2. LANDASAN TEORI
2.1. Kerangka Teoritis
2.1.1. Organizational Citizenship Behavior
2.1.1.1. Pengertian Organizational Citizenship Behavior
Dalam beberapa organisasi, karyawan akan melaksanakan tugas yang sebenarnya secara formal tidak diperlukan. Perilaku seperti ini disebut sebagai
organizational citizenship behavior (OCB), yaitu perilaku karyawan yang
melebihi tugas formal tetapi sering diperlukan bagi organisasi untuk kelangsungan hidup organisasi, termasuk pencitraan dan penerimaan organisasi (Hellriegel dan Slocum, 2007). Organizational citizenship behavior didefinisikan sebagai perilaku individu yang dengan sukarela (discretionary) tidak secara langsung atau eksplisit dihargai dengan sistem reward yang formal, dan dalam keseluruhannya memperkembangkan efektivitas fungsi organisasi (Organ, dkk., 2006).
Barnard (dalam Organ, dkk., 2006) menjelaskan bahwa dalam organisasi maka terdapat perilaku karyawan yang sangat penting, yaitu kemauan (willingness) karyawan untuk memberikan upaya kontribusi terhadap sistem kooperatif. Bagi Barnard, willingness memiliki arti lebih dari kerelaan, lebih dari kemampuan untuk melakukan fungsi khusus dalam rangka meningkatkan kompensasi, lebih dari kepemilikan keahlian untuk menyelesaikan tugas.
Willingness to contribute memiliki arti yang lebih luas sebagai sesuatu yang
berhubungan dengan kualitas yang umumnya dipahami sebagai sesuatu yang berbda dari efektivitas, kemampuan, atau nilai dari kontribusi personal, tetapi secara kolektif dan samara-samar dikenal sebagai hal yang esensial bagi organisasi. Dengan kata lain, upaya keras dari karyawan menggeneralisasi sikap yang bisa disebut sebagai komitmen, yaitu perasaan menjadi terikat dengan kelompok yang lebih besar.
Organizational citizenship behavior secara umum dipandang sebagai semua
perilaku positif dan idealistik karena organizational citizenship behavior didefinisikan sebagai perilaku sosial yang diharapkan sebagai kinerja di luar
persyaratan fungsi/peran, kebersediaan untuk bekerja sama, komitmen untuk bekerja dan berorganisasi (Kandula, 2005).
Berdasarkan definisi tersebut maka dapat dijelaskan bahwa organizational
citizenship behavior merupakan:
1. Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi.
2. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan kinerja, tidak diperintahkan secara formal.
3. Perilaku yang tidak berkaitan secara langsung dengan sistem reward yang formal.
2.1.1.2. Motif-motif dalam Organizational Citizenship Behavior
Terdapat tiga motif dalam organizational citizenship behavior yang membetuk tiga jenis organizational citizenship behavior yaitu (Kandula, 2005): 1. Achievement motive (motif berprestasi)
Motif ini menampilkan OCB sebagai sarana untuk: a. Penyelesaian tugas
b. Keberhasilan organisasi
Perilaku kepribadian (traits) dalam tipe OCB ini adalah conscientiousness,
field dependence, (doer).
2. Affiliation motive (motif afiliasi)
Motif ini menampilkan OCB sebagai sarana untuk: a. Menyelenggarakan dan memelihara hubungan b. Penerimaan persetujuan
Perilaku kepribadian (traits) dalam tipe OCB ini adalah orientasi layanan, kepercayaan, persetujuan, extraversion (terbuka), .bersikap positif, bersikap menyenangkan orang lain.
3. Power motive (motif kekuasaan)
Motif ini menampilkan OCB sebagai sarana untuk: a. Mendapatkan kekuasaan dan status
b. Menghadirkan sesuatu yang menyenangkan atau kesan positif (positive
Perilaku kepribagian (traits) dalam tipe OCB ini adalah machiavellian, self
monitor, political savvy, (seorang ahli politik yang cerdik).
Penelitian yang dilakukan oleh Rioux dan Penner’s (2001) sebagaimana dikutip oleh Barling dan Cooper (2008) mengukur motif OCB dengan menggunakan Citizenship Motivation Scale (CMS) yang terdiri atas 3 faktor yaitu: 1. Prosocial values (termotivasi untuk membantu yang lain).
2. Organizational concern (termotivasi oleh perasaan bangga jika berhubungan dengan organisasi).
3. Impression management (termotivasi untuk terlihat baik guna mendapatkan
reward).
2.1.1.3. Dimensi dalam Organizational Citizenship Behavior
Dalam penelitiannya pada tahun 1993, Organ, dkk. (sebagaimana dikutip Organ dkk., 2006, p.17-18) “menggunakan dua elemen untuk mengukur OCB yaitu helping dan compliance (selanjutnya disebut sebagai altruism dan
cionscientiousness)”. Selanjutnya, pada tahun 1996, Organ, dkk. (sebagaimana
dikutip Organ, dkk., 2006, p.22-23) “menambahkan tiga elemen lagi untuk mengukur OCB, yaitu sportmanship, courtesy, dan civic virtue”. Kelima elemen tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Altruism
Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah kepada memberi pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.
