xvii
ABSTRAK
ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN
Studi Kasus pada Erisa Batik Yogyakarta
Angelus Arie Hilapok Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2013
xviii
ABSTRACT
SWOT ANALYSIS AS THE BASIS OF MARKETING STRATEGY FORMULATION
A Case Study on Erisa Batik Yogyakarta Angelus Arie Hilapok
Sanata Dharma Univercity Yogyakarta
2013
i
ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN
STRATEGI PEMASARAN
Studi kasus pada Erisa Batik Bantul, Yogyakarta SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh :
Angelus Arie Hilapok NIM: 072214022
PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
iv
MOTTO dan PERSEMBAHAN
“Karena masa depan sungguh ada dan harapanmu tidak akan hilang.”
(Amsal 23:18)
“Dunia akan tetap sama, hanya saja berkurang di dalamnya.”
(Kapten Jack Sparrow)
“Jenius adalah 1% inspirasi dan 99% keringat. Tidak ada yang dapat
menggantikan kerja keras. Keberuntungan adalah sesuatu yang terjadi ketika
kesempatan bertemu dengan kesiapan“
(Thomas A. Edison)
Karya ini kupersembahkan kepada:
Tuhan Yesus Kristus yang selalu mengabulkan doa dan permohonanku
vii
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha
Esa, karena berkat limpahan kasih dan karunia-Nya sehingga skripsi dengan judul
“Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran” Studi Kasus
pada Erisa Batik Yogyakarta” dapat diselesaikan dengan baik. Penulisan skripsi
ini diajukan untuk memenuhi salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata
Dharma Yogyakarta.
Penulis menyadari bahwa tanpa adanya bantuan, dukungan, dan bimbingan dari berbagai pihak, skripsi ini tidak akan terselesaikan dengan baik.
Untuk itu penulis ingin secara khusus menyampaikan ucapan terimakasih dengan tulus kepada:
1. Dr. Ir. P. Wiryono P,S.J. selaku Rektor Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
2. Dr. H. Herry Maridjo, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma.
3. Dr. Lukas Purwanto, S.E., M.Si. selaku Ketua Program Studi Manajemen
Universitas Sanata Dharma.
4. Drs. A. Triwanggono, M.S., selaku dosen pembimbing I, yang telah
viii
5. Bapak John Philio Simandjuntak, S.E, M.M. selaku Dosen Pembimbing II, yang telah bersedia untuk memberikan bimbingan sehingga skripsi ini dapat
terselesaikan.
6. Seluruh dosen dan staf sekretariat FE yang telah membagi ilmu yang
dimiliki dan membimbing mahasiswa agar memiliki keunggulan akademik & humanistik.
7. Bapak Tri Marsyanto dan Ibu Eko Sumarni selaku pemilik Erisa Batik serta
seluruh karyawan Erisa Batik yang telah meluangkan waktu untuk membantu penliti dalam melakukan penelitian.
8. Bapak dan Ibuku tercinta B. Eligius Hilapok dan Rita Uropmabin. Terimakasih atas segala doa, dukungan, dan pengorbanan yang sangat besar demi masa depan anakmu.
9. Saudara-saudariku tercinta Hieronimus Hilapok, Andriana Hilapok, Avelina Hilapok, Maristella Hilapok, Anselma Sisilia Jhuan Hilapok.
10. Keluarga besar Hilapok dan Uropmabin.
11. Keluarga besar Realino Bootbois, bangga bisa menjadi bagian keluarga Realino Bootbois.
12. Keluarga besar Manajemen angkatan 2007.
13. Teman-teman Bacox Warrior’07: Vian, Jorish, Obet, Bayu, Raimond, Rio,
Bryan, Mega, David, Yoga, Ivan, Edo, Miley, Asten, Ryan, Bornock.
14. Teman-teman MPT: Om Andreas, Tonny Paulus, Bang Johanes, Leo, Made,
x DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... iv
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ... v
HALAMAN LEMBAR PERNYATAAN PUBLIKASI ... vi
KATA PENGANTAR ... vii
DAFTAR ISI ... x
HALAMAN DATAR TABEL ... xiii
HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xv
HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
ABSTRAK ... xvii
ABSTRACT ... xviii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang ... 1
B. Rumusan Masalah ... 4
C. Pembatasan Masalah ... 5
D. Tujuan Penelitian ... 6
E. Manfaat Penulisan ... 6
F. Sistematika Penelitian ... 7
BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 9
xi
B. Strategi ... 13
B. Penelitian Sebelumnya ... 39
C. Kerangka Konseptual Penelitian ... 40
BAB III METODE PENELITIAN... 41
A.Jenis Penelitian ... 41
B.Subjek dan Objek penelitian ... 41
C.Waktu dan Lokasi Penelitian ... 41
D.Variabel Penelitian ... 42
E. Definisi Operasional ... 43
F. Sumber Data ... 45
G.Teknik Pengumpulan Data ... 46
H.Teknik Analisis Data ... 47
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 62
A. Sejarah Perusahaan ... 62
B.Visi, Misi Perusahaan ... 63
C.Struktur Organisasi ... 64
D. Sumber Daya Manusia ... 66
E. Pemasaran ... 66
F. Perkembangan Batik di Indonesia ... 68
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ... 82
A. Deskripsi Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan... 82
xii
C.Analisis Masalah Kedua ... 94
D.Analisis Masalah Ketiga ... 96
BAB IV KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN ... 123
A.Kesimpulan ... 123
B. Saran ... 123
C.Keterbatasan Penelitian ... 124
DAFTAR PUSTAKA ... 125
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
II.1 Penelitian Sebelumnya ... 39
III.1 Kisi-kisi kuesioner strategi pemasaran... 49
III.2 Kisi-kisi kuesioner evaluasi strategi kualitatif ... 49
III.3 Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 52
III.4 Internal Faktor Evaluation (IFE) ... 54
III.5 Martiks SWOT ... 56
III.6 Matriks Internal dan Eskternal (IE)... 58
III.7 Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 61
V.1 Hasil Strategi Penetrasi Pasar... 89
V.2 Hasil Strategi Pengembangan Produk ... 90
V.3 Hasil Strategi Pengembangan Pasar ... 91
V.4 Hasil Evaluasi Evektifitas Strategi ... 95
V.5 Hasil Internal Factor Evaluation (IFE) ... 97
V.6 Hasil Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 103
xiv
V.8 Hasil Matriks Internal dan Eksternal (IE) ... 111
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
2.1 Kerangka konseptual ... 40
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul Halaman
Lampiran 1 Kuesioner Identifikasi Strategi ... 105 Lampiran 2 Kuesioner Evalusi Strategi ... 109
xvii
ABSTRAK
ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN
Studi Kasus pada Erisa Batik Yogyakarta
Angelus Arie Hilapok Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2013
xviii
ABSTRACT
SWOT ANALYSIS AS THE BASIS OF MARKETING STRATEGY FORMULATION
A Case Study on Erisa Batik Yogyakarta Angelus Arie Hilapok
Sanata Dharma Univercity Yogyakarta
2013
1
BAB I
PENDAHULUAN
A.Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis di Indonesia belakang ini semakin
memperlihatkan persaingan, kompleksitas dan ketidakpastian. Keadaan seperti ini tentu saja menimbulkan persaingan diantara para pebisnis. Pesaing tersebut tidak hanya berasal dari negara Indonesia sendiri tetapi juga datang
dari negara-negara asing. Seiring dengan semakin gencarnya globalisasi, semakin hilang pula sekat yang membatasi antarnegara yang satu dengan
lainnya. Persaingan antar perusahaan semakin tajam karena selain semakin bertambahnya jumlah pesaing, volume produk pun semakin meningkat, serta yang tak kalah pentingnya adalah kemajuan teknologi. Hal ini memaksa
perusahaan untuk lebih memperhatikan lingkungan yang dapat mempengaruhi perusahaan baik yang berasal dari dalam perusahaan
(internal) maupun yang datangnya dari luar perusahaan (eksternal). Kedua unsur lingkungan tersebut sangat mempengaruhi keputusan perusahaan dalam menjalankan strategi pemasaran yang kompetitif.
