PENGARUH AUTHENTIC LEADERSHIP TERHADAP KINERJA
KARYAWAN
SKRIPSI
Oleh :
HIMAMY KHALIMATHUS RIZKY
201610230311234
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2021
ii
PENGARUH AUTHENTIC LEADERSHIP TERHADAP KINERJA
KARYAWAN
SKRIPSI
Diajukan Kepada Universitas Muhammadiyah Malang sebagai salah satu
persyaratan untuk Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Oleh :
HIMAMY KHALIMATHUS RIZKY
201610230311234
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2021
v
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga peneliti dapat menyelesaikan penulisan skripsi tepat pada waktunya. Penelitian skripsi ini berjudul Pengaruh Authentic Leadership Terhadap Kinerja Karyawan sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana psikologi.
Dalam proses penyusunan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan bimbingan dan petunjuk serta bantuan yang bermanfaat dari berbagai pihak. Keterlibatan berbagai pihak dalam penyelesaian penelitian ini sangatlah berarti, oleh karena itu peneliti ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar- besarnya kepada pihak yang terlibat antar lain:
1. Allah SWT. dengan segala kebesaranNya sehingga penelitian ini dapat berjalan lancar. 2. M. Salis Yuniardi, M.Psi., Ph.D selaku dekan Fakultas Psikologi Universitas
Muhammadiyah Malang.
3. Bapak M. Salis Yuniardi, M. Psi., Ph.D selaku dosen pembimbing I dan Ibu Devina Andriany,S.Psi,.M.Psi,.Psikolog selaku dosen pembimbing II yang telah meluangkan waktunya dan memberikan masukan terhadap penelitian ini sehingga penelitian ini menjadi lebih terarah dan dapat diselesaikan dengan baik.
4. Para subjek penelitian yang bersedia membantu dalam penelitian ini.
5. Untuk ayah, ibu dan keluarga yang selalu memberikan dukungan dan doa selama perkuliahan serta dalam menyelesaikan penelitian ini tepat pada waktunya.
6. Untuk kakakku Himamy Ainun Septyawati yang selalu memberikan saran, motivasi, serta doa selama perkuliahan dan menyelesaikan penelitian ini dengan baik.
7. Keponakanku Arzanka Akmal Bachtiar yang selalu ada, menjadikan semangat dan menghibur dikala penat dengan perkuliahan dan selama penelitian ini.
8. Adik sepupuku Firzan Zulfian Gibran yang menjadi motivasi agar terselesaikan penelitian ini dengan tepat waktu.
9. Teman-teman kelas Psikologi D 2016 yang sudah menemani peneliti selama perkuliahan 4 tahun ini dan selalu memberikan dukungan dan semangat bagi penulis selama pelaksanaan penelitian.
10. Teman-teman kelas C,D,E angkatan 2017 yang sudah menerima dan menemani saya dikelas masing-masing disemester 5,6,7,8,9 dan selalu memberi dukungan serta semangat selama perkuliahan dan pelaksanaan penelitian.
11. Teman-teman kos Bu Dewi khususnya Firstalia dan Fegi Bani yang senantiasa selalu memberikan semangat dan motivasi agar terselesaikannya penelitian ini.
12. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan secara rinci yang telah memberikan bantuan, dukungan, dan do’a dalam penyelesaian penelitian ini.
vi
Penulis menyadari banyak hal yang harus disempurnakan dalam penelitian ini, dengan segala keterbatasan ini, penulis membutuhkan kritik serta saran dari pembaca sehingga dapat melanjutkan dan menyempurnakan kekurangan dalam penelitian ini. Meski demikian, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi peneliti khususnya dan pembaca pada umumnya.
Malang, 25 Januari 2021 Penulis
vii DAFTAR ISI LEMBAR PENGESAHAN………ii SURAT PERNYATAAN………..iii KATA PENGANTAR………...iv DAFTAR ISI ... v DAFTAR TABEL ... vi
DAFTAR LAMPIRAN ... vii
Abstrak ... 1
Pendahuluan ... 2
Authentic Leadership ... 4
Kinerja Karyawan ... 6
Pengaruh Authentic Leadership terhadap Kinerja Karyawan ... 7
Kerangka Berfikir ... 8
Hipotesis ... 8
Metode………9
Rancangan Penelitian ... 9
Subjek Penelitian ... 9
Variabel dan Instrumen Penelitian ... 10
Prosedur dan Analisa Data ... 11
Hasil Penelitian ... 11
Diskusi ... 13
Simpulan dan Implikasi ... 15
REFERENSI ... 16
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Deskripsi Tabel Subjek Penelitian ... 9
Tabel 2. Indeks validitas dan reliabilitas alat ukur penelitian ... 11
Tabel 3. Deskripsi Statistik ... 12
Tabel 4. Uji Normalitas Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan ... 12
ix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Blueprint Skala Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan ... 20
Lampiran 2. Skala Authentic Leadership ... 21
Lampiran 3. Skala Kinerja Karyawan ... 23
Lampiran 4. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Authentic Leadership ... 25
Lampiran 5. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Kinerja Karyawan ... 27
Lampiran 6. Hasil Uji Frekuensi Deskripsi Subjek Penelitian ... 29
Lampiran 7. Hasil Uji Frekuensi Kategori Authentic Leadership ... 30
Lampiran 8. Hasil Uji Frekuesi Kategori Kinerja Karyawan ... 31
Lampiran 9. Hasil Uji Deskripsi Skala Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan ... 32
Lampiran 10. Hasil Uji Normalitas Skala Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan 33 Lampiran 11. Hasil Uji Regresi ... 35
Lampiran 12. Hasil Uji Verifikasi dan Plagiasi ... 36
Lampiran 13. Data Kasar Skala Authentic Leadership ... 37
1
PENGARUH AUTHENTIC LEADERSHIP TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Himamy Khalimathus Rizky
Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah Malang [email protected]
Hasil prestasi yang dimiliki karyawan menjadi salah satu penyebab berkembangnya suatu perusahaan. Hasil yang dimaksud adalah kinerja yang dimiliki oleh setiap karyawan baik individu maupun kelompok. Kontribusi kinerja yang maksimal dari setiap karyawan tidak lepas dari seorang pemimpin. Authentic leadership adalah seorang pemimpin yang mampu mempengaruhi bawahannya untuk mencapai hasil yang positif agar mencapai tujuan bersama disuatu perusahaan dengan kemampuan yang dimiliki serta moral dan etika yang postif dan menerapkan ilmu psikologis. Tujuan dari penelitian ini untuk mengetahui pengaruh dari
authentic leadership terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini menggunakan desain penelitian
kuantitatif dengan teknik nonprobability sampling jenis purposive sampling. Subjek penelitian sebanyak 150 karyawan dengan menggunakan skala authentic leadership dan kinerja karyawan. Penelitian dianalisis menggunakan metode regresi linier sederhana dengan alat uji SPSS versi 21. Hasil analisis menemukan koefisien beta sebesar β = 0.431 dengan p = 0.000 (p<0.05), artinya ada pengaruh positif dan signifikan antara authentic leadership terhadap kinerja karyawan. Adapun kontribusi authentic leadership sebesar 19% terhadap kinerja karyawan, sedangkan sisanya 81% dipengaruhi oleh variabel lainnya.
Kata kunci : Authentic Leadership, Kinerja Karyawan
The results of the employees' achievements are one of the causes for the development of a company. The intended result is the performance of each employee, both individually and in groups. The maximum performance contribution of each employee cannot be separated from a leader. Authentic leadership is a leader who is able to influence his subordinates to achieve positive results in order to achieve common goals in a company with the capabilities they have as well as positive morals and ethics and apply psychological science. The purpose of this study was to determine the effect of authentic leadership on employee performance. This study used a quantitative research design with purposive sampling type nonprobability technique. The research subjects were 150 employees using the authentic leadership scale and employee performance. The study was analyzed using a simple linear regression method with the SPSS version 21 test tool. The results of the analysis found a beta coefficient of β = 0.431 with p = 0.000 (p <0.05), meaning that authentic leadership has a positive and significant effect on employee performance. The contribution of authentic leadership is 19% on employee performance, while the remaining 81% is influenced by other variables.
2
Karyawan adalah seseorang yang memiliki peranan penting dalam perusaahaan. Apabila suatu perusahaan dapat mengolah sumber daya manusia (SDM) dengan baik dan tepat akan mengahasilkan SDM yang berkualitas sehingga kinerja karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan. Kinerja karyawan yang tinggi akan mendorong berkembanganya perusahaan, dan ketika karyawan memiliki kinerja yang baik, maka akan menunjukkan hasil kerja yang tinggi dan sebaliknya ketika kinerja karyawan buruk, maka akan menunjukkan hasil kerja yang rendah (Diastama & Fajrianthi, 2018). Apabila perusahaan tidak dapat mengolah sumber daya manusia dengan baik akan berdampak buruk bagi perusahaan tersebut. Setiap perusahaan memiliki penilaian mengenai kinerja yang berbeda-beda sehingga dapat menentukan tujuan dan standar
performance yang dicapai karyawan pada masa yang akan datang. Dengan adanya penilian
tersebut maka karyawan akan memberikan kinerja yang terbaik.
