BAB 7 MOTIVASI: DARI KONSEP MENUJU
APLIKASI
MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA
Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara penyusunan kerja. Penelitian dalam rancangan pekerjaan (job design) memberikan bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha. Penelitian ini juga memberikan wawasan yang mendetail mengenai apa saja elemen tersebut.
Model Karakteristik Pekerjaan
Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan (job characteristics-JCM) mengemukakan bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama.
1. Keanekaragaman Ketrampilan (Skill Variety)
Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda.
2. Identitas Tugas (Task Identity)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian yang bisa diidentifikasikan.
3. Arti Tugas (Task Significance)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.
4. Otonomi (Autonomy)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
5. Umpan Balik (Feddback)
tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan informasi yang telah dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya.
Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegng pekerjaan suatu perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil, dan bahwa apabila suatu pekerjaan memberikan umpan balik, mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja.
Bagaiman tiga dimensi pertama-keanekaragaman ketrampilan, identitas tugas, dan arti tugas-dikombinasikan untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti. Dengan demikian, jika ketiga karakrteristik ini berada dalam suatu pekerjaan, model tersebut akan memprediksikan bahwa yang berkepentingan akan melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai dan bermanfaat.
Beberapa cara untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi: a. Rotasi Pekerjaan
Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka alternatif yang dapat dilakukan adalah rotasi pekerjaan – job rotation (disebut jug dengan pelatihan silang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang, karyawan tersebut dipindah ke pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratan-persyaratan ketrampilan yang sama.
pekerjaan bukannya tidak mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional. Rotasi pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggota-anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu, para pengawas juga harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.
b. Perluasan Pekerjaan
Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa yang kita sebut perluasan pekerjaan (job enlargement), mendapatkan popularitas. Semakin banyak jumlah dan keanekaragman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu menghasilkan pekerjaan yang lebih banyan perbedaan.
Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak kentara. Namun, dalam rotasi pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak berubah. Namun, perluasan pekerjaan benar-benar melibatkan perubahan pekerjaan.
c. Pengayaan Pekerjaan
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan. Hal ini meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evalusi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik, sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan dapat ditelusuri menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikuti teori ini, dengan meningkatkan faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, seperti pencapaian, tanggung jawab, dan pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan pekerjaan tersebut dan termotivasi untuk mengerjakannya.
penggunaan sumber yang lebih berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebih tinggi.
SUSUNAN PEKERJAAN ALTERNATIF
Di luar perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja menjadi semakin memotivasi adalah perubahan susunan kerja.
a. Jam Kerja yang Fleksibel
Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan yang sangat populer. Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu mereka bebas mengubah jam kerja.
Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah banyak, diantaranya berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya produktivitas, semakin sedikitnya biaya lembur, berkurangnya permusuhan terhadap manajemen, menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja, peniadaan keterlambatan, serta meningkatnya otonomi dan tanggung jawab untuk para karyawan (bisa meningkatkan kepuasan kerja karyawan). Sebagian besar bukti kinerja mempunyai perbandingan yang baik. Jam kerja yang fleksibel cenderung mengurangi ketidakhadiran dan acap kali meningkatkan produktivitas kerja. Karyawan bisa mengatur jam kerja mereka agar sesuai dengan tuntutan pribadi, yang demikian mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka bisa menyesuaikan aktivitas kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara individual.
Kekurangan utma dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa diterpkan untuk semua pekerjaan. Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila diterapkan untuk tugas-tugas administrasi, yang interaksi antara karyawan dengan individu-individu di luar departemennya sangat terbatas.
b. Pembagian Pekerjaan
Saat ini, sebanyak kurang dari 31 persen perusahaan besar memberikan pembagian pekerjaan kepada para karyawannya. Namun, selain ketersediannya, tampaknya hal ini tidak digunakan secara luas oleh para karyawan. Hal ini mungkin di karenakan kesulitan mencari rekan-rekan yang cocok untuk berbagi suatu pekerjaan dan persepsi-persepsi negatif yang dimiliki individu-individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen pada pekerjaan dan pemberi kerja.
Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat dari lebih sari seorang individu untuk suatu pekerjaan. Haln ini juga membuka peluang untuk mendapatkan pekerja pekerja yang trampil.