Setiap perusahaan memiliki strategi pemasaran yang berbeda sehingga dalam menghadapi perkembangan zaman dan lingkungan dan perubahan
2
memikirkan strategi pemasaran secara tepat. Karena perusahaan tidak hanya bergerak dalam pasar dengan lawan yang sudah diketahui secara pasti atau
pilihan pelanggan yang stabil melainkan perang antar pesaing. Banyaknya perusahaan sejenis yang mewarnai dunia bisnis menjadi ancaman yang harus
diperhatikan karena perubahan dalam bidang teknologi, kebijaksanaan perdagangan dan tingkat kesetiaan pelanggan yang dijalankan para pesaing dapat memerangi usaha yang dijalankan sebuah perusahaan. Harapan setiap
perusahaan adalah berhasil dalam mencapai tujuannya. Perusahaan dikatakan berhasil, apabila dalam operasinya memperhatikan keinginan dan kepuasan
konsumen dengan sungguh-sungguh, agar tujuan pemasaran dapat tercapai dengan baik dan dapat terus berjalan dalam persaingan.
Perusahaan perlu untuk memperhatikan kekuatan dan kelemahan
perusahaan dalam persaingan. Hal ini tentu saja membantu perusahaan untuk mengenali diri, serta memanfaatkan setiap perluang yang ada dan meminimalkan ancaman. Perusahaan mau tidak mau dituntut untuk selalu
melakukan inovasi dalam strategi bersaing yang kompetitif. Ini merupakan upaya perusahaan dalam mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam
suatu industri atau arena fundamental di mana persaingan itu berlangsung. Kunci sukses sebuah perusahaan bersaing tergantung pada penyesuaian
secara dinamis terhadap lingkungan yang kompleks dan selalu berubah-ubah.
3
Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat dapat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari
pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensinya perubahan faktor eksternal tersebut juga mengakibatkan
perubahan faktor internal perusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki perusahaan tersebut (Freddy Rangkuti 2003:48)
Pemasaran yang berhasil menuntut perusahan mempunyai beberapa kapabilitas berikut: memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menghantarkan nilai pelanggan, menangkap nilai pelanggan, dan
mempertahankan nilai pelanggan. Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instrumen sentral untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan usaha
pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat: strategi dan taktis. Rencana pemasaran strategi (strategy marketing plan) menjelaskan
pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan, berdasarkan pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis
(tactical marketing plan) menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur
produk, promosi, penyediaan barang, penetapan harga, saluran penjualan dan layanannya (Kotler dan Keller 2008:42).
4
industri. Pentingnya menganalisis industri bertujuan agar perusahaan dapat mengetahui bahaya yang berasal dari persaing antar perusahaan saingan,
potensi masuknya pesaing baru, adanya barang subtitusi, adanya daya tawar yang tinggi dari pemasok dan konsumen. Kelima hal tersebut perlu
diperhatikan oleh seorang manajer, sehingga nantinya perusahaan akan menjadi salah satu kompetitor yang tangguh dalam industri tersebut.
Dengan melihat betapa pentingnya menganalisis faktor internal dan
eksternal perusahan untuk merumuskan sebuah strategi pemasaran. Maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul penelitian “Analisis
SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran “ Studi Kasus Pada Erisa Batik Bantul, Yogyakarta.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan di atas maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut:
1. Strategi pemasaran intensif apa yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dari
tahun 2008-2011?
2. Apakah strategi pemasaran yang telah dijalankan sejak tahun 2008-2011
sudah efektif bagi perusahaan?
3. Berdasarkan Analisis SWOT, Strategi pemasaran intensif apa yang cocok
5
C. Batasan Masalah
Dalam penelitian ini hanya dibatasi pada strategi pemasaran yang
diterapkan perusahaan khususnya dalam bidang pemasaran. Hasil analisis SWOT selama tahun 2008-2011 dipergunakan untuk perumusan strategi
pemasaran dimasa yang akan datang. Beberapa hal yang menjadi batasan dalam penelitian ini adalah :
1. Peneliti hanya meneliti dalam hal strategi bisnis fungsional yakni strategi
pemasaran.
2. Untuk analisis lingkungan eksternal/lingkungan industri hanya dibatasi
pada industri batik yang ada Yogyakarta.
3. Analisis SWOT dijadikan alat analisi data. Di mana Analisis SWOT sebagai variabel dependen dan strategi pemasaran sebagai variabel
independen. Analisis SWOT sendiri nantinya didukung oleh data-data dari analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal.
D. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin dicapai penulis dalama penelitian ini antara lain :
1. Untuk mengetahui strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011.
6
3. Untuk mengetahui strategi pemasaran apa yang cocok dijalankan Erisa Batik di masa yang akan datang.
E. Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan
Manfaat penelitian ini bagi perusahaan adalah agar dapat memberikan suatu masukan informasi yang berguna bagi perusahaan sehubungan dengan perencanaan dan perumusan strategi pemasaran, kekuatan dan
kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman perusahaan.
2. Bagi Universitas Sanata Dharma
Manfaat penelitian bagi Universitas adalah agar hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan yang bermanfaat bagi sumber ilmu pengetahuan dan sebagai sumber referensi bagi mahasiswa.
3. Bagi Penulis
Manfaat penelitian bagi penulis adalah untuk menambah pengetahuan
7
F. Sistematika Penulisan
Bab I: Pendahuluan
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
Bab II: Tinjauan Pustaka
Bab ini akan menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung berkaitan dengan topik penelitian, penelitian terdahulu, dan kerangka konseptual.
