MENGAPA ILMU MANAJEMEN PENTING Penerapan dalam Dunia Pendidikan
Oleh
Fridiyanto
1. a. Contoh Kasus mengapa Ilmu Manajemen Perlu dipelajari
Jika di lihat secara kelembagaan, lembaga pendidikan Islam meliputi Perguruan Tinggi (UIN, IAIN, STAIN/S), Pendidikan Menengah Atas (MAN/S), dan Pendidikan Menengah (MTsN/s), Pendidikan Dasar (MIN/s), dan Pendidikan Anak Usia Dini (RA), juga terdapat pendidikan Islam yang merupakan ciri khas pendidikan Islam di Indonesia, Pesantren.
Dalam penjelasan berikut, penulis akan mengambil kasus penerapan ilmu manajemen di Madrasah tsanawiyah swasta. Kelemahan penerapan ilmu manajemen secara benar, terutama di satuan pendidikan seperti MTs dan Pesantren. Di Mts swasta biasanya manajemen berpusat pada pemilik yayasan, sedangkan pesantren manajemennya berpusat pada kyai. Olehkarena itu lah sangat menarik melihat bagaimana ilmu manajemen diaplikasikan secara baik atau tidak di lembaga pendidikan Islam seperti MTs dan Pesantren.
Berbeda dengan pesantren yang otoritas dan kekuasaan penuh dimiliki oleh Kyai, maka di Madrasah hal itu tidak terjadi. Di sebuah madrasah yang bersatus madrasah negeri, pola kekuasaan dan dinamika politik organisasi masih bersifat normatif dan birokratik. Di madrasah negeri tidak ditemukan kekuasaan kharismatik ala Kyai di pesantren, karena pemimpin di madrasah ditentukan oleh pemerintah. Sehingga pola yang berlangsung hanya bersifat formil, dimana guru dan staf hanya menjalankan perintah dan menjalankan tugas pokok dan fungsi masing-masing secara rutinitas. Pola kerja dan target kerja telah memiliki standar yang telah ditetapkan oleh pemerintah.
Bedasarkan uraian singkat di atas, dapat dilihat secara umum bahwa lembaga pendidikan Islam terutama Madrasah yang dikelola oleh masyarakat (swasta) belum menjalankan prinsip-prinsip delegasi tugas yang baik dan berbagai sub topik yang menjadi kajian ilmu manajemen, misalnya penerapan penghargaan yang baik bagi anggota organisasi. Pola manajemen madrasah swasta masih bersifat aksidental dan sentralistik kepada pemilik saja, sehingga sering mengabaikan partisipasi dari anggota bahkan melibatkan masyarakat (stakeholder) yang berkepentingan terhadap pendidikan yang berlangsung di madrasah.
Jika dilihat pola kepemimpinan di lembaga pendidikan Islam seperti pesantren, hampir keseluruhan pesantren sangat tergantung pada kharisma kyai. Sehingga pola manajemen yang berlangsung di pesantren menjadi sangat sentralistis, kyai tidak hanya menjadi pusat kelimuan, terkadang beberapa pesantren juga menjadikan kyai sebagai pusat keputusan administrasi. Hal ini membuat kinerja organisasi menjadi sangat lambat dan terkesan birokratis, semestinya jika diterapkan ilmu manajemen, maka pesantren akan mampu menjalankan tugas-tugasnya menjadi lebih efektif dan efisien, dengan adanya delegasi tugas.
Tinjauan Teoritis
efektif dan efisien. Untuk menjalankan organisasi pendidikan diperlukan manajemen pendidikan yang efektif. Sekolah harus dikelola dengan manajemen efektif yang mengembangkan potensi peserta didik, sehingga memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap dan nilai yang mengakar pada karakter bangsa. Dengan kata lain, salah satu strategi yang menentukan mutu pengembangan SDM di sekolah untuk kepentingan bangsa di masa depan adalah peningkatan kontribusi manajemen pendidikan yang berorientasi mutu (quality oriented).
Seorang ahli manajemen, Gibson mengemukakan dua alasan penting mengapa harus belajar manajemen.1 Pertama, masyarakat kita tergantung pada
spesialisasi berbagai lembaga dan organisasi untuk menyediakan barang-barang dan jasa-jasa yang kita inginkan. Kedua, individu yang tidak terlatih sebagai manajer sering menemukan dirinya dalam posisi manajerial. Gibson mengatakan bahwa keberhasilan Amerika, Kanada, Jepang, Perancis, dan negara industri lainnya yaitu terletak pada pengelolaan produktivitas, penguasan terhadap perubahan, dan pengelolaan angkatan kerja. Jika merujuk kesuksesan negara maju tersebut, maka dapat dipastikan bahwa peran ilmu manajemen sangat penting dalam kemajuan tersebut.
Peter F Drucker mengatakan bahwa pentingnya mempelajari manajemen agar oganisasi dapat mencapai tujuannya efektif dan efisien. Efektif maksud Drucker adalah doing the right things dan efisien adalah doing things right.2 Prinsip doing the right things dan doings things right sebagaimana dikemukakan oleh Bapak Manajemen Peter F Drucker tersebut akan sangat berarti sebagai filosofi dalam menjalankan pola manajemen yang benar di lembaga pendidikan Islam, seperti di madrasah ataupun pesantren.
1 Gibson dkk, Manajemen (Edisi Ksembilan Jilid 1), (Jakarta: Erlangga, 1997), hlm. 5.
2 Peter F. Drucker dalam Ernie Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah, Pengantar Manajemen,
b.Contoh Kasus Ilmu Manajemen Tidak diterapkan di MTs El-Hidayah Kabupaten Deli Serdang Provinsi Sumatera Utara
Contoh kasus berikut dapat menjelaskan bagaimana Ilmu Manajemen belum bekerja dengan baik di lembaga pendidikan Islam seperti di madrasah. Dalam kasus lapangan yang penulis peroleh berdasarkan observasi dan wawancara ini dapat dilihat belum adanya pembagian tugas yang baik, manajemen konflik, serta kompensasi yang sehat, manajemen keuangan yang transparan.
Di MTs El-Hidayah Sunggal Kabupaten Deli Serdang Sumatera Utara. MTs Elhidayah merupakan salah satu MTs tertua yang didirikan oleh seorang ulama di Kabupaten Deli Serdang. MTs El-Hidayah pernah mengalami kejayaan karena menjadi pilihan masyarakat untuk mempelajari agama Islam. MTs El-Hidayah juga memiliki peran sejarah dalam revolusi kemerdekaan dengan pernahnya MTs ini menjadi markas para pejuang. Bahkan menurut ketua yayasan dan kepala MTs El-Hidayah pernah dibakar pada peristiwa Revolusi Sosial di Sumatera Utara. Menurut Kepala MTs El-Hidayah sebenarnya MTs El-Hidayah sudah sangat sulit untuk dihidupkan kembali, namun tetap diupayakan untuk menghidupkan kembali mengingat sejarah MTs El-Hidayah, sehingga kepala madrasah merasa terpanggil dan berkewajiban untuk tetap engupayakan berbagai cara agar MTs El-Hidayah tetap eksis.
rutinitas dan kewajiban. Konsekwensinya adalah madrasah menjadi stagnan, kualitas merosot, jumlah siswa yang mendaftar berkurang, konflik di madrasah pun semakin meruncing.
Berdasarkan deskripsi singkat di atas, terdapat beberapa faktor mengapa lembaga pendidikan Islam belum menerapkan ilmu manajemen secara benar, diantaranya:Sumber daya manusia, Sistem manajerial, Pendidikan dan Pelatihan yang minim, dan budaya konservatif mempertahankan status quo yang anti perubahan. Olehkarena itu ilmu manajemen perubahan sangat diperlukan untuk mendinamisir dan mengakselerasi perubahan manajemen di lembaga pendidikan Islam. Sehingga Ilmu Manajemen tidak hanya berhenti dalam tataran teori saja, namun dapat aplikatif.
2. Contoh Hubungan Perencanaan dengan Manajemen Kinerja:
Contoh Kasus Perencanaan Perekrutan Ustadz di Pesantren Al-Kautsar Al-Akbar Kota Medan Provinsi Sumatera Utara
Perencanaan Perekrutan Tenaga Pengajar dari Pesantren Jawa
Mengingat begitu luasnya kajian perencanaan maka dalam contoh kasus ini penulis akan fokus menganalisis perencanaan dalam aspek perencanaan sumber daya manusia yang akan mengambil kasus di Pesantren Al-Kautsar Kota Medan.
Satu catatan penting yang telah direncanakan oleh Buya (panggilan Kyai di Kota Medan) untuk meningkatkan kualitas, dan kualitas kinerja staf pengajar di pesantrennya. Berdasarkan wawancara, Buya mengatakan bahwa setiap Ustadz
di pesantren, maka Buya akan memberikan evaluasi apakah staf pengajar memiliki kinerja yang baik atau tidak. Jika tidak maka tidak dilanjutkan, jika memiliki kinerja yang baik maka akan dilanjutkan, bahkan bisa diberikan posisi ng strategis.
Tabel berikut merupakan Keadaan Guru/ Staf pengajar Yayasan Pesantren Al-Kautsar Al-Akbar Tahun Pelajaran 2008 – 2009.
