BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Dasar
2.1.1 Sistem Infromasi
Menurut John Ward & Joe Peppard (2002, p20), Information System merupakan kegiatan memanfaatkan teknologi, mengumpulkan, memproses, menyimpan, menggunakan dan menyebarkan informasi. Menurut Ferdinand Magalin (2010), Sistem informasi adalah suatu sistem dalam suatu perusahaan yang mempertemukan kebutuhan pengolahan transaksi harian yang mendukung fungsi operasi perusahaan yang bersifat manajerial dengan kegiatan.
2.1.2 Teknologi Informasi
Menurut John Ward & Joe Peppard (2002, pp 19-20), IT (Information Technology) khusus merujuk pada teknologi, misalnya : hardware, software, dan jaringan telekomunikasi. Baik yang terlihat (tangible), misalnya : server, PC, router, dan kabel jaringan maupun yang tidak terlihat (intangible), misalnya : software dan lain lain. IT memfasilitasi acquisition, processing, storing, delivery dan sharing informasi dan digital content lainnya.
2.1.3 Strategy
Menurut Fred Nickols (2006), Strategy didefinisikan sebagai :
“Strategy - it is perspective, position, plan, and pattern. Strategy is the bridge between policy or high-order goals on the one hand and tactics or concrete actions on the others.”
3 Karakteristik Utama Strategi:
1. Strategi harus sesuai dengan situasi perusahaan.
2. Strategi harus dapat membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
3. Strategi harus dapat meningkatkan performansi perusahaan
2.1.4 IS/IT Strategic Planning
Menurut Ward dan Peppard (2002,p44), IS/IT Strategic planning terdiri atas IS Strategy dan IT Strategy. Perbedaan yang mendasar antara keduanya adalah bahwa IS Strategy lebih menitikberatkan pada bisnis sehingga semua strategi yang dicanangkan harus sesuai dengan tujuan bisnis. Disisi lain, IT Strategy lebih menitikberatkan kepada aktifitas-aktifitas yang terjadi. Tabel 2.1 dibawah ini mendaftarkan perbedaan antara IT Strategy dengan IS strategy dengan lebih jelas :
IS Strategy IT Strategy
Business Based Activity Based
Demand Oriented Supply Oriented
Application Focused Technology Focused
2.1.5 Portofolio Aplikasi
Menurut McFarlan (2007), Portfolio aplikasi adalah metode dalam menggabungkan sistem informasi yang sudah ada, terencana, dan berpotensi dan mengevaluasi kontribusi bisnis masing-masing menjadi empat kategori seperti yang terlihat pada Gambar 2.1 :
Gambar 2.1 Portofolio Aplikasi (McFarlan, 2007)
High Potential : Aplikasi inovatif yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaaan di masa depan tetapi belum terbukti.
Strategic : Aplikasi yang krusial untuk kesuksesan bisnis saat ini. Aplikasi ini menciptakan keunggulan bersaing.
Key operational : Aplikasi yang menunjang operasional bisnis sehari-hari berjalan lancar, efisien dan efektif.
Support : Aplikasi yang meningkatkan efisiensi bisnis dan manajemen serta menjadi penghubung dengan pihak ketiga.
Menurut Ward (2002), para pengguna suatu aplikasi yang sama, dapat memiliki penilaian yang berbeda tentang pengkategorian aplikasi tersebut kedalam 4 kelompok diatas. Untuk mengantisipasinya, diperlukan suatu tools yang dapat menentukan kategori aplikasi dengan tepat dan disepakati oleh semua pihak. Salah satu tool yang dapat digunakan adalah dengan membuat suatu kuesioner yang terdiri dari beberapa pertanyaan untuk menguji karakteristik setiap aplikasi seperti yang terlihat pada tabel 2.2 dibawah ini.
Tabel 2.2 Pertanyaan Kuesioner Portofolio Aplikasi (Ward, 2002)
No Pertanyaan Yes No
1 Apakah aplikasi ini memberikan nilai tambah dalam Business ? 2 Apakah aplikasi ini membuat tercapainya visi misi ? 3 Apakah aplikasi ini meningkatkan keungulan bersaing dibandingkan dengan produsen Software Payroll lainnya ? 4 Apakah aplikasi ini meringankan masalah yang ada? 5 Apakah aplikasi meningkatkan produktifitas & mengurangi cost ? 6 Apakah aplikasi ini membuat operational berjalan baik? 7 Apakah manfaat aplikasi ini belum terlihat jelas saat ini, namun berpotensi mensukseskan strategi bisnis kedepannya ? 8 Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya dengan menggunakan aplikasi ini telah jelas ? 9 Apakah kegagalan pada aplikasi tersebut akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan ?