Bab III: Metode Penelitian
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai jenis penelitian, waktu penelitian,
tempat penelitian, subyek dan obyek penelitian, data penelitian, teknik pengumpulan data, pengukuran variabel, serat teknik dan analisis data.
Bab IV: Gambaran Umum Obyek Penelitian
Pada bab ini akan dijelaskan secara singkat gambaran responden yang dijadikan sampel penelitian.
Bab V: Analisis Data dan Pembahasan
Pada bab analisis data dan pembahasan akan dijelaskan mengenai teknik analisis data beserta pembahasannya.
8
9
BAB II
LANDASAN TEORI
A.Pemasaran
1. Definisi Pemasaran
Pemasaran memiliki beberapa definisi. Adapun definisi pemasaran dari beberapa sumber yaitu:
a. American Marketing Association merumuskana pemasaran adalah suatu
fungsi organisasi dan serangkaian proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan memberikan nilai kepada pelanggan dan untuk
mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organisai dan pemangku kepentingannya.
b. Kotler dan Keller (2008:5) Pemasaran adalah sebuah proses
kemasyarakatan di mana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarakan, dan
secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan orang lain.
c. Fred R. David (2009:168) Pemasaran dideskripsikan sebagai proses
pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa.
10 a. Konsep Produksi
Konsep produksi adalah salah satu konsep tertua di dalam bisnis.
Konsep ini menyatakan bahwa konsumen lebih menyukai produk yang tersedia dalam jumlah yang banyak dan tidak mahal. Para manajer dari
bisnis yang berorientasi pada bisnis berkonsentrasi untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi, biaya rendah, dan distribusi massal.
b. Konsep Produk
Konsep produk berpendapat bahwa konsumen menyukai produk yang menawarkan kualitas, kinerja, atau fitur inovatif terbaik. Manajer
dari organisasi ini berfokus untuk membuat produk yang unggul dan senantiasa memuthakirkannya.
c. Konsep Penjualan
Konsep penjualan beranggapan bahwa konsumen dan bisnis, jika dibiarkan tidak akan membeli cukup banyak produk organisasi.
Karenanya, organisasi tersebut harus melakukan upaya penjualan dan promosi yang agresif.
d. Konsep Pemasaran
Konsep ini ingin menyatakan bahwa tugas pemasaran bukanlah mencari pelanggan yang tepat untuk produk anda, melainkan menemukan
11 e. Konsep Pemasaran Holistik
Konsep pemasaran holistik didasarkan atas pengembangan, desain,
dan pengimplementasian program pemasaran, proses, dan aktivitas-aktivitas yang menyadari keluasan dan sifat saling ketergantungannya.
3. Fundamental Konsep Pemasaran
a. Kebutuhan, Keinginan dan Permintaan
Kebutuhan adalah syarat hidup dasar manusia. Orang
membutuhkan udara, makanan, air, pakaian dan tempat tinggal untuk dapat bertahan hidup. Orang juga memiliki kebutuhan yang kuat akan
rekreasi, pendidikan dan hiburan. Kebutuhan-kebutuhan ini menjadi keinginan ketika diarahkan oleh obyek tertentu yang dapat memuaskan kebutuhan tersebut, sedang Permintaan adalah keinginan akan
produk-produk tertentu yang didukung oleh kemampuan untuk membayar. b. Pasar Sasaran, Positioning, dan Segmentasi
Seorang pemasar jarang dapat memuaskan semua orang dalam suatu pasar. Karenanya, pemasar memulai dengan membagi-bagi pasar kedalam segmen-segmen. Mereka mengidentifikasi dan membuat profil
dari kelompok-kelompok pembeli yang berbeda, yang mungkin lebih menyukai atau menginginkan bauran produk dan jasa yang beragam,
dengan meneliti perbedaan demografis, psikografis, dan perilaku diantara pembeli. Segmen inilah yang akan menjadi pasar sasaran. Untuk setiap segmen, perusahaan mengembangkan suatu penawaran pasar yang
12 c. Penawaran dan Merek
Proposisi nilai (value proposition), yaitu serangkaian keuntungan
yang mereka tawarkan kepada pelanggan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Proposisi nilai yang sifatnya tidak berwujud tersebut dibuat
menjadi berwujud dengan suatu penawaran. Penawaran dapat berupa suatu kombinasi produk, jasa, informasi, dan pengalaman. Merek (brand) adalah suatu penawaran dari sumber yang diketahui.
d. Nilai dan Kepuasan
Nilai mencerminkan sejumlah manfaat, baik yang berwujud
maupun yang tidak berwujud, dan biaya yang dipersepsikan oleh pelanggan. Nilai adalah kombinasi kualitas, pelayanan, dan harga, yang disebut juga “tiga elemen pelanggan”. Kepuasan mencerminkan
penilaian seseorang tentang kinerja produk anggapan (atau hasil) dalam kaitannya dengan ekspektasi.
e. Saluran pemasaran
Untuk mencapai pasar sasaran, pemasar menggunakan tiga jenis saluran pemasaran. Saluran komunikasi menyampaikan dan menerima
pesan dari pembeli sasaran. Saluran distribusi digunakan untuk menggelar, menjual, dan menyampaikan produk fisik atau jasa kepada
13 f.Rantai pasokan
Rantai pasokan (supply chain) adalah saluran yang lebih panjang
untuk membentang dari bahan mentah hingga komponen sampai produk ahkir yang dihantarkan ke pembeli ahkir.
g. Persaingan
Persaingan mencakup semua penawaran dan produk subtitusi yang ditawarkan oleh pesaing, baik yang aktual maupun yang potensial,
mungkin dipertimbangkan oleh seseorang pembeli. h. Lingkungan pemasaran
Lingkungan pemasaran terdiri dari lingkungan tugas dan lingkungan luas. Lingkungan tugas mencakup para pelaku yang terlibat dalam produksi, distribusi, dan promosi penawaran. Lingkungan luas
terdiri dari lingkungan demografis, lingkungan ekonomi, lingkungan fisik, lingkungan teknologi, lingkungan politik-hukum, dan lingkungan
sosial budaya.
B.Strategi
1. Pengertian strategi
Kata strategi berasal dari bahasa yunani yaitu strategos yang terbentuk dari kata stratos yang berarti militer dan kata org yang berarti memimpin.
Strategi militer dapat memberikan masukan dalam pengelolaan bisnis, perbedaan yang paling mendasar dalam strategi dan taktik dalam militer adalah “strategi merupakan rencana keseluruhan dalam memanfaatkan
14
skema dari tindakan secara spesifik”. Jadi strategi dapat didefinisikan sebagai
suatu rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang dihubungkan
dengan keunggulan-keunggulan perusahaan dalam menghadapi tantangan dari lingkungan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Menurut
Pearce/Robinson (2008:6), strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan.