Tabel 1
Keadaan Ustadz/ah Madrasah tsanawiyah al-Kautsar al-Akbar
NO PENDIDIKANJENJANG JUMLAH JUMLAH
LK PR
1. SMA/MA 3 1 4
2. D-3 - -
-3. S-1 29 21 50
4. S-2 3 2 5
JUMLAH 35 24 59
Dari tabel keadaan ustadz tersebut, dapat dilihat bahwa secara sumber daya manusia, MTs Al-Akbar sudah memenuhi standar. Dapat dilihat bahwa terdapat 50 orang guru yang berkualifikasi S1, 5 orang berkualifikasi S2 dan 4 orang berkualifikasi SMA/MA. Untuk guru yang berkualifikasi SMA/MA, mereka adalah santri/yah yang mengabdi untuk mengajar di pesantren.Untuk masalah rekrutmen pihak yayasan melakukan perekrutan dengan prosedur mengajukan surat lamaran namun tetap berdaarkan keputusan Buya. Namun sistem kekerabatan lebih menjadi hal utama dalam menentukan lulus tidaknya calon guru. Dalam hal ini pihak Yayasan lebih cendrung merekrut guru-guru dari Jawa.
Namun dalam pelaksanaannya, ustadz yang didatangkan dari Jawa kebanyakan tidak bertahan lama mengajar di pesantren. Ustadz yang dipilih dari Jawa tersebut kebanyakan pulang ke Jawa kembali dengan berbagai alasan.
Data guru pada Tabel 2 merupakan data secara keseluruhan guru termasuk di dalamnya guru tidak tetap. Pada Tabel 2 adalah nama-nama guru tetap non pegawai negeri sipil di MTs al-Kautsar al-Akbar-Medan. Dari Tabel 2, dapat dilihat bahwa masih terdapat enam orang guru yang masih tamatan MA. Namun selebihnya sudah memenuhi kualifikasi Sarjana. Terdapat 2 orang guru sudah berkualifkasi Sarjana S2, dan terdapat 16 orang guru yang berkualifikasi pendidikan S1.
Dilihat dari masa kerja terdapat masa kerja yang sudah 2 tahun (2 orang), 3 tahun (3 orang), 4 tahun (4 orang), 5 tahun (1 orang), 7 tahun ( orang), 8 tahun (1 orang), 9 tahun (2 orang), 10 tahun (2 orang), 11 tahun (2 orang), 14 tahun (1 orang), 15 tahun (1 orang), 17 tahun (1 orang), 18 tahun (1 orang), dan 20 tahun (1 orang). Masa kerja yang paling baru adalah 2 tahun erdapat sebanyak 2 orang. Sedangkan masa kerja yang paling lama adalah 20 tahun.
Tabel 2
Guru Tetap Non Pegawai Negeri Sipil Di Mts Al-Kautsar Al-Akbar
No Nama Pendidikan
3 Abdul Wahab, S.Pd.I S1 7 tahun Fiqih
4 Drs. Ade Musthadi S1 15 tahun Qur’an Hadis 5 H.Ali Sati Nasution,
Lc,S.Pd.I
S1 18 tahun Shorof
6 Andri Huda MAS 3 tahun Alqur’an
7 Ardiansyah Pratama MAS 4 tahun Alqur’an 8 Fazarian Pohan,S.Pd.I S1 4 tahun Bahasa Arab
9 Helmi Ghofar MAS 3 tahun Alqur’an
10 Isa Anshori,S.Pd.I S1 10 tahun Nahwu 11 Latifah Ummi Nadras
14 May Sarah Nasution MAS 5 tahun Bahasa Inggris 15 Muharri Kasturi MAS 4 tahun Alqur’an
16 Dra. Nirmanita S1 17 tahun IPS
17 Rahmad Nasrun, S.Pd.I
S1 11 tahun SKI
18 Dra. Rabi’ah S1 20 tahun Akhlak
20 Syafrina Prihartini,
S.Pd S1 9 tahun Bahasa inggris
21 Tirodiah Marbun,
M.Ag S2 14 tahun Bahasa Arab
22 Zulham Rafiz Zega MAS 3 tahun Alqur’an 23 Muhammad
Yusuf,S.Pd.I
S1 2 tahun Shorof
24 Maisaroh, S.Pd S1 2 tahun Matematika
Perekrutan ustadz dari Jawa, nantinya diharapkan dapat meningkatkan kualitas dan proses pembelajaran di pesantren. Namun dalam pelaksanaannya, ustadz yang didatangkan dari Jawa kebanyakan tidak bertahan lama mengajar di pesantren. Ustadz yang dipilih dari Jawa tersebut kebanyakan pulang ke Jawa kembali dengan berbagai alasan. Tinjauan Teoritis
Perencanaan merupakan penyusunan langkah-langkah kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Suatu perencanaan dapat disusun berdasarkan jangka waktu tertentu yaitu jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek; menurut luas jangkauannya yaitu perencanaan makro dan perencanaan mikro; perencanaan menurut wewenang pembuatnya yaitu sentralisasi dan desentralisasi; dan menurut telaahnya yaitu perencanaan strategis, perencanaan manajerial dan perencanaan operasional.
Jusuf Enoch mengatakan perencanaan sebagai suatu proses berlangsung sepanjang waktu dan berulang kembali membentuk suatu lingkaran (siklus).3
Sedangkan Gary mengemukakan:“ Educational planning must be partisipatory planning that provides socially integrated educational experiences” artinya bahwa perencanaan harus melibatkan banyak orang yang harus menghasilkan
program-program yang berpusat pada murid.4 Secara lebih luas perencanaan oleh
Majid mendefinisikan sebagai berikut:
a. Perencanaan dalam arti seluas-luasnya tidak lain adalah suatu proses mempersiapkan secara sistematis kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
b. Perencanaan adalah proses penentuan tujuan, penentuan kegiatan, dan penentuan aparat pelaksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan.
c. Perencanaan adalah usaha yang diorganisasikan dengan dasar perhitungan untuk memajukan perkembangan tertentu.5
Dalam sebuah organisasi, lingkungan kerja dan budaya yang menyenangkan mempunyai peran penting dalam meningkatkan kinerja karaywan yang paling produktif. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh sesorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika.
Mutu kerja karyawan secara langsung mempengaruhi kinerja dari sebuah organisasi atau perusahaan. Ukuran-ukuran dari kinerja karyawan yang dike-mukakan oleh Bernadin & Russell adalah sebagai berikut :
1. Quantity of work : jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan
2. Quality of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat ke-sesuaian dan kesiapannya
4 Gary Dessler, Managing Organization: In An Era of Change, (Foth Worth: The Dryden Press.
1995), hlm. 57.
3. Job Knowledge : luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilan
4. Creativeness : keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul
5. Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi
6. Dependability : kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja
7. Initiative : semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya
8. Personal Qualities : menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.
Menurut Max Weber kinerja berkaitan dengan birokrasi. Dimana birokrasi dimaknai sebagai mesin yang mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang ada di organisasi baik pemerintah maupun swasta. Banyak penyimpangan kinerja yang berakibat pada buruknya pelayanan birokrat terhadap masyarakat, Weber memandang hal ini sebagai hal yang tidak rasional. Weber mengemukakan konsepnya mengenai tipe ideal bagi sebuah otoritas legal yaitu :
1. Tugas-tugas pejabat diorganisir atas dasar aturan yang berkesinambungan; 2. Tugas-tugas tersebut dibagi atas bidang-bidang yang berbeda sesuai
de-ngan fungsi-fungsinya, yang masing-masing dilengkapi dede-ngan syarat otoritas dan sanksi-sanksi;
3. Jabatan-jabatan tersusun secara hirarkis, yang disertai dengan rincian hak-hak kontrol dan pengaduan (complaint)
4. Aturan-aturan yang sesuai dengan pekerjaan diarahkan baik secara teknis maupun secara legal dalam kedua kasus tersebut, manusia yang terlatih menjadi diperlukan;
5. Anggota sebagai sumber daya organisasi berbeda dengan anggota sebagi individu pribadi;
7. Administrasi didasarkan pada dokumen-dokumen tertulis.
3. Mengapa Evaluasi Perencanaan Penting dan Dampaknya bagi Guru/Karyawan
Pengertian evaluasi yaitu mempertanyakan validalitas aktivitas dari rencana sesudah dilaksanakan secara teknis, hal-hal yang bersifat administatif adalah berguna bagi pertimbangan , tetapi tidak merupakan obyek selidiki dari evaluasi. Evaluasi lebih bersifat teknis dan berorientasi terhadap pencapaian tujuan pada semua tingkatan dan pemecahan masalah. Kata monitoring berasal dari bahasa Inggris ”to monitor” dalam siklus manajemen proyek monitor adalah fungsi. Fungsi ini dilakukan oleh satu atau lebih unit organisasi untuk mencatat/mengetahui apa yang terjadi dalam suatu proyek, yang memonitor hanyalah mencatat apa yang terjadi tanpa mempertanyakan mengapa suatu itu terjadi, artinya tidak melihat hubungan sebab akibat, sedangkan evaluasi berkepentingan untuk meneliti pencapaian hasil akhir, tujuan fungsional, tujuan program, dan perubahan yang tidak direncanakan secara hipotesis.6
Kegiatan evaluasi
Setelah hal-hal seperti disebutkan di atas dilakukan, disamping hal-hal yang bersifat administratif dalam rangka evaluasi maka yang utama adalah mengukur kemajuan pada semua tingkatan yaitu Pertama apakah hasil akhir proyek telah tercapai sesuai dengan rencana, Kedua apakah tujuan fungsional telah tercapai,
Ketiga apakah proyek akan memberi kontribusi terhadap pencapaian program? Untuk pertanyaan tersebut perlu dicarikan data dilapangan sesuai dengan hakekat daripada proyek, data tersebut dicocokan dengan indikator yang telah diperbuat oleh perencana. Bila memang tercapai dan penyebabnya tidak tercapai. Selidiki juga faktor-faktor interen dan eksteren yang erat hubunganya dengan pencapaian
tujuan tersebut, baik itu berupa asumsi-asumsi lain yang tidak terdeteksi dari perencana.
