BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Pada bab ini penulis akan menguraikan mengenai langkah – langkah perbaikan sistem penilaian kinerja karyawan dan perbaikan implementasi balanced scorecard yang penulis lakukan selaku Training & System Development Manager di PT XYZ. Dalam melakukan langkah – langkah perbaikan tersebut penulis mengacu pada materi – materi yang diterima penulis selama kuliah dan mengacu pada pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki penulis sebelumnya.
4.1 Desain Ulang dan Implementasi Pengukuran Kinerja Karyawan yang Efektif
Performa perusahaan sangat terkait dengan performa tiap karyawan. Salah satu cara untuk memotivasi / meningkatkan performa karyawan adalah dengan menerapkan sistem penilaian yang adil. Penilaian yang adil ini akan berapengaruh pada pemberian penghargaan reward yang sesuai. Disamping sebagai dasar pemberian reward, penilaian yang adil juga bisa digunakan sebagai dasar untuk melakukan perbaikan terhadap karyawan tersebut.
Unsur – unsur yang mendukung terciptanya sistem penilaian kinerja karyawan yang efektif bisa terlihat pada skema berikut ini :
Sumber : Tumenggung Eddy, Ir. MM, Modul MSDM 2009: 6 Gambar 4.1 : Bagan elemen penting dalam penilaian karyawan
4.1.1 Metode Penilaian Kinerja Karyawan Sebelum 2010
Sebelum tahun 2010, metode penilaian karyawan di PT XYZ menggunakan metode Rating Scale, yaitu metode penilaian kinerja individual dinilai dalam kisaran skala rendah sampai tinggi semata – mata berdasarkan opini si penilai, sehingga sangat bersifat subyektif. Penilaian model ini sangat sederhana dan mudah untuk diterapkan, karena setiap karyawan akan dinilai dengan kriteria (form) yang sama. Akan tetapi kelemahannya adalah tidak efektif untuk memberikan masukan pengembangan terhadap karyawan, karena kriteria – kriteria yang dinilai tidak secara langsung berkaitan dengan kinerja / beban kerja karyawan yang dinilai.
Kriteria yang dipakai PT XYZ untuk menilai karyawan adalah :
• Semangat Kerja • Loyalitas
• Penguasaan Pekerjaan • Ketrampilan Dalam Bekerja • Tanggung Jawab • Daya Tangkap • Pemecahan Masalah • Kemandirian • Inisiatif • Kerjasama • Disiplin
• Pemenuhan Target (khusus untuk Sales)
• Dalam form penilaian tersebut juga diuraikan Kelebihan dan Kekurangan Karyawan.
Pada setiap kriteria, nilai yang diberikan berkisar pada skala A s/d E, dimana : ¾ Nilai A artinya Baik Sekali
¾ Nilai B artinya Baik ¾ Nilai C artinya Cukup ¾ Nilai D artinya Kurang
¾ Nilai E artinya Kurang Sekali.
4.1.2 Metode Penilaian Kinerja Karyawan Tahun 2010
Penilaian karyawan pada tahun 2010 akan diberlakukan sistem yang baru, yaitu penggabungan metode MBO (Measurement By Objective) dan metode Rating Scale. Penilaian model MBO menekankan pada pencapaian target berdasarkan karakteristik tiap jabatan atau berdasarkan key performance indicator (KPI), sedangkan untuk menghindarkan dampak negatif dari metode MBO yang memungkinkan terjadinya demotivasi atas penetapan target yang terlalu tinggi maka digabungkanlah metode Rating Scale sebagai pengimbang.
Penilaian model MBO mengandung tingkat kerumitan yang tinggi, karena form yang digunakan berbeda – beda tergantung dari jabatan / posisinya. Akan tetapi bisa berpengaruh lebih besar terhadap peningkatan performa kerja tiap individu, yang pada akhirnya akan meningkatkan performa perusahaan secara keseluruhan.