Untuk setiap jawaban ‘Yes’ dari tabel diatas, dicocokkan dengan tabel 2.3 :
Tabel 2.3 Penentuan Kategori Portotfolio Aplikasi (Ward, 2002) No High Potential Strategic Key Operational Support
1 Yes (i) 2 Yes (i) 3 Yes 4 Yes 5 Yes 6 Yes (ii) Yes (ii) 7 Yes
Berikut adalah penentu untuk memperoleh kejelasan dan kepastian :
i. Apabila ini terjadi, maka untuk memperjelas aplikasi ini termasuk kedalam kategori mana, harus mengacu pada jawaban pertanyaan ke-8, yaitu : “Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya dengan menggunakan aplikasi ini telah jelas ? ”, jika ‘Ya’ maka aplikasi tersebut masuk kedalam kategori Strategic, jika ‘Tidak’ maka aplikasi tersebut masuk kedalam kategori ‘High Potential’.
ii. Apabila ini terjadi, maka untuk memperjelas aplikasi ini termasuk kedalam kategori mana, harus mengacu pada jawaban pertanyaan ke-9, yaitu : “Apakah kegagalan pada aplikasi tersebut akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan? ”, jika ‘Ya’ maka aplikasi tersebut masuk kedalam kategori ‘Key Operational’ jika jawabannya adalah ‘Tidak’, maka termasuk kedalam kategori “Support”.
Apabila ada sebuah aplikasi termasuk dalam 2 kategori maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing diuji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjaid saat proyek pengembangan dilaksanakan.
2.1.6 IS/IT Strategic Model
Menurut Ward dan Peppard (2002, pp153-155), IS/IT Strategic Model di ilustrasikan dalam bentuk sekumpulan formula dan framework strategic planning yang terdiri atas beberapa bagian, yaitu : input, output, dan aktivitas utama. Gambaran nya dapat dilihat pada gambar 2.2 dibawah ini. Berikut uraian lebih lanjut :
a. Inputs
1. Internal Business Environment
Strategi bisnis yang sedang berjalan, tujuan, sumber daya, proses, budaya dan nilai bisnis.
2. External Business Environment
Kondisi ekonomi, industri, dan persaingan dimana perusahaan beroperasi.
3. The Internal IS/IT Environment
Sudut pandang IS/IT terhadap bisnis, tingkat kematangan sistem, jangkauan dan kontribusi bisnis, kemampuan, sumber daya, dan infrastruktur teknologi, portfolio aplikasi dari sistem yang sudah ada, aplikasi yang sedang dikembangkan maupun aplikasi yang baru dianggarkan.
4. The External IS/IT Environment
Trend teknologi dan peluang serta manfaat IT untuk customer, pesaing, dan pemasok.
b. Output
1. IS/IT Management Strategy
Elemen umum dari strategi yang diterapkan di organisasi secara menyeluruh. Menjamin kebijakan yang konsisten saat dibutuhkan. 2. Business IS Strategies
Bagaimana setiap unit atau fungsi bisnis akan menerapkan IS/IT dalam mencapai tujuan bisnisnya.
3. IT Strategy
Kebijakan dan strategi untuk manajemen teknologi dan tenaga ahli.
2.1.7 Enterprise Architecture
Menurut Bernard, Scott A. (2005), upaya untuk menghindari terjadinya gangguan pada keharmonisan sistem, pada saat pengembangan sistem adalah dengan melakukan perencanaan dari sistem tersebut secara jelas sebelum sistem tersebut dibangun. Perencanaan sistem secara menyeluruh inilah yang dikenal dengan istilah Enterprise Architecture.
Enterprise Acrhitecture sama halnya dengan arsitektur rumah, hasil dari enterprise architecture juga terdiri dari dokumen-dokumen seperti gambar-gambar, diagram, dokumen tekstual, standar-standar atau model. Keseluruhan dokumen tersebut menjelaskan seperti apa sistem informasi dan komunikasi yang diperlukan oleh organisasi.