2. Conscientiousness
Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh di atas dan jauh ke depan dari panggilan tugas
3. Sportmanship
Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan – keberatan. Seseorang yang
mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
4. Courtessy
Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah – masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain.
5. Civic Virtue
Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur – prosedur organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber – sumber yang dimiliki oleh organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan organisasi kepada seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni.
2.1.1.4. Manfaat Organizational Citizenship Behavior
Beberapa manfaat organizational citizenship behavior diantaranya adalah (Organ, dkk., 2006):
1. Organizational citizenship behavior meningkatkan produktivitas rekan kerja. a. Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian
tugas rekankerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan produktivitas rekan tersebut.
b. Seiring dengan berjalannya waktu, perilaku perilaku membantu yang ditunjukkan karyawan akan membantu menyebarkan best practice ke seluruh unit kerja atau kelompok.
2. Organizational citizenship behavior meningkatkan produktivitas manajer a. Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu
manajer mendapatkan saran dan/atau umpan balik yang berharga dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja.
b. Karyawan yang sopan, yang menghindari terjadinya konflik dengan rekan kerja akan menolong manajer terhindar dari krisis manajemen.
3. Organizational citizenship behavior menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan.
a. Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan tugas lain, seperti membuat perencanaan.
b. Karyawan yang menampilkan conscentiousness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini berarti lebih banyak waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan tugas yang lebih penting.
c. Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan dan melakukan orientasi kerja akan membantu organisasi mengurangi biaya untuk keperluan tersebut.
d. Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship akan sangat menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak untuk berurusan dengan keluhan-keluhan kecil karyawan.
4. Organizational citizenship behavior menghemat energi sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi kelompok
a. Keuntungan dari perilaku menolong adalah meningkatkan semangat, moral (morale), dan kerekatan (cohesiveness) kelompok, sehingga anggota kelompok (atau manajer) tidak perlu menghabiskan energi dan waktu untuk pemeliharaan fungsi kelompok.
b. Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja akan mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu yang dihabiskan untuk menyelesaikan konflik menajemen berkurang.
5. Organizational citizenship behavior dapat menjadi sarana efektif untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kelompok
a. Menampilkan perilaku civic virtue (seperti menghadiri atau berpartisipasi aktif dalam pertemuan di unit kerja) akan membantu koordinasi di antara anggota kelompok.
b. Menampilkan perilaku courtesy (misalnya saling memberi informasi tentang pekerjaan dengan anggota dari tim lain) akan menghindari munculnya masalah yang membutuhkan waktu dan tenaga untuk diselesaikan.
6. Organizational citizenship behavior meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik
a. Perilaku menolong dapat meningkatkan moral dan kerekatan serta perasaan saling memiliki di antara anggota kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang baik.
b. Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku
sportsmanship (misalnya tidak mengeluh karena
permasalahan-permasalahan kecil) akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada organisasi.
7. Organizational citizenship behavior meningkatkan stabilitas kinerja organisasi a. Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja atau yang
mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas (dengan cara mengurangi variabilitas) dari kinerja unit kerja.
b. Karyawan yang conscientious cenderung mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi secara konsisten, sehingga mengurangi variabilitas pada kinerja unit kerja.
8. Organizational citizenship behavior meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
a. Karyawan yang mempunyai hubungan yang dekat dengan pasar dengan sukarela memberi informasi tentang perubahan yang terjadi di lingkungan dan memberi saran tentang bagaimana merespon perubahan tersebut, sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat.
b. Karyawan yang secara aktif hadir dan berpartisipasi pada pertemuan-pertemuan di organisasi akan membantu menyebarkan informasi yang penting dan harus diketahui oleh organisasi.
c. Karyawan yang menampilkan perilaku conscientiousness (misalnya kesediaan untuk memikul tanggung jawab baru dan mempelajari keahlian baru) akan meningkatkan kemapuan organisasi beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya.
2.1.2. Kepuasan Kerja
2.1.2.1. Definisi Kepuasan Kerja
“Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi atas pengalaman pekerjaan seseorang. Ketidakpuasan kerja terjadi ketika harapan seseorang terhadap pekerjaannya tidak terpenuhi (Mathis dan Jackson, 2007, p.70)”. “Lebih lanjut, kepuasan kerja adalah derajat positif atau negatif perasaan seseorang mengenai segi tugas-tugas pekerjaannya, tatanan kerja serta hubungan antar sesama pekerja (Schermerhorn dkk., 2005, p.40)”. “Kepuasan kerja adalah sikap seseorang secara umum terhadap pekerjaannya (Robbins dan Judge, 2008, p.147)”. Dengan demikian, job
satisfaction atau kepuasan kerja merupakan tingkatan di mana orang-orang
menyukai pekerjaannya, di mana kepuasan kerja merupakan respon afeksi pegawai terhadap pekerjaannya.
