Pengambilan Keputusan Taktis
Disusun oleh Kelompok 9 :
1. Santi Rahmawati 1714190044 2. Muhammad Fairuz 1714190045
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA Y.A.I
JAKARTA
2020
1
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ... 1
KATA PENGANTAR ... 2
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 3
1.2. Rumusan Masalah ... 3
1.3. Tujuan ... 3
BAB 2 PEMBAHASAN 2.1. Definisi Keputusan Taktis ... 4
2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas ... 12
2.3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan ... 14
2.4. Keputusan Bauran Produk ... 25
2.5. Penetapan Harga ... 26
BAB 3 PENUTUP 3.1. Kesimpulan ... 28
2
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kita panjatkan kepada Allah SWT karena atas berkah dan rahmat-Nya Kami bisa menyusun Makalah ini dengan sebaik-baiknya. Shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan kepada Nabi Muhammad SAW.
Adapun maksud dan tujuan penyusunan Makalah ini adalah untuk memenuhi tugas kelompok dalam Mata Kuliah Seminar Akuntansi Manajemen yang dibimbing oleh DR. ROOSDIANA, SE., Ak., M.M
Dalam penyusun Makalah ini, Kami tentu saja menjumpai beberapa hambatan, namun berkat dukungan dari berbagai pihak akhirnya Kami dapat menyelesaikan Makalah ini dengan sebaik-baiknya, oleh karena itu melalui kesempatan ini Kami sebagai penyusun mengucapkan terimakasih sebesar- besarnya kepada berbagai pihak terkait yang telah membantu Kami menyelesaikan Makalah ini.
Segala sesuatu yang salah datangnya dari manusia yaitu Kami sendiri sedangkan segala sesuatu yang benar datangnya hanya dari Allah SWT, untuk itu Kami mohon maaf yang sebesar-besarnya apabila dalam penyusunan Makalah ini masih terdapat berbagai kesalahan baik itu dalam penulisan atau tata bahasa, dan kritik beserta saran yang membangun sangat Kami harapkan guna untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan pada tahap selanjutnya.
Semoga Makalah ini bermanfaat khususnya bagi Kami sebagai penyusun umumnya untuk semua pihak pembaca.
Jakarta, 30 November 2020 Tim Penyusun
Kelompok 9
3
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan.
Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya-biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif.
Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu untuk membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan Keputusan Taktis”.
1.2. Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengambilan keputusan taktis ?
2. Bagaimana Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas ?
3. Seperti apa Contoh Aplikasi Biaya Relevan ? 4. Bagaimana proses Keputusan Bauran Produk ? 5. Bagaimana mekanisme penetapan harga ?
1.3. Tujuan
1. Mengetahui cara pengambilan keputusan taktis
2. Mengetahui seperti apa Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas
3. Mengetahui Contoh Aplikasi Biaya Relevan 4. Mengetahui proses Keputusan Bauran Produk 5. Mengetahui mekanisme penetapan harga
4
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1. Definisi Keputusan Taktis
Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.
2.1.1. Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
5 2.1.2. Model Pengambilan Keputusan Taktis
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke suatu keputusan.
6 Langkah 1
Definisikan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
Langkah 2
Identifikasi setiap alternative 1. Membangun fasilitas baru
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar,
mengalihkan sewa fasilitas ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan 4. Menyewa ruang untuk gudang 5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan
Langkah 3
Identifikasi biaya dan manfaat Alternatif 4
yang berkaitan dengan setiap Biaya produksi variable $ 345.000
alternatif yang layak Sewa Gudang $ 135.000
Alternatif 5
Harga Beli $ 460.000
Langkah 4
Hitung total biaya dan manfaat Alternatif 4 $ 480.000
yang relevan untuk setiap Alternatif 5 $ 460.000
alternatif yang layak Perbedaan biaya $ 20.000
Langkah 5
Nilai Faktor- Faktor Kualitatif 1. Kualitas pemasok eksternal 2. keandalan pemasok eksternal 3. Stabilitas Harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Langkah 6
Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur secara internal, menyewa gudang.
.
Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products
7
Langkah 1 : Definisikan masalah. Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan masalah yang spesifik. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak.Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut:
1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi 5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan
ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.
Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif- alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.
8
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur mencakup hal-hal berikut:
Bahan Baku Langsung $ 130.000
Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variable $ 345.000
Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun.
Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternatif 5 yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.
Alternatif 4 Biaya produksi variabel
Alternatif 5
$ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000
Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5
Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternative adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam
9
keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan kehandalan pasokan.
Apabila mutu batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal.
Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka jadwal produksi dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat.
Faktor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada pertukarannya., Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa lebih baik memproduksi komponen secara internal daripada membeli, meskipun analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan? Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, factor- faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.