2. Manajemen Strategik
Menurut Pearce/Robinson (2008:5) definisi manajemen strategis adalah
satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi terencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis sendiri memiliki sembilan tugas penting :
a. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.
b. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan.
c. Menilai lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor persaingan dan
faktor kontekstual umum lainnya.
d. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara
menyesuaikan sumber daya dengan lingkungan eksternal.
15
f. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.
g. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
h. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, di mana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan.
i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan keputusan dimasa yang akan datang.
Sedangkan menurut Fred R. David (2009:5) Manajemen strategis dapat
didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Adapun Menurut J.David Hunger & Thomas I. Wheelen (2006:4)
Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajemen yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi dan evaluasi
serta pengendalian. Dess dan Lumpkin menyebutkan bahwa:
“Strategic management consist of the analysys, decisions and action an
organization undertakes in order to create and sustain competitive
16 3. Tahap dan Tingkatan Manajemen Strategi
a. Tahap-tahapan manajemen strategi:
Dalam buku Jauch dan Glueck (1994: 6-7), tahapan manajemen strategi dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1) Formulasi Srategi
Tahap ini mencakup pengembangan misi bisnis mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan, menentukan tujuan jangka panjang, mencari alternatif strategi, dan memilih strategi khusus untuk masa yang
akan datang.
2) Implementasi Strategi
Tahap ini merupakan pengerahan karyawan dan manajer untuk
mengarahkan formulasi strategi pada pelaksanaannya. Aktivitas-aktivitas yang termasuk dalam tahapan ini adalah penentuan tujuan tahunan,
penentuan kebijaksanaan terhadap perubahan, penyelarasan struktur organsisasi dan strategi, mengelola pendekatan terhadap perubahan, menciptakan strategi penunjang budaya.
3) Evaluasi Strategi
Tahap ini merupakan tahap ahkir dalam manajemen strategi. Ada tiga
hal yang dilakukan dalam tahap ini. Pertama, meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang didasarkan pada strategi saat ini. Kedua, pengukuran prestasi. Ketiga, melakukan tindakan koreksi terhadap
17 b. Tingkatan strategi
Tingkatan strategi menurut Hunger dan Wheelen (2003:201-262) dibagi
menjadi 3 tingkatan strategi yaitu:
1) Strategi perusahaan (Coorporate strategy)
Strategi perusahaan menentukan: (a) orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, dan (b) industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk perusahan multibisnis yang beroperasi lebih dari satu industri atau
pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya ke dan dari unit bisnis mereka.
Keputusan-keputusan tersebut sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan manajer puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform,
atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis.
2) Strategi bisnis unit (Unit business strategy)
Strategi ini juga dikenal dengan strategi bersaing, strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan
dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa
18
3) Strategi fungsional (fungsional strategy)
Strategi fungsional memaksimalkan produktifitas sumber daya,
mengarahkan pada kompetisi sendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis sesuatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan
strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan beragam kegiatan dan kempetensi dari setiap fungsi untuk menigkatkan kinerja. Sebagai contoh, bagian pemanufakturan peduli
dengan perkembangan sebuah strategi yang menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas keluarannya. Dilain pihak, pemasaran
berkepentingan dengan pengembangan strategi yang meningkatkan penjualan. Strategi-strategi funsional semacam ini perlu
dikembangkan apabila manajer fungsional ingin
mengimplementasikan strategi perusahaan dan divisional dengan tepat.
4. Strategi Pemasaran
Yang dimaksud dengan strategi pemasaran adalah menentukan pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan gambaran besar
mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan yaitu:
19
b. Bauran pemasaran (marketing mix) yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan
kelompok yang ditarget.
Strategi pemasaran intensif sendiri dibagi kedalam 3 jenis strategi yaitu :
a. Penetrasi Pasar (market penetration)
Strategi ini menitik beratkan pada produk yang ada dengan tujuan meningkatkan penjualan di pasar yang telah ada. Strategi ini akan efektif
bila diterapkan pada perusahaan yang berada pada posisi tumbuh. Penggalakan pemasaran berupa promosi yang berkelanjutan serta harga
yang bersaing merupakan strateginya. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1) Ketika pangsa pasar belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
2) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.
3) Ketika pangsa pasar dan pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat.
4) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran secara
historis tinggi.
5) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
20
b. Pengembangan Pasar (market development)
Strategi ini memfokuskan pada pencarian pasar yang baru untuk
memperluas pangsa pasar yang baru. Perubahan gaya hidup dan penghasilan konsumen akan menyebabkan terjadinya pangsa pasar yang
baru. Pelaksanaan inovatif disarankan untuk: 1) Produk yang telah dewasa.
2) Mencari pasar yang belum terpuaskan.
3) Mencari posisi kembali tehadap keberadaan produk. 4) Masuk industri yang baru.
5) Penguatan merk produk.
6) Pengembangan konsumen yang potensial. 7) Melaksanakan sistem distribusi yang baru.
Perusahaan mencari pasar baru untuk mempertahankan pasar yang sudah ada. Penekanan strategi ini adalah model baru, perbaikan kualitas, dan
ada sedikit inovasi yang dipergunakan untuk konsumen yang loyal terhadap merk perusahaan. Promosi ditekankan untuk produk baru yang belum dikenal. Strategi ini efektif diterapkan pada posisi persaingan yang
keras dan produk dalam tahap kedewasaan.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi
strategi yang sangat efektif:
21
2) Ketika organisasi sangat berhasil dengan bisnis yang dijalankannya. 3) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh
muncul.
4) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
5) Ketika organisasi memiliki kapasitas operasi yang berlebih.
6) Ketika industri dasar organisasi yang cepat berkembang menjadi
global dalam cakupannya.
c. Pengembangan produk (product development)
Strategi ini dilakukan dengan tujuan menambah volume penjualan produk perusahaan dengan jalan :
1) Menambah kelengkapan lini produk seperti penciptaan produk dalam
ukuran yang baru, kemasan dan sampul yang baru.
2) Perluasan jenis produk misalkan kualitas yang berbeda dari produk
yang ada atau memperkenalkan model dan ukuran produk yang lebih baik.
3) Penempatan kembali produk yaitu pembuatan produk yang superior
baik dari segi isi, fungsi, dan teknologi.
4) Pengembangan produk baru baik yang berhubungan dengan produk
yang telah ada maupun yang lain sama sekali.
22
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1) Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk.
2) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai dengan pengembangan teknologi yang cepat.
3) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”.
4) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
5) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
5. Lingkungan Eksternal perusahaan
Menurut Fred R. David (2009:120) Lingkungan Eksternal perusahaan
ialah faktor-faktor diluar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan, dengan tujuan untuk mengembangkan sebuah daftar tebatas
dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi:
a. Lingkungan jauh, terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari luar, dan biasanya tidak terkait, dengan situasi operasi suatu perusahaan. Lingkungan jauh terdiri dari: faktor (1) ekonomi, (2) sosial, (3) politik,
23
ancaman, dan batasan bagi perusahaan, tetapi jarang sekali ada suatu perusahaan yang dapat memberikan pengaruh timbal balik yang cukup
besar.
b. Lingkungan industri, yaitu kondisi umum persaingan yang
mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa serupa. Lingkungan industri terdiri dari: faktor (1) hambatan masuknya pendatang baru, (2) kekuatan pemasok, (3) kekuatan pembeli, (4)
ketersediaan barang subtitusi, dan (5) persaingan yang kompetitif. c. Lingkungan Operasi yaitu, faktor-faktor dalam situasi kompetitif
langsung yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Lingkungan operasi terdiri dari: faktor (1) pesaing, (2) kreditor, (3) pelanggan, (4) tenaga kerja, (5)
pemasok.
6. Lingkungan Internal Perusahaan
Menurut Glueck dan Jaunch (1994:161) Lingkungan internal perusahaan ialah proses paralel yang meliputi upaya penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau mengkin yang akan berkembang. Ini
didiagnosis untuk mengembangkan keunggulan bersaing, dan untuk memperkecil kelemahan, atau mempertimbangkan kemungkinannya
24
cenderung bergerak lebih lamban kurang mampu melayani pasar yang kecil secara efektif.
Analisis internal merupakan proses dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan,
produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan
cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan. Faktor-faktor internal yang dianalisis :
a. Faktor Pemasaran dan distribusi
Pemasaran dan distribusi berarti memindahkan barang atau jasa dari produsen ke konsumen. Hal ini memerlukan riset pasar, pengidentifikasian
pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, dan
memutuskan cara pengiklanan dan promosi. Faktor-faktor internal: Pemasaran dan distribusi
1) Struktur persaingan dan pangsa pasar. Sejauh mana perusahaan telah
menciptakan pangsa pasar yang kuat dalam seluruh pemasaran atau subpasarnya yang penting?
2) Sistem riset pasar yang efektif dan efisien. 3) Bauran produk-jasa: kualitas produk dan jasa.
4) Lini produk-jasa: lengkapnya lini produk-jasa dan bauran produk-jasa:
25
5) Produk baru yang kuat dan kepemimpinan jasa baru. 6) Perlindungan hak paten.
7) Pandangan positif terhadap perusahaan dan produk serta layanannya kepada konsumen ahkir.
8) Pengepakan produk yang efisien dan efektif. 9) Strategi harga yang efektif untuk produk dan jasa. 10) Tenaga penjual yang efektif dan efisien.
11) Periklanan yang efektif.
12) Kegiatan promosi pemasaran yang efektif dan efisien di luar
periklanan.
13) Jasa purna-jual yang efektif dan efisien.
14) Jalur distribusi dan liputan geografis yang efektif dan efisien,
termasuk upaya dalam perusahaan.
b. Faktor penelitian dan pengembangan dan faktor rekayasa
Penelitian dan pengembangan dan fungsi rekayasa dapat merupakan keunggulan bersaing karena dapat menciptakan produk baru atau peningkatan produk di pasar, dan meningkatkan bahan untuk mendapatkan
keunggulan biaya melalui efisiensi.
Faktor internal: penelitian dan pengembangan rekayasa.
1) Kemampuan penelitian dasar dalam perusahaan. 2) Kemampuan pengembangan bagi rekayasa produk. 3) Keistimewaan dalam desain produk.
26
5) Pengembangan pengepakan yang tinggi telah diciptakan. 6) Peningkatan dalam penggunaan material lama dan baru.
7) Kemampuan untuk memenuhi tujuan desain dan keinginan konsumen. 8) Laboratorium dan fasilitas pengujian yang cukup lengkap.
9) Teknisi dan para ahli yang terlatih dan berpengalaman.
10) Lingkungan kerja yang cocok untuk kreativitas dan penemuan baru. 11) Para manajer yang dapat menerapkan sasaran kepada para peneliti dan
hasil penelitian para manajer yang lebih tinggi.
12) Kemampuan unit untuk melaksanakan peramalan teknologi yang
efektif.
c. Faktor manajemen produksi dan operasi
Faktor-faktor internal: manajemen produksi dan operasi
1) Biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing total.
2) Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar. 3) Fasilitas yang efisien dan efektif.
4) Bahan baku dan biaya subperakitan.
5) Ketersediaan bahan baku dan subperakitan yang mencukupi. 6) Peralatan dan mesin yang efektif dan efisien.
7) Kantor yang efisien dan efektif.
8) Lokasi kantor dan fasilitas yang strategis.
27
10) Prosedur yang efektif dan efisien: rancangan, penjadwalan, pengendalian mutu.
11) Kebijakan pemeliharaan yang efektif dan efisien. 12) Intergrasi vertikal atau hubungan pemasok yang efektif.
13) Keluwesan operasi.
d. Faktor sumber daya dan karyawan perusahaan
Beberapa perusahaan telah merekrut dan mempertahankan karyawan dan
manajer yang berkualitas tinggi, sangat produktif, dan setia. Faktor-faktor internal: sumber daya dan karyawan
1) Citra dan prestise perusahaan.
2) Struktur perusahaan dan suasana yang efektif.
3) Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri.
4) Sistem manajemen strategis.
5) Sejarah perusahaan dalam pencapaian tujuan.
6) Pengaruh terhadap badan pemerintah.
7) Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif. 8) Karyawan berkualitas tinggi.
9) Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang. 10) Hubungan efektif dengan serikat buruh.
11) Kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien. 12) Biaya buruh yang rendah.
13) Informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.
28
Salah satu tujuan analisis ini adalah untuk menetukan apakah perusahaan yang menjadi fokus perhatian dalam hal keuangan lebih kuat
dari pada pesaingnya.
Faktor-faktor internal: keuangan dan akuntansi
1) Total sumber daya keuangan dan kekuatannya.
2) Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan para pesaing.
3) Struktur modal yang efektif.
4) Hubungan bersahabat dengan pemilik atau pemegang saham.
5) Kondisi pajak yang menguntungkan dan asuransi untuk meminimumkan resiko.
6) Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran
modal yang efisien dan efektif. 7) Kebijakan penilaian persediaan.
7. Analisis SWOT
Menurut Pearce/Robinson (2008:200), Analisis SWOT adalah teknik historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum
secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. SWOT sendiri merupakan akronim dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan),
Opportunities (peluang), dan Threat (ancaman).
a. Kekuatan (strength) yaitu keunggulan sumber daya relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau yang akan dilayani
29
b. Kelemahan (weakness) yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas relatif suatu perusahaan
dibandingkan pesaingnya, yang menghambat kinerja efektif perusahaan tersebut.
c. Peluang (opportunity) yaitu situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.
d. Ancaman (threat) yaitu situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan.
