan, tetapi ada pula yang hanya melalui penjemuran atau pengeringan.
Keripik ubi kayu dapat berasa dominan asin, pedas, manis, asam, gurih, atau paduan dari semuanya (Oxy valentina, 2009).
Menurut Prasasto(2007)adapun proses pembuatan keripik singkong mulai bahan baku mentah sampai siap dijual melalui beberapa tahapan sebagai berikut:
1. Pengupasan
Kulit singkong yang telah dipilih dikupas tetapi sebelumnya dipotong terlebih dahulu masing-masing ujungnya. Pengupasan kulit singkong dilakukan digarit dengan ujung pisau, kemudian kulit tersebut mulai dikelupas sampai bersih.
2. Pencucian
Singkong yang telah dikuliti dicuci dengan air hingga seluruh kotoran bersih. Kemudian, dibilas dengan air bersih sehingga kotoran yang melekat pada singkong benar-benar bersih.
3. Perajangan/pengirisan
Singkong yang telah dicuci diiris (dirajang) tipis dengan memakai pisau atau alat pasah sehingga diperoleh irisan yang sama tebalnya.
4. Penggorengan
Singkong yang telah dirajang langsung bisa dilakukan penggorengan, tetapi minyak gorengnya harus benar-benar sudah panas (±
160 - 200°). Penggorengan dilakukan sampai irisan singkong berwarna kuning atau selama 10 menit . Jika keripik singkong yang diinginkan mempunyai beberapa rasa, maka keripik singkong sebelum diangkat dari penggorengan terlebih dahulu diberi bumbu seperti 2 garam, gula dan lain- lain. Minyak goreng yang digunakan sangat berpengaruh pada hasil keripik singkong yang bermutu baik dan tahan lama di simpan.
5. Pengemasan
Sebelum dikemas keripik singkong diangin-anginkan sampai dingin, lalu dimasukan dalam plastik polytilene dengan ketebalan 0.05 mm. Keripik singkong dengan berat 200 gram dapat dikemas dalam plastik ukuran 20 x 25 cm. Selain menggunakan plastik dapat juga digunakan kaleng. Pada kemasan dicantumkan label (nama perusahaan, berat netto, merk dagang, ijin depkes dan lain-lain yang diperlukan). Keripik singkong yang dikemas dalam plastik dapat tahan simpan selama 4 – 6 bulan, sedangkan yang dalam kaleng tahan disimpan 6 bulan.
2.4 SWOT
Grewal dan Levy (2008), menyatakan analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara systematis untuk merumuskan strategi perusahaan, analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan
peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat menimbulkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangangmisi, tujuuan , dan strategi, dan kebijan dari perusahaan. Dengan demikian perecanaan strategi (strategic planner) harus menganalisi faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan , peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada disaat ini, hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisi SWOT.Ada beberapa faktor-faktor strategis dalam analisi SWOT yaitu:
1. Faktor berupa kekuatan
Yang dimaksud dengan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan termasuk satuan-satuan bisnis didalamnya adalah antara lain kompetisi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilkikan keunggulan komparatif oleh unit usaha dipasaran. Dikatan demikian karena satuan bisnis memilki sumber keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari pada pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.
2. Faktor kelemahan
Yang dimaksud dengan kelamhan ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan, dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.
3. Faktor peluang
Definisi peluang secara sederhana peluang ialah berbagai situasi lingkuangan yang menguntungkan bagi suatu satuan bisnis.
4. Faktor ancaman
Pengertian ancaman merupakan kebalikan pengertian peluang yaitu faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis jika jika tidak diatasi ancaman akan menjadi bahaya bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik unutk masa sekarang maupun dimasa depan.
Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategi usaha bisnis. Matriks ini menggambarkan secara jelas mengenai peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi bisnis usaha disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matriks ini menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2005).
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.1 Skema Kerangka Pemikiran