10
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor- faktor kualitatif dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.
2.1.3. Definisi Biaya Relevan
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing- masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.
2.1.4. Ilustrasi biaya relevan
Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah
$150.000 per tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar.
Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk
11
alternatif memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.
2.1.5. Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.
Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif
$125.000 per tahun. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
2.1.6. Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut,
12
hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.
Biaya Biaya Biaya
Membuat – Tidak membuat = Diferensial
Tenaga Kerja langsung $ 150.000 - $ 150.000
Penyusutan 125.000 125.000 -
Alokasi Sewa 12.000 12.000 -
Total $ 287.000 $ 137.000 $ 150.000
2.1.7. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis
Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis - keputusan yang memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting.
Manajer memiliki pandangan sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk menghasilkan kinerja yang memuaskan yang banyak dirasakan oleh para manajer. Seringkali individu yang bukan merupakan pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan, tanpa mempertimbangkan dampaknya di masa depan. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-mata pada jangka pendek atau beban jangka panjang.
2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
13
(ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit.
Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran sumber daya di antara alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang digunakan dalam menilai keunggulan relatif dari kedua relatif.
2.2.1. Sumber Daya Fleksibel
Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel.
Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.
2.2.2. Sumber Daya Terikat
Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan taktis.
• Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah bahwa organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu aktivitas dapat memiliki kapasitas yang tidak terpakai.
14
Jadi, kenaikan permintaan aktivitas diantara berbagai alternatif tidak berarti bahwa biaya aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai).
Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara
: (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
• Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Seringkali sumber daya diperoleh di muka untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Contohnya adalah menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktivitas untuk beberapa periode seringkali dilakukan melalui pembayaran tunai dimuka.
Dalam kasus ini, beban tahunan mungkin diakui tetapi tidak ada pengeluaran sumber daya tambahan yang diperlukan. Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya.
Bahkan jika pengurangan permanen atas penggunaan aktivitas terjadi bukanlah hal yang mudah untuk mengurangi pengeluaran sumber daya karena adanya komitmen kontraktual formal. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.
2.3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan
Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan masalah.
Secara tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk: membuat atau membeli komponen, meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk, menerima pesanan khusus dibawah harga normal, dan memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan. Tentu saja, keputusan-keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun banyak prinsip pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.
15
Kategori sumber daya Hubungan permintaan dan penawaran
relevansi
Sumber daya fleksibel Penawaran = permintaan
a. permintaan berubah a. Relevan b. permintaan tetap b. Tidak relevan Diperoleh di muka (jangka
pendek)
Penawaran – permintaan = kapasitas tidak terpakai
a. kenaikan permintaan < kapasitas tidak terpakai
a. Tidak relevan
b. kenaikan permintaan > kapasitas tidak terpakai
b. Relevan
c. kenaikan permintaan (permanen)
1. kapasitas aktivitas berkurang 1. Relevan 2. kapasitas aktivitas tidak berubah 2. Tidak relevan Diperoleh di muka
(kapasitas untuk beberapa periode)
Penawaran – permintaan = kapasitas tidak terpakai
a. kenaikan permintaan < kapasitas
tidak terpakai
a. Tidak relevan
b. kenaikan permintaan > kapasitas tidak terpakai
b. Keputusan modal
c. penurunan permintaan (permanen) c. Tidak relevan
16 2.3.1. Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decision). Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung.
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah
$8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut
?
Masalah dan alternatif yang layak telah dapat diidentifikasi. Karena jangkauan keputusan hanya satu periode, maka tidak diperlukan perhatian terhadap biaya yang muncul secara periodic. Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.
17 Total Biaya
Biaya per unit
Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan $2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20
Selanjutnya perhatikan biaya pembelian komponen. Tentu saja, biaya pembelian merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, maka biaya ini tidak akan terjadi. Apakah ada biaya lainnya yang terkait dengan pembelian eksternal? Peninjauan kembali atas dokumen penerimaan akan member informasi bahwa staf penerimaan dan peneriksaan berada dalam kapasitas penuh. Pembelian tambahan ini akan membutuhkan tambahan tenaga kerja paruh waktu selama tahun berjalan dengan biaya $8.500.
Dengan pembelian memiliki kapasitas berlebih yang cukup untuk menangani pembelian komponen, sehingga tidak ada biaya tambahan yang akan terjadi.
Daftar total biaya relevan untuk masing-masing alternative adalah sebagai berikut:
Membuat Membeli Untuk Membuat
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)
Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri adalah $11.000 lebih murah daripada membelinya. Jadi, tawaran tawaran dari pemasok harus ditolak.