Bernard, Scott A menyusun suatu Enterprise Architecture Modeling dalam bentuk cube seperti dibawah ini :
Gambar berikut adalah salah satu contoh desain Enterprise Architecture:
Gambar 2.4 Enterprise Architecture (Bernard, 2005)
a. Goals & Initiative
Pada tahap ini yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan Visi, Misi, Tujuan, Sasaran perusahaan dengan jelas. Kemudian mendefinisikan strategi yang disesuaikan dengan analisis internal dan eksternal perusahaan. Pada tahap ini, tools yang dapat digunakan sebagai alat bantu adalah : SWOT, Concept of Operation (CONOPS) Scenario, CONOPS Diagram, BSC.
b. Products & Services
Tahap ini bertujuan untuk menggambarkan seluruh aktivitas (service) yang berkontribusi terhadap pemenuhan visi & misi perusahaan, serta semua produk (inventory) yang dimiliki perusahaan guna mendukung services. Hasil dari tahap ini dapat berupa : Business Process Diagram, list inventory perusahaan, struktur organisasi, pembagian tugas & tanggung jawab.
c. Data & Information
Tahap ini bertujuan untuk memetakan arus aliran data & informasi dalam perusahaan. Output dari tahap ini dapat berupa : Knowledge Management Plan, State Transition Diagram, Class Diagram, Activity/Entity Matrix.
d. System & Applications
Tahap ini bertujuan untuk menggambarkan keadaaan dan komunikasi antar sistem maupun aplikasi yang ada pada perusahaan tersebut. Tools yang dapat digunakan adalah : System Interface Diagram, System Communication Description, System Evolution Diagram, dan Web Application Diagram.
e. Network & Infrastucture
Tahap ini bertujuan untuk memahami struktur network dan infrastruktur yang ada pada perusahaan saat ini, sehingga dapat dibandingkan dengan strategic planning yang dirancang, apakah sesuai, apakah dapat dilakukan, apakah diperlukan penambahan atau perubahan dari sisi network. Tools yang dapat digunakan adalah : Network Connectivity Diagram, Network Inventory, Topologi Jaringan, dan Traffic Jaringan.
f. Security Solution
Tahap ini bertujuan untuk merancang suatu sistem security yang dapat mengantisipasi segala gangguan yang mungkin dapat terjadi. Hasilnya dapat berupa : Security Plan dan Disaster Recovery Plan.
2.1.8 Cloud Computing
Cloud Computing adalah gabungan pemanfaatan teknologi komputer dan pengembangan berbasis Internet (Cloud). Cloud Computing adalah suatu metoda komputasi dimana kapabilitas terkait teknologi informasi disajikan sebagai suatu layanan, sehingga membantu konsumen untuk menggunakan aplikasi tanpa melakukan instalasi, mengakses file pribadi mereka di komputer manapun dengan akses internet. Teknologi ini memungkinkan efisiensi lebih dengan memusatkan penyimpanan, memory, pemrosesan, dan bandwith.
Cloud computing membuat user tidak perlu memiliki infrastruktur fisik, melainkan menggunakan jasa pihak ke-3. hal ini tentu saja dapat menghemat pengeluaran, user tidak perlu mengeluarkan tambahan biaya untuk maintenance, mengganti spare-part apabila rusak, dan user mungkin hanya perlu membeli komputer kosong tanpa harddisk, karena segala keperluan komputerisasi telah disediakan oleh pihak ke-3 termasuk security, backup, dan hal umum lainnya.
Contoh cloud computing adalah Yahoo email. Anda tidak perlu software atau server untuk menggunakannya. Semua konsumen hanya perlu koneksi internet dan mereka dapat mulai mengirimkan email. Software manajemen email dan server semuanya ada di cloud (internet) dan secara total dikelola oleh provider seperti Yahoo, dll. user hanya perlu menggunakan software itu sendiri dan menikmati manfaatnya.
Cloud computing terdiri dari beberapa layer :
1. Client, komputer fisik (software/hardware) bergantung pada service cloud computing. Bila tidak terkoneksi internet, client tidak bisa apa-apa.
2. Application, Software as Service (SaaS) yang mengirimkan atau menyedikan software via internet.
3. Platform, Platform as Services (PaaS) yang menyediakan cloud infrastruktur atau infrastruktur maya yang mendukung cloud application. 4. Infrastructure, Infrastructure as Services (IaaS) merupakan virtualisasi dari
platform service. disinilah user tidak perlu membeli hardware, melainkan menggunakan layer ini pada cloud computing.