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan variabel sikap (attitude), yang berkaitan dengan perasaan karyawan terhadap pekerjaannya. Oleh karena menggambarkan perasaan, maka mengacu komponen sikap, kepuasan kerja merupakan komponen afeksi. Sikap atau afeksi tersebut terbentuk sebagai hasil evaluasi terhadap pengalaman aspek-aspek pekerjaannya.
Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas suatu organisasi secara langsung maupun tidak langsung. Penelitian mengenai kepuasan pegawai perlu dilakukan oleh perusahaan, karena pekerja yang puas lebih loyal, memiliki sedikit kemungkinan untuk membolos, dan lebih produktif. Selain itu, pegawai yang loyal juga memiliki sedikit kemungkinan
untuk meninggalkan pekerjaan, sehingga perusahaan akan lebih menghemat biaya penggantian pegawai tersebut.
2.1.2.2. Pengukuran Kepuasan Kerja
Pengukuran kepuasan kerja sangat bervariasi, baik dalam segi analisa statistiknya maupun pengumpulan datanya. Informasi yang didapat dari kepuasan kerja bisa melalui tanya jawab secara perorangan, dengan angket maupun dengan pertemuan suatu kelompok kerja. Kalau menggunakan tanya jawab sebagai alatnya maka karyawan diminta untuk merumuskan tentang perasaannya terhadap aspek-aspek pekerjaan. Cara lain dengan mengamati sikap dan tingkah laku orang tersebut. Namun demikian, secara umum, kepuasan kerja merupakan perasaan pegawai terhadap pekerjaan, sehingga bisa diukur dengan menggunakan pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan. Namun demikian, secara spesifik dapat diukur dengan menggunakan aspek khusus yang berhubungan dengan pekerjaan seperti, gaji, keamanan dan keselamatan kerja, rekan kerja, dan peluang promosi.
Ada dua pendekatan yang sering dipakai intuk mengukur tingkat kepuasan kerja seseorang. ”Pendekatan yang pertama adalah suatu nilai global tunggal (single global rating) dan pendekatan yang kedua adalah skor penjumlahan (summation score) yang tersusun atas sejumlah aspek kerja (Robbins dan Judge, 2008, p.108-109)”. Pendekatan nilai global tunggal (single global ratting) tidak lebih dari meminta individu-individu untuk menjawab satu pertanyaan, yaitu menanyakan sebuah pertanyaan kepada individu yang ingin diukur kepuasannya. Pertanyaan tersebut contohnya, ”jika semua hal dipertimbangkan, seberapa puas anda terhadap pekerjaan anda sekarang". Responden akan menjawab dengan cara memilih dari lima pilihan yang tersedia, yaitu: sangat puas, memuaskan, kurang memuaskan, tidak puas, dan sangat tidak puas. Sedangkan pendekatan dengan skor penjumlahan (summation score) mengenali elemen-elemen utama dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan mengenai masing-masing elemen. Elemen-elemen kepuasan kerja tersebut, dinilai masing-masing dengan suatu skala yang standar, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan nilai keseluruhan bagi kepuasan kerja.
Berdasarkan kedua pendekatan tersebut, pengukuran kepuasan kerja dengan menggunakan pendekatan skor penjumlahan, secara intuitif nampak bahwa menjumlahkan respon-respon terhadap sejumlah faktor pekerjaan akan mencapai evaluasi yang lebih akurat dari kepuasan kerja.
”Dimensi dari kepuasan kerja sering disebutkan meliputi pekerjaan, upah, peluang promosi, supervisi, dan rekan kerja (Mathis dan Jackson, 2007, p.70)”. ”Elemen-elemen kepuasan kerja yang lazim digunakan dalam studi kepuasan kerja meliputi tipe kerja, rekan sekerja, tunjangan, diperlakukan dengan hormat dan adil, keamanan kerja, peluang menyumbangkan gagasan, upah, pengakuan akan kinerja, dan kesempatan untuk maju (Robbins dan Judge, 2008, p.149)”.
Menurut Luthans (2006) ada lima indikator yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, yaitu:
1. Pembayaran, seperti gaji dan upah
Semua pegawai, sekalipun itu yang berstatus kontrak, menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan secara adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapannya. Apabila gaji yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar pengupahan komunitas, maka kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan kerja. Namun seringkali yang terjadi harapan tidak sesuai dengan kenyataan, apalagi pada mereka yang berstatus pegawai kontrak dimana pembayaran yang diberikan tidak termasuk di dalamnya tunjangan-tunjangan, sehingga membuat mereka tidak mapan dalam perekonomian.
2. Pekerjaan itu sendiri
Kebanyakan pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan mereka untuk dapat mengunakan kemampuan dan keterampilannya, kebebasan dan umpan balik berupa pernyataan tentang betapa baik mereka bekerja. Karakteristik seperti ini membuat pekerjaan akan terasa jauh lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang, akan lebih cepat menimbulkan perasaan jenuh dan bosan. Tetapi pekerjaan yang sangat susah dilakukan dan terlalu menantang justru akan menimbulkan perasaan gagal dan frustasi.