18
2.3.2. Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan
Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi berharga untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan.
Sebagai ilustrasi yang digunakan Norton Materials, Inc., yang memproduksi balok beton, bata dan gentang. Kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi berikut (dalam ribuan dollar)
Penjualan $500 800 150 1.450
Dikurangi : Beban Variabel
Margin Kontribusi 250 480 140 870
Dikurangi : $250 $320 $10 $580
Beban Tetap Langsung :
- Iklan $ 10 $ 10 $ 10 $ 30
- Gaji 37 40 35 112
Penyusutan 53 40 10 103
Total $100 90 $ 55 $ 245
Margin Segmen $150 $230 $(45) $ 335
Dikurangi:
Beban Tetap Umum 125
Laba Operasi $ 210
Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan margin segmen yang negatif. Ini mencerminkan kinerja lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut- urut. Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng. Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual. Namun, manajer pemasaran menggangap bahwa pendekatan ini akan sia-sia, pasar sedang jenuh dan
19
tingkat persaingan terlalu tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.
2.3.3. Meneruskan atau menghentikan dengan berbagai Dampak Komplementer
Dalam menanggapi enghapusan lini genteng akan menurunkan penjualan balok sebesar 10 persen dan bata sebesar 8 persen. Ia menjelaskn bahwa banyak pelanggan membeli genteng ketika mereka membeli balok atau bata.
Sebagian dari mereka akan pergi ke tempat lain jika mereka tidak bisa membeli kedua produk tersebut di satu lokasi.
Penghapusan lini produk akan mengurangi Total penjualan $ 264.000:
$50.000 (0,10 x 500.000) untuk balok, $64.000(0,80 x $800.000) untuk bata, dan $150.000 untuk genteng, Demikian juga, total beban variable berkurang sebesar $203.400:$25.000(0,10 x $250.000) untuk balok,, $38.400 (0,80 x
$480.000) untuk bata dan $140.000 untuk genteng. Jadi total margin kontribusi berkurang sebesar $60.600 ($264.000 - $203.400). Karena penghapusan lini genteng hanya menghemat $45.000 pada biaya penyeliaan dan iklan, maka pengaruh bersihnya adalah kerugiam sebesar $15.600 ($45.000 - $60.600). Berikut ini adalah ikhtisar dari analisis yang menggunakan informasi baru tersebut (dalam ribuan).
Meneruskan Menghentikan
Perbedaan Jumlah jika meneruskan
Penjualan 1.450 $1.186,0 $ 264,0
Dikurang: BiayaVariabel 870 666,6 203,4
Margin Kontribusi $ 580 $ 519,4 $ 606
Dikurangi: Iklan (30) (20,0) (10,0)
Biaya Pengawasan (112) (77,0) (35,0)
Total $ 438 $ 422,4 $ 15,6
Tom merasa gembira setelah mengetahui bahwa meneruskan produksi genteng. Tom merasa baik daripada menghentikannya. Tugas berat untuk meng-PHK Sebagian tenaga kerjanya tidak diperlukan lagi. Namun, ketika
20
hendak menyiapkan memo kedua untuk mengumumkan keputusan barunya, ia menerima tanggapan tertulis dan Larry Olsen atas memo pertamanya.
2.3.4. Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternatif fasilitas Tanggapan dari pengawas produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng harus dihentikan tetapi menyarankan menggantinya dengan produksi tegel. Ia yakin bahwa mesin- mesin yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi produk baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga telah menghubungi manajer pemasaran untuk menanyakan peluang pasar tegel dan menyertakan penilaian ini dalam tanggapannya.
Manajer pemasaran melihat bahwa persaingan pasar tegel tidak setajam genteng. Namun, dua lini lainnya akan tetap kehilangan penjualan pada tingkat yang sama, dengan memproduksi tegel tidak akan mengubah hasil tersebut.
Estimasi laporan keuangan untuk tegel berikut ini juga dilampirkan (dalam ribuan dollar):
Penjualan $100
Dikurangi: Beban Variabel 40
Margin Kontribusi $ 60
Dikurangi beban tetap langsung 55
Magring segmen $ 5
Tom Blackburn dihadapkan dengan alternatif ke 3: mengganti genteng dengan tegel, Haruskah lini genteng dipertahankan atau dihentikan dan diganti dengan tegel ?
Dari analisis terdahulu Tom mengetahui bahwa penghapusan lini genteng akan mengurangi margin kontribusi perusahaan sebesar $ 60,600.
Memproduksi tegel akan menghasilkan tambahan $ 60,000 pada margin kontribusi sesuai dengan estimasi.