5. Server, komputer fisik yang menjalankan segala kebutuhan client.
Gambar 2.5 merupakan gambaran mengenai arsitektur Cloud Computing yang semuanya terpusat pada suatu Cloud Provider. Dari Cloud Provider tersebut, customer yang memiliki banyak cabang sekaligus dapat mengakses aplikasi hanya melalui internet.
2.1.9 LONG TAIL
Menurut Anderson (2008, pp1-52), sebelum adanya internet, semua pengusaha harus menentukan produk mana yang akan dipajang di toko mereka, karena ruang display terbatas, mereka harus memperhitungkan produk mana yang layak dan akan memberikan keuntungan terbesar. Mereka harus memperhitungkan item apa saja yang sebaik nya di-stock. Oleh karena semua keterbatasan tersebutlah, pengusaha, perusahaan, hanya fokus pada barang-barang yang populer/laku keras/hits, karena dengan memajang/men-stock barang-barang best seller, dapat mengurangi resiko rugi produk tersebut tidak terjual.
Internet memberi dampak yang sangat besar pada semua bidang. Termasuk pada aspek ekonomi, bisnis maupun IT. Dengan internet, marketing (teknik penjualan dan pemasaran) produk pun harus berubah, jika tidak produk tersebut akan kalah bersaing dan tergilas oleh kompetitor yang memanfaatkan internet dan teknologi untuk memajukan usahanya.
Dengan memanfaatkan internet sebagai media pemasaran dan penjualan, masalah keterbatasan ruang untuk display dan stock dapat terakomodir dengan baik, karena di web, semua produk dapat di tampilkan dalam bentuk paging, maupun e-catalog sehingga tidak perlu kuatir untuk men-stock banyak jenis barang dan memajang semuanya. Hal ini mendukung teori Long Tail. Dengan memanfaatkan internet, yang memberikan ruang tanpa batas untuk menampilkan produk anda, Long tail mengajak kita
untuk tidak hanya terpaku pada barang-barang yang laku keras/populer/hits/best seller, tapi mulai beralih untuk melihat bagian yang selama ini terlupakan dan tidak dianggap, yaitu produk-produk unik, antik dan tidak begitu populer namun jumlah nya sangat banyak, jauh lebih banyak dibandingkan dengan jumlah produk yang laku keras.
Long tail merupakan konsep dari Chris Anderson. Menurutnya, budaya dan ekonomi masa kini, bergerak dari produk-produk bestseller yang menjadi kepala (head) pada kurva permintaan, menuju pada produk-produk yang mungkin sebelumnya tidak diperhatikan, dengan berjumlah besar sehingga membentuk ekor yang tidak ada habis-habisnya, membentuk marketplace baru.
Grafik penjualan di Amazon menunjukkan: buku-buku best seller laku seperti kacang goreng. Akan tetapi buku yang kurang laku pun terjual, meski hanya satu buku per kuartal. Dan inilah uniknya: tak ada satu pun buku yang tak laku. Jika dibuat grafik, buku best seller akan membentuk kepala, sedangkan yang kurang laku membentuk ekor. Karena yang kurang laku itu jumlahnya amat banyak, tak terbatas, maka membentuk ekor yang amat sangat panjang sehingga disebut sebagai LONG TAIL (ekor panjang). Namun, jika penjualan buku yang kurang laku ini dijumlahkan, angkanya LEBIH BESAR daripada penjualan buku best seller. Hal yang sama terjadi pada penjualan musik di Rhapsody maupun lelang barang-barang khusus di e-Bay.
Gambar 2.6 Long Tail Strategy (Andrerson. C, 2008)
Berikut adalah list perusahaan-perusahaan ternama yang menggunakan Long Tail Strategy dalam strategic planning perusahaan mereka (Anderson, 2008) :
Amazon.com eBay
Google & Yahoo Rhapsody NetFlick Microsoft
Penjabaran mengenai konsep Long Tail strategy yang diterapkan pada masing-masing perusahaan tersebut dapat dilihat pada bagian Lampiran 2: Penerapan Long Tail Pada Perusahaan-Perusahaan Besar.
Prinsip Long Tail Strategi adalah :
1. Lebih ke arah segala sesuatu yang dapat dipublikasikan, disebar luaskan dan diperjualbelikan melalui internet. Misalnya : Mp3, Film dalam bentuk Avi, eBook yang dapat berupa file PDF, maupun software aplikasi yang dapat berupa file exe. Namun, tidak menutup kemungkinan jika Long Tail hanya dimanfaatkan sebagai alat pemasaran, sementara produknya masih berupa fisik yang jelas seperti buku pada Amazon (Long Tail pada Amazon.com sebagai strategi pemasaran dalam menawarkan produk, tapi produk yang dijual masih berupa buku yang akan dikirimkan melalui pos).