Dalam melakukan proses evaluasi perencanaan ada beberapa etika birokrasi yang perlu diperhatikan oleh pihak-pihak yang erat hubungannya dengan tugas evaluasi, sebagai berikut:
1. Semua fungsi / tanggungjawab pemberi tugas / yang menerima tugas harus jelas.
2. Pengertian evaluasi yaitu mencari kesalahan harus dihindari.
3. Pengertian evaluasi adalah untuk membandingkan rencana dengan pelaksanaan dengan melakukan pengukuran kuantitatif dan kualitatif totalitas proyek secara tekni.
4. Tim yang melakukan evaluasi adalah pemberi saran kepada manajemen. 5. Dalam proses pengambilan keputusan yang didasarkan data penemuan teknis
perlu dikonsultasikan secermat mungkin karena menyangkut banyak hal tentang masa depan proyek dalam kaitannya juga dengan program.
6. Hendaknya hubungan dan proses didasari oleh suasana konstruktif dan objektif serta menghindari analisa-analisa subjektif.
Dalam konteks perencanaan dan evaluasi di sekolah saat ini sekolah memiliki kewenangan merencanakan apa yang dibutuhkannya (school based plan).7 Karena telah adanya kewenangan sekolah merencanakan kebutuhannya
sendiri tersebut akan membuat sekolah harus melakukan analisis kebutuhan. Sekolah harus benar-benar mengevaluasi dari kebutuhan yang ingin diwujudkan. Sehingga harus benar-benar bisa diklasifikasi mana kebutuhan dan mana keinginan. setelah dilakukan beberapa tahap evaluasi perencanaan maka akan diperoleh rencana yang benar-benar muncul dari apa yang dibutuhkan sekolah dalam meningkatkan kinerja dan mutu sekolah.
Dampak evaluasi perencanaan bagi para guru dan karyawan (staf administrasi) adalah adanya kesatuan sistematis dari apa yang direncanakan di top level management sehingga dapat disosialisasikan apa yang menjadi rencana. 7 Rohiat, Manajemen Sekolah: Teori Dasar dan Praktik (dilengkapi dengan contoh rencana
Diharapkan dengan adanya evaluasi perencanaan ini akan memunculkan partisipasi dan kolaborasi dari guru dan staf.
4. Pengaruh Lingkungan Global terhadap Lembaga Pendidikan Islam: Contoh Kasus Perubahan IAIN/STAIN menjadi Universitas Islam Negeri.
Herman E. Daly mendefinisikan globalisasi “Globalisation refers to global economic integration of many formerly national economies into one global economy, mainly by free trade and free capital mobility, but also by easy or uncontrolled migration. It is the effective earsure of national boundaries for economic purposes.” Globalisasi mengacu pada integrasi ekonomi nasional menjadi dalam satu kerangka ekonomi global, dimana terjadi pasar bebas dan mobilitas modal. Menurut Dali tidak hanya permasalahan ekonomi, globalisasi juga meliputi permasalahan imigrasi yang tidak terkendali dan adanya pengaburan ikatan kebangsaan untuk tujuan ekonomi.
Globalisasi juga berdampak pada perguruan tinggi sehingga menciptakan tantangan dan peluang baru diantaranya: tantangan pengelolaan, tantangan pada proses belajar mengajar, tantangan pada pendidikan nilai, dan tantangan peningkatan teknologi.8 Apa yang dikemukakan oleh Indrajit tersebut sebenarnya
lebih kompleks lagi dan pasti akan dihadapi lembaga pendidikan Islam, khususnya perguruan tinggi keagamaan Islam.
Lembaga pendidikan Islam tidak bisa menghindari dampak globalisasi. Jika diperkecil lagi yang dimaksud lembaga pendidikan Islam adalah perguruan tinggi Islam (PTAIN), maka dapat dilihat bagaimana IAIN/STAIN yang telah melakukan transformasi menjadi UIN salah satu faktornya adalah tuntutan dunia global yang membuat perguruan tinggi Islam seperti IAIN tidak lagi hanya bisa menjadi penonton terhadap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dengan paradigma keilmuan Islam yang lama yang hanya memandang bahwa perguruan tinggi Islam hanya mengkaji agama an sich.
8 R. Eko Indrajit dan R. Djokopranoto, Manajemen Perguruan Tinggi Modern, (Yogyakarta:
Perubahan IAIN/STAIN menjadi UIN merupakan salah satu sikap dan perbuatan para pemikir dan praktisi pendidikan tinggi Islam yang menyikapi perubahan lingkungan global yang mempersiapkan generasi muda Islam tidak hanya menjadi ulama, tetapi juga ulama yang ilmuwan.
Pendidikan Islam tidak sepenuhnya bisa menghindar dari perubahan. Dalam bahasa pesantren perubahan berkelanjutan “al-muhafadhah alal qadim ash-shalih wal alhdzu bil jadid al-ashlah.” Institusi pendidikan Islam akan terus melakukan perubahan dan adopsi inovasi tetapi tetap mempertahankan tradisi yang baik dan bermanfaat.9 Gagasan transformasi IAIN menjadi UIN dilatarbelakangi
ketidakpuasan terhadap perguruan tinggi Islam umumnya dan IAIN khususnya.10
Abuddin Natta mengemukakan lima faktor mengapa IAIN menjadi UIN, sebagai berikut: Pertama, adanya perubahan jenis pendidikan pada Madrasah Aliyah yang telah menjadi sekolah umum; Kedua, adanya dikotomi ilmu-ilmu agama dan ilmu-ilmu umum; Ketiga, perubahan menjadi UIN akan membuka peluang bagi alumni di lapangan kerja yang lebih luas; Keempat, perubahan menjadi UIN memberi ruang bagi alumni IAIN melakukan mobilitas vertikal, bervariasi dan bergengsi; Kelima, ummat Islam menghendaki adanya pelayanan penyelenggaraan pendidikan yang profesional berkualitas tinggi dan menawarkan banyak pilihan.
Dengan perubahan menjadi UIN harapan publik akan pendidikan tinggi Islam yang menjadi pusat dakwah sekaligus lembaga akademi bisa diwujudkan. Selain itu transformasi menjadi UIN akan membuka peluang kerja lebih luas di berbagai depertemen.11
Perempatan pertama tahun 1998, gagasan mentransformasi IAIN menjadi UIN telah disampaikan pada masa Dr. Tarmizi Taher menjadi Mentri Agama RI pada 9 Abd. Halim Soebahar, Kebijakan Pendidikan Islam dari Ordonansi Guru sampai UU Sisdiknas
(Jakarta: RajaGrafindo, 2013), hlm.182.
10 Abuddin Nata, Manajemen Pendidikan: Mengatasi Kelemahan Pendidikan Islam di Indonesia,
(Jakarta: Kencana, 2007), hlm. 64.
11 Wisnarni, Pembaruan Sistem Pendidikan Tinggi Islam di Indonesia: Telaah Konversi IAIN ke
tahun 1993. Tiga IAIN: Jakarta, Yogyakarta, dan Bandung mengajukan proposal ke Departemen Agama RI.12 Dalam catatan Ahmad Harris13 menyikapi keinginan
IAIN menjadi universitas, Departemen Agama memberikan tiga opsi berikut: 1) ingin tetap dalam bentuknya yang sekarang (apa adanya); 2) melakukan perubahan dalam konteks Wider Mandate14; 3) melakukan perubahan langsung menjadi UIN. Ahmad Harris menyayangkan ketiga opsi tersebut tidak menjadi kebijakan resmi tertulis Departemen Agama sehingga tidak tertuang dalam petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis.
Menurut Atho Mudzhar15 pada rencana perubahan IAIN menjadi UIN terdapat
dua pandangan, Pertama, kelompok pendapat yang menginginkan adanya perubahan revolusioner yang kemudian disusul dengan program studi baru.
Kedua, pendapat konservatif yang menginginkan perubahan dilakukan belakangan, yang terpenting adalah mempersiapkan perubahan tersebut, diantaranya mempersiapkan tenaga pengajar untuk program studi baru yang merupakan embrio, untuk selanjutnya barulah IAIN dirubah menjadi universitas.
Setelah dipelopori oleh IAIN Jakarta dan IAIN Yogyakarta yang telah sukses mentransformasi diri menjadi Universitas Islam Negeri.16 Selanjutnya menyusul
diantaranya: UIN Maliki Malang, UIN Syarief Kasim Pekanbaru, UIN Alauddin 12 Perta, Vol.II,no.1 Tahun 1998, hlm.75 sebagaimana dalam Zulfa Ahmad, Reformasi Pendidikan
Tinggi Islam melalui Reformasi Kelembagaan, dalam M.Natsir Luts, Reformulasi, hlm.171.