Untuk membantu para manajer, Matriks SWOT mengembangkan empat jenis strategi yaitu:
a) Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua
manajer tentunya menginginkan organisai mereka berada di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai tren dan kejadian eksternal.
b) Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang
tersebut.
30
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.
d) Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta mengurang ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan. 8. Alternatif strategi utama
Menurut Glueck dan Jaunch (1994:216), Ada empat cara utama di mana sejumlah alternatif dapat dipertimbangkan: stabilitas, ekspansi, penciutan dan kombinasi. Inilah pilihan untuk kecepatan atau tingkat upaya dalam
batasan bisnis masa kini, atau untuk mengubah misi. a. Strategi Stabilitas
Strategi stabilitas ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila:
1) Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa, sektor pasar, dan sektor fungsi yang serupa, sebagai yang ditetapkan
dalam batasan bisnisnya, atau dalam sektor yang sangat serupa.
2) Keputusan strategi utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan
pelaksanaan fungsinya. b. Strategi Ekspansi
31
1) Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa tambahan atau menambahkan pasar atau fungsi pada batasan bisnis
mereka.
2) Perusahaan memfokuskan keputusan strategisnya untuk peningkatan
ukuran dalam langkah kegiatan dalam batasan bisnisnya yang sekarang.
c. Strategi Penciutan
Strategi penciutan dilakukan oleh perusahaan bila:
1) Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi lini produk atau
jasa, pasar, dan fungsi mereka.
2) Perusahaan memusatkan keputusan strategisnya pada peningkatan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang
mempunyai arus kas yang negatif. d. Strategi kombinasi
Strategi kombinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila: 1) Keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar
secara standar pada waktu yang sama di berbagai perusahaan.
2) Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berbeda pada masa yang mendatang (secara bertahap).
9. Evalusi strategi dan kinerja organisasi a. Evaluasi strategi
Oleh sebagian besar penyusun strategi, evaluasi strategi dianggap vital
32
manajemen akan masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi kritis. Tiga aktivitas pokok evaluasi strategi:
1) Mengkaji ulang atas landasan Evaluasi Strategi.
2) Mengukur kinerja organisasi dengan membandingan hasil yang
diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.
3) Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja
sesuai dengan rencana.
Richard Rummelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi: konsistensi, kesesuaian, kelayakkan, dan keunggulan.
1) Konsistensi
Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang
tidak konsisten. Konflik organisasi dan pertikaian antar departemen bisa merupakan tanda ketidakkonsistenan strategi. Tiga pedoman
yang mendasari konsistensi strategi, yaitu persoalan manajerial, keberhasilan departemen dan isu kebijakan organisasi.
2) Kesesuaian
Sebuah strategi harus mewakili respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan penting yang terjadi di dalamnya.
33 3) Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau
menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Strategi memiliki kelayakan artinya bisakah strategi diusahakan dalam sumber
daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya keuangan. 4) Keunggulan
Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan dan/atau
mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu. Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan
sumber daya, keterampilan dan posisi. b. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini mencakup perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah
dibuat kearah pencapaian tujuan yang tersurat. 1) Kriteria Kuantitatif
Kriteria kualitatif yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi
adalah rasio keuangan, yang digunakan para penyusun strategi untuk membuat tiga perbandingan penting: (1) Perbandingan kinerja dari
waktu ke waktu (2) Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing (3) Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri. Beberapa rasio keuangan penting yang sangat berguna sebagai kriteria evaluasi
34
a) Pengembalian atas Investasi / ROI
b) Pengembalian atas Ekuitas / ROE
c) Marjin Laba
d) Pangsa Pasar
e) Pertumbuhan Penjualan
f) Pertumbuhan Asset
g) Laba Per Saham
h) Utang terhadap ekuitas
2) Kriteria Kualitatif :
Kriteria kualitatif juga penting dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat kemangkiran karyawan dan perputaran karyawan
(turnover) yang tinggi, tingkat kualitas dan kuantitas produksi yang buruk, atau kepuasan karyawan yang rendah bisa menjadi penyebab yang melandasi penurunan kinerja. Faktor pemasaran, keuangan/akuntansi,
litbang dan sistem informasi manajemen juga dapat mengakibatkan masalah keuangan. Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi
strategi menurut Seymour Tilles:
a) Apakah strategi secara internal konsisten? b) Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
c) Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada?
d) Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar?
35 f) Apakah strategi bisa dijalankan?
Sedangkan menurut pendapat Jaunch dan Glueck (1994) kriteria
kualitatif dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komperhensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
Tujuan
a. Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan yang begitu penting bagi perusahaan?
b. Apakah standar prestasi dikaitkan dengan faktor keberhasilan yang kritis?
c. Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten di mana perusahaan membuat keputusan untung rugi?
d. Apakah untung-rugi tujuan konsisten dengan prioritas rill?
e. Apakah pertimbangan tujuan konsisten dengan tanggung jawab sosial yang diperlukan untuk menopang legitimasi perusahaan?
Asumsi lingkungan
a. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang
dapat diatasi perusahaan?
b. Apakah rencana itu secara penuh mengeksploitasi peluang yang
36
d. Apakah kebijakan pemasaran sudah sesuai dengan perubahan pasar dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar modal?
e. Apakah litbang serta produksi konsistensi dengan perkembangan teknologi atau pemasok?
f. Apakah kebijakan penempatan tenaga telah mempertimbangkan peraturan pemerintah?
Kondisi internal
a. Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi dan sistem administratif terkordinasi satu sama lain?
b. Apakah sudah ada pola terpadu yang cocok dengan strategi dan menggembangkan keunggulan bersaing yang diperlukan?
c. Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau justru berusaha menguranginya?
d. Apakah kriteria prestasi dan sistem imbalan sudah dikaitkan
dengan kebijakan yang ingin ditekankan perusahaan? 2. Ketepatgunaan (Appropriateness)
Kemampuan sumber daya
a. Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jika belum,
apakah rencana telah manggariskan cara memperoleh jika sewaktu-waktu dibutuhkan?
37
c. Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan baku, energi, fasilitas, peralatan, kecakapan, dan keahlian?
Preferensi resiko?
a. Apakah strategi mempunyai resiko yang tidak perlu?
b. Apakah besar resiko yang ada dapat diterima oleh manajer puncak? Terlalu tinggi atau terlalu rendah?
c. Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang kelanjutan eksistensinya tidak terjamin?
d. Apakah ia bergantung pada asumsi lingkungan yang tidak pasti?