Lalu menghapus lini genteng dan menggantinya dengan tegel akan menyebabkan penurunan bersih sebesar $ 600 pada total margin kontribusi
21
($ 60.600 - $ 60.000). Hasil serupa dapat dikembangkan dengan membandingkan secara lagsung manfaat dan biaya relevan dari kedua alternatif (dalam ribuan dollar):
meneruskan Menghentikan dan mengganti
Perbedaan jumlah jika meneruskan Penjualan
$ 1.450 $1.286 $ 164
Dikurangi : beban Variabel
870 706,6 163,4
Margin kontribusi
$ 580 $ 579,4 $ 0,6
2.3.5. Keputusan Pesanan Khusus
Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak.
Pesanan-pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).
Biaya Total Biaya per Unit Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
22
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $ 1,50
Biaya Tetap
Gaji $ 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $ 0,097
Total
Biaya $ 25.552 $ 1,597
Harga Jual Grosir $ 32.000 $ 2,00
Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 per unit. asalkan distributor tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut.
Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung ke perusahaan, maka tidak ada komisi penjualan.
Apakah pesanan tersebut diterima ?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar
$2,00. Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal.
Selain itu, banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55 - $1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:
23
Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan Jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $-- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) -- (1.400.000)
Gula (200.000) -- (200.000)
Penyedap (300.000) -- (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) -- (500.000)
Pengemasan (400.000) -- (400.000)
Lain-lain (100.000 -- (100.000)
Total $200.000 $0 $ 200.000
2.3.6. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para manager. Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira – kira satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel – apel tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Apel disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan.
Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jenis B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket
24
dangan harga $1,30. (Biaya setiap kantong kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng.
Appletime menetapkan bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus membayar
$300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel.
Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan.
Demikian juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120 kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500).
Karena itu tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik sebesar
$300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.
25
Memproses lebih lanjut Menjual Perbedaan Jumlah jika Memproses lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180
2.4. Keputusan Bauran Produk
Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung tingkat laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan memaksimalkan total laba. Karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama pada semua bauran yang mungkin, dan karena itu, tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan total margin kontribusi.
Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer harus memilih bauran optimal dengan berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan.
• Sumber Daya Dengan Satu Kendala
Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah penting. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih.
• Sumber Daya Dengan Banyak Kendala
Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala merupakan hal yang tidak realistis. Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala:
keterbatasan bahan baku, keterbatasan input tenaga kerja, keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan seterusnya. Solusi dari masalah bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai pemograman linier.
26 2.5. Penetapan Harga
Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi oleh perusahaan adalah mengenai penetapan harga. Bagian ini akan menjelaskan dampak biaya terhadap harga dan peran akuntan dalam pengumpulan informasi yang dibutuhkan.
2.5.1. Penetapan Harga Berdasarkan Biaya
Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga, sementara penawaran adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup biaya perusahaan untuk menghasilkan laba, maka banyak perusahaan terlebih dulu menetapkan biaya dalam menetukan harga. Mereka menghitung biaya produk dan menambah laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak berbelit- belit. Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup. Markup adalah presentase yang dibebankan kepada biaya dasar, termasuk di antaranya adalah laba yang diinginkan dan setiap biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar. Perusahaan yang produksinya tergantung pada penawaran secara rutin menetapkan harga penawarannya berdasarkan biaya.
2.5.2. Aspek Hukum Dari Penetapan Harga
Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada harga.
Prinsip dasar di balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah bahwa persaingan itu baik, dan harus didorong. Karena itu, kolusi oleh perusahaan-perusahaan untuk menetapkan harga dan usaha terang-terangan menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang. Secara umu, biaya merupakan justifikasi penting untuk harga.
• Penetapan harga predator. Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut harga predator. Kunci aspek hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya ditunjukan untuk menyingkirkan pesaing. Harga predator dalam pasar internasional disebut dumping, dan ini terjadi ketika
27
perusahaan menjual produknya di Negara lain dengan harga di bawah biaya.
• Diskriminasi harga. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Kuncinya adalah bahwa hanya produsen atau pemasoklah yang dijangkau oleh undang-undang yang dinyatakan oleh Robinson-Patman Act. Hal yang terpenting, Robinson-
Patman Act memungkinkan diskriminasi harga pada kondisi tertentu : (1) jika kondisi persaingan memang menuntut demikian, dan (2) jika biaya memungkinkan harga yang lebih rendah Jelaslah bahwa kondisi kedua ini penting bagi para akuntan, karena harga yang lebih rendah yang ditawarkan kepada pelanggan harus dijustifikasi oleh penghematan biaya yang dapat diidentifikasi.