13 Ahmad Harris, Paradigma Wider Mandate dan Perubahan IAIN menjadi UIN (Universitas
Islam Negeri): Kasus IAIN STS Jambi, dalam M.Natsir Luts, Reformulasi, hlm.106.
14 Wider Mandate atau “Mandat yang diperluas” adalah istlah yang dikembangkan oleh
Departemen Agama dan Depertemen Pendidikan Nasional untuk menyatakan pemberian kewenangan yang diperluas bagi IAIN/STAIN guna mengembangkan institusinya dari kondisi yang ada (sekarang).
15 Dalam artikel berjudul Kedudukan IAIN sebagai Perguruan Tinggi, dalam Komaruddin
Hidayat, Problematika, hlm. 69.
16 Perubahan IAIN Sunan Kalijaga menjadi UIN Sunan Kalijaga ditandatangani dalam Keputusan
Makassar. Baru-baru ini Presiden Republik Indonesia, Joko Widodo meresmikan empat IAIN menjadi UIN, diantaranya: UIN Sumatera Utara, UIN Palembang, UIN Semarang. Sebelumnya telah lebih dahulu IAIN Ar-Raniry Banda Aceh menjadi UIN Ar-Raniry Banda Aceh.
Perubahan IAIN menjadi UIN memiliki catatan penting yang termaktub dalam surat Mendiknas yang ditujukan kepada Mentri Agama tanggal 23 Januari 2004, sebagian kutipannya sebagai berikut: “Meskipun IAIN Sunan Kalijaga dan STAIN Malang berubah menjadi UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta dan UIN Malang, tugas pokoknya tetap sebagai institusi pendidikan tinggi bidang Agama Islam, sedangkan penyelenggaraan program non-agama Islam (umum) merupakan tugas tambahan.”17 Kutipan surat Mendiknas ini merupakan penegasan, bahwa IAIN yang telah berubah menjadi UIN tidak boleh meninggalkan mandat utamanya dalam bidang agama Islam.
IAIN yang memiliki konsep “al-Jami’ah” yang maksudnya adalah di dalamnya terintegrasi antara kampus dan mesjid, dar al’-ulum dan dar al-hikmah.
Dimana konsekwensinya atas visi tersebut adalah memperluas IAIN tidak hanya sebagai “institut” dalam arti sempit, tetapi berwawasan “universitas.”18
Selanjutnya Nur Ahmad Fadhil Lubis mengatakan dalam perubahan IAIN bukan sekedar pertukaran nama dan adanya bangunan fisik, tetapi memperluas visi dan menghidupkan kembali jiwa serta fungsi lembaga-lembaga pendidikan tinggi Islam yang dulunya telah mengantar zaman keemasan Islam.
Hingga saat ini sebagai sikap terhadap lingkungan global, di lingkup perguruan tinggi Islam telah terdapat beberapa Universitas Islam Negeri yang berubah dari IAIN/STAIN, diantaranya: UIN Syahid Jakarta, UIN SUKA Yogyakarta, UIN Maliki Malang, UIN Sunan Ampel Surabaya, UIN Semarang, 17 Surat Mentri Pendidikan Nasional yang ditujukan kepada Mentri Agama Republik Indonesia
tanggal 23 Januari 2004 sebagaimana dikutip dalam M.Amin Abdullah, Desain, hlm.238.
18 Nur Ahmad Fadhil Lubis, Mengembangkan., hlm.41. Jika merujuk pernyataan yang
UIN Alauddin Makassar, UIN Ar-Raniry Banda Aceh, UIN SUMUT, UIN Syarif Kasim Pekanbaru, UIN Raden Fatah Palembang.
Dapat dilihat dampak lingkungan global terhadap lembaga pendidikan Islam tidak hanya parsial, tetapi bisa berdampak secara revolusioner. Hal ini bisa dilihat dari kasus perubahan IAIN menjadi UIN yang berubah mulai dari paradigma kelimuan lama menjadi paradigma kelimuan baru, dan setiap UIN memiliki kekhasan paradigma masing-masing. Dari paradigma kelimuan inilah kemudian berdampak secara manajemen dan kelembagaan perguruan tinggi Islam, misalnya dengan bertambahnya Fakultas, bertambahnya keragaman kelimuan, dan semakin gencarnya persainagan riset untuk menjawab permasalahan manusia secara global, dan Indonesia khususnya.
5. a. Masalah jika Top Level Manajemen Melakukan Perubahan dari Sistem tertutup ke Sistem Terbuka:
Contoh Kasus Sistem Tertutup di Pesantren Al-Kautsar al-Akbar Kota Medan Sumatera Utara menjadi Sistem Terbuka
Dalam contoh kasus Top Level Management yang melakukan manajemen sistem tertutup ini diambil dari kasus di pesantren. diharapkan dari deskripsi uraian kasus di pesantren ini akan bermanfaat bagi pembenahan sistem di pesantren yang cendrung tertutup.
Pesantren Al-Kautsar Al-Akbar Medan didirikan pada tanggal 1 Februari 1985, terletak di Kota Medan, berlokasi di Jalan Pelajar Timur No. 264 Desa Binjai Kecamatan Medan Denai Kotamadya Medan – Sumatera Utara. Pesantren Al-Kautsar Al-Akbar adalah pesantren tertua di Kota Medan dan diikuti Pesantren lain seperti: Pesantren Arraudhatul Hasanah, Pesantren Nurul Hakim, dan Pesantren Darul Hikmah TPI.
Al-Akbar mencapai kejayaannya dengan jumlah santri sebanyak 1100 santriwan/ wati yang berasal dari berbagai daerah diseluruh wilayah Sumatera Aceh, dan provinsi lain di Sumatera. Akan tetapi karena banyak faktor yang mempengaruhi, sejak tahun 2000 Pesantren Al-Kautsar mengalami penurunan dari beberapa aspek.
Di Pesantren Al-Kautsar Al- Akbar santri mempelajari kitab-kitab kuning seperti Fiqih, Akhlak, Tarikh, Nahwu, Sharaf, Mantiq, Balaghah, Tafsir serta Al-Qur’an sebagai the basic of self cognitivism bagi santri. Diharapkan Out put yang dihasilkan adalah santri yang memiliki kedalaman ilmu, keluhuran akhlak, keluasan pengetahuan serta kematangan professional, dengan demikian lulusan pesantren Al-Kautsar Al-Akbar akan mampu berperan dimasyarakat, bangsa dan negara.
Pesantren Al-Kautsar juga berdampingan dengan sekolah-sekolah umum mau pun sekolah-sekolah Islam non pesantren. Sehingga persaingan dalam meraih peserta didik cukup kompetitif. Jika dilihat dari namanya, Pesantren Al-Kautsar Al-Akbar identik dengan nama Buya yang mendirikan pesantren tersebut, yaitu Syekh Ali Akbar Marbun. Berbeda dengan pesantren kebanyakan (khususnya Jawa) yang memanggil pemimpin pesantren dengan sebutan kyai. Di pesantren Al-Kautsar warga pesantren, masyarakat, dan para pejabat di Sumatera Utara memanggil pemimpin Pesantren Al-Kautsar dengan sebutan “Buya.” Hal ini cukup unik, karena biasanya panggilan “Buya” lazim dilekatkan kepada tokoh Muhammadiyah. Namun pada kenyataannya Buya Ali Akbar, pemimpin Pesantren Al-Kautsar merupakan tokoh Nahdhatul Ulama dan merupakan bagian pengurus Nahdhatul Ulama Sumatera Utara.
Buya di Pesantren al-Kautsar sangat mengandalkan kepemimpinan kharismatiknya. Buya tidak hanya dihormati dikalangan pesantren dan masyarakat sekitar pesantren. Bahkan para politisi di Provinsi Sumatera Utara seperti memiliki kewajiban untuk mengunjungi Pesantren Al-Kautsar untuk meraih simpati kalangan santri di Sumatera Utara, misalnya ketika terdapat momen politik nasional atau pun lokal. Tidak jarang tokoh nasional juga menghampiri Pesantren Al-Kautsar tidak hanya sebagai penghormatan terhadap Buya sebagai tokoh masyarakat Sumatera Utara,tetapi tentunya juga memiliki kepentingan-kepentingan politis.
Kepemimpinan kharismatik dan otoritas penuh yang dikendalikan Buya di Pesantren Al-Kautsar sangat mempengaruhi kinerja manajemen dan administratif. Karena setiap apa pun persoalan mulai dari hal kecil sampai permasalahan besar harus diketahui oleh Buya. Sehingga hal apa saja harus menunggu keputusan yang diambil oleh Buya. Tidak jarang kepemimpinan kharismatik dan sentralistis ini “menghambat” kerja-kerja administratif dan memperlambat proses kerja yang seharusnya secara administratif bisa ada delegasi tugas. Atau pembagian tugas-tugas yang bisa dikerjakan oleh kepala madrasah dan stafnya. Sehingga tidak perlu semua hal harus diketahui oleh Buya. Hal ini dilakukan karena Buya sebagai pendiri dan pemilik pesantren dengan segala upayanya berusaha menjaga eksistensi pesantren, sehingga merasa tidak bisa secara penuh mendelegasikan tugas-tugas administratif mau pun hal yang bersifat strategis.