3. Rekan kerja
Bagi kebanyakan pegawai, bekerja juga menciptakan suatu kesempatan untuk berinteraksi dengan sesama rekan lain dan melebarkan lingkungan sosial. Bekerja juga berarti pemenuhan kebutuhan manusia akan interaksi sosial dengan sesama. Sehingga tidaklah mengejutkan apabila lingkungan sosial di tempat kerja sangat kondusif, maka akan tercipta kepuasan kerja yang tinggi.
4. Promosi
Promosi terjadi pada saat seorang karyawan berpindah ke posisi yang lebih tinggi di organisasi tersebut, termasuk bertambahnya tingginya tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya. Hal ini juga yang diinginkan para pegawai kontrak, termasuk peningkatan status mereka menjadi pegawai permanen. Pada saat dipromosikan, umumnya karyawan menghadapai tuntutan peningkatan kemampuan dan keahlian serta tanggung jawab. Sebagian besar pegawai sangat menantikan promosi dan merasa sangat positif ketika mendapatkannya. Promosi juga merupakan suatu sarana bagi organisasi untuk mendayagunakan kemampuan dan juga keahlian pegawainya setinggi mungkin.
5. Pengawasan kerja (supervisi)
Supervisi mempunyai peran yang sangat penting bagi manajemen dan para karyawan, hal ini dikarenakan supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan dapat mempengaruhi mereka dalam melakukan pekerjaannya. Pada umumnya karyawan lebih menyukai apabila mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau berinteraksi dengan karyawan. Dengan supervisi yang sesuai dengan kriteria kebanyakan karyawan, maka peluang untuk menciptakan kepuasan kerja akan lebih tinggi.
2.1.2.3. Faktor yang mempengaruhi kepuasan Kerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Hasibuan (2006) antara lain adalah:
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian 3. Berat ringannya pekerjaan
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan 6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
7. Sifat pekerjaan monoton atau tidak
Sementara itu, menurut Robbins dan Judge (2008) bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh:
1. Kerja yang secara mental menantang 2. Ganjaran yang pantas
3. Kondisi kerja yang mendukung 4. Rekan sekerja yang mendukung
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Kerja yang secara mental menantang dan dapat diartikan adanya inovasi-inovasi baru sehingga tidak monoton, penghasilan atau kompensasi yang sesuai dengan harapan pegawai dengan standar yang ada, iklim pekerjaan yang kondusif untuk berlangsungnya pekerjaan dan adanya relevansi kepribadian yang berarti kesesuaian motivasi, persepsi dengan pekerjaan yang akan dilakukan.
2.1.3. Komitmen Organisasi
2.1.3.1. Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai “a state in which an employee
identifies with a particular organization and its goals and wishes to maintain membership in the organization” (Robbins dan Judge, 2007). Yaitu sebagai suatu
pernyataan di mana seorang karyawan mengidentifikasikan dengan organisasidan tujuan dan harapan-harapannya untuk mempertahankan kebersamaannya dengan organisasi.
Selain itu, organizational commitment atau komitmen organisasi juga didefinisikan sebagai “the degree to which employees believe in and accept
organizational goals and desire to remain with the organization” (Mathis dan
Jackson, 2007). Yaitu bahwa komitmen organisasi merupakan tingkatan dimana karyawan percaya dan menerima tujuan organisasional serta berkeinginan untuk
selalu bersama organisasi tersebut. Porter (dalam Yusof, 2007, p.106) “menyebutkan bahwa komitmen organisasi merupakan kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam melibatkan keterlibatan dirinya dalam bagian organisasi”.
Steers (dalam Yusof, 2007, p.106) “mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi), dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan)”. Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana karyawan sangat tertarik dengan tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasi. Komitmen terhadap organisasi lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap senang dengan organisasi dan kesediaan berusaha dengan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi mencapai sesuatu tujuan.
Dengan demikian, komitmen organisasi menyangkut tiga (3) sikap yaitu, “rasa mengidentifikasi dengan tujuan organisasi, rasa keterlibatan dengan tugas organisasi, dan rasa kesetiaan kepada organisasi (Robbins dan Judge, 2007, p.74; Yusof, 2007, p.106)”.
2.1.3.2. Dimensi Komitmen Organisasi
Terdapat tiga dimensi dalam komitmen organisasi (Robbins dan Judge, 2007) yaitu:
1. Affective Commitment, yaitu ikatan emosional dengan organisasi dan kepercayaan pada nilai-nilai yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Continuance Commitment, ikatan kepada perusahaan karena pertimbangan nilai ekonomi yang diterima oleh karyawan jika karyawan tersebut meninggalkan perusahaan.
3. Normative Commitment, ikatan dengan organisasi karena merasa memiliki kewajiban untuk bertahan dengan organisasi yang didasarkan pada alasan moral dan etika.
Porter membagi komitmen menjadi tiga hal yaitu (dalam Yusof, 2006):
1. Penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi. Artinya adalah ada kesesuaian antara keinginan karyawan dengan organisasi. Apabila karyawan merasakan tujuan organisasi dapat memenuhi keinginannya maka karyawan akan memberikan sepenuhnya komitmen terhadap organisasi.