28
BAB III PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak. (3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing- masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
29 SOAL PILIHAN GANDA BAB 11 dan BAB 12 Disusun oleh Kelompok 9 :
1. Santi Rahmawati 1714190044 2. Muhammad Fairuz 1714190045
BAB 11 Risiko dan Ketidakpastian
1. Menurut Kountur (2004) ketidakpastian ini terjadi akibat ?
A. kurangnya atau tidak tersedianya informasi yang menyangkut apa yang akan terjadi.
B. peluang dari suatu kejadian yang dapat diperhitungkan dan akan memberikan dampak negatif yang dapat menimbulkan kerugian.
C. peluang dari suatu kejadian yang tidak dapat diperhitungkan oleh pebisnis selaku pengambil keputusan.
D. kejadian dimana peluang dan hasil dari kejadian tersebut dapat diketahui oleh pembuat keputusan.
E. menunjukkan peluang terjadinya peristiwa yang menghasilkan pendapatan di atas atau di bawah rata-rata dari pendapatan yang diharapkan.
2. Bagaimana cara manajer menghadapi risiko dan ketidakpastian ?
A. Pihak manajer tentu harus menyadari sifat ketidakastian dari harga,biaya, dan kuantitas dimasa depan.
B. Para manajer dapat menggunakan analisis konvensional
C. Manajer tidak perlu memperhitungkan seluruh rentang produksi dan penjualan D. Manajer menggambarkan hubungan antara laba dan volume penjualan secara
visual
E. Manajer dapat menggungkapkan bagaimana biaya berubah ketika volume penjualan berubah
3. Strategi secara langsung mengurangi potensi risiko kontraktor dengan 2 cara, salah satunya adalah ?
A. Mengurangi dampak finansial dari risiko, apabila risiko tersebut benar benar terjadi.
B. Mengurangi kemungkinan terjadinya ketidakpastian.
C. Mengurangi tidak tersedianya informasi yang menyangkut apa yang akan terjadi.
D. memanfaatkan peluang terjadinya peristiwa yang menghasilkan pendapatan di atas atau di bawah rata-rata dari pendapatan yang diharapkan.
E. Menghindari ketidakpastian yang akan terjadi.
30
4. Dua konsep yang bermanfaat bagi manajer dalam menghadapi risiko dan ketidakpastian?
A. Margin Kontribusi dan laba B. Penjualan dan Biaya Variabel
C. Margin Pengaman dan Operating leverage D. Operating leverage dan Laba Operasi E. Biaya variabel dan Biaya Tetap
5. Risiko bisa dikelola dengan berbagai cara sebagai berikut ...
A. Diversifikasi.
B. Menanggung sendiri C. Infrastruktur
D. Evaluasi
E. Pengukuran risiko
BAB 12 Pengambilan Keputusan Taktis
1. Sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan merupakan kunci dari sumber daya...
A. Sumber daya aktivitas B. Sumber data fleksibel C. Sumber daya terikat D. Sumber daya alternatif E. Sumber daya relevan
2. Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan adalah sebagai berikut :
A. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
B. Kenali dan definisikan keputusan.
C. Nilailah faktor-faktor keputusan.
D. Hitunglah nilai manfaat yang subjektif dari masing-masing biaya.
E. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terkecil secara keseluruhan.
31
3. Didalam sumber daya terikat untuk jangka pendek terdapat perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya. Dan dapat terjadi dalam dua cara yaitu salah satunya adalah :
A. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
B. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
C. permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
D. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi.
E. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
4. Didalam Model Pengambilan Keputusan Taktis terdapat langkah Identifikasi Beberapa Alternatif. Sebutkan salah satu identifikasi solusinya menurut Tidwell Products ?
A. Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
B. Menilai faktor-faktor kualitatif.
C. Mengidentifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
D. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.
E. Mengidentifikasi permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
5. Didalam penetapan harga berdasarkan biaya ada istilah markup. Apa itu markup menurut penetapan harga berdasarkan biaya ?
A. persamaan penetapan harga, sementara penawaran adalah sisi lainnya.
B. suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
C. biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan.
D. biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan.
E. presentase yang dibebankan kepada biaya dasar, termasuk di antaranya adalah laba yang diinginkan dan setiap biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar.
32 TUGAS INDIVIDU
SANTI RAHMAWATI 1714190044 Soal Kaji Ulang
Keputusan Pesanan Khusus
Rianne Company memproduksi peralatan ringan dengan biaya per unit sebagai berikut.