Otoritas Buya yang begitu powerfull membuat setiap elemen yang ada di pesantren tidak berani melakukan sesuatu atau berkreasi di pesantren, walau itu baik sekali pun. Karena jika ada hal yang diluar kehendak Buya maka mereka yang melakukan tindakan itu akan mendapat teguran. Misalnya dalam melakukan kegiatan workshop mengajar untuk ustad dan ustadzah, hal baik seperti itu harus diketahui oleh Buya.
memiliki manajemen tunggal (apa yang dikehendaki Buya). Hal ini menjadi kelemahan yang cukup signifikan jika dilihat dalam perspektif mengelola lembaga pendidikan dengan pendekatan manajemen modern. Hal ini mengakibatkan tidak adanya distribusi kerja yang pasti dan terarah
Bagi seluruh warga pesantren harus mendengar dan melaksanakan apa yang dikehendaki oleh Buya. Kekuasaan Buya yang super power membuat peran kepala madrasah tsanawiyah dan kepala madrasah aliyah yang ada di Pesantren Al-Kautsar berjalan tidak dinamis atau sangat birokratis.
Berdasarkan deskripsi singkat mengenai sistem tertutup yang berlangsung di Pesantren Al-Kautsar Kota Medan tersebut dapat dilihat sangat sulit terjadinya transformasi ke sistem terbuka. Seluruh kendali manajemen pesantren berada di bawah Buya yang sangat kharismatik. Sehingg hal-hal yang masuk dari luar selalu harus diketahui oleh Buya. Masalah akan terjadi jika pengelola pesantren melakukan aktivitas di luar sepengetahuan Buya.
Cara penyelesaian kasus sistem tertutup tersebut menjadi terbuka, haru dimulai dari kesadaran Buya sebagai Top Level Manajemen, Pemilik, dan Sumber Ilmu yang ada di pesantren. tanpa adanya perubahan paradigma pentingnya mengadopsi sistem terbuka, maka pesantren yang besar tersebut akan mengalami kemunduran kelak, ketika tidak ada Buya lagi. Buya harus membuka diri terhadap perubahan yang telah terjadi dalam pengelolaan lembaga pendidikan Islam, pesantren khususnya. Banyak pesantren modern yang tidak hilang tradisi keilmuannya dengan menerapkan sistem terbuka.
6. Analisis Prosedur Perencanaan Strategi Mutu Pendidikan Islam
Dalam contoh analisis perencanaan strategi mutu berikut penulis mengambil kasus rencana mutu akademik di UIN Sumatera Utara. Mengingat begitu detail dan panjangnya uraian rencana strategi mutu di UIN Sumatera Utara, maka dalam analsis ini penulis hanya mengambil kasus peningkatan mutu akademik saja. ANALISIS PROSEDUR PERENCANAAN STRATEGI MUTU AKADEMIK
DI UIN SUMATERA UTARA
A. Peningkatan Kualitas Pendidikan
Dalam melahirkan keluaran yang berkualitas, maka tidak ada pilihan lain bagi UIN Sumatera Utara (UIN SU), kecuali menjadikan core business nya berkualitas. Sebagaimana yang telah diketahui bersama, universitas bukanlah entitas yang mati dan beku. Universitas adalah wahana bagi masyarakat ilmiah yang memilihnya sebagai tempat untuk mengembangkan ilmu pengetahuan bagi kemaslahatan manusia. Dengan kata lain, bidang akademik sesungguhnya merupakan ruh bagi sebuah universitas. Tegasnya, hidup dan matinya sebuah universitas akan sangat tergantung pada bidang akademik itu sendiri. Oleh sebab itu, setiap sivitas akademi sebuah universitas harus terus menerus memperhatikan, mencermati dan juga mengembangkan persoalan akademik.
1. Pengembangan Kurikulum Integratif
“Lima Prinsip Keseimbangan” dalam penyusunan kurikulum, yaitu: 1. Keseimbangan antara iman, etika, dan logika;
2. Keseimbangan Identitas Islam dan Nasional; 3. Keseimbangan antara Turats Islam dengan Sains;
4. Keseimbangan antara kepentingan hidup duniawi dan ukhrawi; 5. Kesimbangan pusat belajar antara dosen dan mahasiswa;
Langkah-langkah penyusunan kurikulum adalah sebagai berikut: a. Langkah 1: Identifikasi misi dan kebutuhan stakeholders; b. Langkah 2: Need assessment mahasiswa;
e. Langkah 5: Penilaian terhadap mahasiswa; f. Langkah 6: Monitoring dan evaluasi kurikulum; g. Langkah 7: Strategi implementasi kurikulum;
Dasar pertimbangan peninjauan dan penyempurnaan kurikulum UIN SU akan mengacu pada empat faktor, yaitu perubahan pandangan filosofis. Perubahan sosial-budaya, perkembangan ilmu pengetahuan, dan perubahan kebijakan dalam bidang pendidikan. Keempat faktor dimaksud dapat dielaborasi sebagai berikut;
1. Perubahan Pandangan Filosofis; Faktor ini berkaitan dengan pergeseran pandangan hidup masyarakat yang fenomenal tentang nilai-nilai kehidudpan. 2. Perubahan Kemasyarakatan; Maksud perubahan kemasyakatan di sini
berkaitan erat dengan pergeseran struktur sosial, pola hidup, pekerjaan, tata perilaku, norma, tata pergaulan dan keyakinan.
3. Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi: Kemajuan penting dalam abad ini yang patut dicermati adalah kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi yang berjalan cepat di bidang ekonomi, sosial-budaya, manajemen, komunikasi, transportasi, dan sebagainya.
4. Perubahan Kebijakan dalam Bidang Pendidikan; Seperti diketahui di dunia ini telah banyak teori pendidikan yang ditawarkan; ada teori klasik, ada teori modern, dan ada teori kontemporer.
Dalam rangka pengembangan kurikulum Integratif ini maka ada beberapa langkah yang dapat dilakukan:
1. Melaksanakan Seminar dan Jajak Pemikiran tentang Integrasi Keilmuan Islam atau ISlamisasi Ilmu Pengetahuan.
2. Mengukuhkan rumusan Integrasi Keilmuan UIN. Impelementasi langkah yang pertama ini adalah:
a. Seminar dan Loka Karya Integrasi Epistemologi Pengembangan Keilmuan UIN.
b. Diskusi Tim Perumus yang berlangsung secara simultan dan berkesinambungan.
c. Melaksanakan roundtable, diskusi dengan Ahli dalam rangka uji dan pengukuhan rumusan tersebut.
3. Perumusan Prinsif-prinsif Pengembangan kurikulum integratif.
a. Diskusi ahli tentang prinsip-prinsip pengembangan kurikulum integratif. b. Perumusan prinsip dan panduan dalam pengembangan kurikulum . c. Penulisan dan penerbitan buku panduan, antara lain:
2) Pedoman praksis penyusunan kurikulum dan silabi.
b. Penataan mata kuliah dasar, utama, pendukung dan lainnya. Tegasnya mata kuliah pengembangan kepribadian (MPK), mata kuliah keilmuan dan keterampilan (MKK), mata kuliah keahlian berkarya (MKB) dan mata kuliah prilaku berkarya (MPB), dan mata kuliah berkehidupan bermasyarakat. (MBB).
c. Merumuskan kompetensi setiap mata kuliah.
d. Penyusunan Rencana Program kerja kegiatab perkuliahan semester. 5. Penulisan Modul Bahan Ajar dan Buku Ajar.
Implementasi program di atas dapat diterjemahkan ke dalam kegiatan sebagai berikut:
a. Workshop penulisan modul dan buku ajar.
b. Pemilihan prioritas mata kuliah yang akan ditulis buku ajar. c. Diskusi buku ajar untuk penyempurnaan materi dan metodologi. d. Sosialisasi bahan dan buku ajar.
2. Peningkatan Kemampuan Dosen dan Pembelajaran Integratif Dalam konteks ini, beberapa usaha yang dapat dilakukan adalah: a. Penataan ulang peta keilmuan para dosen.
b. Pelatihan pembelajaran integratif di kalangan dosen UIN.
c. Melaksanakan studi banding ke universitas yang telah menerapkan model pembelajaran integratif.
d. Membentuk tim teaching untuk mata kuliah-kuliah tertentu. e. Melaksanakan evaluasi model pembelajaran integratif. B. Peningkatan Kualitas Penelitian
1. Peningkatan Kualitas dan Diseminasi Hasil Penelitian
Dalam upaya peningkatan kualitas desiminasi hasil penelitian dosen, UIN SU akan melakukan langkah-langkah sebagai berikut:
b. Meningkatkan jumlah berkala ilmiah terakreditasi di tingkat nasional di lingkungan IAIN SU
c. Mengupayakan tersedianya berkala ilmiah terakreditasi di tingkat internasional di lingkungan UIN SU dan meningkatnya jumlahnya secara bertahap dalam setiap tahun
d. Menyediakan ruang publikasi hasil penelitian dosen di dalam website dan OCW UIN SU
e. Meningkatkan kerjasama dengan berbagai berkala ilmiah terakreditasi, baik tingkat nasional maupun internasional, untuk mendapatkan informasi tentang tema yang akan diterbitkan sehingga membantu para dosen dalam melakukan publikasi hasil-hasil penelitiannya.
