MAKALAH TOTAL QUALITY MANAGEMENT
MAKALAH TOTAL QUALITY MANAGEMENT
“PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN” “PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN”
Disusun Oleh : Disusun Oleh :
1.
1. Angga Angga Siswanto Siswanto P. P. C1B011070C1B011070 2.
2. Arif Arif Catur Catur Aji Aji C1B011071C1B011071 3.
3. Risvandi Risvandi Angga Angga C1B011072C1B011072 4.
4. Nurbaety S.N Nurbaety S.N C1B011079C1B011079 5.
5. M. M. Iqbal Iqbal Aulia Aulia C1B011081C1B011081 6.
6. Indra Indra Galis Galis Panggraito Panggraito C1B011083C1B011083 7.
7. Rofi Rofi Rachmantiko Rachmantiko C1B011084C1B011084 8.
8. Bayu Bayu Indraputa Indraputa C1B011085C1B011085
KEMENTERIAN PENDIDIK
KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN AN DAN KEBUDAYAAN NASIONALKEBUDAYAAN NASIONAL UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN FAKULTAS EKONOMI FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN PURWOKERTO PURWOKERTO 2013 2013
PENDAHULUAN PENDAHULUAN a.
a. Latar BelakangLatar Belakang
Seiring berkembangnya zaman yang semakin pesat, turut berkembang pula dunia Seiring berkembangnya zaman yang semakin pesat, turut berkembang pula dunia bisnis.
bisnis. Perusahaan-perusahaan baru Perusahaan-perusahaan baru bermunculan dan bermunculan dan perusahaan-perusahaan perusahaan-perusahaan lama lama yangyang dapat mengikuti perkembangan zaman akan tetap bertahan, begitu pula sebaliknya, dapat mengikuti perkembangan zaman akan tetap bertahan, begitu pula sebaliknya, perusahaan
perusahaan yang yang tidak tidak dapat dapat mengikuti mengikuti perkembangan perkembangan zaman zaman akan akan tersisihkan tersisihkan dalamdalam dunia bisnis atau pasar global yang semakin maju. Persaingan usaha menuntut pelaku dunia bisnis atau pasar global yang semakin maju. Persaingan usaha menuntut pelaku usaha untuk selalu berinovasi dan melakukan perbaikan di setiap waktu dan di setiap usaha untuk selalu berinovasi dan melakukan perbaikan di setiap waktu dan di setiap sektor. Untuk itu perusahaan perlu melakukan perbaikan yang berkesinambungan guna sektor. Untuk itu perusahaan perlu melakukan perbaikan yang berkesinambungan guna mempertahankan eksistensi perusahaan dalam dunia bisnis yang semakin pesat.
mempertahankan eksistensi perusahaan dalam dunia bisnis yang semakin pesat.
Dalam melakukan perbaikan yang berkesinambungan, perusahaan harus bisa Dalam melakukan perbaikan yang berkesinambungan, perusahaan harus bisa membaca situasi pasar sehingga perusahaan mengetahui sektor apa saja yang harus membaca situasi pasar sehingga perusahaan mengetahui sektor apa saja yang harus diperbaiki dalam perusahaan. Kritik dan saran dari konsumen membantu perusahaan diperbaiki dalam perusahaan. Kritik dan saran dari konsumen membantu perusahaan dalam melakukan perbaikan berkelanjutan. Usaha yang dilakukan perusahaan dalam dalam melakukan perbaikan berkelanjutan. Usaha yang dilakukan perusahaan dalam perbaikan
perbaikan berkesinambungan berkesinambungan berhasil berhasil atau atau tidaknya tidaknya dapat dapat dipengaruhi dipengaruhi lingkunganlingkungan eksternal serta lingkungan internal perusahaan sendiri. Dengan dilakukannya perbaikan eksternal serta lingkungan internal perusahaan sendiri. Dengan dilakukannya perbaikan berkesinambungan
berkesinambungan diharapkan diharapkan perusahaan perusahaan akan akan tetap[ tetap[ dpaat dpaat bertahan bertahan didunia didunia bisnisbisnis dalam persaingan yang sangat ketat saat ini.
dalam persaingan yang sangat ketat saat ini.
b.
b. Rumusan MasalahRumusan Masalah
Apakah konsep perbaikan berkesinambungan penting di Total Quality
PEMBAHASAN PEMBAHASAN
Arti penting
Arti penting perbaikan berkesinambungaperbaikan berkesinambungann
Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan. Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya manusia yang tepat. Untuk mencapai perbaikan berkesinambungan, seorang manajer tidak manusia yang tepat. Untuk mencapai perbaikan berkesinambungan, seorang manajer tidak cukup bila hnaya menerima ide perbaikan, tetapi juga secara aktif mendorong setiap orang cukup bila hnaya menerima ide perbaikan, tetapi juga secara aktif mendorong setiap orang untuk mengidentifikasi dan menggunakan kesempatan perbaikan atau dengan kata lain „never untuk mengidentifikasi dan menggunakan kesempatan perbaikan atau dengan kata lain „never accept
accept the status quo‟. Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi :the status quo‟. Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi :
Penentuan masalah dan pemecahan Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkanyang memungkinkan
Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisienPemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien
Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan prosesEvaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses Pendekata
Pendekatan n Perbaikan BerkesinambunganPerbaikan Berkesinambungan
Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus mengubah Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus mengubah organisasi. Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang berkesinambungan yang organisasi. Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang berkesinambungan yang merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik. merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik. Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa perbedaan pokok diuraikan p
perbedaan pokok diuraikan pada bagian berikut:ada bagian berikut: Aspek
Aspek PendekataPendekatan n tradisional tradisional TQMTQM Alasan
Alasan Fokus Fokus pada pada produk produk baru,baru, pengembangan,
pengembangan, episodik, episodik, reaktifreaktif terhadap masalah, hanya bila ada terhadap masalah, hanya bila ada masalah besar.
masalah besar.
Fokus pada sistem yang yang Fokus pada sistem yang yang lebih luas, tidak berakhir, lebih luas, tidak berakhir, proaktif.
proaktif.