Dari sudut pandang karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas, pun demikian hal ini bisa meningkatkan motivasi dan kepuasan bagi mereka . kekurangan terbesar dari prespektif manajemen adalah mencari pasangan karyawan yang cocok yang bisa menyelaraskan komitmen suatu pekerjaan dengan baik.
c. Telecommuting
Telecommuting adalah Merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu terhubung dengan kantor mereka melalui komputer. Tiga kategori pekerjaan yang paling sesuai untuk telecommuting:
Terdapat tiga kategori yang telah diidentifikasikan sebagai pekerjaan yang paling sesuai: Tugas penanganan informasi yang rutin, Aktivitas yang berpindah-pindah, Tugas profesional dan yang terkait dengan pengetahuan. Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang menghabiskan mayoritas waktu mereka didepan computer atau ditelepon adalah calon - calon pelaku telecommuting.
biaya. Bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.
Jangan Melupakan Kemampuan dan Peluang
Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada atau tidak adanya sumber sumber yang mendukung. Sebuah cara berpikir tentang kinerja karyawan adalah seoerti fungsi (f) dari interaksi kemampuan (A) dan motivasi (M) yaitu kinerja = f (A x M). Apabila salah satu dari keduanya tidak memadai, kinerja akan dipengaruhi secara negatif. Ini membantu menjelaskan misalnya misalnya atlet atau murid dengan kemampuan sedang tetapi terus berusaha dengan keras mempunyai kinerja yang lebih baik daripada seseorang dengan saingan yang lebih berbakat tetapi malas. Jadi seseorang dengan kecerdasan dan keterampilan seseorang individu, harus dipertimbangkan sebagai tambahan motivasi apabila kita harus mampu menjelaskan dan memprediksi kinerja karyawan dengan akurat. Tetapi masih kurang dari fungsi tersebut yaitu menambahkan peluang (o) untuk bekerja dengan persamaan kinerja=f(AxMxO). Meskipun individu mungkin bersedia dan mampu, barangkali ada rintangan- ritangan yang menghalangi kinerja.
KETERLIBATAN KARYAWAN
Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan organisasi. Logika yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka.
Contoh program keterlibatan karyawan:
1. Manajemen Partisipatif
Karakteristiknya adalah penggunaan keputusan umum bersama. Para bawahan biasanya berbagi satu tingkat pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka.
Artinya, daripada berpartisipasi secara langsung dalam berbagai keputusan, para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpatisipasi. Tujuan dari partisipasi representatif adalah mendistribusikan kembali kekuatan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja di pijakan yang lebih sederajat dengan kepentingan manajemen dan pemegang saham.
3. Lingkaran Kualitas
Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas karyawan karyawan dan pengawas yang mempunyai bidang tanggungjawab yang sama dan yang bertemu secara teratur – biasanya 1 kali seminggu dalam waktu perusahaan dan di perusahaan- untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan perbaikan.
MENGHUBUNGKAN PROGRAM KETERLIBATAN KARYAWAN DAN
TEORI MOTIVASI
Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan
Dalam memutuskan bayaran karyawan dan bagaimana membayar mereka manajemen harus membuat beberapa keputusan strategis. Empat keputusan penghargaan strategis utama yang harus dibuat adalah:
1. Berapakah Bayaran Karyawan: Membentuk Struktur Bayaran
Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan memerlukan keadilan internal dan keadilan eksternal. Keadilan internal adalah nilai pekerjaan untuk organisasi, sementara keadilan eksternal adalah daya saing eksternal sebuah organisasi bila dibandingkan bayaran di tempat lain dalam industrinya. Tentu saja, sistem pembayaran paling baik adalah membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja.
Bayarlah lebih, dan anda mungkin akan mendapatkan karyawan yang lebih baik dengan motivasi lebih tinggi, yang akan membuatnya bertahan lebih lama dalam organisasi.