Kinerja atau performance adalah hasil kerja mengenai prestasi pencapaian hasil pelaksanaan kegiatan yang telah dilakukan untuk mewujudkan visi dan misi serta tujuan perusahaan. Kinerja merupakan kombinasi antara kemampuan dan sifat (ability and traits), usaha (effort) dan dukungan (support) yang diukur melalui hasil produksi atau hasil kerja yang telah dicapai oleh seseorang (Satwika & Himam, 2014). Kinerja karyawan merupakan suatu ukuran yang dapat digunakan untuk menetapkan perbandingan antara hasil pelaksanaan tugas, tanggung jawab yang diberikan oleh organisasi pada periode tertentu dan dapat digunakan untuk mengukur prestasi kerja atau kinerja organisasi (Marimin, 2011).
Pada dasarnya kinerja merupakan sesuatu yang dikerjakan atau yang tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja karyawan adalah seberapa banyak yang mempengaruhi mereka terhadap kontribusi yang diberikan kepada suatu organisasi antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, sikap koopertaif dengan memberikan batasan kinerja. Batasan kinerja adalah hasil hasil kerja yang telah dicapai oleh individu atau kelompok dalam organisasi atau perusahaan, sesuai dengan wewenang yang berlaku dan tanggung jawab masih-masing untuk mecapai tujuan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai moral atau etika (Marimin, 2011).
Arif et al., (2019) kinerja adalah kemampuan usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik yang diperoleh dari fungsi pekerjaan tertentu. Penilaian kinerja merupakan bagian penting dari keseluruhan proses pengerjaan karyawan yang bersangkutan. Bagi karyawan, penilaian berperan sebagai umpan balik pada hal-hal seperti kemampuan, kekuatan, kelemahan, dan potensi yang pada akhirnya berguna untuk menetapkan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir. Peningkatan kinerja karyawan akan terkait erat dengan peningkatan kinerja perusahaan secara umum.
Menurut (Ayalew, 2015) Kinerja didefinisikan sebagai fungsi dari kemampuan dan keterampilan individu dan usaha dalam situasi tertentu. Dalam jangka pendek, keterampilan dan kemampuan karyawan relatif stabil. Performa dalam hal upaya diperpanjang untuk pekerjaan seorang karyawan . Namun, kinerja karyawan dikaitkan dengan produktivitas yang diterjemahkan menjadi kuantitas output, kualitas keluaran, ketepatan waktu keluaran, keberadaan atau kehadiran di tempat kerja, moral di tempat kerja, efisiensi pekerjaan selesai dan efektivitas pekerjaan selesai.
Perkembangan dan perubahan teknologi yang semakin pesat, menuntut perusahaan untuk bersaing dengan perusahaan lainnya. Hal tersebut perusahaan harus menjaga kelangsungan hidup perusahaan, karena perusahaan adalah salah satu organisasi yang mewadahi orang-orang yang disebut dengan karyawan untuk menjalankan produksi karyawan di perusahaan (Martiningtyas et al., 2018). Sumber daya manusia merupakan modal dasar dalam proses
3
pembangunan baik nasional maupun internasional, oleh karena itu kualitas dan kuantitas karyawan disuatu perusahaan harus dikembangkan dan diarahkan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh tiap-tiap perusahaan. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan berbeda-beda salah satunya adalah bagaimana membangun, serta meghasilkan sumber daya manusia yang baik dan berkualitas agar menjadikan pondasi untuk sebuah perusahaan. Hal tersebut tidak lepas dari peran seorang pemimpin (leader) di suatu perusahaan.
Di dalam sebuah organisasi atau perusahaan dibutuhkan peran pemimpin (leader) yang sangat penting dan tanggung jawab demi berjalannya suatu organisasi atau perusahaan. Perusahaan dapat dikatakan gagal atau berhasil dalam mencapai targetnya yaitu terletak pada peran seorang pemimpin. Beberapa teori kepemimpinan menekankan pada kemampuan dalam menjalankan tugas dan memiliki ciri khas serta keahlian untuk menyelesaikan masalah yang ada pada perusahaan. Sementara teori lain menekankan pada kemampuan yang dimiliki seseorang dalam berinteraksi dengan orang lain seperti kemampuan mempengaruhi orang yang ada disekitarnya. Sebagian teori lain lebih fokus pada kepribadian yang menjadikan seorang pemimpin yang berkualitas (Andin Andiyasari dan Ardiningtiyas Pitaloka, 2010).
Seiring berjalannya waktu perkembangan model kepemimpinan ikut menyusul mengalami perubahan dan dituntun untuk integratife, dapat memecahkan masalah dengan keahliannya. Kepemimpinan sering didefinisikan sebagai proses membimbing orang lain untuk mencapai tujuan bersama. Seseorang dapat dikatakan menjadi pemimpin ketika program yang dijalankan dan visi misi yang memiliki berjalan dengan baik, berhasil menginspirasi orang lain hingga memberikan keuntungan bagi organisasi atau perusahaan. Seorang pemimpin dianggap berhasil ketika ia mampu membawa organisasi yang dipimpinnya menjadi lebih baik dan efektif. Jika ia dapat memberikan dampak positif yang besar terhadap perilaku orang disekitarnya di perusahaan (Andin Andiyasari dan Ardiningtiyas Pitaloka, 2010). Kepemimpinan yang inspiratif, berarti mengembangkan orang lain, pengaruh, manajemen konflik, membangun bekerja tim, dan kolaborasi. Kepemimpinan otentik menjadi hal penting dalam perubahan dengan mendorong pemimpin dan anggota yang lain untuk melakukan perubahan berinteraksi secara terbuka dan memiliki wawasan luas dan terbuka dan memperoleh pengetahuan yang diperlukan (Panjaitan & Setiorini, 2018).
Menurut (Khan, 2010) Pemimpin otentik adalah percaya diri, penuh harapan, optimis, ulet, bermoral atau etis, berorientasi pada masa depan dan mengutamakan mengembangkan rekan menjadi pemimpin. Pemimpin sejati jujur pada dirinya sendiri dan perilaku yang ditunjukkan secara positif mengubah atau mengembangkan rekan menjadi pemimpin itu sendiri.
Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Henviana & Sutisna, (2018) yang meneliti tentang pengaruh kepemimpinan otentik terhadap perilaku kewarganegaraan organisasional dengan partisipan 150 karyawan hypermart bandung yang menggunakan 4 dimensi authentic
leadership (kesadran diri, transparansi relasional, perspektif moral yang diinternalisasi, dan
pemrosesan seimbang) dan 5 dimensi OCB (altruisme, kebijakan kewarganegaraan, perhatian, sopan snatun dan sportivitas). Hasil penelitian menunjukkan peran authetntic leadership termasuk katagori baik. Demikian juga dengan OCB termasuk kategori baik. Diketahui
authentic leadership memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap OCB dengan tingkat
pengaruh authentic leadership terhadap OCB adalah 23,7%.
Berdasarkan hasil observasi yang dilakukan oleh Astuti & Prayogi, (2018) pada PT. Karya Hevea Indonesia Afdelling Hevea Dolok Masihul, terdapat masalah dimana pemimpin yang kurang tanggap setiap persoalan kebutuhan maupun harapan dari bawahannya. Masih banyak karyawan yang tidak memiliki kemampuan dalam menyelesaikan tugas yang diberikan oleh
4
pemimpin, penyelesaian tugas tidak tepat pada waktunya dan kuliatas pekerejaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan tuntutan, sehingga kinerja karyawan masih rendah dalam pencapaian tugas. Hasil penelitian yang diperoleh yaitu ada pengaruh signifikan kepemimpinan dan prestasi kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Hevea Indonesia Afdeling.
Berdasarkan hasil kajian yang dilakukan oleh Suhartanto (dalam Budiharto, 2006) yang meneliti pengaruh kepemimpinan otentik dan psychological capital terhadap kesejahteraan subjektif (subjective well being), dan keterpikatan kerja 325 pegawai dari 5 organisasi di bidang retail, manufaktur, tekstil, makanan, dan pendidikan. Alat ukur authentic leadership yang digunakan juga dengan melakukan adaptasi skala ALQ yang disusun oleh Walumbwa, dkk (2008). Skala ini memiliki koefisien alfa sebesar 0.921 dengan korelasi antar item bergerak dari 0.597-0.778. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan otentik memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap kesejahteraan subjektif dan keterpikatan kerja karyawan daripada
psychological capital.