Pendekatan
Pendekatan Trial Trial and and error error Metode Metode ilmiahilmiah Respon terhadap Respon terhadap kesalahan kesalahan Hukuman, ketakutan, Hukuman, ketakutan, menyembunyikan, karyawan menyembunyikan, karyawan yang bertanggung jawab
yang bertanggung jawab
Pembelajaran, keterbukaan, Pembelajaran, keterbukaan, berusaha
berusaha melakukan melakukan perbaikanperbaikan sistem/proses, manajemen yang sistem/proses, manajemen yang bertanggung jawab bertanggung jawab Pengambilan Pengambilan keputusan keputusan
Tujuan politis dan individu dan Tujuan politis dan individu dan jangka pendek
jangka pendek
Tujuan organisasional yang Tujuan organisasional yang strategik dan jangka panjang strategik dan jangka panjang
Peranan manajerial
Peranan manajerial Mengadministrasikan Mengadministrasikan dandan menjaga status quo
menjaga status quo
Mengubah status quo, Mengubah status quo, melakukan
melakukan Wewenang
Wewenang Top-drivenTop-driven melalui peraturanmelalui peraturan dan kebijakan
dan kebijakan
Costumer-driven
Costumer-driven melalui visimelalui visi dan pemberdayaan
dan pemberdayaan Fokus
Fokus Hasil bisnis melalui kuota ddanHasil bisnis melalui kuota ddan target
target
Hasil bisnis melalui kemampuan Hasil bisnis melalui kemampuan sistem, alat diakitkan dengan sistem, alat diakitkan dengan hasil
hasil Control
Control Pencatatan Pencatatan skor, skor, pelaporan,pelaporan, pengevaluasian
pengevaluasian
Belajar statistika mengenai Belajar statistika mengenai variasi penyebab
variasi penyebab Alat
Alat Mendelegasikan pada staf atauMendelegasikan pada staf atau bawahan
bawahan
Dimiliki manajer dan dilakukan Dimiliki manajer dan dilakukan oleh staf atau bawahan
oleh staf atau bawahan
1.
1. Alasan (accasion)Alasan (accasion)
Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada masalah Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada masalah besar.
besar. Sedangkan Sedangkan dalam dalam TQM TQM perbaikan perbaikan dilakukan dilakukan pada pada setiap setiap aspek aspek dalam dalam sistemsistem organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar.
organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar. 2.
2. Pendekatan (approach)Pendekatan (approach)
Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba ( Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba (trialtrial and error)
and error). Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk. Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk mempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat
mempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat ditimbulkannya.yang dapat ditimbulkannya. 3.
3. Respon terhadap kesalahanRespon terhadap kesalahan
Dalam pendekatan tradisional, manajer tidak toleran terhadap sebuah kesalahan dan Dalam pendekatan tradisional, manajer tidak toleran terhadap sebuah kesalahan dan memandang kesalahan sebagai kegagalan. Sedangkan dalam TQM manajer memandang kesalahan sebagai kegagalan. Sedangkan dalam TQM manajer memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, walaupun pada umumnya memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, walaupun pada umumnya kesalahan itu tidak disukai.
kesalahan itu tidak disukai. 4.
4. Perspektif terhadap pengambilan keputusanPerspektif terhadap pengambilan keputusan
Dalam pendekatan tradisional, manjaer membuat keputusan yang secara politis Dalam pendekatan tradisional, manjaer membuat keputusan yang secara politis bermanfaat
bermanfaat untuk untuk mencapai mencapai tujuan tujuan jangka jangka pendek pendek personal. personal. Sedangkan Sedangkan dalam dalam TQMTQM manajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka manajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka panjang.
5.
5. Peranan manajerialPeranan manajerial
Dalam pendekatan tradisional, manajer mengadministrasikan sistem yang ada dan Dalam pendekatan tradisional, manajer mengadministrasikan sistem yang ada dan memeliharanya. Sedangkan dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan memeliharanya. Sedangkan dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan perbaikan strategik untuk memenuhi perm
perbaikan strategik untuk memenuhi permintaan diamsa yang akan datang.intaan diamsa yang akan datang. 6.
6. WewenangWewenang
Dalam pendekatan tradisional, manajer membagikan wewenang dari atsa ke bawah Dalam pendekatan tradisional, manajer membagikan wewenang dari atsa ke bawah melalui peraturan dan kebijakan. Sedangkan dalam TQM manajer puncak masih melalui peraturan dan kebijakan. Sedangkan dalam TQM manajer puncak masih memegang wewenang, tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannya memegang wewenang, tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannya dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan tersebut.
dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan tersebut. 7.
7. FokusFokus
Dalam pendekatan tradisional, manajer berfokus pada perbaikan bisnis melalui Dalam pendekatan tradisional, manajer berfokus pada perbaikan bisnis melalui penentuan kuota dan target. Sedangkan dalam TQM manajer
penentuan kuota dan target. Sedangkan dalam TQM manajer berfokus pada perbaikanberfokus pada perbaikan hasil bisnis melalui perbaikan kemammpuan sistem.
hasil bisnis melalui perbaikan kemammpuan sistem. 8.
8. PengendalianPengendalian
Dalam pendekatan tradisional, manajer mngendalikan organisasi dengan menghitung Dalam pendekatan tradisional, manajer mngendalikan organisasi dengan menghitung skor kinerja individu, memeriksa laporn reguler, dan mengevaluasi kinerja mereka. skor kinerja individu, memeriksa laporn reguler, dan mengevaluasi kinerja mereka. Sedangkan dalam TQM manajer secara statistik mempelajari variasi untuk memahami Sedangkan dalam TQM manajer secara statistik mempelajari variasi untuk memahami penyebab kinerja yang buru
penyebab kinerja yang buruk dan mengubah sistem untuk mempk dan mengubah sistem untuk memperbaiki kinerja.erbaiki kinerja. 9.
9. AlatAlat
Dalam pendekatan tradisional, manajer mendelegasikan alat untuk memperbaiki pada Dalam pendekatan tradisional, manajer mendelegasikan alat untuk memperbaiki pada staf atau bawahan yang memikirkan bagaimana cara untuk mencapai target yang telah staf atau bawahan yang memikirkan bagaimana cara untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan dalam TQM manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagai ditetapkan. Sedangkan dalam TQM manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagai alat untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan.
alat untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan. AKTIVITAS PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
AKTIVITAS PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Dalam banyak organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa puas Dalam banyak organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa puas apabila pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah ditetapkan. Jadi apabila pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah ditetapkan. Jadi selama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan. Perbaikan berkesinambungan selama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan. Perbaikan berkesinambungan tidak sekedar memecahkan masalah, tetapi juga memperbaiki penyebab penyimpangan dari tidak sekedar memecahkan masalah, tetapi juga memperbaiki penyebab penyimpangan dari
standar yang ditetapkan. Sudah barang tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulit standar yang ditetapkan. Sudah barang tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulit karena semakin banyak perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm karena semakin banyak perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm perbaikan berkesinambungan, y
perbaikan berkesinambungan, yaitu:aitu:
1.