2. Memberikan banyak alternatif bahkan hingga tidak terbatas kepada customer. Misalnya memberikan katalog produk yang ditawarkan pada para customer. Semakin banyak variasi produk, semakin panjang tail nya.
3. Menawarkan sesuatu yang selama ini dianggap tidak begitu bonafit,tidak begitu populer tapi jumlah variasinya sangat banyak dan untuk masing-masing variasi tersebut memiliki setidaknya beberapa orang customer sehingga jika semua jenis produk yang tidak populer tersebut dijumlahkan akan membentuk suatu pangsa pasar yang besar.
Berikut ini adalah Bussiness Model Canvas Long Tail Strategy :
Gambar 2.7 Long Tail Business Model Canvas (Osterwalder.A, 2010)
Partner Network
Business yang menggunakan strategi Long Tail biasanya mempunyai jaringan partner berupa content producers dan communities of intereset. Misalnya partner rhapsody adalah BMG music, Aquarius, dan label musik lainnya. Jika perusahaan yang menjual produk yang diproduksi sendiri, maka partner network nya adalah sebuh komunitas dengan minat yang sesuai dengan produk yang ditawarkan.
Key Activities
Key Activities perusahaan yang mengadopsi Long Tail Strategy adalah : Match Making dan Platform Management Artinya adalah perusahaan tersebut menawarkan banyak alternatif item yang dapat dipilih oleh customer, sehingga mereka dapat match making (mencari item yang cocok dengan kebutuhan dan keinginan mereka).
Key Resources
Business yang menggunakan strategi Long Tail, mengandalkan Breadth of Platform sebagai Key Resources nya. Artinya : sumber utama bisnisnya bergantung pada luasnya platform yang perusahaan sediakan. Semakin besar dan luas platformnya semakin bagus.
Offer
Penawaran yang diberikan Long Tail Strategy adalah sebuah bisnis yang mengutamakan Match Making dan menyediakan Platform untuk produk-produk yang tidak begitu populer/tidak begitu laris terjual tapi jenisnya sangat banyak, sehingga meskipun penjualannya sedikit-sedikit untuk masing-masing item, jika semua item tersebut dijumlahkan akan menghasilkan angka yang sangat besar.
Customer Relationship
Cara bisnis Long Tail Strategy menjaga hubungan baik dengan customer-customernya adalah melalui online interaction dan communications, misalnya melalui forum atau komunitas dengan interest yang sesuai dengan produk yang kita tawarkan.
Distribution Channels
Distribution Channel bisnis Long Tail adalah melalui Online Information dan Rich Channel, sebagai contoh : apple menjual applikasi, lagu, video, dan digital content lainnya melalui iTunes yang akan terhubung kepada iTunes Store yang menyediakan pilihan digital content yang tidak terbatas bagi para pecinta musik, video, gambar, dan games.
Customer Segments
Customer Segment yang dipatok Long Tail Strategy adalah customer yang menyukai barang-barang unik dan jarang dapat ditemui ditempat-tempat umum, mungkin karena sudah edisi lama, atau karena memang produk tersebut tidak begitu banyak peminatnya. Meskipun produk-produk yang diincar ini tidak begitu populer/tidak begitu laris terjual tapi tersedia dalam jumlah variasi yang sangat banyak, sehingga meskipun penjualannya sedikit-sedikit untuk masing-masing item, jika semua item tersebut dijumlahkan akan menghasilkan angka yang sangat besar.
Cost Structure
Biaya yang perlu dikeluarkan untuk bisnis dengan menggunakan Long Tail strategy adalah biaya untuk melakukan maintenance dan develop platform. Misalnya platform yang dipergunakan adalah iTunes yang merupakan sebuah aplikasi yang khusus diperuntukkan bagi pengguna gadget Apple, maka Apple Coorp, perlu mengeluarkan biaya untuk mengembangkan aplikasi iTunes agar selalu mempunyai fitur-fitur baru yang memudahkan customer nya.