2. Berkaitan dengan kebersediaan untuk berusaha sungguh-sungguh atas nama organisasi. Karyawan dapat merasa bertanggung jawab untuk membangun organisasi dan merasa senang dengan organisasi.
3. Keinginan untuk mepertahankan keanggotaan dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi). Karyawan bersedia terlibat dalam organisasi dan memperkokoh kedudukannya supaya merasakan dirinya diperlukan dan dihargai. Hal ini akan memberikan komitmen kerja yang tinggi dalam diri karyawan.
2.1.4. Perusahaan Keluarga
2.1.4.1. Pengertian Perusahaan keluarga
Dalam terminologi bisnis, ada dua jenis perusahaan keluarga (Susanto,2005) yaitu :
1. Family Owned Enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif professional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini, keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan berjalan secara professional. Dengan pembagian peran ini, anggota keluarga sebagai pemilik perusahaan dapat mengoptimalkan diri dalam fungsi pengawasan. Seringkali terjadi, perusahaan keluarga tipe ini merupakan bentuk lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikannya.
2. Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pendirinya. Baik kepemilikan maupun pengelolaannya dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh
anggota keluarga. Di Indonesia, kebanyakan perusahaan keluarga adalah tipe FBE dimana para anggota keluarga juga menjadi pengelolanya.
Sementara itu, jika dilihat dari bentuknya maka ada tiga jenis bentuk perusahaan yang merupakan perusahaan keluarga, yaitu perusahaan kepemilikan pribadi, perusahaan firma, dan perusahaan perseroan terbatas (Zubir, 2008).
Perusahaan keluarga atau familiy business merupakan bisnis yang di dalamnya melibatkan dua orang atau lebih anggota keluarga untuk mengawasi keuangan perusahaan (John K. Ward dan Craig E Aronoff, dalam Susanto, 2005). Robert G Donnelley (dalam Susanto, 2005) menyebutkan bahwa perusahaan keluarga adalah bisnis yang di dalamnya paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan.
Perusahaan keluarga juga didefinisikan sebagai bisnis yang dimiliki dan dikelola bersama oleh orang-orang yang memiliki hubungan keluarga. Biasanya, hubungan keluarga tersebut melingkupi pasangan hidup, anak dan orang tua, saudara kandung (Zubir, 2008). Longenecker, dkk. (2006) memberi definisi perusahaan keluarga sebagai “a company that two or more members of the same
family own or operate together or in succession.” Artinya adalah bahwa
perusahaan keluarga merupakan perusahaan yang di dalamnya terdapat dua atau lebih anggota dari keluarga yang sama memiliki atau mengoperasikan perusahaan secara bersama-sama atau melalui suksesi.
Keterlibatan sedikitnya dua generasi dalam keluarga pada definisi Donnelley di atas didasarkan atas asumsi adanya suksesi yang berjalan, yaitu suksesi yang secara tegas memperlihatkan kesinambungan peran keluarga dalam perusahaan. Sedangkan definisi dari Ward dan Anoroff menggarisbawahi posisi kunci yang dipegang oleh anggota keluarga. Penguasaan posisi ini terkait dengan peran keluarga dalam perusahaan dan persemaian nilai keluarga dalam nilai-nilai perusahaan. Dengan demikian tidak heran jika nilai-nilai-nilai-nilai perusahaan keluarga identik dengan nilai-nilai keluarga pemiliknya, baik dilihat dari tradisi informal organisasi maupun dari publikasi formal perusahaan (Susanto, 2005).
Berdasarkan uraian di muka maka dapat dijelaskan bahwa perusahaan keluarga merupakan bisnis yang dimiliki dan dijalankan oleh dua atau lebih
anggota keluarga yang sama bauk pada saat bersamaan maupun melalui suksesi dari generasi ke generasi.
2.1.4.2. Karakteristik Perusahaan keluarga
Perusahaan keluarga memiliki karakteristik yang unik dibandingkan dengan perusahaan pada umumnya yaitu gaya pengelolaannya yang tidak formal dan penuh suasana kekeluargaan. “Perusahaan keluarga juga menekankan pada kasih sayang, cinta pada keluarga, dan menghhormati anggota keluarga yang lebih tua “ (Zubir, 2005, p.1-2).
Beberapa karakteristik perusahaan keluarga di antaranya adalah (Susanto, 2005, p.6-9):
1. Keterlibatan anggota keluarga
Keterlibatan anggota keluarga dimulai apabila anak-anak atau generasi kedua sudah mulai masuk ke manajemen, pada saat mulai banyak isu yang harus diperhatikan. Sejak kecil anak-anak sudah dimagangkan apabila orang tua menginginkan anak-anak terlibat dalam perusahaan keluarga. Keterlibatan yang tinggi ini menjadikan komitmen anak terhadap bisnis juga tinggi, karena sejak muda sudah bergelut dalam bisnis itu, dan menyadari bahwa kebutuhan makan dan sekolah dibiayai dari bisnis tersebut.