1. KomunikasiKomunikasi
Komunikasi merupakan aspek yang sangat penting dalam perbaikan Komunikasi merupakan aspek yang sangat penting dalam perbaikan berkesinambungan.
berkesinambungan. Tanpa Tanpa adanya adanya komunikasi, komunikasi, perbaikan perbaikan berkesinambungan berkesinambungan tidaktidak dapat dilakukan dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasi dapat dilakukan dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasi sebelum, selama, dan sesudah adanya usaha perbaikan.
sebelum, selama, dan sesudah adanya usaha perbaikan.
2.
2. Memperbaiki masalah yang nyata/ jelasMemperbaiki masalah yang nyata/ jelas
Permasalahan yang terjadi seringkali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk Permasalahan yang terjadi seringkali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah sangat penting mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah sangat penting dalm TQM.
dalm TQM.
3.
3. Memandang ke huluMemandang ke hulu
Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu masalah, bukan gejalanya. Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu masalah, bukan gejalanya.
4.
4. Mendokumentasi kemajuan dan masalahMendokumentasi kemajuan dan masalah
Dokumentasi masalah dan kemajuan dilakukan agar apabila di kemudian hari kita Dokumentasi masalah dan kemajuan dilakukan agar apabila di kemudian hari kita menjumapai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat. menjumapai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat.
5.
5. Memantau perubahanMemantau perubahan
Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan perlu dilakukan, karena
perlu dilakukan, karena kadang kala kadang kala solusi solusi yang diajukan untuk yang diajukan untuk suatu masalah suatu masalah belumbelum tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas.
tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas.
STRUKTUR PERBAIKAN KUALITAS STRUKTUR PERBAIKAN KUALITAS
Perbaikan kualitas terjadi begitu saja, tetapi direncanakan dan dilaksanakan secara Perbaikan kualitas terjadi begitu saja, tetapi direncanakan dan dilaksanakan secara sistematis dan tahap demi tahap (step-by-step), Agar suatu organisasi dapat melaksanaan sistematis dan tahap demi tahap (step-by-step), Agar suatu organisasi dapat melaksanaan perbaikan
langkah strukturisasi untuk perbaikan kualitas menurut Joseph Juran terdiri atas tiga langkah langkah strukturisasi untuk perbaikan kualitas menurut Joseph Juran terdiri atas tiga langkah berikut :
berikut :
1.
1. Membentuk dewan kualitas.Membentuk dewan kualitas.
Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan berkesinambungan. Tanggung Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan berkesinambungan. Tanggung jawab
jawab dasar dasar dewan dewan kualitas kualitas adalah adalah untuk untuk mengadakan, mengadakan, mengkoordinasi, mengkoordinasi, dandan melembagakan perbaikan kualitas tahunan. Dewan kualitas harus melibatkan melembagakan perbaikan kualitas tahunan. Dewan kualitas harus melibatkan pengambilan keputusan dari level eksekutif perusahaan.
pengambilan keputusan dari level eksekutif perusahaan. 2.
2. Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas.Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas. Pernyataan tanggung jawab meliputi :
Pernyataan tanggung jawab meliputi : a.
a. Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitasRumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas b.
b. Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas rendah, dll)Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas rendah, dll) c.
c. Proses pembentukan tim dan pemilihan proyekProses pembentukan tim dan pemilihan proyek d.
d. Sumber daya yang dibutuhkanSumber daya yang dibutuhkan e.
e. Implementasi proyekImplementasi proyek f.
f. Ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha pemantauanUkuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha pemantauan g.
g. Program penghargaan dan pengakuan yang digunakanProgram penghargaan dan pengakuan yang digunakan 3.
3. Membangun infrastruktur yang diperlukan.Membangun infrastruktur yang diperlukan.
Selain dewan kualitas yang merupakan basis usaha kualitas organisasi, infrastruktur Selain dewan kualitas yang merupakan basis usaha kualitas organisasi, infrastruktur kualitas juga diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.
kualitas juga diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.
PENDEKATAN ILMIAH PENDEKATAN ILMIAH
Pendekatan ilmiah merupakan pengambilan keputusan yang didasarkan data, mencari Pendekatan ilmiah merupakan pengambilan keputusan yang didasarkan data, mencari sumber penyebab suatu masalah, dan mengupayakan pemecahan atau solusi permanen. sumber penyebab suatu masalah, dan mengupayakan pemecahan atau solusi permanen. Empat langkah yang diperlukan untuk melaksananakan pendekatan ilmiah :
Empat langkah yang diperlukan untuk melaksananakan pendekatan ilmiah :
1.
1. Mengumpulkan data yang berarti (Mengumpulkan data yang berarti (meaningful data).meaningful data).
Data yang berarti adalah data yang bebas dari kesalahan oengukuran atau prosedur. Data yang berarti adalah data yang bebas dari kesalahan oengukuran atau prosedur. Manajer harus memutuskan dengan tepat jenis data yang dibutuhkan, cara Manajer harus memutuskan dengan tepat jenis data yang dibutuhkan, cara pengumpulanny
pengumpulannya, a, sumber sumber data, data, cara cara pengukurannya, pengukurannya, dan dan akurasi akurasi data data tersebuttersebut sebelum
2.
2. Mengidentifikasi sumber penyebab suatu masalah.Mengidentifikasi sumber penyebab suatu masalah.
Alat yang digunakan antara lain diagram sebab akibat, diagram pareto, check sheet, Alat yang digunakan antara lain diagram sebab akibat, diagram pareto, check sheet, histogram, scatter diagram, run chart dan control chart, stratifikasi, dll.
histogram, scatter diagram, run chart dan control chart, stratifikasi, dll. 3.
3. Mengembangkan dan menghasilkan solusi yang tepat.Mengembangkan dan menghasilkan solusi yang tepat.
Solusi yang tepat dihasilkan dari pendekatan ilmiah yang menggunakan data yang Solusi yang tepat dihasilkan dari pendekatan ilmiah yang menggunakan data yang relvan dan akurat serta mengidentifikasi seumber penyebab masalah untuk relvan dan akurat serta mengidentifikasi seumber penyebab masalah untuk memecahkan masalah.
memecahkan masalah. 4.