Menurut Rahman & Kistyanto, (2019) dalam penelitiannya terdapat fenomena yang ada diperusahaan selama melakukan penelitian yaitu PT Rosan Permai Sidoarjo. Terdapat beberapa permasalahan yaitu para karyawannya dinilai kurang memperhatikan indikator kinerja karyawan yang menjadi acuan perusahaan yaitu prestasi, kedisiplinan dan tanggung jawab. Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah dijelaskan, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh dari authentic leadership terhadap kinerja karyawan. Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan referensi teoritis untuk disiplin ilmu psikologi industry dan organisasi, terutama pada teori-teori yang berkaitan dengan authentic leadership dan kinerja karyawan. Manfaat praktis dari penelitian ini adalah diharapkan kepada pemimpin dapat menerapkan ilmu dari authentic leadership kepada karyawan dan menghasilkan kinerja yang sesuai dengan yang diharapkan sehingga hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan evaluasi bagi suatu perusahaan dalam mengolah karyawan untuk meningkatakan kualitas dan kuantitas perusahaan.
Authentic Leadership
Authentic Leadership atau kepemimpinan otentik adalah seorang pemimpin yang mampu
menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan secure dengan menggunakan ilmu psikologi sebagai variable mediator untuk masing-masing individu dalam organisasi secara optimal (Andamari, 2019). Teori kepemimpinan otentik mengandung kapasitas psikologi positif yang berupa keyakinin diri, optimisme, harapan dan mampu beradaptasi dengan lingkungan dalam situasi adapun sebagai kekuatan utama seorang pemimpin. Kapasitas tersebut yang akan meningkatkan self-awareness dan self-regulatory pada tindakan pemimpin (Andin Andiyasari dan Ardiningtiyas Pitaloka, 2010). Menurut Gigol (2020) inti dari teori kepemimpinan otentik adalah konsep otentisitas yang bersifat ekspresi aktivitas konsisten dengan jati diri sejati.
Authentic leadreship sebagai konstruksi yang dibangun di atas banyak hal dimensi yang
mendasari. Kepemimpinan otentik didefinisikan sebagai "proses yang bersumber dari keduanya kapasitas psikologis dan konteks organisasi yang sangat berkembang, yang menghasilkan kesadaran diri yang lebih besar dan perilaku positif yang diatur sendiri di bagian dari pemimpin dan rekan, mendorong pengembangan diri. Authentic leadership tidak hanya mengandalkan kemampuan psikologis untuk mencapai hasil yang positif, tetapi dia juga memiliki pandangan yang sangat berkembang tentang konteks organisasi, yang semuanya merupakan hasil dalam
5
pengembangan diri baik untuk pemimpin maupun rekan-rekannya Walumbwa, Luthas dan Avolio (dalam Christensen et al., 2017).
Andamari, (2019) Kepemimpinan otentik adalah perilaku pemimpin yang mempunyai kapasitas psikologi dan pengetahuan yang positif sehingga menghasilkan self awereness, moral
perspective, balanced processing dan relational transparency untuk membantu perkembangan
diri karyawannya. Authentic leadership didefinisikan “proses yang bersumber dari keduanya dengan kapasitas psikologis dan konteks organisasi yang sangat berkembang yang menghasilkan kesadaran diri yang lebih besar dan perilaku positif yang diatur oleh diri sendiri. Jadi seorang pemimpin otentik tidak hanya mengandalkan kemampuan yang dimilikinya namun ia mengandalkan kemampuan psikologisnya untuk mencapai hasil yang positif. Pemimpin otentik memiliki pemikiran yang sangat berkembang dalam kontek organisasi Christensen et al (2017)
Authentic leadership sangat menyadari nilai hidup dan keyakinannya, percaya diri, asli (genuine), dapat diandalkan dan dipercaya, fokus pada pengembangan kekuatan para
pengikutnya, memperluas pemikiran pengikutnya, dan menciptakan suasana organisasi yang positif dan menyenangkan. Kepemimpinan otentik yaitu memotivasi mereka sendiri untuk melakukan apa yang benar dan adil bagi pengikut, menciptakan jenis hubungan dengan pengikut yang mencakup rasa saling percaya yang tinggi, komunikasi terbuka dan jujur, memiliki tujuan bersama yang bernilai positif (Winbaktianur & Sutono, 2019). Menurut Rego et al (dalam Heru & Haryokusumo, 2018) Konsep kepemimpinan otentik adalah dikembangkan atas dasar sikap dan perilaku pemimpin yang berpengaruh positif pengikut mereka dan model yang digabungkan perilaku organisasi yang positif.
Berdasarkan beberapa definisi diatas dapat disimpulkan authentic leadership adalah seorang pemimpin yang memiliki kemampuan pada dirinya dengan moral dan etika yang positif, adil, sadar akan situasi, memiliki harapan, serta menerapkan ilmu psikologis untuk mencapai hasil yang positif dengan tujuan untuk mempengaruhi pengikutnya dengan membuat lingkungan organisasi yang sehat dan menciptakan hubungan yang baik dengan pengikutnya.
Aspek Authentic Leadership
Menurut Walumbwa (dalam Winbaktianur & Sutono, 2019) authentic leadership memiliki empat aspek self awarenes, relational transparency, balanced processing, internalized moral
perspective. 1). Self Awarenes (Kesadaran Diri) adalah cara seseorang memandang dan
memahami dirinya sendiri dari waktu kewaktu. Selain itu memahami akan kelebihan serta kekurangan yang dimiliki. Hal ini mencakup mendapatkan wawasan mengenai dirinya berdasarkan sudut pandang orang lain. 2). Relational Transparency (Relasi yang Transparan) adalah persepsi pengikut terhadap perilaku pemimpin yang menampilkan dirinya secara asli dalam berinteraksi dengan orang lain, bukan pencitraan diri maupun pendistorsian diri. Misalnya, seorang pemimpin yang menunjukkan sifatnya secara asli atau original dan tanpa dibuat-buat dengan maksut pencitraan dan mencari perhatian. Contoh, seorang pemimpin mengakui kesalahan yang telah dilakukannya. 3). Balanced Processing (pemrosesan yang seimbang) adalah menunjukkan seorang pemimpin yang secara obyektif menganalisis semua informasi dan data yang ada secara relevan sebelum mengambil keputusan. Misal, seorang pemimpin ketika akan mengambil keputusan melihat dari berbagai sudut pandang serta menganalisis berbagai informasi terlebih. 4). Internalized Moral Perspective (Perspektif Moral yang Diinternalisasi) adalah gambaran bawahan terhadap atasan mengenai internalisasi dan regulasi diri, artinya adalah apabila atasan membuat suatu keputusan maka keputusan tersebut sesuai dengan regulasi diri atau tidak bertentangan dengan nilai moral yang dianutnya.
6
Misalnya, pemimpin yang ketika mengambil keputusan berdasarkan standar nilai moral/etika yang telah ditetapkan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Authentic Leadership
Authentic Leadership dipengaruhi oleh beberapa faktor-faktor. Menurut Budiharto (2006) authentic leadership dipengaruhi oleh empath al yaitu : a.). Konsep diri yang positif (positive self concept) dan kecerdasan emosi (emotional intelligence). Pemimpin yang memiliki konsep
diri yang positif dan kecerdasan emosi yang tinggi akan memiliki kesadaran diri yang lebih baik. Pemimpin yang lebih sadar diri akan memiliki penerimaan diri yang lebih baik, otonomi yang lebih tinggi, relasi yang lebih positif dengan orang lain, dan lebih berbahagia. b). Integritas (integrity) dan orientasi pembelajaran (learning goal orientation). Pemimpin dengan integritas tinggi dan lebih berorientasi belajar, akan menunjukkan pemrosesan informasi yang lebih seimbang dan tidak bias. Pemimpin yang melakukan pemrosesan tidak bias akan lebih akurat dalam menginterpretasikan tugas yang diemban, lebih baik dalam memperkirakan kemampuannya mengatasi masalah, dan menemukan situasi yang memungkinkan lebih banyak tantangan untuk belajar. c). Harga diri (self esteem) dan evaluasi diri (self monitoring). Pemimpin yang tidak mudah terpengaruh oleh komentar-komentar orang lain akan lebih mudah menunjukkan perilaku yang lebih otentik. d). Interaksi positif masa sebelumnya (past positive
relationships) dan perilaku positif masa sebelumnya (past positive behavior). Pemimpin yang
lebih banyak memiliki relasi positif dan berperilaku positif pada masa kanak-kanak dan remaja, akan lebih mudah berperilaku otentik.