Bahan Baku Langsung $ 2 Tenaga Kerja Langsung 1
Overhead Variabel 3
Overhead Tetap 2
Biaya per unit $ 8
Kapasitas produksi adalah 300.000 unit per tahun. Karena pasar mengalami kelesuan, perusahaan hanya akan memproduksi 180.000 unit selama tahun depan. Perusahaan juga mengeluarkan biaya penjualan tetap sebesar $ 500.000 per tahun dn biaya penjualan variabel sebesar $1 per unit yang terjual. Peralatan itu biasanya dijual seharga $12 per unit.
Pada awal tahun, satu pelanggan dari luar wilayah yang biasa dilayani perusahaan menawarkan pembelian 100.000 unit sebagai $ 7 per unit. Pelanggan tersebut juga bersedia menanggung semua beban transportasi. Karena tidak melibatkan pemberian komisi, transaksi ini tidak mengandung beban penjualan variabel.
Diminta
Apakah perusahaan akan menerima pesanan tersebut? Berikan justifikasi kualitatif maupun kuantitatif terhadap keputusan anda! Anggaplah tidak ada pesanan lain diluar bisnis normal dan pesanan khusus tersebut.
Solusi
Perusahaan dihadapkan dengan masalah kelebihan kapasitas. Menerima pesanan khusus itu akan mendorong produksi mendekati kapasitasnya. Dalam hal ini, terdapat dua pilihan menerima atau menolak pesanan itu. Jika pesanan dipenuhi, maka perusahaan dapat menghindari PHK serta memperbaiki dan memelihara citra komunitasnya. Namun, pesanan tersebut jauh di bawah harga jual normal sebesar $12. Karena yang rendah, perusahaan perlu menilai dampak penjualan tersebut terhadap pelanggan biasanya dan terhadap profitabilitas perusahaan. Dengan mempertimbangkan kenyataan bahwa pelanggan tersebut berlokasi di wilayah yang biasanya tidak dilayani perusahaan, kemudian timbulnya dampak yang merugikan terhadap bisnis biasa tidaklah besar. Jadi, faktor-faktor kualitatif tampaknya. Menjadi faktor yang mendorong penerimaan pasanan tersebut.
Satu-satunya pertimbangan yang masih harus diperhatikan adalah profitabilitas pesanan khusus tersbut. Untuk menilai profitabilitas, perusahaan harus mengidentifikasi biaya dan manfaat reelvan dari setiap alternatif. Analisis ini adalah sebagai berikut.
33
Menerima Menolak
Pendapatan $ 700.000 $ -
Bahan Baku Langsung (200.000) -
Tenaga Kerja Langsung (100.000) -
Overhead Variabel (300.000) -
Total manfaat $100.000 $ 0
Penerimaan pesanan tersebut akan meningkatkan laba sebesar $ 100.000. (biaya overhead tetap dan beban penjualan adalah tidak relevan karena berlaku untuk kedua alternatif). Kesimpulan pesanan tersebut sebaiknya diterima karena faktor-faktor kualitatif dan kuantitatif mendukungnya.
12-3 12-3 keputusan Membuat atau Membeli (TB 3)
12-4 Chesbrough, Inc. Lebih banyak membuat sendiri komponen produknya. Baru-baru ini, Berham Electronics menawarkan untuk memasok satu komponen (k-25) seharga $ 6,50 per unit. Chesbrough menggunakan 20.000 unit komponen k-25 tiap tahunnya. Berikut Biaya penyerapan per unit komponen ini.
12-5
Bahan Baku Langsung $ 2,95
Tenaga Kerja Langsung 0,40
Overhead Variabel 1,80
Overhead Tetap 4,00
Total $ 9,15
Overhead tetap adalah pengeluaran tetap, tidak satu pun yang akan dihapus jika produksi komponen K-25 dihentikan.
Diminta
1. Alternatif apa saja yang dihadapi Chesbrough, Inc dalam kaitannya dengan produksi komponen K-25?
Jawab :
Terdapat dua alternatif yaitu membuat komponen sendiri atau membelinya dari pemasok Berham Electronics.
2. Susunlah daftar biaya-biaya relevan untuk tiap alternatif! Misalkan, Chesbrough, Inc. Membeli K-25 dari Berham Electronics, berapa banyak laba operasi yang akan meningkat atau menurun?
Jawab :
34
Daftar biaya-biaya relevan untuk tiap alternatif
Alternatif Perbedaan biaya untuk membuat
Membuat Membeli
Bahan baku langsung
$ 2,95 $ - $ 2,95
Tenaga ker ja lan gsung
$ 0,40 $ - $ 0,40
Overhead variabel $ 1,80 $ - $ 1,80
Biaya pem belian $ - $ 6,50 $ (6,50) Total biaya
relevan $ 5,15 $ 6,50 $ (1,35)
Chesbrough harus membuat sendiri komponen produknya karena laba operasi akan menurun sebesar
$ 27.000 ($ 1,35 x 20.000 unit komponen) jika komponen K25 tersebut dibeli dari Berham Electronics.