4. Merencanakan dan melakukan perubahan.Merencanakan dan melakukan perubahan.
Pendekatan ilmiah memerlukan perencanaan yang berguna untuk mengantisipasi Pendekatan ilmiah memerlukan perencanaan yang berguna untuk mengantisipasi kebutuhan dan sumber daya yang tersedia, serta masalah dan cara penanganannya. kebutuhan dan sumber daya yang tersedia, serta masalah dan cara penanganannya. Sebagian besar pendekatan ilmiah menggunakan indikator kinerja yang handal untuk Sebagian besar pendekatan ilmiah menggunakan indikator kinerja yang handal untuk mengukur kinerja aktual. Contoh indikator tersebut antara lain :
mengukur kinerja aktual. Contoh indikator tersebut antara lain :
Jumlah kesalahan atau kerusakanJumlah kesalahan atau kerusakan
Jumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugasJumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugas
Indikator efisiensi (unit per jam, item per orang)Indikator efisiensi (unit per jam, item per orang)
Jumlah keterlambatanJumlah keterlambatan
Lamanya suatu prosedur atau aktivitasLamanya suatu prosedur atau aktivitas
Waktu atau siklus tanggapanWaktu atau siklus tanggapan
Rasio manfaat dan biayaRasio manfaat dan biaya
Jumlah lembur yang dibutuhkanJumlah lembur yang dibutuhkan
Perubahan dalam beban kerjaPerubahan dalam beban kerja
Vulnerabilitas (vulnerability) sistemVulnerabilitas (vulnerability) sistem
Tingkat standarisasiTingkat standarisasi
Jumlah dokumen yang tak terselesaikanJumlah dokumen yang tak terselesaikan
IDENTIFIKASI KEBUTUAN AKAN PERBAIKAN IDENTIFIKASI KEBUTUAN AKAN PERBAIKAN
Organisasi memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harus Organisasi memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harus dioptimalkan dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara untuk dioptimalkan dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara untuk memperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana yang memperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana yang
memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kebutuhan akan perbaikan, yaitu :
kebutuhan akan perbaikan, yaitu :
1.
1. MenerapkanMenerapkan multi-voting.multi-voting.
Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar proyek
proyek perbaikan perbaikan potensial. potensial. Dari Dari daftar daftar tersebut tersebut dipilih dipilih proyek proyek yang yang mendapatkanmendapatkan prioritas untuk dilaksananakan.
prioritas untuk dilaksananakan. 2.
2. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.
Pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan Pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan dasar pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan.
dasar pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan. 3.
3. Mempelajari penggunaan waktu.Mempelajari penggunaan waktu.
Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan waktunya. Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan waktunya. 4.
4. Melokalisasikan masalah.Melokalisasikan masalah.
Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah terjadinya suatu Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah terjadinya suatu masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik. masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.
PROSES PERBAIKAN DAN PENGENDALIAN PROSES PERBAIKAN DAN PENGENDALIAN
Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh empat
Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh empat building blocks,building blocks, yaitu input, yaitu input, transformasi, output, dan customer value. Setiap output memiliki pelanggan, baik internal transformasi, output, dan customer value. Setiap output memiliki pelanggan, baik internal maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan dan memperbaiki input maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan dan memperbaiki input sistem sebagai faktor penentu output. Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian sistem sebagai faktor penentu output. Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian terdiri dari empat tahap :
terdiri dari empat tahap :
1.
1. Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikanPenetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan
Digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang Digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada.
realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada. 2.
2. PengakuanPengakuan
Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk penilaian kinerja.
penilaian kinerja. 3.
3. StudiStudi
Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan alat serta teknik Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan alat serta teknik lain untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab lain untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab penyimpangan yang
4.
4. TindakanTindakan
Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dari Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dari umpan balik.
umpan balik. Tindakan yang Tindakan yang diambil dari masing- masing bdiambil dari masing- masing building block diduilding block didasarkanasarkan pada
pada informasi informasi umpan umpan balik balik yang yang diperoleh diperoleh dari dari hasil hasil studi. studi. Penerapan Penerapan pengukuranpengukuran studi tindakan pada keempat titik merupakan aspek pengendalian kinerja, yaitu :
studi tindakan pada keempat titik merupakan aspek pengendalian kinerja, yaitu : 1.
1. Preliminary control Preliminary control
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian terpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan terpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan pada sumber penyebabnya.
pada sumber penyebabnya. 2.
2. Concurrent controlConcurrent control
Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi konteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan konteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian
kembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku. kembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku. 3.
3. Rework control Rework control
Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang tidak sesuai target. Trerkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena tidak sesuai target. Trerkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena memerlukan biaya yang terlalu besar.
memerlukan biaya yang terlalu besar. 4.
4. Damage Control Damage Control
Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan. Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan. Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin kesuksesan di masa yang akan dating dengan
kesuksesan di masa yang akan dating dengan upstream control.upstream control. PEMBELAJAR
PEMBELAJARAN AN DAN PERBAIKAN DAN PERBAIKAN BERKESINAMBUNGBERKESINAMBUNGANAN
Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak yang merupakan elemen Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak yang merupakan elemen penting
penting dalam dalam perbaikan. perbaikan. Hal-hal Hal-hal yang yang harus harus dipertimbangkan dipertimbangkan dalam dalam merancang merancang sistimsistim perbaikan organisasi adalah:
perbaikan organisasi adalah: 1.
1. PendidikanPendidikan
Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan
bagi
bagi anggota anggota organisasi organisasi mengenai mengenai konsep konsep perbaikan perbaikan harus harus dimulai dimulai dari dari pendidikanpendidikan terhadap manajemen.
terhadap manajemen. 2.
2. Teladan ManajerTeladan Manajer
Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajari dan bekerja untuk perbaikan Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajari dan bekerja untuk perbaikan mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku. mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku. 3.
3. Tanggung Jawab yang JelasTanggung Jawab yang Jelas
Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan perbaikan yang Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan perbaikan yang diharapkan, kemudian karyawan diberi tanggung jawab terhadap output yang diharapkan, kemudian karyawan diberi tanggung jawab terhadap output yang dihasilkannya.
dihasilkannya. 4.
4. Perbaikan didentifikasikan sebagai strategi yang pentingPerbaikan didentifikasikan sebagai strategi yang penting
Perencanaan strategi harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistim, proses, dan Perencanaan strategi harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistim, proses, dan produk
produk atau atau jasa jasa merupakan merupakan strategi strategi organisasi organisasi sehingga sehingga akan akan dilakukan dilakukan dengandengan sungguh-sungguh.
sungguh-sungguh. 5.
5. Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikanIdentifikasi dan prioritas tindakan perbaikan
Untuk mencapai tindakan perbaikan yang segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih Untuk mencapai tindakan perbaikan yang segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih yang memiliki dampak potensial terhadap customer value dan tercapainya tujuan yang memiliki dampak potensial terhadap customer value dan tercapainya tujuan organisasi.
organisasi. 6.
6. Metode sistimatis untuk perbaikanMetode sistimatis untuk perbaikan
Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan metode baru perbaikan, tim Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan metode baru perbaikan, tim memerlukan petunjuk bagaimana melakukan perbaikan tersebut.
memerlukan petunjuk bagaimana melakukan perbaikan tersebut. 7.
7. PelatihanPelatihan
Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harus diberikan pada Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harus diberikan pada anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek perbaikan.
anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek perbaikan. 8.
8. Review terhadap perbaikanReview terhadap perbaikan
Review terhadap proses memungkinkan anggota tim untuk mengenali pekerjaannya Review terhadap proses memungkinkan anggota tim untuk mengenali pekerjaannya dan mendukung peran baru menejer sebagai guru. Adopsi proses tersebut memerlukan dan mendukung peran baru menejer sebagai guru. Adopsi proses tersebut memerlukan kondisi sebagai berikut:
kondisi sebagai berikut: a.
a. Manejer harus memahami konsep dan metode perbaikan system dan prosesManejer harus memahami konsep dan metode perbaikan system dan proses b.
b. Manejer harus mengubah perannya, dari menilai hasil menjadi berpartisipasiManejer harus mengubah perannya, dari menilai hasil menjadi berpartisipasi dalam perbaikan dan pengembangan pengetahuan serta kemampuan orang yang ia dalam perbaikan dan pengembangan pengetahuan serta kemampuan orang yang ia kelola
kelola c.
c. Manejer harus yakin bahwa proses tersebut akan dapat memperbaiki kinerjaManejer harus yakin bahwa proses tersebut akan dapat memperbaiki kinerja jangka panjang
9.
9. Identifikasi hambatan perbaikanIdentifikasi hambatan perbaikan
Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil hanya apabila anggota organisasi Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil hanya apabila anggota organisasi percaya bahwa manejer tidak akan menghukum bila mereka
percaya bahwa manejer tidak akan menghukum bila mereka jujur dan terdapat djujur dan terdapat diskusiiskusi terbuka mengenai masalah organisasi.
terbuka mengenai masalah organisasi. 10.
10. Mekanisme untuk membagi pembelajaranMekanisme untuk membagi pembelajaran
Macam-macam metode telah diusulkan untuk meningkatkan perbaikan dengan Macam-macam metode telah diusulkan untuk meningkatkan perbaikan dengan membagi pembelajaran, yaitu dengan cara pertemuan untuk melaporkan hasil kerja membagi pembelajaran, yaitu dengan cara pertemuan untuk melaporkan hasil kerja tim, mempublikasikan, dan mendiskusikannya.
tim, mempublikasikan, dan mendiskusikannya. 11.
11. Pembelajaran sistematis (PDSA)Pembelajaran sistematis (PDSA)
Metode sistematis dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaran Metode sistematis dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaran adalah metode ilmiah yang dikenal dengan siklus PDSA.
adalah metode ilmiah yang dikenal dengan siklus PDSA. Siklus
Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)PDSA (Plan-Do-Study-Act)
Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan. Tujuan Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan. Tujuan kegiatan perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang akan kegiatan perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang akan terlihat sebagai hasil kegiatan tim.
terlihat sebagai hasil kegiatan tim.
Tahap pertama siklus adalah menyusun rencana. Tahap perencanaan meliputi Tahap pertama siklus adalah menyusun rencana. Tahap perencanaan meliputi penjelasan
penjelasan studi studi yang yang akan akan dilakukan, dilakukan, tes tes untuk untuk perubahan perubahan proses, proses, atau atau eksperimen eksperimen yangyang akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Ada 5 tahap dalam penyusunan atau pengembangan akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Ada 5 tahap dalam penyusunan atau pengembangan rencana perbaikan, yaitu:
rencana perbaikan, yaitu: a.
a. Pemahaman terhadap prosesPemahaman terhadap proses
Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada sehingga anggota tim dapat Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada sehingga anggota tim dapat mengetahui masalah nyata yang harus dihadapi.
mengetahui masalah nyata yang harus dihadapi. b.
b. Mengeliminasi kesalahanMengeliminasi kesalahan
Dalam menganalisis proses, tim mungkin mengidentifikasikan kesalahan nyata yang Dalam menganalisis proses, tim mungkin mengidentifikasikan kesalahan nyata yang harus segera dieliminasi sebelum melakukan tahap selanjutnya.
harus segera dieliminasi sebelum melakukan tahap selanjutnya. c.
c. Menghilangkan kelambatanMenghilangkan kelambatan
Tahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam proses untuk menentukan Tahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam proses untuk menentukan apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila tahap yang tidak sesuai dengan apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila tahap yang tidak sesuai dengan tujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi dengan segera.
tujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi dengan segera. d.
Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus. Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus. Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi penyebab Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi penyebab khusus yang menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi. khusus yang menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi. e.
e. Merencanakan perbaikan berkesinambunganMerencanakan perbaikan berkesinambungan Pada saat tahap ini
Pada saat tahap ini dimulai, proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsungdimulai, proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung baik.
baik. Kuncunya Kuncunya sekarang sekarang adalah adalah menjadikan menjadikan perbaikan perbaikan berkesinambungan berkesinambungan sebagaisebagai bagian dari usaha menjalankan bisnis.
bagian dari usaha menjalankan bisnis.
Studi/tes dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dan Studi/tes dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dan digunakan dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari tahap do digunakan dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari tahap do dibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan. Jika hasil tidak sesuai dibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan. Jika hasil tidak sesuai dengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap perencanaan dapat direvisi, jika dengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap perencanaan dapat direvisi, jika hasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim menentukan bagaimana kondisi studi yang hasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim menentukan bagaimana kondisi studi yang berbeda dari kondisi yang akan d
berbeda dari kondisi yang akan dilihat dari proses atau system dimasa yang akan datang.ilihat dari proses atau system dimasa yang akan datang. Tahap yang terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat dilihat dari Tahap yang terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat dilihat dari hasil ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem yang hasil ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem yang dipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan perubahan. Tahap ACT dipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan perubahan. Tahap ACT juga memutuskan apa yang akan
juga memutuskan apa yang akan difokuskan pada siklus selanjutnya.difokuskan pada siklus selanjutnya. STRATEGI PERBAIKAN
STRATEGI PERBAIKAN
Strategi standar yang biasa digunakan untuk memperbaiki proses secara Strategi standar yang biasa digunakan untuk memperbaiki proses secara berkesinambungan adalah sebagai berikut:
berkesinambungan adalah sebagai berikut: 1.