Kinerja Karyawan
Kinerja adalah hasil kerja atau tingkatan keberhasilan mengenai prestasi pencapaian hasil pelaksanaan kegiatan secara keseluruhan dalam waktu tertentu dalam melaksanakan tugas dengan berbagai pertimbangan, seperti standart hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan disepaktai bersama. Menurut Astuti & Prayogi, (2018) definisi kinerja yang dikemukakan para ahli terdapat beberapa definisi, yaitu mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dari motivasi, kecakapan, dan presepsi peranan. Setiap perusahaan baik perusahaan jasa maupun industri, menginginkan agar perusahaannya dapat terus bersaing dan survive. Hal ini tentu saja di dorong oleh peningkatan kinerja seluruh karyawan. Dimana terdapat peningkatan secara kuantitas maupun kualitas dari hasil yang maksimal yang telah dilakukan oleh karyawan terhadap pekerjaannya sesuai dengan job description yang telah ditentukan oleh perusahaan. Sedangkan definisi menurut (Setyawan, 2018) berpendapat bahwa kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan. Menurut Otley (dalam Shaikh et al., 2017) keberhasilan dan produktivitas organisasi bergantung pada kinerja karyawan. Kinerja karyawan akan semakin tinggi pada pencapaian organisasi.
Menurut Damayanti et al (2018) mendefinisikan kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang telah dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Wolor et al (2020) juga menjelaskan bahwa kinerja karyawan merupakan hasil kerja seseorang dalam menjalankan tugas yang diberikan kepadanya dan seberapa besar kontribusi karyawan terhadap organisasi. Kinerja karyawan adalah bagaimana seseorang diharapkan berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang diberikan kepadanya.
7
Berdasarkan beberapa definisi kinerja diatas dapat disimpulkan kinerja karyawan adalah hasil kerja atau tingkatakan keberhasilan karyawan dalam menyelesaikan tugasnya dalam waktu tertentu dengan kemampuan yang dimiliki berdasarkan standart hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan disepakati bersama.
Aspek Kinerja Karyawan
Menurut Damayanti et al., (2018) menyatakan bahwa aspek-aspek kinerja karyawan, antara lain: 1). Kuantitas dari hasil, diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah aktivitas yang ditugaskan beserta hasilnya. 2). Kualitas dari hasil, diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan. 3). Ketepatan waktu dari hasil, diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu aktivitas yang diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi output. Dapat menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia. 4). Kehadiran, tingkat kehadiran karyawan dalam perusahaan dapat menentukan kinerja karyawan. 5). Kemampuan bekerja sama, diukur dari kemampuan karyawan dalam bekerja sama dengan rekan kerja dan lingkungannya.
Faktor-faktor Kinerja Karyawan
Wirawan (dalam Rusdi & Alam, 2017), mengemukakan beberapa hal yang bisa menyebabkan adanya kinerja pada seorang karyawan, yaitu : 1). Faktor lingkungan internal organisasi, dalam melaksankan tugasnya karyawan memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahnya pegawai. Sebaliknya jika sistem kompensasi dan iklim kerja organisasi buruk, kinerja karyawan akan menurun. Faktor lingkungan internal organisasi lainnya misalnya strategi organisasi, dukungan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta sistem manajemen dan kompensasi. Oleh karena itu, manajemen organisasi harus menciptakan lingkungan internal organisasi yang kondusif sehingga mendukung dan meningkatkan produktivitas karyawan. 2). Faktor lingkungan eksternal organisasi, adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisaasi yang mempengaruhi kinerja karyawan. Misalnya krisis ekonomi dan keuangan yang terjadi di indonesia tahun 1997 meningkatkan inflasi, menurunkan nilai nominal upah dan gaji karyawan dan selanjutnya menurunkan daya beli karyawan. 3). Faktor internal karyawan, yaitu faktor –faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya pengetahuan, keterampilan, etos kerja, pengalaman kerja dan motivasi kerja.
Pengaruh Authentic Leadership terhadap Kinerja Karyawan
Di dalam perusahaan pastinya membutuhkan peran seorang pemimpin yang dapat diandalkan, bertanggung jawab, optimis, jujur serta dapat menyelesaikan masalah dengan solusi sesuai yang realistis. Dengan demikian seorang karyawan menjadikan seorang pemimpin sebagai penutan atau role model, motivasi dalam bekerja. Pemimpin yang dapat menciptakan karyawan kerjanya dengan berwawasan positif akan menghasilkan kinerja yang baik.
Menurut (Winbaktianur & Sutono, 2019) pemimpin otentik sebagai pemimpin yang sangat sadar terhadap dirinya (deeply aware) dalam berpikir dan bertindak, serta dipersepsi orang lain. Sebagai orang yang sadar terhadap nilai-nilai moral dirinya dan orang lain, berwawasan luas dan memiliki kekuatan, sadar konteks dimana sedang berada, merasa yakin, memiliki harapan, optimisme, ketangguhan, dan karakter moral yang tinggi.
8
Authentic leadership dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dikarenakan seorang karyawan memerlukan dukungan serta lingkungan yang positif ditempat ia bekerja. Hal tersebut dapat mempengaruhi dan meningkatkan perilaku timbal balik karyawan kepada pemimpin dan perusahaan dengan kinerja yang dihasilkan. Salah satu dukungan yaitu pemimpin otentik dimana seorang pemimpin memperluas pengetahuan pengikutnya, menciptakan suasana organisasi yang positif, memahami dirinya sediri, menganalisis informasi yang ada secara relevan dalam pengambilan keputusan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Winbaktianur & Sutono, 2019) yang menunjukkan bawasannya kepemimpinan otentik memberikan pengaruh positif terhahadp kinerja organisasi, dengan diketahui meningkatkan perilaku positif dan menurunkan perilaku negatif. (Henviana & Sutisna, 2018) menjelaskan ada hubungan antara authentic leadership dengan organizational citizenship behavior (OCB).
Kerangka Berfikir
Hipotesis
Berdasarkan penjelasan yang telah diuraikan diatas didapatkan hipotesa “Ada pengaruh
authentic leadership dengan kinerja karyawan, dimana semakin tinggi persepsi karyawan
terhadap authentic leadership maka semakin tinggi kinerja yang dihasilkan, dan sebaliknya jika rendah persepsi karyawan terhadap authentic leadership, maka semakin rendah kinerja yang dihasilkan”
Authentic Leadership (X) Kinerja Karyawan (Y)
Aspek : - Kesadaran Diri
- Relasi yang Transparan - Pemrosesan yang seimbang - Perspektif Moral yang
Diinternalisasi
Aspek : - Kuantitas dari hasil. - Kualitas dari hasil.
- Ketepatan waktu dari hasil. - Kehadiran.
9
METODE PENELITIAN Rancangan Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif (Sugiyono, 2009) yaitu suatu metode penelitian yang datanya berbentuk kalimat, kata atau gambar. Data kuantitatif merupakan data yang menggunakan angka-angka dan menggunakan analisis statistik namun dilakukan dengan keadaan subjek yang sebenarnya tanpa intervensi. Desain penelitian yang digunakan adalah bersifat regresi dengan tujuan untuk menegtahui ada pengaruh antara variabel-variabel penelitian, menguji hipotesis yang telah dirumuskan. Menurut Kasiram (dalam Kuntyojo, 2009) penelitian kuantitatif adalah penelitian yang dimana hasil dari data-datanya berupa angka yang diteliti.
Subjek Penelitian
Subjek penelitian ini merupakan 150 orang karyawan perusahaan yang bekerja di perusahaan minimal 1 tahun. Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah nonprobability
sampling dengan jenis Purposive Sampling, dimana peneliti akan menetapkan kriteria dan juga
jumlah sampel dalam penelitian. Jika jumlah subjek yang diteliti sudah dianggap mencukupi dan sesuai kriteria maka peneliti akan memberhentikan dalam pengambilan data. Kriteria dari sampel penelitian adalah karyawan perusahaan, bekerja diperusahaan minimal 1 tahun, dan berusiah antara 18-35 tahun. Peneliti menggunakan karakteristik karyawan dengan minimal bekerja 1 tahun adalah karyawan sudah mampu untuk beradaptasi dengan lingkungan tempat kerjanya. Usia dewasa awal (18 sampai 40 tahun) pada masa dini periode penyesuaian diri trehadap pola-pola kehidupan yang baru dan harapan-harapan sosial yang baru Hurlock (Putri, 2018).