2. Peningkatan Kualitas Karya Ilmiah Dosen
Dalam rangka peningkatan mutu karya ilmiah dosen, UIN SU akan melakukan langkah-langkah sebagai berikut:
a. Melakukan pendataan terhadap karya ilmiah dosen yang telah dipublikasikan. b. Penyediaan atmostif munculnya penulisan buku-buku yang berkualitas antara
lain: penyediaan prasarana dan sarana, dana, sistem, dan sumber data manusia.
c. Membuat SOP penulisan buku dan karya ilmiah sehingga buku dan ilmiah yang dihasilkan memenuhi standar.
d. Mengangkat tim reviewer karya ilmiah dosen yang terdiri dari guru besar internal dan eksternal UIN SU sesuai dengan keahliannya.
e. Menyediakan ruang publikasi hasil karya ilmiah dosen di dalam website dan OCW UIN SU
f. Meningkatkan jumlah penerbitan buku-buku ajar dan buku teks yang dituliskan dosen dengan menggunakan percetakan dalam dan luar negeri. g. Menerbitkan berkala ilmiah terakreditasi di tiap jurusan/prodi
h. Menerbitkan berkala ilmiah terakreditasi nasional di tingkat fakultas dan prodi.
i. Menerbitkan jurnal terakreditasi intenasional di tingkat institut.
Berdasarkan perencanaan mutu akademik di UIN SU di atas maka dapat dilihat berdasarkan teori bahwa ada dua tipe utama rencana: Rencana Strategik, dan Rencana Operasional.19 Dalam Perencanaan Strategik perlu melewati
UIN SU telah menyesuaikan rencana mutu akademiknya dengan adanya kesamaan antara program-program akademik yang direncanakan dengan visi dan misi UIN SU setelah transformasi dari IAIN SU.
Tinjauan Teoritis
Menurut Bryson perencanaan strategik adalah sebuah disiplin yang berupaya menghasilkan keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan mendasar, yang membentuk dan membimbing organisasi untuk memahami dirinya sendiri (what an organization is), apa yang dikerjakannya (what it does), dan kenapa organisasi mengerjakannya (why it does it).20
Perencanaan strategik merupakan proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi; penentuan strategi; kebijaksanaan dan program-program strategik yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan.21
Menurut Handoko perencanaan strategik merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi.22Handoko mengemukakan tiga alasan tentang
pentingnya perencanaan strategik, yaitu: (1) perencanaan strategik memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya harus diambil; (2) pemahaman terhadap perencanaan strategik akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya; (3) perencanaan strategik sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan manajer dan organisasi.
Barnard Taylor23 memberikan deskripsi mengenai perencanaan strategik,
sebagaimana dapat diliha dalam tabel berikut.
20 John B. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, (San Fransisco:
Jossey Bass, 1995)
21 George A. Steiner dan John B. Miner, Management Policy and Strategy,(New York: Macmillan,
1997), hlm. 7.
22 T. Handi Handoko, Manajemen, hlm. 92.
Tabel 3
Perencanaan Strategik
Pusat bahasan Keberlangsungan dan pengembangan
jangka panjang
Sasaran Laba di waktu yang akan datang
Batasan Lingkungan sumber daya waktu yang
akan datang
Hasil yang diperoleh Pengembangan potensi yang akan
datang
Informasi Kesempatan di waktu yang akan datang
Organisasi kepemimpinan Kewiraswastaan mengilhami perubahan
radikal
Pemecahan masalah Antisipasi, menemukan
pendekatan-pendekatan baru
Resiko Memiliki resiko tinggi
Sedangkan dalam proses manajemen strategik terdapat paling tidak sembilan langkah24, yaitu:
a. Penentuan visi dan misi. Adanya pernyataan-pernyataan umum tentang misi, falsafah, dan tujuan organisasi.
b. Pengembangan profil organisasi. Mencerminkan kondisi internal dan kemampuan organisasi dan mengidentifikasi strategi yang ada sekarang. Profil organisasi menunjukkan kesuksesan masa lampau dan kemampuan menjalankan strategi di masa mendatang.
c. Analisa lingkungan eksternal. Mengidentifikasi cara-cara dalam mana perubahan di lingkungan ekonomi, politik, budaya, sosial, teknologi
24 John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr, Strategic Management: Strategy Formulation
dan politik yang mempengaruhi organisasi secara langsung mau pun tidak langsung.
d. Analisa internal perusahaan, kekuatan dan kelemahan organisasi.
Analisa ini dilakukan untuk membandingkan profil organisasi dan lingkungan esternal.
e. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategik. Menganalisis berbagai kesempatan dan ancaman yang muncul karena berbagai faktor.
f. Pembuatan keputusan strategik. Mengidentifikasi, menilai dan pemilihan berbagai alternatif strategi dengan keputusan strategik. g. Iplementasi strategi. Berkenaan dengan kegiatan manajeme untuk
mengoperasikan strategi.
h. Peninjauan kembali dan evaluasi. Setelah strategi diimplementasikan maka manajer selalu mengawasi secara periodik.
Sementara Bryson mengemukakan spuluh langkah dalam membua perencanaan strategik, sebagai berikut:
a. Membangun inisiatif dan kesepakatan terhadap dilakukannya proses perencanaan strategik.
b. Mengidentifikasi mandat organisasi, termasuk mandat dan tim perumus perencanaan strategik
c. Mengidentifikasi misi dan nilai organisasi. d. Melakukan analisis SWOT
f. Merumuskan strategi dan membuat rencana untuk manajemen strategis.
g. Meninjau ulang dan mengadopsi rencana dan strategi. h. Merumuskan visi yang efektif dari organisasi.
i. Mengembangkan proses implementasi yang efektif. j. Menilai ulang strategi dan proses perencanaan strategis.25
7.Peran Pemimpin dalam Membangun Lembaga Pendidikan Islam:
Contoh Studi Kasus Peran Kepemimpinan Prof. Dr. Imam Suprayogo dalam Perubahan STAIN Malang menjadi Universitas Islam Negeri Malang
Kesuksesan UIN Maliki Malang tidak bisa terlepas dari kepemimpinan Prof. Dr. Imam Suprayogo. Saat ini UIN Maliki Malang telah menjadi model transformasi kelembagaan perguruan tinggi Islam. Telah banyak penelitian mengenai kepemimpinan Prof. Dr. Imam Suprayogo. Berdasarkan informasi yang penulis dapat ketika dalam perkuliahan dengan Prof. Imam, telah terdapat 13 disertasi yang mengkaji peran dan kepemimpinannya dalam mengelola UIN Maliki Malang hingga mencapai kesuksesan. Olehkarenaitulah penulis menganggap bahwa profil kepemimpinan Prof. Dr. Imam Suprayogo merupakan contoh Peran Pemimpin yang telah sukses mencapai kinerja organisasi.
Menurut Prof. Dr. Imam Suprayogo Perubahan akan terjadi apabila: Ada ide atau keinginan untuk berubah, Gerakan harus dimulai oleh pemimpinnya, Didukung oleh sumber daya kekuatan pengubah, Ada pemimpin untuk menggerakkan perubahan, Ada dukungan semua pihak. Selanjutnya, bahwa perubahan perlu didukung sumber daya kekuatan pengubah, yaitu: Orang-orang yang memiliki integritas tinggi terhadap perubahan, Suasana kebersamaan, Orang-orang yang menyandang jiwa berkorban tinggi, Orang-Orang-orang yang lebih berorientasi pada ilmu daripada ideologi.
Dalam konteks pembaharuan yang dilakukan di UIN Malang, maka Prof. Dr. Imam Suprayogo melakukan hal berikut: Memahami internal kampus secara menyeluruh dan mendalam, Memahami apa yang telah dilakukan oleh orang lain, Memahami peluang dan kekuatan serta upaya membangunnya, Memahami cara orang lain menjadi sukses, bukan sekedar kesuksesan orang lain, Membangun keyakinan dan kepercayaan terhadap kampus ke depan, Merumuskan visi dan misi serta tradisi yang akan dikembangkan, Melakukan konsolidasi internal maupun eksternal, dan Membangkitkan seluruh komponen yang ada.
Sebagai seorang Sosiolog, Prof. Dr. Imam Suprayogo sangat menyadari pentingnya pola interaksi dengan civitas akademika. Maka dalam memulai perubahan, aspek psikologi sosial (civitas akademika) selalu menjadi perhatiannya dengan melakukan: mengintensifkan silaturrahmi, Menjaga kebersamaan, cita-cita dan visi hari depan, Memberikan kepercayaan dan peran-peran secara proporsional,serta Menyusun rencana-rencana konkrit.
Kepemimpinan Enterpreneurship dan Relegius
Berlatar belakang budaya Jawa, membuat Prof. Dr. Imam Suprayogo meresapi kearifan lokal budaya Jawa dan menerapkan dalam gaya kepemimpinannya, baginya seorang pemimpin haruslah berwatak: (a) Menang tanpo ngasorake; (b)
Sugih tanpo bondo; (c) Sekti tanpo aji-aji; (d) Nglurug tanpo bolo; (e) Kayungyun dening pepoyaning kautaman. Filosofi tersebut berarti, menang tanpa membuat lawan merasa kalah, kaya tanpa benda, sakti tanpa mantra-mantra, mendatangi lawan sendirian, dan selalu berpegang teguh pada tujuan utama.
mengaktualisasi dirinya. Kepercayaan dan pendelegasian kepada bawahan adalah kunci agar keterlibatan mereka lebih total dan dapat bertanggung jawab. Pada dasarnya bawahan tidak suka dicurigai, diberi predikat tidak mampu dan bodoh, apalagi tanpa ada bimbingan atasan ketika menghadapi kesulitan dalam mengemban tugas lembaga.