Berikut ini adalah contoh dari format penilaian yang digunakan, dimana ada dua format yang akan digunakan, yaitu format penilaian karyawan berdasarkan KPI (key personal indicator) dan format penilaian terhadap attitude :
Sumber : Dokumen PT XYZ
Gambar 4.2 : Contoh format penilaian karyawan berdasarkan KPI
Bobot penilaian untuk posisi Service Advisor (SA) adalah 15% untuk penilaian kedisiplinan (attitude), 70% untuk penilaian pencapaian performa pribadi, dan 15% untuk pencapaian kolektif depatemen service.
Khusus untuk bobot 70% penilaian pencapaian performa pribadi, penulis menggunakan metode pembobotan dengan cara small group discussion. Dari 8 parameter ukur yang ada, semuanya dibandingkan bobotnya dengan jumlah antar kedua bobotnya adalah 5. Misalnya parameter 1 dibandingkan dengan parameter 2. Jika parameter 1 diberi nilai 3 maka parameter 2 diberi nilai 2, atau jika parameter 1 diberi nilai 4 maka parameter 2 diberi nilai 1, begitu seterusnya hingga semua parameter telah dibandingkan bobotnya. Akhirnya setiap parameter nilai bobot dijumlahkan untuk mengetahui bobot totalnya. Berikut ini ilustrasi cara pembobotan tersebut :
Tabel 4.1 : Contoh tabel cara penentuan bobot penilaian
Sumber : Dokumen PT XYZ
Seperti sudah disampaikan sebelumnya bahwa metode penilaian yang akan dipakai adalah penggabungan dari metode MBO / KPI dan metode Rating Scale. Maka setelah penilaian dengan menggunakan metode MBO / KPI selesai maka dilakukan lagi penilaian khusus terhadap attitude karyawan dengan menggunakan metode Rating Scale. Karyawan akan dinilai atas kriteria : tanggung jawab, kerjasama, komunikasi dengan atasan, kemauan dalam memberikan kritik membangun, manajerial, inisiatif untuk perbaikan, disiplin, kerapihan dan keramahan.
Berikut ini adalah contoh dari format penilaian yang akan digunakan dalam menilai attitude karyawan :
Sumber : Dokumen PT XYZ
Gambar 4.3 : Contoh format penilaian karyawan berdasarkan attitude
Selanjutnya hasil penilaian berdasarkan KPI (Key Performance Indicator) dan penilaian berdasarkan attitude dirangkum dan ditotal. Bobot yang digunakan adalah 40% untuk penilaian berdasarkan attitude dan 60% untuk penilaian berdasarkan KPI. Berdasarkan total hasil tersebut maka ditentukanlah bonus atau kenaikan gaji yang akan diterima oleh karyawan yang bersangkutan.
Berikut ini adalah contoh dari format rangkuman penilaian yang akan digunakan sebagai dasar untuk kenaikan gaji, penetapan bonus, penentuan training, pengembangan dan kemungkinan peningkatan karir :
Sumber : Dokumen PT XYZ
Gambar 4.4 : Contoh format rangkuman dan kesimpulan penilaian karyawan
4.1.3 Catatan Harian Tiap Karyawan
Penilaian terhadap kinerja karyawan adalah hak atasan atau manajemen untuk melaksanakannya. Akan tetapi karyawan semestinya punya catatan pribadi untuk mengontrol diri dan untuk cross check terhadap penilaian dari atasan.
Oleh karena itu diperlukan untuk dibuat format catatan harian setiap karyawan yang berisi aktifitas dan pencapaian yang dilakukan setiap harinya. Berikut ini adalah beberapa contoh pelaksanaan pengisian catatan harian oleh karyawan :
Sumber : Dokumen PT XYZ
Gambar 4.5 : Contoh format catatan harian karyawan
Hasil dari pencatatan aktifitas harian ini akan diserahkan ke atasan masing – masing dan selanjutnya dikumpulkan ke HRD untuk direkap. Hasil rekapan tersebut akan didistribusikan setiap bulan ke atasan masing – masing sebagai dasar untuk melakukan evaluasi bulanan terhadap karyawan. Jika diperlukan atasan bisa melakukan pengarahan (coaching) atau pembicaraan tertutup (close supervision) terhadap karyawan yang dianggap memiliki performa yang kurang memuaskan. Sehingga diharapkan pada bulan – bulan berikutnya performa karyawan tersebut bisa mengalami peningkatan.