Revenue Streams
Pendapatan Long Tail Strategy berasal dari penjualan produk-produk yang tidak begitu populer/hits namun dalam jumlah variasi yang sangat banyak, bahkan samapai tidak terhingga, sehingga penjualan item-item unik tersebut jika dijumlahkan, dapat menyamai bahkan melebihi penjualan produk-produk best seller.
2.2 STRATEGIC TOOLS
2.2.1 SWOT Analysis
Analisis Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT) adalah identifikasi berbagai faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan untuk merumuskan strategi perusahaan dengan memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
SWOT menurut Thompson & Strickland (2005, pp 89-98):
1. Strength (Kekuatan) : adalah suatu hal yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. Berupa :
Keahlian/spesialisasi perusahaan.
Aset-aset fisik (alat-alat yang canggih & modern) SDM yang handal (bersertifikat keahlian khusus). Produk yang berkualitas dan bervariasi
Posisi/brand perusahaan dalam pasar. Kerjasama dengan perusahaan lain.
2. Weakness (Kelemahan) : adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada suatu kerugian. Kelemahan internal perusahan dapat berupa:
Kurangnya kemampuan atau keahlian
Kurangnya aset-aset/alat-alat yang mendukung Proses bisnis yang berbelit-belit dan tidak jelas Koordinasi yang tidak baik
Minimnya strategi promosi dan pemasaran
3. Opportunities (Peluang): merupakan faktor penting yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun strategi perusahaan. Peluang perusahan dapat berupa:
Banyak pihak memerlukan produk perusahaan Belum banyak produk sejenis dipasaran
Trend yang mengarah pada penggunaan produk kita Merger/kerjasama dengan perusahaan besar
4. Threats (Ancaman) : merupakan ancaman yang perlu diwaspadai dan perlu diantisipasi, sebab jika tidak ancaman ini dapat membuat perusahaan mengalami kekalahan dalam persaingan. Ancaman ini dapat berupa :
Munculnya teknologi baru yang lebih murah atau baik Pesaing yang memperkenalkan produk baru
Masuknya kompetitor baru
Munculnya produk subtitusi (barang pengganti) Kenaikan harga bahan baku
Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu: 1. Pendekatan Kuantitatif Matriks SWOT
Data SWOT dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi perusahaan yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan sebagai berikut:
i. Buat tabel seperti berikut ini :
Tabel 2.4 Perhitungan Bobot EFAS dan IFAS (Ferdinand, 2011)
ii. Beri skor untuk masing-masing faktor S-W-O-T (range yang lazim adalah 0-1, dimana nilai 0 berarti paling rendah dan 1 paling tinggi, bisa bernilai desimal), skor (a).
iii. Beri bobot pada masing-masing faktor S-W-O-T (range yang lazim adalah 0-5, dimana nilai 0 berarti paling tidak ada pengaruh dan 5 paling berpengaruh) , bobot (b).
iv. Lakukan perkalian antara skor (a) dan bobot (b) serta hitung jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T;
v. Lakukan pengurangan jumlah total S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y.
vi. Cari posisi perusahaan yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.
Gambar 2.8 Kuadran SWOT (Ferdinand, 2011)
Gambar 2.6 menggambarkan kuadran yang terbentuk sebagai hasil asimilasi SWOT, dimana masing-masing kuadran mencerminkan strategi yang berbeda :
Kuadran I (Strength - Opportunities )
Posisi ini menandakan perusahaan yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Progresif, artinya perusahaan dapat terus melakukan ekspansi, dan meraih kemajuan secara maksimal.
Kuadran II (Strength - Threats)
Posisi ini menandakan sebuah perusahaan yang kuat namun menghadapi ancaman yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya perusahaan dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda perusahaan akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karena itu, perusahaan disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.
Kuadran III (Weakness - Opportunities)
Posisi ini menandakan sebuah perusahaan yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi, artinya perusahaan disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus harus memperbaiki kinerja internal perusahaan, misalnya mempercepat proses tertentu.
Kuadran IV (Weakness - Threats)
Posisi ini menandakan sebuah perusahaan yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal perusahaan berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya perusahaan disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus membenahi diri.
2. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak seperti tabel 2.3, yaitu dua paling kiri adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Ancaman) yang dikenal dengan sebutan External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS) sedangkan dua kotak sebelah atas adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan ) yang dikenal dengan sebutan Internal Strategic Factors Analysis Summary ( IFAS ). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Tabel 2.3 Tabel EFAS vs IFAS (Ferdinand, 2011)
KEKUATAN (S) Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 dst.. KELEMAHAN (W) Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 dst.. PELUANG (O) Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 dst.. STRATEGI SO Strategi SO 1 Strategi SO 2 Strategi SO 3 dst.. Comparative Advantage STRATEGI WO Strategi WO 1 Strategi WO 2 Strategi WO 3 dst.. Divestment/Investment ANCAMAN (T) Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 dst.. STRATEGI ST Strategi ST 1 Strategi ST 2 Strategi ST 3 dst.. Mobilization STRATEGI WT Strategi WT 1 Strategi WT 2 Strategi WT 3 dst.. Damage Control IFAS EFAS
4 Kotak yang merupakan strategi asimilasi dari S-W-O-T, terdiri dari : Strategi SO (Strength – Opportunities)
Strategi ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu perusahaan untuk bisa berkembang lebih cepat. Strategi ini disebut Comparative Advantages.
Strategi WO (Weakness – Opportunities)
Strategi ini merupakan interaksi antara kelemahan dan peluang dari luar. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah melepas peluang yang ada atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi).
Strategi ST (Strength – Threats)
Strategi ini interaksi antara ancaman dan kekuatan. Perlu dilakukan mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan perusahaan untuk untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang. Strategi ini disebut Mobilization.
Strategi WT (Weakness – Threats)
Strategi ini merupakan kondisi yang paling lemah karena merupakan pertemuan antara kelemahan dengan ancaman dari luar. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
2.2.2 Porter Business Model
Lima Faktor Persaingan Porter adalah kerangka untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter dari Harvard Business School pada 1979. Porter menggunakan konsep-konsep pengembangan industri untuk menurunkan lima kekuatan (Gambar 2.9) yang menentukan intensitas kompetitif pasar.
1. Ancaman Pendatang Baru, dipengaruhi besar kecilnya hambatan untuk masuk ke dalam dunia industri, seperti : besarnya biaya investasi, perijinan, akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi. Semakin tinggi hambatan, semakin rendah ancaman dari pendatang baru.
2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok, semakin sedikit jumlah pemasok, semakin penting produk, semakin kuat posisi tawarnya. 3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli, semakin besar kuantitas
pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat.
4. Ancaman Produk Pengganti, jumlah produk substitusi yang beredar di pasar. Produk substitusi yg banyak akan membatasi keleluasaan pelaku industri dalam menentukan harga jual.
5. Persaingan di dalam industri, faktor yang menjadi fokus para pemasar adalah masalah intensitas rivalitas antar pemain dalam industri. Biasanya intensitas persaingan itu dipengaruhi banyak faktor, misalnya struktur biaya produk.
Gambar 2.9 Lima (5) faktor Persaingan Porter (Ward, 2002)
2.2.3 Critical Success Factor (CSF)
Menurut Michael Amberg (2005,p3), CSF is “the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization”. Menurut Richard A. Caralli (2004,p2), CSF define key areas of performance that are essential for the organization to accomplish its mission. Menurut Paul Nagy (2007,p2), CSF adalah “the key areas that must go right for anenterprise to flourish and achieve its goals”.
Dari definisi-definisi diatas,dapat kita simpulkan bahwa CSF adalah faktor-faktor yang menjadi penentu keberhasilan sebuah perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Untuk itu diperlukan suatu ukuran yaitu KPI yang dapat memberitahukan perusahaan sudah sejauh mana kinerja mereka dalam mencapai faktor-faktor keberhasilan tersebut.
Menurut Ralf Knoll (2008, p3), Tujuan CSF:
Mengidentifikasi area-area kunci yang perlu diperhatikan Membantu pengembangan strategic planning
Mengidentifikasi key focus area untuk masing-masing stage pada project life cycle dan penyebab utama kegagalan proyek. Mengevaluasi realibility dari sebuah INFORMATION SYSTEM Mengukur tingkat kinerja / produktivitas pekerja
Langkah-langkah penyusunan CSF (Gambar 2.10) : 1. Definisikan Visi perusahaan
2. Definisikan misi-misi perusahaan 3. Pahami core business process
4. Tentukan CSF dari masing-masing core business process 5. Identifikasi KPI-KPI untuk masing-masing CSF tersebut
2.2.4 Peta Strategi
Menurut Kaplan dan Norton (2004,p35), Peta strategi memuat visi dan kepentingan-kepentingan stakeholders didalamnya. Secara eksplisit visi diterjemahkan ke dalam empat perspektif, yaitu finansial, customer, proses bisnis internal serta perspektif innovation and growth. Masing-masing perspektif menunjukkan peta teritori regional yang memiliki hubungan sebab akibat dengan perspektif lainnya. Selanjutnya didalam perspektif ditempatkan strategi-strategi yang relevan yang sering disebut sebagai sasaran strategis (SS). Dengan demikian peta strategi merupakan desain mengenai keterkaitan antara sejumlah sasaran strategis dalam bentuk hubungan sebab akibat yang menjelaskan “perjalanan” strategi organisasi dari langkah pertama organisasi sampai dengan capaian akhir.