Sebagai seorang pemimpin perubahan, Prof. Dr. Imam Suprayogo menganjurkan kepada civitas akademika untuk berjiwa besar, kaya akan ide prakarsa dan mau melaksanakannya, harus berani menanggung segala resiko, siap berkorban untuk kemajuan, memilki integritas tinggi terhadap lembaga, kepemimpinan dan manajerial modern, beriman kukuh, ber-Islam, ber-Ikhsan dalam segala aktifitasnya.
Kegagalan pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan. Kepemimpinan yang lemah akan membuat lembaga kurang dinamis bahkan stagnan berdampak pada rendahnya kualitas produk dan kaya akan masalah, menurunnya kepercayaan masyarakat, kesulitan menghimpun kekuatan, potensi, dan pada akhirnya adalah sulit bagi pengembangan organisasi. Olehkarena itu seorang pemimpin harus menghindari kepemimpinan yang terlampau hirarkis dan birokratis sehingga mempersulit persoalan yang semestinya mudah diselesaikan. Seorang pemimpin jangan bersifat tertutup terhadap informasi, sehingga informasi bisa menyebar rata. Kepemimpinan lembaga pendidikan yang kental nuansa politis harus dihindari karena akan menyebabkan konflik-konflik disfungsional. Seorang pemimpin harus tanggap terhadap perubahan, bersikap visioner dengan tidak hanya melakukan
benchmarking internal melainkan juga melakukannya dengan kompetitor eksternal, naluri ekspansif diperlukan untuk pengembangan lembaga.
enterpreneurhip sebagai berikut: Membuat Mampu (Enabling), Memperlancar (Facilitating), Berkonsultasi (Consulting), Bekerjasama (Collaborrating), Membimbing (Mentoring), Mendukung (Supporting).
Perubahan paradigma berpikir akan mempengaruhi teknis pelaksanaan dalam manajerial PTAI. Meretas kekakuan konsep manajemen tradisional, Prof. Dr. Imam Suprayogo menawarkan gagasan perubahan paradigm tradisional ke paradigm enterpreneurship sebagaimana dalam Tabel Perubahan Paradigma berikut.
Tabel 4
Perubahan Paradigma
Manajemen Tradisional Manajemen Perubahan
Stabilitas Perubahan tidak Berkesudahan Hirarkhis birokratis Leadership dari setiap orang Organisasi yang kaku Fleksibilitas permanen Pengendalian melalui aturan Melalui visi dan nilai Informasi dijaga dan tertutup Information Sharing
Hanya menerima yang pasti Menerima keraguan
Reaktif, penghindaran resiko Proaktif, keberanian beresiko Berfokus intern organisasi Berfokus lingkungan kompetitif Keunggulan bertahan Inovasi keunggulan kompetitif yg
berubah terus menerus
Bersaing pada pasar yang ada Bersaing pada pasar masa depan kontemporer
entrepreneurship yang lebih transparan, akomodatif, namun tetap berprinsip , visioner, dan mendobrak ketakutan-ketakutan akan perubahan.
Tinjauan Teoritis
Kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi tergantung pada kemampuan mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam konteks ini, organisasi harus memiliki pimpinan efektif dalam menjalankan manajemen untuk mengelola perubahan yang ada dan berkelanjutan. Tantangan bagi seorang manajer pendidikan, yaitu kepala sekolah/madrasah, pimpinan pesantren, rektor, atau direktur adalah bagaimana menjadi pendorong atau pelopor perubahan lembaga pendidikan yang dipimpinnya.
Menurut David F.Salisbury dalam Five Technology in Educational Change
menjelaskan: "Without quality leadership and skillful management, even the ideas are never implemented. Without good management and on going support for their leaders, those lower in the organization become disillusioned in time, cease to continue the change effort. "Upaya memperbaiki kualitas dalam satu organisasi sangat ditentukan oleh mutu kepemimpinan dan manajemen yang efektif. Dukungan dari bawah hanya akan muncul secara berkelanjutan ketika pimpinannya benar-benar berkualitas atau unggul.
Kepemimpinan pendidikan adalah proses mempengaruhi semua personel yang mendukung pelaksanakan aktivitas belajar-mengajar dalam rangka mencapai tujuan pendidikan. Peran kepemimpinan lembaga pendidikan dilaksanakan oleh rektor, direktur, kepala sekolah/madrasah, dan pimpinan pesantren. Komponen tersebut mencakup kepemimpinan, pendidikan dan latihan, iklim organisasi, fokus pelanggan, metode ilmiah dan alat-alatnya, data yang bermakna, serta tim penyelesaian masalah. Semua komponen ini hanya akan berfungsi dengan baik saat kepemimpinan sebagai faktor pertama dari peluang dan implementasi TQM.
1. Vision and symbols. Kepala sekolah harus mengkomunikasikan nilai-nilai lembaga terhadap staf, pelajar-pelajar, dan masyarakat luas.
2. Management by walking about (MBWA), yaitu suatu cara bagi pemimpin untuk memahami, berkomunikasi, dan men-diskusikan proses yang berkembang dalam lembaga dengan tidak hanya duduk di belakang meja kerjanya.
3. For the kids, yaitu perhatian yang sungguh-sungguh kepada semua anggota lembaganya, baik pelajar (primary customer) maupun pelanggan lain.
4. Autonomy, experimentations, and support for failure, yaitu memiliki otonomi, suka mencoba hal-hal baru, dan memberikan dukungan bagi sikap insiatif dan inovatif untuk memperbaiki kegagalan.
5. Create a sense offamiliy, yaitu cara untuk menumbuhkan rasa kekeluargaan di antara sesama guru, pelajar, karyawan, dan staf pimpinan lainnya.
6. Sense of the whole, rhytme, passion, intensity, and enthusias, yaitu menumbuhkan rasa kebersamaan, keinginan, semangat, dan potensi dari setiap staf.
Fungsi kepemimpinan adalah menangani mutu pembelajaran dan mendukung para staf yang berusaha mencapainya. Untuk itu para pengajar perlu diberdayakan agar mereka dapat memberikan kreativitas dan inisiatif untuk meraih mutu. Pemimpin pendidikan yang benar harus memiliki visi, sebab dengan memiliki visi maka pemimpin dapat menentukan arah bagi tujuan yang akan dicapai. Hal ini sangat krusial untuk menggerakkan bisnis yang dikelola lembaga pendidikan. Peranan pemimpin pendidikan sangat strategis dengan komitmennya dalam mengembangkan budaya mutu.
Sebagai upaya dalam melakukan perubahan budaya, terutama terhadap mutu produk dari sebuah organisasi atau bisnis, peranan kepemimpinan sangat strategis. Enurut Kouzes dan Posner, bahwa "leader makes the difference." Sebuah lembaga pendidikan hanya akan mengalami perubahan dalam menciptakan mutu lulusan dengan kepemimpinan pendidikan yang berhasil.
Menurut Sallis (1993), ada beberapa peranan utama pemimpin pendidikan dalam mengembangkan kultur (budaya) mutu, yaitu:
1. memiliki visi yang jelas mengenai mutu terpadu bagi organisasinya, 1. memiliki komitmen yang jelas terhadap perbaikan mutu,
2. mengkomunikasikan pesan mutu,
3. menjamin bahwa kebutuhan pelanggan menjadi pusat kebijakan dan pekerjaan organisasi,
4. menjamin tersedianya saluran yang cukup untuk menampung suara-suara pelanggan,
5. memimpin pengembangan staf,
6. bersikap hati-hati untuk tidak menyalahkan orang lain ketika masalah muncul tanpa melihat bukti karena banyak problem muncul dari kebijakan lembaga dan bukan dari kesalahan staf,
7. mengarahkan inovasi dalam organisasi,
9. memiliki sikap teguh untuk mengeluarkan penyimpangan dari budaya organisasi,
10. membangun kelompok kerja aktif, dan
11. membangun mekanisme yang sesuai untuk memantau dan mengevaluasi keberhasilan.
Kouzes dan Posner, menjelaskan "shared vision and values are important to future success of the organization. "Membagi visi dengan mengkomunikasikannya dan menanamkan nilai-nilai kepada para guru dan pegawai dalam organisasi pendidikan perlu dilakukan agar mereka mengetahui arah dan budaya organisasi yang menjadi pedoman perilaku anggota dalam bekerja.
Untuk mewujudkan perbaikan mutu pendidikan berkelanjutan, maka yang diperlukan adalah pimpinan yang tidak hanya berhasil (success), tetapi juga efektif (effective). Pimpinan yang efektif dalam organisasi pendidikan adalah mereka yang memberikan pengaruhnya dan orang lain bergerak ke arah tujuan secara sukarela dan senang tanpa merasa terpaksa. Pengaruh ini berkelanjutan untuk mewujudkan mutu pendidikan, sehingga kinerja sekolah dapat dirasakan para pelanggan pendidikan dari lulusan yang bermutu.