Sejak awal anak-anak telah melihat secara kasat mata perkembangan perusahaan, sehingga tumbuh dalam diri anak untuk membantu membesarkan dan ingin membuktikan bahwa dirinya bisa mengerjakan hal yang sama, dan bahkan melambungkan perusahaan keluarga.
2. Lingkungan pembelajaran yang saling berbagi
Generasi penerus sering mempunyai kurva pembelajaran (learning curve) yang cepat. Anggota keluarga sudah magang atau belajar sejak dini dan sudah tahu apa yang dibijarakan. Dalam keseharian, orang tua dan anggota keluarga yang lebih tua melakukan diskusi tentang usaha mereka. Oleh karena itu, meskipun bisa jadi anggota keluarga yang menjadi generasi penerus mungkin belum pernah bekerja secara penuh, tetapi jiwa bisnis mereka sudah meresap danmendarah daging, sheingga kurva pembelajaran menjadi lebih cepat bagi mereka. Dengan sendirinya pendekatan pribadi dan tingkat kepercayaan
menjadi tinggi, sehingga keluarga lebih stabil dan konservatif, yang dengan sendirinya memiliki komitmen jangka panjang.
3. Tingginya saling keterandalan
Perusahaan keluarga juga ditandai dengan tingginya saling keterandalan di antara sesama anggota keluarga yang ikut mengelola perusahaan. Misalnya, jika ada salah seorang anggota keluarga yang sakit dan berobat ke luar negeri selama satu minggu, maka ia tidak akan merasa was-was karena percaya bahwa adik atau kakaknya memiliki komitmen dan ilmu, sehingga ia merasa aman-aman saja.
4. Kekuatan emosi
Perusahaan keluarga dikelola secara kekeluargaan sehingga ikatan emosional di dalamnya tinggi. Karyawan sering disebut anak dan orang-orang lama dianggap keluarga sendiri. Hubungan di antara mereka dalam sebuah organisasi sangat memberi warna, baik saat rukun maupun saat terjadi konflik. Kultur ini sangat berpengaruh pada professional. Secara khusus, para manajer perusahaan keluarga ini menggunakan pendekatan pribadi dan memberikan kepercayaan kepada para karyawan. Oleh karena itu, perusahaan keluarga lebih stabil dan konservatif, karena keluarga memiliki komitmen jangka panjang terhadap bisnis, dan cenderung menjadi loyal terhadap visi, misi, dan nilai-nilai pendiri.
5. Kurang formal
Seringkali dalam perusahaan keluarga, orang-orang yang mempinyai posisi seperti dewan komisaris atau pemegang saham setiap hari masih pergi ke pabrik dan terlibat dalam operasional perusahaan sehari-hari. Seharusnya, komisaris dan dewan penasihat tidak perlu banyak mengintervensi kegiatan operasional agar tidak mengakibatkan kerancuan dan kebingungan di pihak karyawan. Hal ini disebabkan pemilik atau pendiri mempunyai rasa memiliki yang masih tinggi serta mencintai pekerjaan dan pengembangan bisnis.
6. Kepemimpinan ganda
Di setiap fungsi dan divisi tentu ada yang menjadi pimpinan. Namun demikian, intervensi dari pihak keluarga tetap tinggi. Meskipun sudah ada
eksekutuf professional, komisaris masih turun juga ke bagian operasional sehingga membingungkan anak buah.
Berdasarkan beberapa penelitian yang dirangkum oleh Lam (2010) maka beberapa karakteristik umum yang ditemukan dalam perusahaan keluarga, di antaranya adalah:
1. Perusahaan keluarga merupakan kepemilikan keluarga tunggal dimana kepemilikan dan kekuataan manajemen dalam perusahaan keluarga dikendalikan oleh satu keluarga tunggal (Westhead et al., 2002);
2. Perusahaan keluarga memiliki gaya manajemen paternalistik, yang diiringi dengan kurangnya sistem aturan formal (Heller, 1991);
3. Kebanyakan perusahaan keluarga memiliki skala kecil, kebanyakan di perusahaan keluarga di China memiliki skala kecil dan jumlah karyawan yang diangkat juga terbatas (Orru, 1997);
4. Perusahaan keluarga biasanya menerapkan sistem nepotisme, perusahaan keluarga di China umumnya akan mengalami pertumbuhan dan aktivitas bisnis menjadi bertambah sehingga pemilik akan kesulitan melakukan pengendalian, oleh karena itu pemilik bisnis akan menunjuk anggota keluarga atau kerabat untuk menduduki posisi kunci dalam bisnis untuk membantu pemilik melakukan pengendalian manajemen (Wong, 1985).
2.1.4.3. Keunggulan dan Kelemahan Perusahaan keluarga
Perusahaan keluarga memiliki keunggulan dan kelemahan. Keunggulan perusahaan keluarga diantaranya adalah (Longenecker dkk., 2006, p.99).
1. Firm-specific knowledge (pengetahuan spesifik perusahaan).
Perusahaan keluarga seringkali melakukan persaingan dengan menggunakan pengetahuan spesifik perusahaan yang merupakan hal terbaik untuk dibagi dan dikembangkan oleh individu yang memiliki keperdulian mendalam mengenai bisnis dan yang saling persaya satu dengan yang lain.