Wawasan waktu
a. Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat untuk mencapainya?
b. Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki, apakah
cocok ekspansi cepat dilakukan?
c. Apakah sumber yang telah dicurahkan untuk jangka waktu yang
cukup agar strategi mempunyai peluang untuk dijalankan?
d. Sudah tepatkah waktunya sekarang untuk memulai rencana ini? Atau apakah kondisi ekonomi atau kondisi lainnya akan berubah?
3. Kemampulaksanaan (workability)
Kelayakan (feasibility)
a. Apakah rencana jusru menghabiskan sumber daya dan kemampuan manajemen yang dimiliki perusahaan?
38
c. Apakah strategi tersebut dapat didefinisiskan dan jelas? d. Apakah strategi tersebut layak?
e. Apakah ada akibat yang tak terduga yang dapat dihindari?
Simulasi
a. Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi bisa berjalan?
b. Diantara para manajer puncak, apakah ada kesepakatan bahwa rencana akan terlaksana?
c. Apakah rancangan atau sistem imbalan mendorong upaya ke arah
yang dikehendaki?
d. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama dilibatkan
39
Judul Hasil Penelitian Metode
1.
Dari hasil penelitian, Perusahan disarankan untuk menggunakan strategi pengembangan produk. Karena strategi pengembangan produk Total Daya Tarik paling besar yaitu 6, 53 dibandingan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Dari hasil yang diformulasikan dalam SAP dan ETOP menunjukkan bahwa nilai SAP lebih besar 2,58 yang berarti mempunyai kekuatan dan nilai ETOP sebesar 2,48 yang berarti terdapat peluang. Berdasarkan formulasi tersebut, maka strategi yang sesuai di masa datang adalah strategi ekspansi.
SAP (Strategic
Berdasarkan analisis EFE dan IFE, diketahui bahwa nilai EFE sebesar 2,84 dan nilai IFE sebesar 2,58. Dari prediksi SWOT Matrix pada tahun 2003-2004 Penerbit-Percetakan Kanisius menggunakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada decision stage dari hasil QSPM dapat diperoleh alternatif strategi utama yaitu penetrasi pasar dengan nilai TAS 5,92.
EFE (Eksternal
40
D.Kerangka Konseptual
Untuk memudahkan memahami proposal ini, Penulis mengemukakan kerangka konseptual sebagai berikut:
Analisis Identifikasi Strategi Pemasaran dari tahun
2008-Macam-macam strategi Pemasaran
Efektivitas Strategi Pemasaran
tahun 2008-2011 Evaluasi kualitatif
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Formulasi Strategi Pemasaran tahun 2012
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Kekuatan-
Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
41
BAB III
METODE PENELITIAN
A.Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini tergolong dalam penelitian studi kasus yaitu dengan
melakukan penelitian terhadap data-data perusahaan, data tersebut kemudian dianalisis, ditarik kesimpulan dan hasil analisis data hanya berlaku bagi perusahaan yang diteliti.
B.Subyek dan Obyek Penelitian
1. Subyek penelitian
Subyek penelitian adalah orang yang menjadi sasaran dalam penelitian dan yang akan memberikan informasi kepada penulis. Subyek dalam penelitian ini adalah Pemimpin serta karyawan Erisa Batik.
2. Obyek penelitian
Obyek penelitian adalah variabel yang bisa diukur dan yang akan diteliti oleh penulis. Obyek dalam penelitian ini adalah Faktor internal dan
eksternal atau Strategi pemasaran dari Erisa Batik.
C.Waktu dan Lokasi Penelitian
Waktu penelitian yang akan dilakukan adalah Bulan Mei-Juni 2012. Lokasi penelitian adalah Erisa Batik Pijenan, Wijirejo, Pandak, Bantul,
42
D.Variabel Penelitian
Dalam Penelitian ini penulis menetapkan indikator dari masing-masing
variabel yaitu: 1. Masalah Pertama
a. Variabel: Strategi Pemasaran
b. Arti : Strategi pemasaran merupakan strategi yang digunakan untuk melayani segmen pasar yang dijadikan target oleh perusahaan.
c. Ukuran: Aspek-aspek strategi pemasaran. 2. Masalah Kedua
a. Variabel: Efektivitas strategi
b. Arti : Kesesuaian antara situasi lingkungan perusahaan dengan strategi pemasaran yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan.
c. Ukuran: Indikator yang berisi pertanyaan-pertanyaan kualitatif . Indikator kualitatif antara lain:
1) Kesesuaian strategi dengan tujuan
2) Konsistensi strategi dengan perubahan pasar 3) Resiko memasuki pasar baru
4) Kemampuan memperkecil ancaman 5) Kemampuan menutupi kelemahan
6) Persepsi konsumen tentang inovasi yang dilakukan perusahaan 7) Kesesuaian produk dengan permintaan pasar
8) Permintaan bahan baku ke pemasok
43 10) Saluran distribusi
11) Kemampuan dan kemauan karyawan
12) Sumber daya modal perusahaan 13) Pengaruh terhadap penjualan
14) Rekayasa produk
15) Tanggapan pesaing terhadap strategi 3. Masalah Ketiga
a. Variabel: Kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman
b. Arti : Kekuatan merupakan kondisi internal yang dimiliki perusahaan,
kelemahan merupakan kondisi perusahaan yang dapat menghambat pencapaian sasaran perusahaan, peluang merupakan faktor eksternal yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan, ancaman merupakan faktor
eksternal yang dapat menghambat pencapaian tujuan perusahaan. c. Ukuran : Profil EFE dan IFE
E.Definisi Operasional
1. Strategi adalah suatu rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang dihubungkan dengan keunggulan-keunggulan perusahaan dalam
menghadapi tantangan dari lingkungan agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
2. Pemasaran adalah suatu kegiatan yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memutuskan kebutuhan pembeli.
44
b. Penetrasi Pasar (market penetration) adalah upaya untuk meningkatkan penjualan produk-produk perusahaan yang telah ada saat ini dalam
pasarnya saat ini bisa jadi melalui bauran pemasaran yang lebih agresif. c. Pengembangan Pasar (market development) adalah mencoba
meningkatkan penjualan dengan menjual produk-produk yang sudah ada di pasar yang baru.
d. Pengembangan produk (product development) artinya menawarkan
produk yang baru atau lebih baik bagi pasar yang telah ada. Dengan mengetahui kebutuhan pasar yang ada saat ini, Suatu perusahan bisa
melihat cara-cara baru untuk memuaskan pelanggan.
4. Lingkungan internal perusahaan ialah proses paralel yang meliputi upaya penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau
mungkin yang akan berkembang. Aspek-aspek yang akan dianalisis antara lain:
a. Produk b. Harga c. Promosi
d. Distribusi
5. Lingkungan Eksternal perusahaan ialah faktor-faktor di luar kendali
45
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Aspek-aspek yang akan dianalisis antara lain:
a. Sosioekonomis b. Pesaing
c. Pemasok d. Pemerintah e. Teknologi
6. Analisis SWOT adalah teknik historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis
perusahaan.