Tabel 1. Deskripsi Tabel Subjek Penelitian
Kategori Frekuensi Persentase
Usia 18-22 14 9.3% 23-30 124 82.7% 31-35 12 8.0% Jenis Kelamin Laki-laki 48 32.0% Perempuan 102 68.0% Lama Bekerja < 1 tahun 5 3.3% 1-5 tahun 126 84.0% >6 tahun 19 12.7% Total 150 100%
10
Berdasarkan Tabel 1. Deskripsi subjek penelitian, diketahui bahwa subjek penelitian berjumlah 150 orang dengan subjek mayoritas berusia 23 hingga 30 tahun dengan jumlah (82.7%). Subjek penelitian lebih banyak berjenis kelamin perempuan dengan jumlah 102 orang (68.0%) dibandingkan dengan laki-laki yakni 48 orang (32.0%). Lamanya subjek bekerja mayoritas memiliki rentang kerja selama satu tahun hingga lima tahun sebanyak 126 orang (84.0%).
Variabel dan Instrumen Penelitian
Dalam penelitian ini menggunakan dua jenis variabel, yaitu variabel independent (bebas) dan variabel dependent (terikat). Variabel bebas pada penelitian ini adalah authentic leadership, sedangkan variabel terikat adalah kinerja karyawan.
Variabel independent atau bebas variabel (X) dalam penelitian ini adalah authentic leadership yang dimaksud adalah sejauh mana karyawan memiliki persepsi pada dirinya dengan memiliki kemampuan pada dirinya dengan moral dan etika yang positif serta menerapkan ilmu psikologis untuk mencapai hasil yang positif. Authentic leadership ini mengacu pada empat aspek yaitu :
Self Awarenes (kesadaran diri), relational transparency (relasi yang transparan), balanced processing (pemrosesan yang seimbang), internalized moral perspective (perspektif moral yang
diinternalisasi). Instrument penelitian yang digunakan memuat 16 item dengan mengadaptasi skala Authentic Leadership Questionnaire/ALQ pertama dikembangkan oleh (Walumbwa, F.O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S. & Peterson, 2008). Dari hasil uji reabilitas yang dilakukan peneliti ditemukan sebesar 0.879, dan tidak ada item yang gugur kemudian rentang koefisien korelasi sebesar 0.450 sampai dengan 0.712. Artinya alat ukur authentic
leadership yang digunakan adalah baik.
Variabel dependent atau terikat variabel (Y) dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan yang dimaksud adalah sejauh mana hasil kerja atau tingkat keberhasilan karyawan dalam menyelesaikan tugasnya dalam waktu tertentu dengan kemampuan yang dimiliki berdasarkan standart hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan disepakati bersama. Indikator kinerja karyawan terdiri dari kuantitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, kemmapuan bekerja sama. Instrumen kinerja karyawan pada penelitian ini didasarkan pada skala yang disusun oleh (Ginanjar, 2013). Skala ini terdiri dari 19 item dan tidak ada item yang gugur. Dari hasil uji reabilitas ditemukan sebesar 0.850 dan rentang korelasi item sebesar 0.310 sampai dengan 0.681. Artinya alat ukur kinerja yang digunakan adalah baik. Kedua skala berbentuk pernyataan tertutup. Instrument disusun dengan menggunakan skala
likert dan memiliki empat pemilihan jawaban yaitu STS (Sangat Tidak Sesuai), TS (Tidak
Sesuai), S (Sesuai), SS (Sangat Sesuai). Kriteria penilaian Skala Likert adalaha anatara 1 (satu) sampai 4 (emapat) pilihan jawaban atas pernyataan favourable 4 jawaban Sangan Setuju (SS), 3 jawaban Setuju (S), 2 jawaban Tidak Setuju (TS), 1 jawaban Sangat Tidak Setuju (STS). Sedangkan untuk item pernytaan unfavourable skor 1 jawaban Sangat Setuju (SS), 2 diberikan untuk jawaban Setuju (S), 3 jawaban Tidak Setuju (TS), 4 jawaban Sangat Tidak Setuju (STS).
11
Tabel 2. Indeks Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur Penelitian
Alat Ukur Jumlah Item Valid Indeks Validitas Indeks Reliabilitas
Authentic Leadership 16 item 0.450 - 0.712 0.897
Kinerja Karyawan 19 item 0.310 – 0.681 0.850
Prosedur dan Analisa Data
Terdapat tiga tahap penelitian yaitu: persiapan penelitian, tahap penelitian kemudian setelah penelitian. Pada tahap persiapan dimulai dengan mencari topik atau fenomena yang terjadi dimasyarakat sebagai bukti bahwa penelitian ini layak dilakukan. Kemudian setelah topik atau fenomena ditemukan peneliti membuat judul yang sesuai dengan topik. Kemudian peneliti mendalami materi melalui kajian teoritik untuk penyusunan proposal penelitian. Peneliti juga mencari referensi terkait skala yang akan digunakan dalam penelitian.
Tahap penelitian, tahap ini peneliti menggunakan try out terpakai yaitu dalam menguji skala yang dilakukan bersamaan dengan uji hasil. Setelah itu peneliti menyebarkan kuisoner/alat ukur kepada subjek dengan kriteria yang telah ditentukan. Proses penyebaran skala dilakukan melalui goole form dan secara online melalui media sosial
Tahap terakhir yaitu tahap setelah penelitian, adalah tahap analisi data yang diperoleh dari hasil penyebaran skala. Kemudian peneliti melakukan skoring terhadap kedua skala authenic
leadership dan kinerja karyawan, lalu memasukkan hasil data kasar tersebut kedalam Microsoft Excel 2010. Kemudian, data yang diperoleh dari excel diproses menggunakan program SPSS (Statistic Product and Servise Solution) versi 21 dengan menggunakan menggunakan metode
analisis uji regresi linear sederhana. Teknik ini digunakan untuk menegetahui seberapa besar variabel authentic leadership dapat mempengaruhi variabel kinerja karyawan.
HASIL PENELITIAN
Hasil penelitian yang dilakukan oleh 150 subjek penelitian yang merupakan karyawan perusahaan, diperoleh hasil berikut ini :
Variabel Mean SD Kategori Skor Frekuensi Persentase
Authentic Leadership 2.03 0.455 Rendah
Sedang Tinggi < 43 43-55 >55 13 119 18 8.7% 79.3% 12% Kinerja Karyawan 2.07 0.527 Rendah
Sedang Tinggi < 55 55-65 >65 16 108 26 10.7% 72% 17.3%
12 Tabel 3. Deskripsi Statistik
Berdasarkan Tabel. 3 Diketahui bahwa secara umum level authentic leadership partisipan terkategori sedang dengan nilai (mean =2.03, SD = 0.455). Dimana sebanyak 13 karyawan perusahaan berada pada kategori authentic leadership yang rendah (8.7%), 119 karyawan pada kategori authentic leadership sedang (79.3%) dan 18 karyawan pada kategori authentic
leadership tinggi (12%). Sedangkan pada variabel kinerja karyawan secara umum berada pada
level sedang dengan nilai (mean = 2.07, SD = 0.527), 16 karyawan perusahaan berada pada kategori rendah (10.7%), 108 karyawan pada kategori sedang (72%) dan 26 karyawan berada pada kategori tinggi (17.3).
Tabel 4. Uji Normalitas Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan One-Sample Kolmogrov-Smirnov
Unstandardized Residual
N 150
Normal Parametersa,b Mean .0000000 Std. Deviation 5.00556930 Most Extreme Differences Absolute .094
Positive .094 Negative -.051 Kolmogorov-Smirnov Z 1.151 Asymp. Sig. (2-tailed) .141
Berdasarkan Tabel. 4 Uji Normalitas skala authentic leadership dan kinerja karyawan menggunakan Uji Kolmogrov-Smirnov bahwa residual data mengikuti normal memenuhi syarat uji normalitas yakni Sig lebih dari 0,05 (Sig > 0,05) karna menunjukkan angka 0.141.
Tabel 5. Uji Regresi Linear Sederhana
Variabel Koefisien
Regresi (B)
Koefisien
Determinasi (R2) Sig (p)
Pengaruh Authentic Leadership
terhadap Kinerja Karyawan
0.431 0.190 0.000
Pada Tabel 6. Uji Regresi Linier Sederhana mendapatkan hasil koefisien regresi 0.431, dimana angka tersebut bernilai positif yang menunjukkan bahwa setiap peningkatan angka dari
13
tersebut bernilai positif, sehingga dapat dikatakan bahwa arah pengaruh authentic leadership dan kinerja karyawan adalah positif. Nilai signifikasi yang diperoleh 0.000 yang berarti lebih kecil dari 0.05 (sig < 0.05), hal tersebut berarti terdapat pengaruh antara authentic leadership terhadap kinerja karyawan. Pada koefisien determinasi (R2) bernilai 0.190, dapat diartikan bahwa authentic leadership mempunyai kontribusi sebesar 19% terhadap kinerja karyawan.
DISKUSI
Penelitian ini dibuat dengan tujuan untuk mengetahui apakah ada pengaruh dari authentic
leadership terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan pada 150
subjek. Sebanyak 124 respon yang berusia antara 23 sampai 30 tahun, 102 berjenis kelamin perempuan dan didominasi dengan lama bekerja 1 sampai 5 tahun. Proses analisis data menggunakan program SPSS 21 (Statistical Package for Social Science). Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linear sederhana. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, telah diperoleh hasil bahwa terdapat pengaruh antara authentic leadership terhadap kinerja karyawan.
Hasil regresi linear sederhana menunjukkan bahwa nilai signifikansi 0.000, untuk mengetahui adanya pengaruh antara variabel independent terhadap variabel dependent maka nilai signifikansi lebih kecil dari 0.05 (sig < 0.05) yang artinya ada pengaruh antara authentic
leadership terhadap kinerja karyawan. Selanjutnya untuk melihat pengaruh antara authentic leadership terhadap kinerja karyawan dapat dilihat melalui nilai r. Hasil pada penelitian
menunjukkan nilai positif yaitu 0.431, yang berarti menunjukkan bahwa setiap peningkatan angka dari authentic leadership maka akan bertambah nilai dari kinerja karyawan. Koefisien regresi tersebut bernilai postif, sehingga dapat dikatakan bahwa arah pengaruh authentic
leadership dan kinerja karyawan adalah positif. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi authentic leadership, maka semakin tinggi kinerja karyawan.
Pemimpin otentik sangat menyadari nilai hidup dan keyakinannya, percaya diri, asli (genuine), dapat diandalkan dan dipercaya, fokus pada pengembangan kekuatan para pengikutnya, memperluas pemikiran pengikutnya, dan menciptakan suasana organisasi yang positif dan menyenangkan. Kepemimpinan otentik yaitu memotivasi mereka sendiri untuk melakukan apa yang benar dan adil bagi pengikut, menciptakan jenis hubungan dengan pengikut yang mencakup rasa saling percaya yang tinggi, komunikasi terbuka dan jujur, memiliki tujuan bersama yang bernilai positif (Winbaktianur & Sutono, 2019). Selanjutnya (Damayanti et al., 2018) mendefinisikan kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang telah dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Pada penelitian yang dilakukan oleh (Henviana & Sutisna, 2018) yang meneliti tentang pengaruh kepemimpinan otentik terhadap perilaku kewarganegaraan organisasional dengan partisipan 150 karyawan hypermart bandung yang menggunakan 4 dimensi authentic
leadership. Hasil penelitian menunjukkan peran authetntic leadership termasuk katagori baik.
Demikian juga dengan OCB termasuk kategori baik. Diketahui authentic leadership memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap OCB dengan tingkat pengaruh authentic leadership terhadapa OCB.
Berdasarkan hasil kajian yang dilakukan oleh Suhartanto (dalam Budiharto, 2006) yang meneliti pengaruh kepemimpinan otentik dan psychological capital terhadap kesejahteraan subjektif (subjective well being), dan keterpikatan kerja 325 pegawai Hasil penelitian
14
menunjukkan bahwa kepemimpinan otentik memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap kesejahteraan subjektif dan keterpikatan kerja karyawan daripada psychological capital. Berdasarkan hasil uji deskriptif pada variabel authentic leadership secara umum berada pada level partisipan berkategori sedang dimana sebanyak 119 karyawan (79.3%) dengan nilai (mean = 2.03 dan SD = 0.455). Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa dimensi reational transparency (relasi yang transparan) adalah rendah dimana persepsi karyawan terhadap perilaku pemimpin yang ditampilkan secara asli dalam berinteraksi menunujukkan sifat aslinya dengan dibuat-buat dengan maksut pencitraan dan mencari perhatian. Namun pada dimensi
balanced processing (pemrosesan yang seimbang) yang dihasilkan tinggi yang artinya sebelum
mengambil keputusan pemimpin secara obyektif menanalisis semua informasi dan data yang ada secara relevan. Menurut (Panjaitan & Setiorini, 2018) karena authentic leadership dikaitkan dengan kapasitas psikologis oleh pengikutnya dan kapasitas psikologis cenderung mempengaruhi komitmen perububahan, dan pemimpin otentik dapat meningkatkan komitmen pengikut untuk berubah.
Sedangkan level pada variabel kinerja secara umum berada pada level berkategori sedang dimana sebanyak 108 karyawan (72%) dengan nilai (mean = 2.07 dan SD = 0.527). Dari hasil penelitian menunujukkan bahwa dimensi kemampuan karyawan dalam bekerja sama dengan rekan kerja dan lingkungan adalah rendah. Namun pada dimensi ketepatan waktu dari hasil yang terselesaikan terhadap suatu aktivitas atau pekerjaan yaitu tinggi. Menurut (Wibowo, 2017) kinerja merupakan fungsi dari pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan motivasi yang diarahkan dalam perilaku. Kinerja berhubungan dengan pemahaman karyawan dalam penyelesaian tugas, fungsi dalam kelompok kerja, dan peran dalam organisasi.
Hasil penelitian juga menemukan koefisien diterminan (R2) sebesar 0.190. Dengan demikian dapat diartikan bahwa authentic leadership mempunyai kontribusi sebesar 19% terhadap kinerja karyawan, sedangkan sisanya 81% dipengaruhi oleh variabel lain diluar penelitian. Beberapa penelitian menunjukkan variabel lain yang ikut mempengaruhi kinerja pada karyawan selain authentic leadership seperti lingkungan kerja, motivasi kerja, pengembangan karyawan (Setyawan, 2018), efikasi diri (Mukrodi, 2018), kecerdasan emosional (EQ) dan kecerdasan spiritual (SQ) (Wibowo, 2017) selain itu kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan (Akbar, 2018).
Dalam penelitian ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Kelebihan dari penelitian ini yaitu belum ada penelitian tentang authentic leadership dengan variabel kinerja karyawan dimana akan berfungsi sebagai salah satu referensi hasil penelitian dalam kehidupan masyarakat baik individu maupun kelompok dan organisasi. Adapun kelemahan pada penelitian ini yaitu subjek yang homogen yaitu hanya khusus karyawan perusahaan sehingga hasil yang diperoleh tidak bisa digeneraralisasikan untuk menjelaskan kelompk subjek yang lain.
15
SIMPULAN DAN IMPLIKASI
Berdasarkan hasil penelitian ini, diperoleh hasil bahwa hipotesa yang menyatakan ada pengaruh antara kedua variabel tersebut diterima, yang artinya adanya pengaruh positif dan signifikan antara authentic leadership terhadap kinerja karyawan. Pengaruh positif yang dimaksudkan adalah semakin tinggi authentic leadership maka semakin tinggi kinerja pada karyawan. Impilkasi dari penelitian ini yaitu setelah diketahui bahwa authentic leadership memiliki pengaruh postif terhadap kinerja karyawan, maka hal tersebut harus diperhatikan bagi setiap perusahaan atau organisasi. Bagi penelitian selanjutnya diharapkan dapat menambah subjek lain selain karyawan perusahaan, misalnya ASN, karyawan kontrak dll. Bagi universitas atau Lembaga Pendidikan diharapkan dapat menjadikan salah satu referensi mengingat penelitian masih belum banyak digunakan khususnya pada psikologi industri dan organisasi.
16 REFERENSI
Akbar, S. (2018). Analisa Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Anggota Organisasi.
Jiaganis, 3(2), 1–17.
Andamari, S. R. (2019). Analisis Faktor Kepemimpinan Otentik Dan Persepsi Dukungan Organisasi Pada Work Engagement Staf Organisasi Perhotelan Dengan Efikasi Diri Sebagai Mediatornya. Jurnal Psikologi Integratif, 7(2), 131–152. https://doi.org/10.14421/jpsi.v7i2.1775
Andin Andiyasari dan Ardiningtiyas Pitaloka. (2010). Persepsi Kepemimpinan Otentik Dan Work Engagement Pada Generasi X & Y Di Indonesia. Jurnal Universitas Paramadina,
7(2), 371–388.
Arif, M., Syaifani, P. E., Yudi, S., & Jufrizen. (2019). Effect of Compensation and Discipline on Employee Performance. Proceeding of The 3rd International Conference on
Accounting, Business and Economics, 1(1), 263–276.
Astuti, R., & Prayogi, I. (2018). Pengaruh Kepemimpinan dan Prestasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Karya Hevea Indonesia Afdeling Hevea Dolok Masihul. Prosiding:
The National Conferences Management and Business (NCMAB) 2018, 1(1), 490–502.