12-6 12-5 Keputusan Melanjutkan atau Menghentikan (TB 3)
12-7 Garringer Company memproduksi dua produk reguler dan musiman. Berikut banyak informasi yang berkaitan dengan setiap lini produk.
Reguler Musiman
Pendapatan Penjualan $ 135.000 $ 15.000
Dikurangi: Beban Variabel $ 50.000 $ 8.600
Margin Kontribusi $ 85.000 $ 6.400
Dikurangi : Beban Variabel
Beban Tetap Langsung $ 3.000 $ 1.200
Beban Tetap Umum $ 54.000 $ 6.000
Laba Operasi $ 28.000 (800)
Beban tetap langsung adalah iklan dan biaya penjualan yang berkaitan dengan setiap lini produk. Beban tetap umum dialokasikan kedua lini produk berdasarkan pendapatan penjualan. Total beban tetap umum tidak akan berubah jika suatu lini produk dihentikan.
Diminta:
1. Susunlah laporan laba rugi segmen berdasarkan produk dan secara total untuk Garringer Company! Pastikan menunjukkan margin segmen dari setiap produk.
Jawab :
35
Reguler Musimam Total
Pendapatan Penjualan
$ 135.000 $ 15.000 $ 150.000
Dikurangi: Beban Variabel
$ 50.000 $ 8.600 $58.600
Margin Kontribusi $ 85.000 $ 6.400 $ 91.400 Dikurangi : Beban
tetap langsung
$ 3.000 $ 1.200 $4.200
Margin kontribusi $ 82.000 $ 5.200 $ 87.200 Dikurangi :Beban
Tetap Umum
$ 60.000
Laba Operasi $ 27.200
2. Berapa banyak laba operasi yang akan meningkat atau menurun jika lini produk musiman diberikan ?
Jawab:
Menghentikan lini produk musiman akan mengurangi pendapatan operasional sebesar $ 5.200
12-6 Keputusan Melanjutkan atau Menghentikan (TB 3)
Yavapei Company memproduksi tiga produk : A, B dan C . laporan laba rugi segmen (dalam ribuan ) adalah sebagai berikut:
A B C Total
Pendapatan penjualan
$ 1.800 $ 1.600 $ 210 $ 3.610
Dikurangi: Beban variabel
1.350 1.000 140 2.490
Margin ko ntribusi
$ 450 $ 600 $ 70 $ 1.120
Dikurangi:
Beban tetap langsung
150 300 80 530
Margin se gmen $ 300 $ 300 $ (10) $ 590
Dikurangi : Beban tetap umum
340
36
Beban tetap langsung termasuk penyusutan perlengkapan yang dipakai lini: produk : produk A sebesar $ 20.000, produk B sebesar $ 120.000 dan produk C sebesar $ 25.000.
perlatan lini yang dapat dijual dan harus dibuang jika lini produk ini dihentikan . Diminta :
1. Apa dampak pada laba jika produk C dihentikan?
Jawab :
Jika Produk C dihentikan, keuntungan akan menurun sebesar $15.000 hal itu terjadi sejak beban tetap langsung dihilangkan yaitu $ 55.000 ($ 80.000 - $ 25.000) . Penyusutan tersebut tidak relevan.
2. Anggaplah 10 % pelanggan prosuk B memilih untuk membeli dari Yavapei karena menawarkan tentang produk yang lengkap, termasuk produk C. Jika C tidak lagi tersedia di Yavapei , para pelanggan ini akan pergi ke tempat lain untuk membeli produk B. Sekarang, apakah pengaruh pada laba jika produk C dihentikan ?
Jawab :
Laba operasi yang baru, asumsikan jika Produk C dihentikan dan permintaan atas Produk B mengalami penurunan sebesar 10%.
Laba operasi akan meningkat sebesar $ 50.000
= Laba operasi awal - Laba operasi akhir
= $ 250.000 - $ 200.000
= $ 50.000
12-7 Keputusan Pesanan Khusus, Sumber Daya Fleksibel, dan Terikat(TB 3) Thomson Company telah di datangi seorang pelanggan baru dengan suatu tawaran untuk membeli 34.000 unit produk Thomson seharga $ 24 masing-masingnya. Secara geografis, pelanggan baru terpisah dari pelanggan Thomson lainnya dan tidak akan ada pengaruhnya terhadap penjualan yang telah ada. Secara normal, Thomson memproduksi 400.000 unit, tetapi hanya berencana memproduksi dan menjual 360.000
Laba operasi $ 250
A B Total
Pendapatan p enjualan
$ 1.800 $ 1.440 $ 3.240
Dikurangi: Beban variabel
1.350 900 2.250
Margin ko ntribusi $ 450 $ 540 $ 990
Dikurangi: Beban tetap langsung
150 300 450
Margin se gmen $ 300 $ 240 $ 540
Dikurangi: Beban tetap umum
340
Laba operasi $ 200
37
di tahun mendatang. Harga penjualan normal adalah $ 30 per unit. Informasi biaya per unit adlah sebagai berikut.
