123
BAB V
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI PENELITIAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis data dan temuan- temuan yang diperoleh dalam penelitian ini, maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB karyawan di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang, dalam arti apabila kepuasan kerja karyawan di di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang meningkat, akan dapat meningkatkan perilaku OCB positif karyawan yang berimplikasi timbulnya komitmen organisasi yang kuat, sehingga karyawan merasa betah bekerja, berkeinginan mempertahankan pekerjaannya, dan
bersedia memperjuangkan tujuan
organisasi/perusahaan yang diwujudkan melalui peningkatan kinerjanya. Pada kondisi dimana perusahaan berusaha mengejar target penjualan tertentu, karyawan yang memiliki perilaku OCB positif dan komitmen organisasional tinggi, akan dengan sukarela dan senang hati untuk melakukan kerja ekstra di luar jam kerja resmi dengan imbalan lembur (over time) yang rendah.
124 2. Komitmen Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB karyawan di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang. Komitmen karyawan terhadap organisasi/perusahaan tempatnya bekerja, terbentuk melalui budaya dan iklim organisasi yang ada ditambah dengan besarnya tingkat pemenuhan kebutuhan karyawan oleh organisasi/perusahaan. Apabila tingkat pemenuhan kebutuhan karyawan tersebut cukup tinggi sehingga menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan, maka hal ini selanjutnya akan menciptakan komitmen organisasional yang tinggi pula pada diri karyawan, sehingga mendorong munculnya perilaku OCB positif yang dapat meningkatkan kinerja karyawan.
3. OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di. PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang. Perilaku-perilaku OCB positif seperti: tidak mengeluh atas beban kerja yang berat, suka membantu teman kerja yang berhalangan dan/atau sedang mengalami kesulitan, memberikan saran dan/atau pertimbangan kepada atasan tanpa diminta guna mengatasi hambatan pekerjaan, menyelesaikan tugas tepat pada waktunya, dan berusaha maksimal untuk mencapai target yang ditetapkan perusahaan, atau bahkan melampauinya, dan lain sebagainya, yang didasari oleh kepuasan kerja dan komitmen organisasional yang tinggi,
125 secara keseluruhan akan meningkatkan kinerja organisasi/perusahaan.
4. Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang. Kepuasan kerja merupakan refleksi dari terpenuhinya kebutuhan individu/karyawan baik secara materiil berupa upah/gaji/tunjangan/bonus yang berupa uang, maupun secara imateriil berupa perhatian, penghargaan, promosi, rasa aman, bangga, dan percaya diri karenamemiliki status dan peran di dalam organisasi/perusahaan. Pada diri karyawan yang puas dapat terbentuk suatu komitmen organisasional dan/atau perilaku OCB positif yang dapat meningkatkan kinerja karawan.
5. Komitmen Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang. Terbentuknya komitmen organisasi pada diri individu/karyawan didasari antara lain oleh tiga faktor, yaitu: budaya organisasi, iklim organisasi, dan kepuasan kerja.
Pada diri karyawan yang merasa puas akan pekerjaannya, akan terbentuk komitmen organisasional yang tinggi dan dapat meningkatkan kinerja karyawan tersebut. Selain itu, diketahui pula bahwa kepuasan kerja merupakan anteseden atau faktor yang mendasari terbentuknya perilaku OCB
126 positif pada yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Komitmen organisasi yang tinggi, baik secara terpisah atau bersama-sama dengan OCB dapat meningkatkan kinerja karyawan.
B. Implikasi Penelitian 1. Implikasi Teoritis
Implikasi teoretis merepresentasikan gambaran mengenai rujukan-rujukan yang dipergunakan dalam penelitian ini, yang meliputi rujukan permasalahan, permodelan, hasil-hasil dan agenda penelitian terdahulu, dan implikasinya terhadap teori-teori yang ada, dan penelitian yang akan dikembangkan oleh peneliti lain melalui pemilihan atas dukungan teori, desain, pendekatan dan metode penelitian yang berbeda yang mungkin lebih tepat daripada penelitian ini maupun penelitian-penelitian terdahulu.