Berikut ini adalah contoh hasil rekapan performa dari tiap karyawan yang memiliki posisi dan tanggung jawab yang sama :
Sumber : Dokumen PT XYZ
Gambar 4.6 : Contoh format rekapan catatan harian tiap bulan
Manfaat yang ingin diambil dari pembuatan catatan harian oleh karyawan adalah :
1. Menjadi alat kontrol diri (self-control) bagi karyawan yang bersangkutan untuk menilai diri sendiri sudah sejauh mana yang bersangkutan memenuhi harapan / target yang dibebankan.
2. Sebagai data penyeimbang yang dimiliki oleh karyawan yang bersangkutan. Hal ini bisa berfungsi jika suatu saat terjadi perselisihan pada saat diskusi pada penilaian oleh atasan.
3. Membantu atasan untuk bisa mendapatkan data performa, yang walaupun validitas datanya rendah tapi setidaknya bisa sedikit memberikan gambaran mengenai performa karyawan yang bersangkutan maupun performa perusahaan.
4.1.4 Kendala dan Penanggulangan
James Gwee menuliskan di bukunya Setiap Manager Harus Baca Buku Ini, Tips & kiat melakukan perubahan yang pas di tengan ketidakpastian bahwa setiap perubahan yang terjadi pasti akan disikapi oleh manusia menjadi 3 kelompok yaitu :
1. Kelompok yang selalu siap sedia menjalankan inisiatif perubahan yang diperintahkan / dibebankan pada mereka. Biasanya kelompok ini berjumlah 20% dari total karyawan. James Gwee menyembut kelompok ini dengan nama kelompok Guang Ho
2. Kelompok berikutnya adalah kelompok yang cenderung melihat & menunggu (wait & see). Mereka akan melakukan atau tidak melakukan perubahan jika mereka sudah melihat hasil yang dirasakan oleh kelompok Guang Ho. Kelompok Wait & See ini biasanya berjumlah banyak, yaitu sekitar 60% dari total karyawan.
3. Kelompok terakhir adalah kelompok yang tidak peduli dengan perubahan. Mereka sudah merasa sangat nyaman dengan kondisi saat ini. Apapun yang terjadi dengan Guang Ho, apakah itu sukses atau gagal, kelompok ini tidak akan bergeming untuk melakukan perubahan. Kelompok yang diberi nama Die Hard oleh James Gwee ini biasanya berjumlah sekitar 20% dari jumlah total karyawan.
Ilustrasi diatas sangat sesuai dengan kondisi di PT XYZ ketika program desain ulang sistem penilaian kinerja karyawan ini disosialisasikan. Banyak dari mereka yang memberikan respon datar dan wait & see. Ada pula yang sangat menolak dengan berbagai alasan (ribet, kondisi yang sekarang sudah bagus dll). Akan tetapi tetap saja ada yang menyambutnya dengan positif. Beruntungnya yang menyambut positif ide ini termasuk didalamnya adalah General Manager. Sehingga dukungan dari beliau setidaknya dapat memberikan pengaruh kuat bagi karyawan untuk melaksanakannya.
Pada dasarnya mereka sepakat untuk model penilaian kinerja karyawan dirubah menjadi berdasarkan Key Performance Indicator. Namun yang masih menjadi berat adalah dilibatkannya mereka untuk menuliskan data performa mereka pada catatan harian karyawan. Berikut ini akan penulis kemukakan beberapa alasan mengapa mereka merasa enggan untuk melakukan pencatatan performa harian :
1. Sebagian dari mereka beralasan bahwa hal ini tidak efektif untuk mengukur kinerja. Mereka menyarankan agar langsung melihat saja dari data hasil kerja mereka.