1. Menggambarkan proses yang adaMenggambarkan proses yang ada
Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara mendalam.
perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara mendalam. 2.
2. Membakukan prosesMembakukan proses
Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang yang Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang yang terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama.
terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama. 3.
3. Menghilangkan kesalahan dalam prosesMenghilangkan kesalahan dalam proses
Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan yang Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan yang sering terjadi dalam operasi suatu proses.
4.
4. Merampingkan prosesMerampingkan proses
Dilaksanakan untuk mengurangi waktu siklus produksi, dan menghapus tahap-tahap Dilaksanakan untuk mengurangi waktu siklus produksi, dan menghapus tahap-tahap yang tidak perlu.
yang tidak perlu. 5.
5. Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasiMengurangi sumber-sumber terjadinya variasi
Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbul Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbul karena faktor manusia,mesin,instrumen pengukuran,material,sumber material,kondisi karena faktor manusia,mesin,instrumen pengukuran,material,sumber material,kondisi operasi,dan waktu operasi. Perbedaan antara orang yang berlainan dapat berupa operasi,dan waktu operasi. Perbedaan antara orang yang berlainan dapat berupa tingkat kemampuan ,pelatihan,pendidikan,pengalaman,dan motivasi .
tingkat kemampuan ,pelatihan,pendidikan,pengalaman,dan motivasi . 6.
6. Menerapkan Pengendalian Proses StatistikalMenerapkan Pengendalian Proses Statistikal
Metode pengendalian proses statistikal (SPC) memungkinkan dilakukannya Metode pengendalian proses statistikal (SPC) memungkinkan dilakukannya penghapusan
penghapusan variasi variasi yang yang dikarenakan dikarenakan oleh oleh penyebab penyebab timbulnya timbulnya variasi variasi . . DenganDengan demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan konsisten .
demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan konsisten . 7.
7. Memperbaiki rancanganMemperbaiki rancangan
Selain strategi yang umum digunakan tersebut ,Giorgio Merli mengemukakan dua puluh Selain strategi yang umum digunakan tersebut ,Giorgio Merli mengemukakan dua puluh strategi perbaikan
strategi perbaikan berkesinambungan berkesinambungan yang disebut yang disebut “The “The Twenty Twenty Organizing Points Organizing Points of of TotalTotal Manufacturing Management” .Keduapuluh strategi tersebut adalah :
Manufacturing Management” .Keduapuluh strategi tersebut adalah :
1.
1. Pengurangan Lead TimePengurangan Lead Time
Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu pemrosesan
pemrosesan order,waktu order,waktu tunggu tunggu sebelum sebelum tahap tahap produksi,lead produksi,lead timetime pemanufakturan,waktu peny
pemanufakturan,waktu penyimpanan ,dan waktu pengirimanimpanan ,dan waktu pengiriman 2.
2. Flow productionFlow production
Adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan Adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan 3.
3. Group technologyGroup technology
Dengan group technology ,proses diatur sehingga alir
Dengan group technology ,proses diatur sehingga alir an kerjanya berbentuk huruf U.an kerjanya berbentuk huruf U. 4.
4. Level produksiLevel produksi
Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil. Keuntungannya adalah Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil. Keuntungannya adalah dapat menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang dibutuhkan untuk lot ukuran dapat menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang dibutuhkan untuk lot ukuran besar.
besar. 5.
5. Synchorized productionSynchorized production
Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini
Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini produksi dengan pemasok bahanproduksi dengan pemasok bahan baku yang dibu
baku yang dibutuhkan lini produksi tersebut .tuhkan lini produksi tersebut . 6.
Mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi sel Mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi sel produksi dengan uk
produksi dengan ukuran lot yang lebih keciluran lot yang lebih kecil 7.
7. Skedul yang fleksibelSkedul yang fleksibel
Sel produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap production memberikan Sel produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap production memberikan keluwesan dalam hal penjadwalan .Semakin banyak pilihan yang tersedia bagi keluwesan dalam hal penjadwalan .Semakin banyak pilihan yang tersedia bagi penjadwal produksi, mereka akan semakin
penjadwal produksi, mereka akan semakin fleksibel dalam menyusun skedulfleksibel dalam menyusun skedul 8.
8. Pull controlPull control
Konsep yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar skedul dalam Konsep yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar skedul dalam proses produksi.
proses produksi. 9.
9. Visual controlVisual control
Merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya Merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses.
ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses. 10.
10. Stockless productionStockless production
Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan ,sediaan,perencanaan lead Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan ,sediaan,perencanaan lead time,penyeimbangan proses,pemanfaatan kapasitas,dan siklus skedul yang time,penyeimbangan proses,pemanfaatan kapasitas,dan siklus skedul yang mengurangi barang dalam proses
mengurangi barang dalam proses 11.
11. JidokaJidoka
Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak akan menyebabkan masalah tambahan
akan menyebabkan masalah tambahan 12.
12. Pengurangan waktu setupPengurangan waktu setup
Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya
menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya 13.
13. In process controlIn process control Barang dalam proses
Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur , menunggu untuk diprosesmerupakan barang yang menganggur , menunggu untuk diproses lebih lanjut
lebih lanjut 14.
14. Perbaikan kualitasPerbaikan kualitas
Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi yang telah Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi yang telah dibahas dalam bab ini, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara simultan
dibahas dalam bab ini, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara simultan 15.
15. Total cost cyclesTotal cost cycles
Keputusan lebih didasarkan pada total cost cycles daripada biaya suatu bagian proses Keputusan lebih didasarkan pada total cost cycles daripada biaya suatu bagian proses saja. Jadi,penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan
saja. Jadi,penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan 16.
16. Cost curvesCost curves
Kurva dapat bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya Kurva dapat bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya menangani order .
17.
17. Mushroom conceptMushroom concept
Dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu perusahaan dengan jalan Dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu perusahaan dengan jalan menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi keseluruhan dan hanya melakukan penambahan karakteristik
keseluruhan dan hanya melakukan penambahan karakteristik yang berbeda pada tahapyang berbeda pada tahap akhir proses
akhir proses 18.