2. Shared social networks (jaringan sosial untuk berbagi).
Anggota keluarga merupakan modal sosial yang bernilai bagi bisnis ketika mereka membagi jaringan mereka denga anggota keluarga yang lebih muda
dan dengan demikian akan membantu meyakinkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang.
3. A focus on the long term (menitikberatkan pada jangka panjang)
Manajer perusahaan keluarga dapat memiliki perspektif jangka panjang dengan lebih mudah dibandingkan dengan manajer perusahaan yang dinilai berdasarkan hasil yang dicapai dari tahun ke tahun, atau bahkan per kuartal. 4. Preservation of the firm’s reputation (memelihara reputasi perusahan)
Karena mereka memiliki peran dalam memelihara reputasi keluarga, maka anggota keluarga mungkin mempertahankan standar tinggi ketika mereka berhubungan dengan perusahaan keluarga dan permasalahan lainnya, seperti menawarkan kualitas dan nilai kepada konsumen.
5. Reduced cost of control (mengurangi biaya pengendalian).
Karena karyawan kunci dalam perusahaan keluarga memiliki hubungan dan kepercayaan satu sama lain, maka perusahaan hanya mengeluarkan biaya yang lebih sedikit dalam mendesain sistem untuk mengurangi pelanggaran, pencurian, dan untuk memonitor kebiasaan kerja karyawan.
Sementara itu, Susanto (2005, p.10) mengungkapkan kelebihan perusahaan keluarga sebagai berikut:
1. Tingginya tingkat kemandirian tindakan (independence of action). Artinya sedikit atau bahkan tidak ada tekanan pasar bursa dan kecil atau tidak ada risiko pengambilalihan perusahaan. Selain itu, terdapat financial benefit, keuangan perusahaan adalah milik keluarga yang tidak dibagi dengan pemegang saham atau perusahaan lain. Proses pengambilankeputusan dalam keuangan juga lebih cepat.
2. Dari sisi budaya perusahaan, kultur keluarga merupakan suatu kebanggaan tersendiri yang menunjukkan adanya stabilitas, identifikasi, motivasi, dan komitmen yang kuat, serta kontinuitas dalam kepemimpinan. Perusahaan keluarga yang mampu bertahan dan mempunyai knowledge of business yang bagus tentu mempunyai jiwa kewirausahaan (entrepreneurship) yang luar biasa. Hal ini karena dalam perusahaan keluarga, apabila bisnis tidak berhasil maka keluarga tidak bisa makan.
3. Adanya kemauan untuk menginvestasikan kembali profit sesuai kesepakatan bersama untuk mengembangkan perusahaan.
4. Manfaat-manfaat secara finansial berupa kemungkinan memperoleh sukses besar.
5. Dilihat dari pengetahuan bisnisnya, anggota keluarga sudah dari awal memperoleh latihan dari keluarga tentang pengelolaan perusahaan.
6. Birokrasi yang kecil dan fleksibel dengan mengedepankan corporate
governance dan sistem akuntabilitas, serta jelasnya sistem tanggung jawab.
Selain itu, Zubir (2008, p.4) mengungkapkan sisi positif nekerja dalam perusahaan keluarga sebagai berikut:
1. Dapat membantu keluarga dalam berbagai hal.
2. Dapat selalu bersama anggota keluarga dan orang yang disayangi. 3. Keahlian diri dapat dimanfaatkan untuk kebaikan keluarga. 4. Dapat mengelola harta kekayaan keluarga.
5. Apabila bisnis berhasil dan diakui, akan mendapatkan keuntungan yang banyak dari bisnis tersebut.
6. Apabila mendapat banyak keuntungan maka akan mendapat bagian yang lumayan besar.
7. Mendapat kelonggaran di tempat kerja.
8. Mendapat perlakuan yang akrab dan tidak harus terlalu formal saat bekerja. 9. Dapat melibatkan diri dalam pengambilan keputusan.
10. Kekayaan keluarga tidak terbuang ke tempat lain.
Ward (dalam Susanto, 2005, p.11) menambahkan daftar keuntungan dari bentuk perusahaan keluarga, yaitu kesempatan bekerja bersama, saling percaya memperteguh keluarga dan bisnis, kesempatan untuk menciptakan kekayaan, sebagai cara untuk menurunkan nilai-nilai kepada anak-anak, respek di masyarakat, dan pengaruh yang lebih besar sebagai individu.
Selain keunggulan dan sisi positif dari perusahaan keluarga maka terdapat beberapa kelemahan bisis keluarga sebagai berikut (Susanto, 2005, p.11):
1. Perusahaan keluarga merupakan organisasi yang membingungkan. Misalnya, seberapa besar pengaruh atau peran istri/suami dalam organisasi. Kalau suami/istri duduk dalam organisasi, tidak menjadi masalah, tetapi kalau
suami/istri di luar organisasi tetapi ikut mengatur, maka akan terjadi organisasi yang membingungkan (confusing organization). Keluarga mendominasi perusahaan dengan alasan-alasan keluarga di atas logika bisnis 9family reason
over business logic), sistem pengghargaan yang tidak adil, dan kesulitan
menarik manajemen professional.