2. Sebagian lagi merasa kurang yakin dengan konsistensi karyawan untuk dapat mengisinya.
3. Ada pula yang beralasan pemborosan kertas.
Menghadapi kondisi seperti ini penulis berusaha menjelaskan kembali tujuan dari pencatatan performa harian yang dilakukan oleh mereka itu, justru sangat bermanfaan bagi mereka sendiri, yaitu sebagai alat untuk kontrol diri dan sebagai data pembanding bagi atasan jika suatu saat terjadi penilaian yang kurang sesuai dari atasan.
Untuk tahap awal pemberlakuan sistem ini, penulis hanya mentargetkan untuk menerapkan sistem ini pada bagian yang memiliki input kerja yang riil dan bisa diukur, yaitu departemen sales dan service. Departemen lainnya, yang merupakan departemen pendukung seperti HRGA, Finance & Accounting, Spare Part, Facility dan TSD, untuk sementara masih menggunakan metode penilaian check list.
4.2 Penyempurnaan Implementasi Balanced Scorecard PT XYZ Tahun 2010
Implementasi balanced scorecard tahap awal yaitu tahun 2008 hingga 2009 telah memberikan dampak yang positif bagi kinerja perusahaan. Hal ini terlihat dari data – data berikut ini :
• Penjualan mobil MB naik 113% dari 10,2 unit/bulan menjadi 21,7 unit/bulan • Jumlah kendaraan yang service naik 38% dari 14 unit/hari menjadi 19,4
unit/hari
• Nilai penjualan spare part naik 55% dari 55,5 juta/ hari menjadi 86,2 juta/hari • Jumlah komplain turun 77% dari 43 menjadi 10
• Ketepatan waktu service naik 11,4% dari 88,7% menjadi 92,2%
• Market share meningkat dari ±10% tahun 2007 menjadi 10.9% tahun 2008 dan 11.2% tahun 2009.
• Peringkat penguasaan pasar juga meningkat , yaitu peringkat 7 tahun 2007 menjadi peringkat 4 tahun 2008 dan sedikit turun menjadi peringkat 5 tahun 2009.
Akan tetapi dari matriks yang tertampil pada Tabel 2.5, maka bisa dilihat bahwa masih ada beberapa poin yang harus diperbaiki dan disempurnakan implementasinya. Poin – poin tersebut adalah sebagai berikut :
1. Dari tahun 2008 ke tahun 2009 belum dilakukan perbaikan yang signifikan terhadap kelemahan - kelemahan yang ada (50%)
2. Tapi terkadang manajemen tidak memberikan perhatian terhadap performa - performa yang masih kurang (70%)
3. Evaluasi sudah dilakukan tapi masih belum rutin, status implementasi hanya diupdate oleh QMR tapi belum mendapatkan perhatian dari kepala departemen yang bersangkutan (60%)
4. Evaluasi terhadap pencapaian performa masih terpusat oleh QMR, dan belum mendapat perhatian yang cukup dari kepala departemen (50%)
5. Ada beberapa parameter ukur yang tidak mewakili performa departemen yang bersangkutan, sehingga tidak bisa memotivasi terjadinya perbaikan (70%)
6. Ada beberapa parameter ukur yang belum dilakukan sama sekali sehingga tidak ada data yang bisa tersaji (80%)
7. Sasaran tiap personal / posisi belum diterapkan sehingga penilaian karyawan masih menggunakan metode check list (penilaian attribute / pengamatan attitude saja) (50%)
8. Activity plan ada sebagian yang masih merupakan aktivitas rutin, bukan merupakan aktifitas yang baru / improve (70%)
Dari 8 poin yang perlu perbaikan diatas akan dilakukan 5 kelompok perbaikan. Uraian perbaikan yang dilakukan adalah sebagai berikut :
¾ Poin 1 dan 2. Perbaikan yang dilakukan adalah dengan mengadakan RAKER (Rapat Kerja) yang melibatkan seluruh jajaran Manajemen PT XYZ pada bulan Desember 2009. Raker yang baru pertama kali dilakukan di PT XYZ ini secara langsung dan tidak langsung bisa mengikat komitmen dari Manajemen agar terjadi perbaikan implementasi BSC. Didalam Raker juga dibahas analisa SWOT, analisa kompetitor, penetapan strategi bersaing target performa tiap departemen dan arahan untuk membuat target performa tiap personal.
¾ Poin 3, 4 dan 5. Dilaksanakannya Evaluasi Rutin terhadap performa tiap departemen dalam forum Managers Meeting setiap bulan. Dan presentasi dilakukan oleh tiap – tiap Kepala Departemen. Sehingga kepedulian dari tiap kepala departemen terhadap pencapaian performa departemennya menjadi lebih tinggi. Akibatnya semua performa bisa dikontrol, dan termasuk implementasi dari rencana aktifitasnya (activity plan).
¾ Poin 6. Dilakukan diskusi terbatas (Small Group Discussion) dengan departemen yang penetapan parameter ukurnya tidak mewakili performa departemennya.
¾ Poin 7. Secara bertahap dilakukan diskusi dengan kepala departemen untuk menetapkan KPI (Key Personal Indicator) dari tiap posisi (jabatan). Dan disosialisasikan ke seluruh karyawan. Penilaian tahunan biasanya dilakukan hanya terhadap sikap kerja (attitude) saja, dan item yang diukur seragam diterapkan ke seluruh karyawan apapun jabatannya.
¾ Poin 8. Activity plan (rencana aktifitas) dibuat oleh masing – masing departemen dan dipresentasikan di forum Raker. Sehingga kekurangan yang ada dapat langsung dikoreksi oleh jajaran manajemen yang lain.
Dari hasil Raker yang dilaksanakan bulan Desember 2009, dihasilkan beberapa analisa dan keputusan yang bisa membuat implementasi balance scorecard di PT XYZ bisa berjalan lebih efektif.
4.2.1 Penegasan Ikhtisar Pencapaian Visi PT XYZ 2010
Visi PT XYZ masih tetap, yaitu : To be the best MB Dealer in providing quality service & sales in Indonesia. Pada saat visi ini ditetapkan tahun 2007, visi ini akan dicapai pada tahun 2010. Dan tahun ini adalah tahun krusial dimana PT XYZ harus dapat mewujudkan visi perusahaannya. Oleh karena itu penting untuk
menegaskan kembali tentang parameter yang lebih jelas untuk mengatakan apakah visi PT XYZ sudah tercapai atau belum.
Berikut ini adalah ikhtisar pencapaian visi PT XYZ :
Tabel 4.2 : Tabel ikhtisar pencapaian visi PT XYZ tahun 2010
Sumber : Dokumen PT XYZ
4.2.2 Analisa SWOT PT XYZ 2010
Analisa terhadap kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan (oportunities) dan ancaman (threat) PT XYZ masih tetap harus dilakukan setiap tahun, karena terjadi banyak perubahan setiap tahunnya. Berikut ini adalah bagan analisa SWOT PT XYZ untuk tahun 2010 :
Gambar 4.7 : Bagan analisa SWOT PT XYZ tahun 2010
Sumber : Dokumen PT XYZ
Dari analisa SWOT yang dilakukan tahun ini poin penting yang harus ditindaklanjuti adalah :
• Masih tetap terjadinya banting harga oleh dealer lain, bahkan adanya salah satu dealer yang membuat kerjasama eksklusif paket bunga 0% dengan BCA
• Akibat dari image PT XYZ yang tinggi karena menang DOY 4 tahun berturut – turut maka banyak customer baru yang datang untuk mencoba pelayanan PT XYZ, karenanya terjadi peningkatan troughput yang tinggi
4.2.3 Analisa Competitor Benchmarking PT XYZ 2010
Analisa terhadap kompetitor (pesaing) juga harus dilakukan setiap tahun karena kekuatan dan kelemahan PT XYZ dan para pesaingnya juga mengalami perubahan. Analisa competitor benchmarking tahun ini lebih difokuskan pada tiga hal penting yang menjadi parameter keberhasilan pencapaian visi, yaitu kompetisi Dealer Of The Year, kompetisi RSEA (Regional Service Excellence Award) dan pemenangan market share penjualan mobil MB di Indonesia.