18. Pemasok sebagai mitraPemasok sebagai mitra
Melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk. Melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk. Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan perusahaan ,maka mereka Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan perusahaan ,maka mereka dapat berusaha membantu sebisa mungkin
dapat berusaha membantu sebisa mungkin 19.
19. Total industrial engineeringTotal industrial engineering
Menggabungkan tiga unsur , organisasi,teknikal,dan orang-orang yang terkait dalam Menggabungkan tiga unsur , organisasi,teknikal,dan orang-orang yang terkait dalam rangka melakukan perbaikan berkesinambungan .Fokus utama total industrial rangka melakukan perbaikan berkesinambungan .Fokus utama total industrial engineering adalah perbaikan sistem industri ,bukan perbaikan manusianya
engineering adalah perbaikan sistem industri ,bukan perbaikan manusianya 20.
20. Total productive maintenance (TPM)Total productive maintenance (TPM)
TPM berarti memelihara semua sistem dan pealatan secara terus-menerus dan tepat TPM berarti memelihara semua sistem dan pealatan secara terus-menerus dan tepat sepanjang waktu .Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang sepanjang waktu .Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang terpelihara. Bila ini terjadi maka sistem tersebut tidak dapat mendukung produktivitas terpelihara. Bila ini terjadi maka sistem tersebut tidak dapat mendukung produktivitas dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing
dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing PENDEKATAN KAIZEN
PENDEKATAN KAIZEN
Kaizen merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep continuous incremental Kaizen merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep continuous incremental improvement.Kai berarti perubahan dan Zen berarti baik. Jadi, Kaizen mengandung improvement.Kai berarti perubahan dan Zen berarti baik. Jadi, Kaizen mengandung pengertian
pengertian melakukan melakukan perubahan perubahan agar agar lebih lebih baik baik secara secara terus-menerus terus-menerus dan dan tiadatiada berkesudahan .
berkesudahan .
Bila filosofi Kaizen diterapkan, maka semua aspek organisasi harus diperbaiki Bila filosofi Kaizen diterapkan, maka semua aspek organisasi harus diperbaiki sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip
sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good enough good enough is is never never good enough.good enough. Konsep Konsep dasar Kaizen menurut Masaaki Imai adalah sebagai berikut:
dasar Kaizen menurut Masaaki Imai adalah sebagai berikut:
Sistem nilai Kaizen.Sistem nilai Kaizen. Sistem nilai pokok Kaizen adalah perbaikan/ penyempurnaan Sistem nilai pokok Kaizen adalah perbaikan/ penyempurnaan yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi. Unsur-unsur yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi. Unsur-unsur Kaizen sendiri terangkum dalam paying Kaizen (Kaizen umbrella), yang terdiri atas: Kaizen sendiri terangkum dalam paying Kaizen (Kaizen umbrella), yang terdiri atas:
1.
1. Fokus pada pelangganFokus pada pelanggan 2.
3.
3. RobotikRobotik 4.
4. Gugus kendali kualitasGugus kendali kualitas 5.
5. Sistem saranSistem saran 6.
6. OtomatisasiOtomatisasi 7.
7. Disiplin di tempat kerjaDisiplin di tempat kerja 8.
8. Pemeliharaan produktivitas terpadu (Total Productive Maintenance)Pemeliharaan produktivitas terpadu (Total Productive Maintenance) 9.
9. KanbanKanban 10.
10. Penyempurnaan kualitasPenyempurnaan kualitas 11.
11. Tepat waktu (Just-in-time)Tepat waktu (Just-in-time) 12.
12. Tanpa cacat (zero defeat)Tanpa cacat (zero defeat) 13.
13. Aktivitas kelompok kecilAktivitas kelompok kecil 14.
14. Hubungan kerja sama karyawan-manajemenHubungan kerja sama karyawan-manajemen 15.
15. Pengembangan produk baruPengembangan produk baru
Peranan Peranan manajemen manajemen puncak.puncak. Manajemen pucak memegang peranan dan tanggung Manajemen pucak memegang peranan dan tanggung
jawab untuk melakukan beb
jawab untuk melakukan bebrapa hal berikut:rapa hal berikut: 1.
1. Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan.Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan. 2.
2. Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikanMemberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikan sumber daya.
sumber daya. 3.
3. Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang.Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang. 4.
4. Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit.Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit. 5.
5. Membuat system, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen.Membuat system, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen.
Peranan Peranan manajemen manajemen madya madya dan dan staf.staf. Keterlibatan dan tanggung jawab manajer Keterlibatan dan tanggung jawab manajer
madya dan staf meliputi: madya dan staf meliputi:
1.
1. Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuaiMenyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuai pengarahan
pengarahan manajemen manajemen puncak puncak melalui melalui penyebarluasan penyebarluasan kebijakan kebijakan dandan manajemen fungsional langsung.
manajemen fungsional langsung. 2.
2. Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional.Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional. 3.
3. Menetapkan, memelihara, dan meningkatkan standar.Menetapkan, memelihara, dan meningkatkan standar. 4.
4. Mengusahakan agar karyawan sadar Kaizen melalui program latian intensif.Mengusahakan agar karyawan sadar Kaizen melalui program latian intensif. 5.
5. Membantu karyawan memperoleh keterapilan dan alat pemecah masalah.Membantu karyawan memperoleh keterapilan dan alat pemecah masalah.
Peranan penyelia (suoervisor). Peranan penyelia (suoervisor). penyeilia bertanggung jawab dalam: penyeilia bertanggung jawab dalam:
1.
2.
2. Memformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepadaMemformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepada karyawan.
karyawan. 3.
3. Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan memepertahankan moralMenyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan memepertahankan moral tinggi.
tinggi. 4.
4. Mendukung aktivitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan system saranMendukung aktivitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan system saran individual.
individual. 5.
5. Mengintroduksi disiplin di tempat kerja.Mengintroduksi disiplin di tempat kerja. 6.
6. Memberikan saran Kaizen.Memberikan saran Kaizen.
Peranan karyawan. Peranan karyawan. Setiap karyawan memiliki tanggug jawab untuk: Setiap karyawan memiliki tanggug jawab untuk: 1.
1. Melibatkan diri dalam Kaizen melalui system saran dan aktivitas kecil.Melibatkan diri dalam Kaizen melalui system saran dan aktivitas kecil. 2.
2. Memeperhatikkan disisplin di tempat kerja.Memeperhatikkan disisplin di tempat kerja. 3.
3. Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadiMelibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi pemecah masalah yang lebih baik.
pemecah masalah yang lebih baik. 4.