Kaplan dan Norton juga memperjelas bahwa masing-masing perspektif tersebut haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadi bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa yang disampaikan Kaplan bahwa BSC bukanlah hanya alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari strategi karena memberikan umpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh.
Menurut Howard Rohm (2010,p4), Strategi Map dibangun dengan menghubungkan tujuan strategis perusahaan dengan 4 perspektif : financial, customer, internal process, dan organizational capacity.
Gambar 2.11 dibawah ini menunjukkan bagaiman tujuan (gambar oval) menghasilkan suatu dengan hubungan sebab akibat untuk mendefinisikan sebuah strategi untuk memberikan value yang berarti bagi customer, pegawai dan business owner.
Gambar 2.11 Hubungan sebab akibat pada Strategy Map (Rohm, 2010)
Gambar 2.12 adalah tujuan-tujuan strategis yang perlu diperhatikan dalam masing-masing perspektif, menurut Howard Rohm (2010,pp5-11) :
1. Financial Perspective, tujuan strategis : Improve Development Expense ROI Increase Revenue
2. Customer Perspective, tujuan strategis : Strengthen Customer Interactions Accelerate New Features and Workflows
3. Internal Business Processes Perspective, tujuan strategis : Improve Market Assessment
Improve Concept Development and Prioritization Improve Product Life Cycle Management
4. Organization Capacity Perspective, tujuan strategis : Increase Capacity for Enabling Technology Improve Project Management Expertise Improve Cross-Discipline Teamwork
2.2.5 Balance Scorecard (BSC)
Menurut Howard Rohm (2010), BSC dikembangkan sebagai strategic planning dan management system, sehingga dapat mengarahkan perusahaan untuk mencapai sukses dengan mengerjakan hal yang benar dan fokus pada hasil. BSC merupakan kombinasi antara sistem, orang, strategi, proses dan teknologi.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p206), BSC mengidentifikasikan informasi-informasi yang dibutuhkan untuk mengukur kinerja perusahaan terhadap tujuan dari perusahaan. BSC membagi strategi dan pengukurannya ke dalam empat perspektif :
1. Financial perspective
2. Internal Business Perspective 3. Customer Perspective
4. Innovation and Learning Perspective
Gambar 2.13 diatas mengemukakan bahwa ke-empat perspektif tersebut saling terkait satu dengan yang lain, berikut adalah hubungan diantara ke-empat perspektif tersebut menurut Kaplan (2010,pp8-9) :
Investasi pada bidang training employee akan menuju pada suatu peningkatan dalam kualitas service
Kualitas service yang baik meningkatkan kepuasan customer Peningkatan kepuasan customer membuat customer loyal Loyalitas customer membuat revenue dan margin meningkat
Gambar 2.14 menggambarkan tahapan-tahapan pembentukan BSC, menurut Jan L. Ronchetti (2006,pp29-30) :
1. Formulasikan misi perusahaan 2. Nyatakan visi perusahaan
3. Analisis Kondisi ekternal dan internal perusahaan (SWOT) 4. Definisikan strategic theme
5. Identifikasi tujuan strategis 6. Bangun sebuah strategy map
7. Identifikasi performance measure/indicator-nya dan targetnya 8. Nyatakan inisiatif atau tindakan apa yang perlu dilakukan
untuk mewujudkan/mencapai KPI yang telah ditentukan tersebut.
Gambar 2.14 Tahapan penyusunan BSC (Ronchetti , 2006)
Gambar 2.15 Pemetaan Strategy Map dengan BSC (Ronchetti , 2006)
Gambar 2.15 diatas menunjukkan bagaimana peta strategi dipetakan kedalam BSC. Hal ini ditujukan agar apa yang ditargetkan pada BSC sesuai dengan apa yang telah di rancang pada peta strategi.