Beberapa organisasi-perusahaan bisnis, distrik sekolah, dan perwakilan pemerintah lainnya-sudah mulai beralih dari pembayaran individu hanya berdasarkan kualifikasi atau lamanya jasa menjadi penggunaan program variabel bayaran. Rencana tarif per bagian pekerjaan, bayaran berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian pendapatan, dan rencana kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk dari program variabel bayaran. Alih-alih membayar seseorang hanya berdasarkan masa kerja atau senioritas, sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau organisasional. Adanya fluktuasi dalam bayaran variabel yang membuat program-program ini menarik bagi manajemen. Hal ini mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variabel, yang dengan demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun. Ketika bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian.
a. Bayaran berdasarkan tarif per bagian
Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Ketika seorang karyawan tidak mendapatkan bayaran pokok dan hanya mendapatkan bayaran untuk apa yang dihasilkannya, ini benar-benar merupakan sebuah rencana bayaran berdasarkan tarif per bagian.
b. Bayaran berdasarkan prestasi
Bayaran didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulannya adalah karena memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. Rencana ini bisa memotivai karena, apabila dirancang dengan benar , individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima. Keterbatasannya adalah biasanya rencana ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan.
c. Bonus
Saat ini banyak perusahaan memberi penghargaan secara rutin untuk karyawan ketika laba perusahaan meningkat. Keunggulannya adalah karena bonus memberi penghargaan kepada karyawan atas kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu. d. Rencana Pembagian Laba
Adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar profitabilitas suatu perusahaan.
Adalah sebuah rencana insentif kelompok yang didasarkan pada rumus. Kemajuan dalam produktivitas kelompok dari suatu period ke periode yang lain menentukan jumlah total uang yang akan diberikan. Pembagian pendapatan memberikan penghargaan kepada perilaku-perilaku tertentu yang tidak begitu dipengaruhi faktor eksternal.
f. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan
Adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana karyawan mendapatkan saham, acapkali di bawah harga pasar, sebagai bagian dari tunjangan mereka.
3. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan
Organisasi merekrut individu karena ketrampilan mereka, kemudian memberikan merka pekerjaan dan membayar mereka berdasarkan jabatan atau tingkat pekerjaan.
Bayaran berdasarkan keterampilan (skill-based pay) merupakan sebuah alternative bayaran berdasarkan pekerjaan, yang menentukan tingkat bayaran berdasarkan banyaknya keterampilan yang dimiliki oleh karyawan atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. Kelebihan : fleksibilitas, dengan alasan sebagai berikut:
1. Kebutuhan susunan pegai mudah dipenuhi karena keterampilan pegawai dapat ditukar-tukar.
2. Memudahkan komunikasi di seluruh organisasi kerja karena individu saling mendapat pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka.
3. Membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit peluang kemajuan.
Namun bagaiman dengan kekurangan dari hal ini..??
Ini bisa membuat frustasi karyawan setelah mereka tertantang oleh lingkungan pembelajaran, pertumbuhan dan kenaikan bayaran yang kontinu.
4. Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan Dengan Teori Motivasi
Rencana bayaran berdasarkan keterampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi.
Teori ERG: Membayar individe untuk mengembangkan tingkat ketrampilan mereka secara konsisten engan penelitian mengenai kebutuhan pencapaian. Individu berprestasi tinggi memiliki dorongan yang besar untuk melakukan hal hal secara lebih baik dan efisien.
menjadi individu yang menguasai beberapa bidang, dan bekerja secara kooperatif dengan individu lain dalam organisasi tersebut. Sampai tingkat dimana manajemen menginginkan karyawan menunjukkan perilaku seperti itu, bayaran berdasarkan keterampilan harus berfungsi sebagai penguat.
Bayaran berdasarkan keterampilan mungkin memiliki implikasi keadilan, ketika karyawan memberikan kriteria masukan dengan hasil mereka, ketrampilan mungkin memberikan sebuah criteria masukan yang lebih adil untuk menentukan bayaran dari pada factor-faktor seperti pendidikan atau senioritas.
5. Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya
Bayaran berdasarkan keterampilan meluas dan pada umumnya menghasilkan kinerja, kepuasan, dan persepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayaran karyawan.
Peningkatan penggunaan ketermpilan sebagai dasar untuk bayaran tampaknya sangat kuat di antara organisasi-organisasi yang menghadapi persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan yang mempunyai siklus kehidupan produk yang lebih singkat dan persoalan-persoalan kecepatan untuk memasarkan.
Di dunia baru ini dimana ketrampilan dan pengetahuan merupakan hal yang benar benar penting, adalah tidak masuk akal untuk memperlakukan individu sebagai pemegang pekerjaan. Adalah masuk akal untuk memperlakukan mereka sebagai individu yang memiliki ketrampuilan dan membayar mereka untuk ketrampilan tersebut.