Penelitian ini konsisten dengan teori Robbins dan Judge (2008:40), yang menyatakan bahwa organisasi yang karyawannya mempunyai OCB baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik daripada organisasi lain. Penelitian ini juga memberikan hasil yang sesuai perspektif teoretis dari Graham (1991) yang membagi dimensi OCB menjadi tiga dimensi utama, yaitu kepatuhan, loyalitas dan partisipasi. Sedangkan Katz (1964) dalam Bolino, Turnely dan Bloodgood (2002:
505) mengemukakan bahwa organisasi akan berfungsi
127 lebih efektif jika karyawan memberikan kontribusi yang melebihi tugas-tugas formalnya. Hal ini juga sejalan dengan hasilpenelitian ini, bahwa OCB berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, sehingga dari karyawan yang memiliki OCB yang baik dapat diharapkan memiliki kinerja yang tinggi.
Kepuasan kerja dan komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini konsisten dengan penelitian Elfina (2004) yang menyatakan bahwa latar belakang yang paling besar dalam mempengaruhi munculnya perilaku OCB adalah komitmen organisasi dan kepribadian.
Sedangkan Ariani (2008) dalam penelitiannya menemukan bahwa OCB merupakan perilaku positif di tempat kerja yang mendukung kinerja individu dan keefektifan organisasi. Sebagai perilaku di luar peran yang harus dimainkan, sesungguhnya OCB tidak dapat dipisahkan dari perilaku kerja yang dituntut dalam pekerjaannya atau yang sesuai dengan peran yang dimainkannya. Ditambahkan oleh Ariani, organisasi bisa mengaplikasikan hal tersebut dalam penilaian kinerja karyawan mengingat perilaku di luar peran juga menjadi standar yang harus dipenuhi karyawan untuk menilai kinerja karyawan. Selain itu, organisasi dapat mendorong agar karyawan berlaku positif, misalnya membantu karyawan lain dan saling
128 mendukung dalam tim. Karena ada karyawan yang dengan suka rela membantu teman lain, tetapi ada juga pribadi yang harus didorong terlebih dulu oleh organisasi. Dalam seleksi karyawan pun, organisasi bisa memilih karyawan yang mempunyai kepribadian positif. Lebih penting dari semua itu, organisasi dapat membentuk lingkungan yang kondusif yang dapat mendorong OCB dalam berbagai kegiatan.
Berdasarkan hasil penelitian ini yang mendukung hasil-hasil penelitian terdahulu mengenai pengaruh konflik peran dan OCB terhadap kinerja karyawan, dapat disusun pemikiran atau asumsi- asumsi teoretis baru untuk dikembangkan dalam penelitian mendatang guna melakukan kajian-kajian secara lebih mendalam yang bermanfaat bagi praktik pengelolaan SDM di dalam sistem manajemen perusahaan.
2. IMPLIKASI MANAJERIAL
Berdasarkan simpulan atas temuan-temuan yang diperoleh dalam penelitian ini, bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasi dan OCB berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, maka dapat direkomendasikan beberapa kebijakan perusahaan sebagai berikut:
a. Jangka Pendek
129 1) Pihak manajemen melakukan pemantauan dan inventarisasi terhadap karyawan, khususnya terhadap karyawan yang tidak mematuhi disiplin kerja, bermotivasi rendah, mempinyai perilaku OCB negatif, dan sering terlambat dan/atau mangkir kerja, sehingga berpotensi kinerjanya menurun yang dapat menggagalkan tujuan perusahaan dalam mencapai target produksi.
2) Melakukan pendekatan dan memberikan dukungan dan motivasi kepada karyawan agar memiliki komitmen organisasi serta merasa puas atas pekerjaannya, sehingga dapat memunculkan perilaku OCB positif yang dapat meningkatkan kinerja karyawan.
3) Menegakkan disiplin dan peraturan organisasi yang disertai dengan pemberian sanksi dan penghaegaan yang adil dan berimang.
b. Jangka Menengah
1) Pimpinan/pihak manajemen meningkatkan efektifitas mekanisme Leader-Member-Exchange (LMX) dalam memberikan dukungan organisasional maupun personal kepada karyawan, agar karyawan memiliki kemampuan adaptasi dan daya tahan stress yang tinggi terhadap tekanan situasi konflik peran, serta
130 memfasilitasi dan mendorong karyawan untuk mengembangkan perilaku OCB positif yang dapat meningkatkan kinerjanya.