F. Sumber Data
Sumber Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data Primer
Data Primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya. Di
mana peneliti data primer yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah : a. Jenis produk, layanan dan fasilitas yang diberikan
b. Data yang diperoleh melalui wawancara dengan pihak Erisa Batik
c. Faktor internal perusahaan yang peneliti teliti dengan bauran pemasaran 2. Data Sekunder
Merupakan data yang didapatkan dari dokumen-dokumen yang dimiliki oleh perusahaan atau yang telah diolah dan menjadi arsip perusahaan. Data sekunder yang akan digunakan dalam penelitian ini :
46 b. Data industri batik di Indonesia
c. Data pertumbuhan ekonomi dari tahun 2008-2011 provinsi D.I.
Yogyakarta d. Sosial dan Budaya
G.Teknik Pengumpulan Data
Untuk memperoleh data yang akurat dan dan relevan dengan masalah yang diteliti, maka pengumpulan data dilakukan dengan beberapa metode :
1. Wawancara
Proses ini dimaksudkan untuk untuk memperoleh data tentang lingkungan
internal perusahaan dengan cara melakukan tanya jawab dengan responden atau pihak-pihak yang terkait dengan penelitian (pemilik Erisa Batik, karyawan di Erisa Batik).
2. Observasi dan Dokumentasi
Pengumpulan data ini dilakukan dengan mengamati langsung dan menulis
data yang penulis dapatkan dari obyek penelitian. Dalam hal ini peneliti mengamati secara langsung keadaan perusahaan yang meliputi sistem pemasaran, operasi, personalia dan keuangan. Di samping itu penulis juga
mengumpulkan data yang telah dipublikasikan oleh pemerintah berupa data laju inflasi, tingkat UMR/UMP, dan kebijakan pemerintah daerah.
3. Kuesioner
Kuesioner adalah suatu cara pengumpulan data dengan memberikan atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden. Pada penelitian ini
47
H.Teknik Analisis Data
1. Analisis masalah pertama
Untuk masalah pertama digunakan analisis identifikasi strategi yaitu melihat strategi apakah yang telah dijalankan perusahaan pada tahun 2008 sampai
2011 untuk mencapai tujuan perusahaan. Pertama-tama ditentukan indikator-indikator macam strategi pemasaran yang ada.
a. Penetrasi pasar
Indikator dari strategi ini adalah:
1) Penawaran harga lebih rendah dari produk pesaing
2) Penggalakan promosi terutama iklan b. Pengembangan Produk
Indikator strategi ini adalah:
1) Propaganda/publikasi secara umum 2) Penambahan jenis produk baru
3) Kelengkapan produk 4) Pemanfaatan teknologi 5) Melakukan inovasi produk
6) Hak paten
c. Pengembangan Pasar
Indikator dari strategi ini adalah: 1) Merk dan kemasan
2) Pelaksanaan sistem distribusi yang baru
48 4) Pencarian pasar baru
5) Promosi terhadap produk baru
Masing-masing indikator diwakilkan 5 pertanyaan dalam kuesioner yang akan diisi oleh manajer Erisa Batik. Sebagai gambaran, penulis memberi 5
alternatif jawaban kepada manajer Erisa Batik untuk menganalisis strategi pemasaran yang telah dijalankan dengan bobot penilaian sebagai berikut :
a. Sangat Dijalankan (SD) 5
b. Dijalankan (D) 4
c. Netral (N) 3
d. Tidak Dijalankan (TD) 2
e. Sangat Tidak Dijalankan (STD) 1
Poin-poin jawaban dari masing-masing responden kemudian akan
dijumlahkan sesuai dengan ketiga tindakan strategi pemasaran intensif, setelah dijumlahkan akan diketahui total skor, selanjutnya total skor
49
Tabel III. 1
Kisi-kisi kuesioner strategi pemasaran intensif
No Indikator No. Item
1 Penetrasi Pasar 1, 2, 3, 4, 5 2 Pengembangan Produk 6, 7, 8, 9, 10 3 Pengembangan Pasar 11, 12, 13, 14, 15
2. Analisis masalah kedua
Untuk mengukur keberhasilan strategi pemasaran yang telah dijalankan oleh perusahaan selama kurun waktu 2008-2011 penulis merencanakan untuk menggunakan data penjualan perusahaan dari tahun 2008-2011.
Tetapi berhubung perusahaan tidak memiliki pencatatan neraca, laporan laba/rugi, dan laporan penjualan maka penulis menggunakan kuesioner yang
berisi pertanyaan-pertanyaan kualitatif.
Adapun pertanyaan-pertanyaan kualitatif tersebut dibuat berdasarkan
beberapa indikator yang telah penulis gabungkan dari pendapat Richard Rumelt, Fred R. David dan Seymor Tilles.
Tabel III. 2
Kisi-kisi kuesioner evaluasi kualitatif
No. Indikator No. Item pertanyaan 1. Konsistensi 1,2,3
50
Poin-poin jawaban dari masing-masing responden/manajer kemudian akan dijumlahkan untuk mengetahui total skor, selanjutnya total skor
tersebut dirata-rata untuk mengetahui apakah strategi pemasaran yang telah dijalankan selama 3 tahun tersebut sudah efektif atau belum efektif. Hasil
rata-rata akan dinilai dengan ketentuan sebagai berikut:
1,00 - 1,179 = sangat kurang efektif
1,80 - 2,59 = kurang efektif
2,60 - 3,39 = cukup efektif
3,40 - 4,19 = efektif
4,20 - 5,00 = sangat efektif
3. Analisis masalah ketiga
Untuk masalah ketiga menggunakan analisis SWOT untuk strategi
pemasaran dangan menampilkan : a. Matriks Evalusi Faktor Eksternal
Matriks Evalusi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi-informasi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dengan lima
51
1) Membuat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana disebutkan dalam proses audit eksternal. Memasukan minimal 10 faktor,
termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancaman.
Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2) Memberi setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi terutama jika mereka sangat parah dan mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan
yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai consensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor ini
harus sama dengan 1,0.
3) Memberi peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini
dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata,
52
industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5) Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Tabel III. 3
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Faktor-Faktor Strategi
Eksternal Bobot Peringkat Skor Bobot
Pesaing
Catatan: (1) Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = sangat kuat, 4 = sangat kuat.
b. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE Matrix). Yaitu alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan
53
hubungan diantara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan
ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Matriks Evaluation Faktor Internal dapat
dikembangkan dalam lima langkah :
1) Membuat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana disebutkan dalam proses audit internal. Masukan minimal 10 faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu kekuatan, kemudian kelemahan.
Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2) Memberi setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan industri
perusahaan. Terlepas dari faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot
tertinggi. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor ini harus sama dengan 1,0.
3) Memberi peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat
