BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi. 3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorongkreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
1.2 Rumusan Masalah
Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban; 1. Apa saja Karakter Pusat Pertanggungjawaban
2. Apa yang dimaksud Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya 3. Apa yang dimaksud Pusat Administrasi dan Pusat Pendukung 4. Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban 1.3 Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan Karakter Pusat Pertanggungjawaban; 2. Menjelaskan Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya 3. Menjelaskan Pusat Administrasi dan Pusat Pendukung
4. Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban; 1.4 Manfaat
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab terrsebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.
2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa).
2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.
2.1.3 Mengukur Input dan Output
yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab dinyatakan.
2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.
2.1.5 Peranan Laba
2.1.6 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
2.2 Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba).
2.3 Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.
2.3.1 Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunujukan kinerja yang efisien.
PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : Kesulitan dalam Pengukuran Output
Dalam aktivitas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapar diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Permasalahan dalam Pengendalian
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidak mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.
Tidak adanya Keselarasan Cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai perusahaan. Masalahnya adalah bahwa orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian produk sebagai titik akhir. Penelitian dasar mempunyai dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh manajemen senior.
Anggaran Tahunan
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi selama periode anggaran.
Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas logistik secara umum tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
elemen-elemen yang dapat manager kendalikan. Faktor-faktor yang tidak dapat ia kendalikan harus dieliminasi dari pengukuran. Pengukuran kinerja keuangan manager produksi, misalnya, hanya mengukur biaya produksi yang dapat dikendalikan (controllable cost) olehnya. Biaya tersebut meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel, serta sebagian biaya overhead tetap.
Pengukuran kinerja tidak boleh mengukur biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manager yang disiapkan laporannya. Memasukkan biaya takterkendali (uncontrollable cost) akan mengaburkan perhatian manager kepada biaya terkendali yang seharusnya dia perhatikan. Bagi manager produksi, elemen biaya produksi tak terkendali, antara lain, adalah biaya overhead tetap yang berupa penyusutan gedung pabrik. Mengapa? Sebab, besar kecilnya penyusutan tersebut rendah jenjang suatu unit organisasi, semakin terinci informasinya; semakin tinggi jenjang suatu unit organisasi, semakin teringkas informasinya
Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat biaya yang sebagian besar hubungan antara input dan outputnya tidak dapat (atau sulit) ditentukan. Sebagai contoh adalah unit organisasi pemadam kebakaran. Siapa pun tidak dapat memastikan bahwa 2 jam kerja para petugas pemadam kebakaran dapat memadamkan kobaran api yang mengamuk di seluruh lokasi perusahaan. Sebagai contoh lain adalah bagian penelitian dan pengembangan. Di bagian ini tidak terdapat suatu jaminan bahwa dengan biaya tertentu dapat ditemukan sebuah proses baru ataupun produk baru.
dipengaruhi oleh voluma kegiatan dalam jangka pendek. Begitu telah ditetapkan, anggaran biaya kebijakan menjadi batas maksimum jumlah rupiah sumberdaya yang boleh dikeluarkan/digunakan oleh manager pengguna anggaran.
Anggaran statis adalah anggaran (biaya) yang ditetapkan berdasar pada jumlah kegiatan (kapasitas) tertentu. Sebenarnya, sukar mengevaluasi kinerja pusat biaya kebijakan secara tepat. Namun, evaluasi haruslah tetap dilakukan. Evaluasi moneter didasarkan atas perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya yang sesungguhnya terjadi selama perioda anggaran tertentu. Hasil dari pembandingan ini adalah identifikasi adanya selisih lebih (overbudget) atau selisih kurang (underbudget). Selisih lebih tidak menunjukkan ketidakefisienan dan selisih kurang bukanlah ukuran keefisienan.
Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur dengan pendapatan. Pusat pendapatan bertanggung jawab atas timbulnya pendapatan, baik dari penjualan barang dagangan maupun dari jasa.
BAB III
KESIMPULAN DAN PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan. Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban. 3.2 Penutup
Daftar Pustaka
Anthony Robert, management Control System, edisi 11. 2005,
http://www.pdfsearchengine.com/pusat-tanggung-jawab.pdf . Download 02 April 2016