2. Terdapat sindrom anak manja (spoiled child) di perusahaan atau toleransi terhadap anggota keluarga yang tidak kompeten, misalnya terhadap cucu kesayangan atau yang berkaitan dengan crown prince atau princess sebagai calon pengganti. Pertentangan-pertentangan keluarga pun membanjiri perusahaan. Akibatnya kecanggungan dari manajemen professional tentang peran mereka karena ikatan keluarga begitu kuat.
3. Kemungkinan terjadinya milking the business, yaitu anggota keluarga yang sangat berpengaruh di perusahaan menyedot revenue dari bisnis tersebut untuk keperluan lain atau pribadi.
4. Isu-isu keuangan lain yang merupakan kerugian perusahaan keluarga adalah akses yang terbatas di pasar modal, adanya ketidakseimbangan antara kontribusi dan kompensasi.
Selain itu, Zubir (2008, p.4-5) mengungkapkan sisi negatif bekerja dalam perusahaan keluarga, yaitu:
1. Peluang untuk menjajaki bidang lain terbatas. 2. Harus banyak mengalah dan bersabar.
3. Hanya berkutat dalam kelompok sendiri saja.
4. Apabila bisnis jatuh, seluruh keluarga kehilangan sumber pendapatan. 5. Apabila terjadi konflik, hubungan keluarga akan rusak.
6. Anggota keluarga yang lemah hanya bergantung pada anggota yang lain. 7. Anggota keluarga yang malas berkesempatan melepaskan tanggung jawab. 8. Merasa terkungkung dan tidak bebas karena terikat dengan keluarga. 9. Bosan bergaul dengan orang yang sama di rumah dan tempat kerja. 10. Pilihan terbatas karena harus mengikuti garis haluan perusahaan.
2.2. Nisbah Antarkonsep
Berdasarkan kerangka konseptual yang dibangun dalam penelitian maka dapat dijelaskan bahwa dalam setiap organisasi akan memiliki tujuan yang harus dicapai. Selain itu, setiap organisasi memiliki nilai-nilai dan norma-norma yang dibangun untuk disepakati dan diyakini bersama oleh seluruh anggota dalam organisasi tersebut. Setiap organisasi juga menginginkan tingkat produktivitas dan kinerja yang tinggi, sehingga akan mampu menyampaikan kesejahteraan bagi karyawan dan menyampaikan kepuasan bagi pelanggan.
Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan tersebut maka setiap personel yang ada dalam organisasi harus memiliki komitmen yang tinggi untuk menunjug tinggi nilai-nilai dan norma-norma yang ditanamkan oleh perusahaan, serta siap untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Sikap karyawan yang seperti ini disebut sebagai komitmen organisasi. Jika karyawan telah memiliki komitmen yang tinggi maka karyawan tersebut akan menunjukkan perilaku positif dalam organisasi seperti kesiapan untuk membantu rekan kerja yang lain, dan kebersediaan untuk melakukan yang terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan. Perilaku-perilaku seperti ini dikenal sebagai organizational citizenship behavior.
Organizational citizenship behavior merupakan perilaku karyawan untuk melakukan hal positif di luar pekerjaan formal yang telah ditetapkan kepada karyawan. Perilaku-perilaku seperti ini akan muncul jika karyawan memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi dan jika karyawan merasa puas dengan pekerjaannya. Hal ini karena karyawan yang merasa puas dan bersikap positif dengan pekerjaannya akan melakukan yang terbaik bagi perusahaan. Jika seorang memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya maka seseorang akan selalu melakukan hal positif terhadap pekerjaannya, seperti menunjukkan perilaku
conscientiousness (berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan, yaitu perilaku
sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas karyawan) dan
sportsmanship, yaitu toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam
organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
2.3. Kerangka Konseptual
Gambar 2.1. Hubungan Konseptual Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior
Sumber (Organ,dkk., 2006; Chang, dkk., 2011) Kepuasan Kerja
(X1):
1. Pembayaran, seperti gaji dan upah 2. Pekerjaan itu sendiri 3. Rekan kerja 4. Promosi 5. Pengawasan kerja (supervisi) (Luthans, 2006) Komitmen Organisasi (X2): − Affective Commitment − Continuance Commitment − Normative Commitment (Robbins dan Judge, 2007, p.74) Organizational Citizenship Behavior (Y): − Altruism − Conscientiousness − Sportmanship − Courtessy − Civic Virtue (Organ, dkk., 2006, p.22-23)
2.4. Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini adalah:
1. Kepuasan kerja memberikan pengaruh terhadap organizational citizenship
behavior pada perusahaan keluarga di Surabaya.
2. Komitmen organisasi memberikan pengaruh terhadap organizational
citizenship behavior pada perusahaan keluarga di Surabaya.
3. Kepuasan kerja dan komitmen organisasi memberikan pengaruh terhadap