6. Tunjangan yang Fleksibel: Mengembangkan Paket Tunjangan
Tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan setiap karyawan membuat sebuah paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan situasi dirinya. Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer adalah:
a. . Rencana modular, yaitu paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya, dengan setiap modul dibuat untuk memenuhi sekelompok karyawan tertentu.
b. Rencana inti tambahan, yaitu paket tunjangan yang terdiri atas tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain seperti menu dimana karyawan bisa memilih dan menambahkannya ke tunjangan inti.
c. Rencana-rancana pengeluaran yang fleksibel, yaitu suatu paket tunjangan yang memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu.
7. Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karayawan
penghargaan ekstrinsik dapat berupa system kompensasi. Dalam bagian ini, kita berhubungan dengan cara- cara dimana manajer bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan.
Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan terima kasih yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan di identifikasi secara jelas. Meskipun terdapat peningkatan popularitas dalam hal pengakuan karyawan, kritukus berpendapat bahwa program tersebut sangat rentan akan manipulasi politik oleh manajemen. Program ini dipandang sangat adil oleh karyawan ketika diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan dimana faktor-faktor kinerja yang ada relatif objektif seperti penjualan, program pengakuan cenderung dianggap adil oleh karyawan.
Namun untuk sebagaian besar pekerjaan, kritera untuk kinerja yang baik bukanlah pembuktian diri, sehingga memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut dan mengakui karyawan favorit mereka. Ketika disalahgunakan, hal ini bisa merusak nilai dari program pengakuan dan menghilangkan semangat karyawan.
Ringkasan dan Implikasi untuk Manajer
Garis pedoman dalam memotivasi karyawan dalam sebuah organisasi antara lain dengan:
1. Mengakui perbedaan individual
Manajer harus peka dengan perbedaan-perbedaan individual di mana setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Jangan perlakukan mereka secara sama..
2. Menggunakan tujuan dan umpan balik
Karyawan seharusnya memiliki tujuan yang khusus dan sulit, begitu pula dengan umpan balik mengenai seberapa baik mereka mengejar tujuan-tujuan tersebut.
3. Memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai keputusan yang memengaruhi mereka.
4. Menghubungkan penghargaan dengan kinerja
Penghargaan harus bergantung pada kinerja. Yang penting, karyawan harus mendapatkan hubungan yang jelas. Tanpa memerhatikan betapa dekat hubungan antara penghargaan dengan kriteria kinerja, bila individu menganggap rendah hubungan ini, hasilnya adalah kinerja yang rendah, penurunan dalam kepuasan kerja, serta perputaran karyawan dan ketidakhadiran.
5. Periksalah sistem untuk keadilan
Penghargaan juga harus dianggap adil oleh karyawan dengan masukan yang mereka ajukan dalam pekerjaan tersebut. Pada tingkat yang simplitis, hal ini seharusnya berarti bahwa pegalaman, ketrampilan, kemampuan, usaha, dan masukan-masukan lain harus menjelaskan perbedaan- perbedaan dalam kinerja, dan oleh karenanya, bayaran, pekerjaan, dan penghargaan- penghargaan yang lain.
Daftar Pustaka :
KATA PENGANTAR
Rasa syukur yang dalam kami sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha Pemurah, karena berkat kemurahanNya makalah resume ini dapat kami selesaikan sesuai yang diharapkan.
Makalah ini dibuat dalam rangka memperdalam pemahaman mahasiswa mengenai KONSEP KONSEP MOTIVASI dan PENGAPLIKASIANNYA. Pemahan dalam hal ini sangat diperlukan agar dalam penerapannya kelak mahasiswa dapat memamahmi karyawanya dengan baik dengan memberikan motivasi motivasi yang bersifat membangun.
Dalam proses penyusunan makalah resume ini tentunya masih jauh dari kesempurnaan, dan tentunya kami mengharapkan masukan masukan dari pembaca agar kedepan kami dapat membuat makalah dengan hasil yang lebih mendekati sempurna..
Demikian makalah resume ini kami buat semoga bermanfaat,
PERILAKU ORGANISASI
“KONSEP KONSEP MOTIVASI
Dan
Oleh
Fakultas Ekonomi - B2 Akuntansi
Ditta Pujiastuti 132010300 Ika Rosyida 132010300066 Farah Nahdzia Heryanni 132010300111