4. Meningkatkan keterampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan pendidikanMeningkatkan keterampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan pendidikan silang.
silang.
Kaizen Kaizen dan dan kualitas.kualitas. Dalam lingkungan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan. Dalam lingkungan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan. Bagaimana pun cara pelanggan menetapkan kualitas, kualitas selalu dapat diperbaiki Bagaimana pun cara pelanggan menetapkan kualitas, kualitas selalu dapat diperbaiki secara berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep luas yang mendorong kualitas secara berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep luas yang mendorong kualitas melalui perspektif Big Q (semua orang terlibat, bai
melalui perspektif Big Q (semua orang terlibat, baik internal maupun eksternal).k internal maupun eksternal). Alat-alat implementasi Kaizen
Alat-alat implementasi Kaizen
Semua alat yang telah dibahas dalam Bab 10 juga dipergunakandalam Kaizen. Semua alat yang telah dibahas dalam Bab 10 juga dipergunakandalam Kaizen. Selain itu, ada pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa diantaranya dibahas Selain itu, ada pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa diantaranya dibahas pada bagian berikut.
pada bagian berikut. 1.
1. Kaizen checklistKaizen checklist
Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses, prosedur, dan Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses, prosedur, dan faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu cara untuk faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu cara untuk mengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi perbaikan adalah mengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi perbaikan adalah menggunakan suatu daftar pemeriksaan (
menggunakan suatu daftar pemeriksaan (checklist checklist ) terhadap faktor-faktor yang besar) terhadap faktor-faktor yang besar kemungkinannya membutuhkan perbaikan. Faktor-faktor tersebut terdiri atas:
kemungkinannya membutuhkan perbaikan. Faktor-faktor tersebut terdiri atas:
PersonilPersonil
Teknik kerjaTeknik kerja
Metode kerjaMetode kerja
WaktuWaktu FasilitasFasilitas PeralatanPeralatan SystemSystem
Perangkat lunak (software)Perangkat lunak (software)
Alat-alatAlat-alat
MaterialMaterial
Layout pabrikLayout pabrik
Volume produksiVolume produksi
SediaanSediaan
Paradigm (cara berpikir)Paradigm (cara berpikir)
2.
2. Kaizen Five-Step PlanKaizen Five-Step Plan
Rencana lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi Kaizen yang Rencana lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi Kaizen yang digunakan perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering pula disebut digunakan perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering pula disebut Gerakan 5-S yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai dengan huruf S, Gerakan 5-S yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai dengan huruf S, yaitu
yaitu Seiri, Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke.Seiri, Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke. Langkah 1: Seiri (mengatur a
Langkah 1: Seiri (mengatur atau membereskan).tau membereskan).
Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu serta membuang Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu serta membuang atau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal:
atau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal:
Alat yang tidak perluAlat yang tidak perlu
Mesin yang tidak dipakaiMesin yang tidak dipakai
Produk cacatProduk cacat
Barang dalam prosesBarang dalam proses
Surat dan dokumenSurat dan dokumen
Langkah 2: Seiton (menyimpan
Langkah 2: Seiton (menyimpan dengan teratur).dengan teratur).
Alat dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap pakai Alat dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap pakai bila sewaktu-waktu dibutuhkan.
bila sewaktu-waktu dibutuhkan.
Langkah 3: Seiso (membersihkan). Langkah 3: Seiso (membersihkan).
Langkah ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki pekerjaan Langkah ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki pekerjaan dapat berjalan dengan efisien.
dapat berjalan dengan efisien.
Langkah 4: Seiketsu (kebersihan pribadi) Langkah 4: Seiketsu (kebersihan pribadi)
Langkah ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi sehingga Langkah ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi sehingga memiliki penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugas memiliki penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugas kerja.
Langkah 5: Shitsuke (disiplin) Langkah 5: Shitsuke (disiplin)
Langkah inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal ini Langkah inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal ini membutuhkan disipin pribadi.
membutuhkan disipin pribadi. 3.
3. Lima W dan satu HLima W dan satu H
Lima W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga dipergunakan Lima W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga dipergunakan secara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima W dan satu H secara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima W dan satu H yaitu Who (
yaitu Who ( siapa siapa), What (), What (apaapa), Where (), Where (dimanadimana), When (), When (kapankapan), Why (), Why (mengapamengapa),), dan How (
dan How (bagaimanabagaimana). Berkenaan dengan suatu proses, pertanyaan-pertanyaan yang). Berkenaan dengan suatu proses, pertanyaan-pertanyaan yang diajukan antara lain: siapa yang melaksanakannya? siapa yang seharusnya diajukan antara lain: siapa yang melaksanakannya? siapa yang seharusnya melaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan? Apa yang seharusnya dikerjakan? Di melaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan? Apa yang seharusnya dikerjakan? Di mana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan dengan cara itu? Bagaimana mana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan dengan cara itu? Bagaimana melaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan?
melaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan? 4.
4. Five-M ChecklistFive-M Checklist
Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam setiap proses, yaitu
Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam setiap proses, yaitu Man/ Man/ operator
operator (orang), (orang), Machine Machine (mesin), (mesin), Material Material (material), (material), Methods Methods( metode), dan( metode), dan Measurement
Measurement (pengukuran). Dalam setiap proses, perbaikan dapat dilakukan dengan(pengukuran). Dalam setiap proses, perbaikan dapat dilakukan dengan jalan memeriksa aspek-aspek proses tersebut.
KESIMPULAN KESIMPULAN
Perbaikan yang
Perbaikan yang berkesinambungan mberkesinambungan merupakan erupakan salah satu unsur salah satu unsur paling fundpaling fundamentalamental dari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produk dari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produk maupun orang yang melaksanakannya. Perbaikan berkesinambungan menjadi faktor utama maupun orang yang melaksanakannya. Perbaikan berkesinambungan menjadi faktor utama yang membuat perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahan yang membuat perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahan dalam dunia
dalam dunia bisnis yang bisnis yang semakin semakin pesat saat ini. pesat saat ini. Perusahaan melakukan Perusahaan melakukan inovasi terhadapinovasi terhadap produk yang dijual dipasar untuk dapat mempertahankan konsumennya, agar konsumen ti produk yang dijual dipasar untuk dapat mempertahankan konsumennya, agar konsumen ti dakdak
tertarik pada produk lain. tertarik pada produk lain.