Tabel 4.3 : Tabel analisa Competitor Benchmarking untuk DOY 2010
Sumber : Dokumen PT XYZ
Tabel 4.4 : Tabel analisa competitor benchmarking untuk RSEA 2010
Sumber : Dokumen PT XYZ
Tabel 4.5 : Tabel analisa competitor benchmarking penjualan mobil baru 2010
Sumber : Dokumen PT XYZ
4.2.4 Penetapan Strategi Bersaing PT XYZ 2010
Sebagai tindak lanjut dari analisa SWOT dan analisa competitor benchmarking maka selanjutnya ditetapkan fokus bisnis dan strategi bersaing dari PT XYZ. Untuk fokus bisnis, PT XYZ masih memfokuskan pada departemen sales dan service. Sedangkan untuk strategi bersaing, terjadi perubahan strategi bersaing untuk departemen sales yang tadinya menggunakan strategi differensiasi berubah menjadi strategi best price. Sedangkan untuk departemen service tetap menggunakan strategi differensiasi.
Sumber : Dokumen PT XYZ
Gambar 4.8 : Bagan penetapan strategi bersaing dan fokus bisnis PT XYZ 2010
4.2.5 Penetapan Parameter Ukur Tiap Perspektif BSC
Untuk meningkatkan perhatian manajemen dan tiap kepala departemen terhadap pencapaian performa dari tiap departemen, maka ditetapkan pembagian parameter ukur menjadi 2 kelompok, yaitu Parameter Ukur Utama dan Parameter Ukur Pendukung. Pembagian ini didasarkan pada prioritas evaluasi. Hal ini mengingat pada saat meeting pembahasan evaluasi, terkadang waktunya sangat terbatas. Maka perlu dibuat prioritas pembahasan.
Parameter Ukur Utama.
¾ Perspektif Keuangan / Finansial 1. ROI rate
2. Jumlah penjualan unit mobil baru 3. Jumlah penjualan unit mobil bekas
4. Tingkat kunjungan pelanggan (troughput) bengkel 5. Tingkat penjualan (troughput) spare part
¾ Perspektif Pelanggan / Customer 6. Jumlah Komplain
¾ Perspektif Internal Bisnis
7. Ketepatan waktu penyelesaian service 8. Downtime peralatan kerja
9. Pemenuhan Dealer Standard
10. Pemenuhan key competencies saat rakrutmen ¾ Perspektif Pembelajaran & Pengembangan
11. Peningkatan training efektif 12. Jumlah improvement
Parameter Ukur Pendukung.
Parameter pendukung ini adalah parameter ukur sisanya, sebagai contoh adalah sebagai berikut :
¾ Perspektif Keuangan / Finansial
1. Jumlah pendapatan dari Labour Cost 2. Penjualan dead stock spare part
3. Produktifitas mekanik – labour cost per manday
4. Tingkat kunjungan pelanggan (troughput) cash bengkel 5. Menahan peningkatan pengeluaran (ekspenses)
¾ Perspektif Pelanggan / Customer
6. Tingkat reminding STNK dan Asuransi
7. Ontime pengiriman kartu ulang tahun ke customer ¾ Perspektif Internal Bisnis
8. Tingkat ketersediaan spare part
9. Target waktu maksimal downtime facility 10. Ontime pelaksanaan audit internal
11. % Waktu pembayaran yang tidak lebih dari 5 menit ¾ Perspektif Pembelajaran & Pengembangan
12. Ontime pelaksanaan training sesuai rencana
13. Efektifitas pelaksanaan training orientasi karyawan baru