2) Melakukan pembinaan secara berkesinambungan melalui pengembangan perhatian, kedekatan interpersonal, pemberian dukungan, dan kepercayaan sehingga karyawan termotivasi untuk memberikan imbal-balik berupa pengembangan perilaku OCB positif yang dapat meningkatkan kinerjanya.
3) Pada waktu-waktu tertentu secara berkala, perusahaan mengadakan pertemuan bersama baik secara formal maupun informal guna menciptakan kebersamaan dan perasaan ikut memiliki (sense of belonging) pada diri karyawan terhadap eksistensi perusahaan, sehingga dapat terbangun perasaan “tidak rela” apabila perusahaan tempatnya bekerja mengalami penurunan kinerja, di mana perasaan ikut memiliki (sense of belonging) merupakan landasan bagi munculnya perilaku OCB positif yang dapat meningkatkan kinerja.
c. Jangka Panjang
1) Perusahaan melakukan perbaikan sistem manajemen secara keseluruhan, termasuk manajemen SDM yang, misalnya dapat menekan/mengurangi atau bahkan meniadakan
131 sama sekali kemungkinan timbulnya konflik dan stress kerja akibat beban kerja yang berlebihan dan jam kerja yang terlalu lama dalam operasionalisasi perusahaan, dengan cara
2) Perusahaan mengembangan iklim organisasi melalui perbaikan dan/atau peningkatan pemberian dukungan ekstrinsik (material) seperti: gaji, tunjangan, bonus dan sebagainya, serta dukungan intrinsik (non material) berupa seperti perhatian, pujian, penerimaan, keakraban, informasi, pengembangan diri, dan sebagainya (Kraimer et al., 2001). Dukungan organisasional yang bersifat intrinsik diduga memberi pengaruh yang lebih kuat terhadap munculnya OCB pada karyawan daripada dukungan yang bersifat ekstrinsik. Biasanya bentuk dukungan yang bersifat intrinsik ini didapat oleh karyawan langsung dari atasannya, sehingga hubungan pertukaran antara karyawan dengan atasannya lebih kuat daripada hubungan pertukaran karyawan dengan organisasi.
C. KETERBATASAN PENELITIAN
Penelitian ini tidak terlepas dari sejumlah keterbatasan dan kekurangan. Keterbatasan pertama,
132 subjek penelitian ini hanya satu perusahaan dan tidak melibatkan perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dengan corak dan sistemmanajeman yang berbeda, sehingga dengan sampel semacam ini, tentu saja tidak dapat dilakukan generalisasi bahwa penelitian yang sama dengan subjek yang lebih beragam akan memberikan hasil dan temuan-temuan yang sama.
Keterbatasan kedua, bahwa populasi dan sampel dalam penelitian ini penelitian ini relatif kecil dan pengambilan data penelitian dilakukan secara serentak pada satu waktu tertentu (cross section) sehingga memiliki tingkat signifikansi dan konsistensi yang lebih rendah daripada penelitian yang pengambilan datanya secara runtut waktu (time series). Berdasarkan keterbatasan tersebut, maka simpulan atas temuan- temuan dalam penelitian ini hanya dapat diterapkan secara terbatas pada karyawan di PT. Kamaltex Karangjati Kabupaten Semarang saja, dan tidak dapat digeneralisasikan pada karyawan perusahaan lain yang sejenis.
D. AGENDA PENELITIAN MENDATANG
Berdasarkan keterbatasan-keterbatasan yang ditentukan dalam penelitian ini, maka pada penelitian mendatang perlu memperbesar populasi dan sampel dengan melibatkan beberapa perusahaan sejenis, serta menggunakan teknik pengambilan data secara
133 runtutan waktu sehingga diperoleh tingkat signifikansi yang lebih besar serta dapat digeneralisasikan pada populasi yang lebih besar.