Ayalew, Z. (2015). The Impact of Job satisfaction on Employee Turnover Intention. 19(7). Budiharto, S. (2006b). PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN OTENTIK
(KONSEPTUALISASI, PENGUKURAN, DAN IMPLEMENTASINYA DALAM
ORGANISASI).
http://seminar.uny.ac.id/temuilmiahpsikologi2016/sites/seminar.uny.ac.id.temuilmiahpsi kologi2016/files/Sus Budiharto_ Makalah_Pengembangan Kepemimpinan Otentik.docx Christensen, M., Saksvik, P. Ø., & Karanika-Murray, M. (2017). The positive side of
occupational health psychology. In The Positive Side of Occupational Health Psychology (Issue November, pp. 45–64). https://doi.org/10.1007/978-3-319-66781-2
Damayanti, R., Hanafi, A., & Cahyadi, A. (2018). PENGARUH KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS KARYAWAN NON MEDIS RS ISLAM SITI KHADIJAH PALEMBANG) Riski Damayanti 1 , Agustina Hanafi 2 , & Afriyadi Cahyadi 3. Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis Dan Terapan, 2, 75–86.
Diastama, S., & Fajrianthi. (2018). Pengaruh Cyberloafing Terhadap Task Performance Pada Karyawan Generasi Y TVRI Jawa Timur. Psikologi Industri Dan Organisasi, 7, 81–99. Gigol, T. (2020). Influence of authentic leadership on unethical pro-organizational behavior:
The intermediate role of work engagement. Sustainability (Switzerland), 12(3). https://doi.org/10.3390/su12031182
Ginanjar, R. A. (2013). Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Dinas
Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Sleman. Universitas Negeri Yogyakarta.
Henviana, R. C., & Sutisna, M. (2018). Pengaruh Kepemimpinan Otentik Terhadap Perilaku Kewargaan Organisasional. Jurnal Riset Bisnis Dan Investasi, 3(3), 99. https://doi.org/10.35697/jrbi.v3i3.949
17
Heru, T., & Haryokusumo, D. (2018). “Black Box” between Authentic Leadership and Follower Commitment. Jurnal Dinamika Manajemen, 9(1), 126–139. https://doi.org/10.15294/jdm.v9i1.14658
Khan, S. N. (2010). Impact of Authentic Leaders on Organization Performance. International
Journal of Business and Management, 5(12), 167–172.
https://doi.org/10.5539/ijbm.v5n12p167
Marimin, A. (2011). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Surakarta. Muqtasid:
Jurnal Ekonomi Dan Perbankan Syariah, 2(1), 23.
https://doi.org/10.18326/muqtasid.v2i1.23-37
Martiningtyas, D., Anugrah, A. Y. U., & Handoyo, S. (2018). HUBUNGAN WORKPLACE INCIVILITY BEHAVIOR DENGAN PSCYHOLOGICAL WELL-BEING DAN PSYCHOLOGICAL DISTRESS PADA KARYAWAN SALES DI INDONESIA. Jurnal
Psikologi Industri Dan Organisasi, Vol. 7, 15–26. http://url.unair.ac.id/cf758369
Mukrodi. (2018). Pengaruh Efikasi Diri terhadap Kinerja Karyawan PT. Express Kencana Lestari (Express Group) Depok. Kreatif, 6(1), 88–94.
Panjaitan, D., & Setiorini, A. (2018). Kepemimpinan otentik dalam perubahan. Khazanah Ilmu
Berazam, 1(1).
Putri, A. F. (2018). Pentingnya Orang Dewasa Awal Menyelesaikan Tugas Perkembangannya.
SCHOULID: Indonesian Journal of School Counseling, 3(2), 35.
https://doi.org/10.23916/08430011
Rahman, M. F. W., & Kistyanto, A. (2019). HUBUNGAN ANTARA IKLIM PSIKOLOGIS TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA. Jurnal
Ekonomi Dan Bisnis, 12(2), 410–429.
Rusdi, H. M., & Alam, M. S. (2017). ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. PERSERO PABRIK GULA CAMMAING DI KAB. BONE. Jurnal Ekonomi Balance Fakultas Ekonomi Dan Bisnis,
13(1), 38–51. https://journal.unismuh.ac.id/index.php/balance
Satwika, P. A., & Himam, F. (2014). Kinerja Karyawan Berdasarkan Keterbukaan terhadap Pengalaman, Organizational Citizenship Behavior dan Budaya Organisasi. Jurnal
Psikologi, 41(2), 205. https://doi.org/10.22146/jpsi.6950
Setyawan, A. (2018). Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada Tiga Perusahaan Fabrikasi Lepas Pantai Di Batam Dan Karimun). Journal of
Accounting & Management Innovation, 2, 67–89.
SHAIKH, M. R., TUNIO, R. A., & SHAH, I. A. (2017). Factors Affecting to Employeeâs Performance. A Study of Islamic Banks. International Journal of Academic Research in
Accounting, Finance and Management Sciences, 7(1), 312–321.
https://doi.org/10.6007/ijarafms/v7-i1/2722
Sugiyono. (2009). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D (Alfabeta).
Walumbwa, F.O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S. & Peterson, S. J. (2008). Authenticleadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management. Journal of Management, 34(1), 89–126.
18
https://doi.org/10.1177/0149206307308913
Wibowo, C. T. (2017). Analisis Pengaruh Kecerdasan Emosional (Eq) Dan Kecerdasan Spiritual (Sq) Pada Kinerja Karyawan. Jurnal Bisnis Dan Manajemen, 15(1), 1. https://doi.org/10.20961/jbm.v15i1.4108
Winbaktianur, & Sutono. (2019). Kepemimpinan Otentik Dalam Organisasi. Al-Qalb : Jurnal
Psikologi Islam, 10(1), 71–78. https://doi.org/10.15548/alqalb.v10i1.830
Wolor, W., Kurnianti, D., Zahra, S. F., & Martono, S. (2020). THE IMPORTANCE OF
WORK-LIFE BALANCE ON EMPLOYEE PERFORMANCE MILLENNIAL GENERATION IN INDONESIA. 7(9), 1103–1108.
19 LAMPIRAN
20
Lampiran 1. Blueprint Skala Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan
Blueprint Skala Authentic Leadership
No. Aspek
No Item
Jumlah Favorable Unfavorable
1. Self Awareness (Kesadaran Diri
Pemimpin)
1,2,3,4 - 4
2. Reational Transparency (Relasi
yang Transparan)
5,6,7,8 - 4
3. Internalized Moral Perspective
(Perspektif Moral yang diinternalisasi)
9,10,11,12 - 4
4. Balanced Processing (Pemrosesan
yang seimbang)
13,14,15,16 - 4
Jumlah 16
Blueprint Skala Kinerja Karyawan
No. Aspek No Item Jumlah
Favorable Unfavorable 1. Kuantitas dari Hasil 1,2,3,4,5 - 5
2. Kualitas dari Hasil 6,7,8,9,10 - 5
3. Ketepatan Waktu dari Hasil 11,12,13,14 - 4
4. Kehadiran 15,16,17 - 3
5. Kemampuan Bekerja Sama 18,19 - 2
21 Lampiran 2. Skala Authentic Leadership
Pilihlah jawaban pada kondisi yang dirasa paling tepat dan paling sesuai dengan keadaan diri sadara(i), dengan keterangan sebagai berikut.
1. Sangat Setuju (SS) 2. Setuju (S)
3. Tidak Setuju (TS)
4. Sangat Tidak Setuju (STS)
No. Pernyataan Sangat Tidak Setuju (STS) Tidak Setuju (TS) Setuju (S) Sangat Setuju (SS) 1. Atasan saya mengemukakan hal-hal
yang dimaksud dengan jelas 2. Atasan saya bersedia mengakui
kesalahan yang telah dilakukannya 3. Atasan saya mendorong setiap orang
untuk mengemukakan gagasannya 4. Atasan saya menyampaikan kebenaran,
meskipun konsekuensinya berat 5. Atasan saya mampu mengekspresikan
emosi yang sesuai dengan perasaannya 6. Tindakan-tindakan atasan saya
konsisten dengan keyakinannya 7. Atasan saya mengambil keputusan
berdasarkan nilai-nilai hidup yang diyakininya
8. Atasan saya meminta saya untuk memilih tindakan yang sesuai dengan hati nurani saya
9. Atasan saya mengambil keputusan yang sulit berdasarkan standar moral yang tinggi
10. Atasan saya menerima masukan dari berbagai sudut pandang yang mungkin mengusik posisinya
11. Ataan saya mampu menganalisis data-data yang relevan sebelum mengambil keputusan
22
12. Atasan saya memperhatikan dengan seksama sudut pandang yang berbeda sebelum mengambil keputusan 13. Atasan saya mencari saran/masukan
untuk meningkatkan interaksi dengan orang lain
14. Atasan saya mampu menjelaskan secara akurat pandangan orang lain terhadap kemampuan-kemampuannya 15. Atasan saya menyadari kapan harus
mengevaluasi kembali tindakannya pada masalah yang penting
16. Atasan saya menyadari bahwa ucapan dan tindakan tertentu dapat
23 Lampiran 3. Skala Kinerja Karyawan
Pilihlah jawaban pada kondisi yang dirasa paling tepat dan paling sesuai dengan keadaan diri sadara(i), dengan keterangan sebagai berikut.