Hoy membuat daftar kompetensi yang diperlukan pemimpin lembaga pendidikan sebagai berikut.
1. Visi, yaitu (a) kemampuan mengajukan tujuan dan sasaran sesuai keinginan bagi sekolah, (b) kemampuan untuk melaksanakan kebutuhan sementara dalam situasi tertentu, (c) kemampuan memprediksi kebutuhan sesuai tugas, (d) menghasilkan keaslian, mengungkapkan imajinasi untuk mengidentifikasi tugas, dan (e) kemampuan mendemons-trasikan suatu kesadaran tentang dimensi nilai dan kesiapan terhadap tantangan asumsi. 2. Keterampilan perencanaan, yaitu (a) kemampuan me-rencanakan
yang sesuai, (d) kemampuan menentukan prioritas, (e) kemampuan menganalisis elemen penting, dan (f) kemampuan mengembangkan secara detail dan urutan logis rencana untuk mencapai sasaran.
3. Berpikir kritis, yaitu (a) kemampuan berpikir analitis dan kritis, (b) kemampuan menerapkan konsep dan prinsip, dan (c) kemampuan membedakan berpikir rutin dan berpikir analitis.
4. Keterampilan kepemimpinan, yaitu (a) kemampuan mengarahkan tindakan dari semua orang menuju sasaran yang disepakati, (a) menstruktur interaksi untuk menjangkau tujuan, (b) memimpin penyebaran secara efektif semua sumber daya, (c) keinginan menerima tanggung jawab untuk tindakan secara bersama dan untuk mencapai tujuan, dan (d) kemampuan bertindak secara meyakinkan dalam situasi yang sesuai.
5. Keteguhan hati, yaitu (a) kesiapan membuat suatu urutan strategi untuk mencapai solusi masalah, (a) kemampuan untuk mendemonstrasikan suatu komitmen terhadap tugas, dan (c) kemampuan untuk mengenali kapan iklim yang diperlukan memberikan respons yang fleksibel.
6. Keterampilan mempengaruhi, yaitu (a) kemampuan untuk memberikan pengaruh atas yang lain dengan tindakan atau keteladanan, (b) kemampuan untuk memperoleh keterlibatan yang lain dalam proses manajemen, (c) membujuk staf untuk menyeimbangkan kebutuhan individual dan keperluan organisasi, dan (d) membujuk personel untuk memperhatikan keluasan berbagai pilihan.
8. Percaya diri, yaitu (a) kemampuan untuk merasa yakin akan potensi pribadi dan penilaian, (b) kemampuan mendemonstrasikan perilaku tegas tanpa menggerakkan permusuhan, (c) kemampuan menyusun dan menerima umpan balik dari kinerja seseorang dan gaya manajemen, (d) kemampuan menyampaikan tantangan kepada yang lain agar menata sikap percaya diri mereka, dan (e) kemampuan menyampaikan umpan balik untuk mengembangkan percaya diri.
9. Pengembangan, yaitu (a) kemampuan untuk secara aktif menemukan cara mengembangkan pengetahuan pribadi, (b) kemampuan mendemonstrasikan suatu pengertian mengenai bentuk pembelajaran diri dan yang lain, (c) kemampuan secara aktif menatap peluang untuk menangani pertumbuhan dalam diri dan yang lain, (d) kemampuan untuk memasuki pengembangan kebutuhan, (e) kemampuan melakukan rancangan, melaksanakan, dan mengevaluasi program pengembangan, dan (f) kemampuan untuk mengimplementasikan iklim yang kondusif dan positif untuk pertumbuhan dan pengembangan organisasi.
10.Empati, yaitu (a) kemampuan mengungkapkan kesadaran tentang kebutuhan kelompok dan kebutuhan seorang anggota, (b) kemampuan mendengarkan dan berkomunikasi dalam suasana yang konstruktif, dan (c) kemampuan menyatakan hal yang sensitif untuk mempengaruhi keputusan bagi yang lain.
8. Deskripsi dan Analisis Manajemen Kinerja dalam Meningkatkan Kinerja Lembaga Pendidikan Islam
Menurut O’Neill kinerja adalah “...the succesful completion within a given time frame of the variety of definable, observable and measurable teaching or management actions that may reasonably be expected of an individual who has specific, statutory and contractual resposibilities.”26 O’Neill mendefinisikan
kinerja sebagai pemenuhan kesuksesan dalam kerangka yang dapat diukur dan diamati sehingga individu dapat dianggap bertanggung jawabt trehadap tanggung jawab spesifiknya.
Sedangkan West Burnham mendefinisikan kinerja sebagai, “..a disposition to exercise one’s professional judgement in ways that enhance the pursuit of collectively and broadly defined long-term educational goals.”27 Kinerja
merupakan sebuah disposisi penilaian profesional seseorang untuk mencapai tujuan kolektif.
Manfaat manajemen kinerja dalam meningkatkan kinerja lembaga pendidikan Islam, yaitu:
a.Sebagai sebuah strategi yang efektif dan efisien mengembangkan sumber daya manusia.
b. Sebagai sebuah dialog profesional yang mendukung proses pemahaman nilai ke dalam praktek yang konsisten.
c. Sebagai sebua penghargaan terhadap personil yang memiliki kinerja yang baik dan dapat menjadi sarana pengembangan bagi personil yang masih memiliki kinerja yang rendah.
26John West-Burnham dan Ingrid Bradburry, Performance Management Manual: creating a
culture for sustainable high performance, (Britain: Pearson Education Limited, 2003) , hlm. 3.
d. Sebagai penyediaan sebuah sistem analisis dan diagnosis pengembangan personil yang membutuhkan dukungan pembelajaran peningkatan kinerja profesional untuk mencapai tujuan.28
Pendapat yang dikemukakan John West tersebut lebih fokus pada kinerja dimakanai kepada personil secara individu. Namun dalam pendapat lain bahwa kinerja individu tersebut akan mempengaruhi kinerja organisasi, sebagiamana dikemukakan oleh David Garvin. Menurut David Garvin terdapat delapan dimensi yang dapat digunakan untuk menganalisis karakteristik kinerja organisasi.29
a.Performance. Berkenaan dengan fungsional produk dan menjadi pertimbangan pelanggan ketika ingin membelinya.
b. Features. Menambah fungsi dasar berkaitan dengan pilihan-pilihan dan pengembangannya. Biasanya pelanggan mendefinisikan nilai dalam bentuk fleksibilitas dan kemampuan mereka untuk memeilih features yang ada juga kualitasnya.
c.Keandalan. Kemungkinan suatu produk melaksanakan fungsinya secara berhasil dalam periode waktu tertentu di bawah kondisi tertentu.
d. Konformansi. Berkaitan dengan tingkat kesesuaian produk terhadap spesifikasi yang telah ditetapkan berdasarkan keinginan pelanggan.
e.Durability. Merupakan ukuran masa pakai suatu produk yang merupakan sebuah kriteria kinerja produk yang akan dinilai pengguna sebelum memutuskan membelinya.
f. Serviceability. Karakteristik yang berkaitan dengan kecepatan, keramahan, kompetensi, kemudahan serta akurasi dalam layanan.
g. Aesthetics. Karakteristik yang bersifat subyektif sehingga berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari preferensi individual.
h. Perceived quality. Karakter yang bersifat subyektif dan berkaitan dengan perasaan pelanggan dalam mengunakan produk, misalnya bisa meningkatkan kepercayaan diri dan harga diri.
Berdasarkan teori analisi manajemen kinerja yang dikemukakan oleh David Garvin tersebut maka dapat dilihat bahwa dalam meningkatkan kinerja lembaga pendidikan Islam minimal harus memperhatikan delapan poin tersebut. Misalnya dalam poin performance, lembaga pendidikan Islam harus menampakkan fungsional dari program yang diluluskan, misalnya sebuah program studi di IAIN setelah mereka tamat mereka dapat berfungsi sebagai apa, sehingga dengan indikator yang jelas tersebut akan menjadi pertimbangan bagi calon mahasiswa.
Fetures, dalam lembaga pendidikan Islam harus mampu menawarkan penambahan dan pengembangan fungsi yang akan diperoleh. Misalnya dalam sebuah lembaga pendidikan sperti pesantren sudah saatnya menawarkan pendaftaran online. Hal ini akan mempermudah publik yang secara geografis jauh.
Keandalan (reliability), mencerminkan kehandalan alumni sebuah lembaga pendidikan di dunia kerja. Terdapat kemungkinan-kemungkinan dunia kerja yang akan menguji tingkat kemampuan alumni lembaga pendidikan Islam. Misalnya, ketika seorang alumni Fakultas Ilmu Komputer UIN diminta untuk mengatasi permaslahan pemrograman, maka yang bersangkutan menampakkan kinerjanya.
Conformance, dimana seorang alumni lembaga pendidikan menampakkan spesifikasi yang diharapkan dan menjadi standar pengguna. Misalnya, seorang dokter alumni UIN semestinya memiliki kecakapan berbeda ketika menangani pasien., sehingga masyarakat bisa membedakan standar dokter alumni UIN dibandingkan alumni universitas umum. Hal ini karena dalam standarnya seorang dokter alumni UIN semestinya mampu menerapkan prinsip-prinsip yang Islami dalam menjalankan tugasnya.