Bahan baku langsung $ 8,00 Tenaga Kerja Langsung $ 10,00 Overhead variabel $ 4,00 Overhead tetap $ 3,40
Total $ 25,40
Jika Thomson menerima pesanan ini, tidak ada aktivitas manufaktur tetap yang akan dipengaruhi karena kelebihan kapasitas masih memadai.
Diminta:
1. Haruskah Thomson menerima pesanan khusus ini? Berapa banyakkah laba akan meningkat atau menurun jika pesanan ini diterima ?
Jawab:
Bahan b aku lansung $ 8,00 Tenaga kerja langsung $ 10,00
Overhead variabek $ 4,00
Biaya relevan per unit $ 22,00
Thomson harus menerima pesanan khusus ini karena laba operasi akan meningkat sebesar $68.000 Laba yang akan meningkat
= ($ 24 - $ 22) x 34.000 unit
= $ 68.000
2. Anggalah pusat distribusi Thomson di gudang beroperasi dengan kapasitas penuh dan akan memerlukan tambahan kapasitas dengan biaya $ 6.000 untuk setiap 5.000 unit yang dipak dan dikapalkan. Haruskah Thomson menerima pesanan khusus? Berapakah peningkatan atas penurunan laba jika perusahaan menerima pesanan ini?
Jawab :
Penjualan ( $24 x 34,000 unit) Dikurangi:
$ 816.000 Bahan baku langsung ($8 x 34,000 unit) $ 272.000
Tenaga kerja langsung ($10 x 34,000 unit) $ 340.000 Overhead variabel ($4 x 34,000 unit) $ 136.000
Total $ 748.000
Margin kontribusi $ 68.000
Biaya p engepakan 3 4,000 u nit ( $6,000 x $ 7) $ (42.000)
Kenaikan Laba $ 26.000
38
Thomson harus menerima pesanan khusus tersebut walaupun dikenakan biaya tambahan untuk pengepakan sebesar $ 42.000, karena pesanan khusus tersebut dapat meningkatkan laba sebesar $ 26.000.
12-9 Menjual atau Memproses lebih lanjut, analisis dasar (TB 1, TB 2,TB 3)
Danelle, Inc. Memproduksi empat produk (Alpha, Beta,Gamma,dan Delta) dari input yang sama. Gabungan biaya untuk satu kuartal adalah sebagai berikut
Bahan baku langsung $ 128.000 Tenaga kerja l angsung $ 56.000
Overhead $ 80.000
Total $ 264.000
Pendapatan dari tiap produk, yaitu Alpha $ 130.000, Beta $ 93.000, Gemma $ 30.000, dan Delta $ 40.000
Pihak manajemen sedang mempertimbangkan untuk memproses Delta melebihi poin pemisahan yang akan meningkatkan nilai penjualan Delta hingga $ 73.700. akan tetapi, untuk memproses Delta lebih lanjut, perusahaan harus menyewa beberapa perlengkapan khusus dengan biaya $ 15.400 per kuartal. Bahan tambahan dan tenaga kerja juga diperlukan yang memerlukan biaya $ 8.500 per kuartal
Diminta :
1. Berapakah laba operasional yang diperoleh keempat prosuk untuk satu kuartal?
Jawab :
Laba operasional:
Penjualan $ 293.000
Biaya $ 264. 000
Laba operasi $ 29.000
2. Haruskah divisi memproses produk Delta lebih lanjut atau menjualnya langsung setelah pemisahan? Apakah pengaruh keputusan tersebut terhadap laba operasional kuartal?
Jawab :
Sell Pemrosesan lebih lanjut
Perbedaan
Pendapatan $ 40.000 $ 73.700 $ 33.700
Biaya pemroresan
lebih lanjut $ - $ 23.900 $ 23.900
Laba operasi $ 40.000 $ 49.800 $ 9.800
Perusahaan harus memproses produk Delta lebih lanjut, karena laba operasi akan meningkat sebesar $ 9.800 jika memproses lebih lanjut. (Catatan: biaya gabungan sangat relevan untuk keputusan ini, karena perusahaan akan menetapkan ya atau tidaknya pemrosesan produk Delta lebih lanjut).