1. Sangat Setuju (SS) 2. Setuju (S)
3. Tidak Setuju (TS)
4. Sangat Tidak Setuju (STS)
No. Pernyataan Sangat Tidak Setuju (STS) Tidak Setuju (TS) Setuju (S) Sangat Setuju (SS) 1. Saya memunyai rencana kerja
harian yang harus saya kerjakan
2. Saya mengerjakan pekerjaan sesuai tupoksi saya
3. Saya menyelesaikan
pekerjaan saya sesuai dengan rencana kerja harian saya 4. Saya melakukan evaluasi
hasil kerja saya setelah pekerjaan saya terselesaikan 5. Hasil kerja saya sesuai
dengan standarr jumlah target Lembaga yang telah
ditentukan
6. Saya mengerjakan pekerjaan yang telah diberikan kepada saya sampai dengan selesai 7. Saya terdapat kesalahan
dalam bekerja, saya segera mengoreksi dan memperbaiki kembali pekerjaan saya 8. Saya meminimalisir sekecil
mungkun tingkat kesalahan yang terjadi dalam hasil pekerjaan saya
9. Sebelum bekerja saya memperhitungkan hambatan dan kemungknan kesalahan yang akan ditemui dalam pekerjaan itu
24
10. Dalam bekerja saya berorientasi pada target penyelesaian Lembaga 11. Saya memperhatikan target
penyelesaian pekerjaan saya dengan target yang telah direncanakan oleh lembaga 12. Pekerjaan yang saya kerjakan
tepat waktu, sesuai dengan keinginan Lembaga 13. Waktu luan saya, saya
manfaatkan untuk
menyelesaikan pekerjaan saya agar cepat selesai 14. Ketika akan bekerja, saya
membuat jadwal pencapaian penyelesaian kerja saya 15. Ketika jam kerja, saya berada
di kantor saya kecuali jika ada tugas lapangan.
16. Saya datang dan pulang kerja sesuai dengan waktu jam kerja yang telah ditentukan. 17. Mengikuti kegiatan dan
berperan aktif didalamnya yang diadakan oleh bidang saya maupun Lembaga 18. Menghadiri rapat yang
diadakan pada waktu jam kerja maupun diluar jam kerja dinas
19. Saya melakukan kerja sama antar bagian/bidang untuk mempermudah mempercepat pekerjaan saya.
25
Lampiran 4. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Authentic Leadership
Reliability
Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary
N %
Cases
Valid 150 100.0 Excludeda 0 .0 Total 150 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .879 16 Item-Total Statistics Scale Mean if
Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted X1 45.61 28.589 .477 .874 X2 45.88 27.637 .493 .873 X3 45.56 27.590 .603 .868 X4 45.75 27.224 .568 .870 X5 45.83 28.762 .354 .879 X6 45.88 27.355 .605 .868 X7 45.83 28.663 .400 .877 X8 45.93 27.706 .513 .872 X9 45.95 28.843 .409 .876 X10 45.92 28.208 .428 .876 X11 45.61 27.918 .557 .870
26 X12 45.71 27.699 .612 .868 X13 45.68 28.206 .557 .871 X14 45.79 27.252 .655 .866 X15 45.68 27.548 .632 .867 X16 45.71 27.980 .546 .871
27
Lampiran 5. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Kinerja Karyawan Reliability
Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary
N %
Cases
Valid 150 100.0 Excludeda 0 .0 Total 150 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .850 19 Item-Total Statistics Scale Mean if
Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Y1 57.08 27.846 .460 .842 Y2 57.31 27.774 .425 .844 Y3 57.42 27.655 .456 .843 Y4 57.33 27.365 .583 .837 Y5 57.30 27.527 .558 .838 Y6 57.16 27.464 .582 .838 Y7 57.09 27.629 .595 .838 Y8 57.09 27.589 .603 .837 Y9 57.29 27.913 .510 .841 Y10 57.27 27.673 .554 .839 Y11 57.24 27.660 .632 .837 Y12 57.32 27.722 .521 .840
28 Y13 57.51 27.567 .380 .847 Y14 57.41 28.713 .301 .849 Y15 57.29 29.025 .252 .852 Y16 57.41 27.935 .330 .850 Y17 57.33 28.586 .422 .844 Y18 57.53 29.177 .205 .854 Y19 57.25 28.875 .282 .850
29
Lampiran 6. Hasil Uji Frekuensi Deskripsi Subjek Penelitian
Jeniskelamin
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Laki-laki 48 32.0 32.0 32.0 Perempuan 102 68.0 68.0 100.0 Total 150 100.0 100.0 Lamabekerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid < 1 tahun 5 3.3 3.3 3.3 > 6 tahun 19 12.7 12.7 16.0 1-5 tahun 126 84.0 84.0 100.0 Total 150 100.0 100.0 Usia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 18-22 14 9.3 9.3 9.3 23-30 124 82.7 82.7 92.0 31-35 12 8.0 8.0 100.0 Total 150 100.0 100.0
30
Lampiran 7. Hasil Uji Frekuensi Kategori Authentic Leadership
Frequencies Statistics KategoriX KategoriY N Valid 150 150 Missing 0 0 KategoriX
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Rendah 13 8.7 8.7 8.7 Sedang 119 79.3 79.3 88.0 Tinggi 18 12.0 12.0 100.0 Total 150 100.0 100.0
31
Lampiran 8. Hasil Uji Frekuesi Kategori Kinerja Karyawan
Frequencies Statistics KategoriX KategoriY N Valid 150 150 Missing 0 0 KategoriY
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Rendah 16 10.7 10.7 10.7 Sedang 108 72.0 72.0 82.7 Tinggi 26 17.3 17.3 100.0 Total 150 100.0 100.0
32
Lampiran 9. Hasil Uji Deskripsi Skala Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan
Descriptives
Descriptive Statistics
N Range Minimum Maximum Mean Std. Deviation AuthenticLeadership 150 33 31 64 48.82 5.616
KinerjaKaryawan 150 26 50 76 60.48 5.561 Valid N (listwise) 150
33
Lampiran 10. Hasil Uji Normalitas Skala Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual
N 150
Normal Parametersa,b Mean .0000000 Std. Deviation 5.00556930
Most Extreme Differences
Absolute .094 Positive .094 Negative -.051 Kolmogorov-Smirnov Z 1.151 Asymp. Sig. (2-tailed) .141 a. Test distribution is Normal.
34
Lampiran 11. Hasil Uji Linearitas Authentic Leadership dan Kinerja Karyawan
ANOVA Table
Sum of
Squares df Square Mean F Sig.
Kinerjakaryawan * Authenticleaders hip Between Groups (Combined) 1943.472 28 69.410 3.153 .000 Linearity 874.137 1 874.137 39.704 .000 Deviation from Linearity 1069.335 27 39.605 1.799 .017 Within Groups 2663.968 121 22.016 Total 4607.440 149
35 Lampiran 12. Hasil Uji Regresi
Regression
Variables Entered/Removeda
Model Variables
Entered Removed Variables Method
1 AuthenticLeadershipb . Enter
a. Dependent Variable: KinerjaKaryawan b. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate 1 .436a .190 .184 5.022
a. Predictors: (Constant), AuthenticLeadership
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1
Regression 874.137 1 874.137 34.654 .000b Residual 3733.303 148 25.225
Total 4607.440 149 a. Dependent Variable: KinerjaKaryawan b. Predictors: (Constant), AuthenticLeadership
36
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 39.426 3.600 10.952 .000 AuthenticLeadership .431 .073 .436 5.887 .000 a. Dependent Variable: KinerjaKaryawan
37
Lampiran Data Kasar Skala Authentic Leadership
Subjek Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12 Item 13 Item 14 Item 15 Item 16 Total 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 48 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 50 3 4 4 4 3 3 4 3 4 1 2 4 3 3 4 3 4 53 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 48 5 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 45 6 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 46 7 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 56 8 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 48 9 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 43 10 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 36 11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 49 12 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 54 13 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 63 14 3 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 48 15 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 60 16 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 52
