Magik - Strategi Korporat

BAB I

BAB I

PENDAHULUAN

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang Masalah

I.1 Latar Belakang Masalah

Setiap Perusahaan membutuhkan strategi sebagai salah satu cara yang Setiap Perusahaan membutuhkan strategi sebagai salah satu cara yang digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusan yang tepat dan pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusan yang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan

kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut.tersebut.

Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap kesempatan (

kesempatan (opportunity opportunity ), menyikapi ancaman (), menyikapi ancaman (threat threat ) yang adadalam usahanya, serta) yang adadalam usahanya, serta mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu mengenaikekuatan (

mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu mengenaikekuatan (strengthstrength) dan kelemahan) dan kelemahan ((weaknessweakness).).

Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian daripihak Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian daripihak manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap keberhasilan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlu memperhatikan lingkungan, keberhasilan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlu memperhatikan lingkungan, baik itu lingkungan di masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar baik itu lingkungan di masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar dalam penentuan langkah-langkah pengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis dalam penentuan langkah-langkah pengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan secara sistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling lingkungan secara sistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif bagikelangsungan hidup

efektif bagikelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.dan perkembangan perusahaan.

I.2 Rumusan Masalah

I.2 Rumusan Masalah

Agar memudahkan kita dalam memahami materi tentang Formulasi Strategi Agar memudahkan kita dalam memahami materi tentang Formulasi Strategi Korporat, makalah ini akan membahas tentang hal-hal pokok dalam materi tersebut. Korporat, makalah ini akan membahas tentang hal-hal pokok dalam materi tersebut. Adapun rumusan masalah dalam pembahasan maka

Adapun rumusan masalah dalam pembahasan makalah ini lah ini antara lain :antara lain : 1.

1. Bagaimana konsep dari strategi korporat ?Bagaimana konsep dari strategi korporat ? 2.

2. Bagaimana berbaBagaimana berbagai strategi korporagai strategi korporat alternative : t alternative : intergrasi dan dintergrasi dan diversifikasi ?iversifikasi ? 3.

3. Bagaimana analisis portofolio bisnis ?Bagaimana analisis portofolio bisnis ? 4.

I.3 Tujuan

I.3 Tujuan Penulisan

Penulisan

Adapun tujuan-tujuan khusus yang ingin dicapai oleh penulis dalam penulisan Adapun tujuan-tujuan khusus yang ingin dicapai oleh penulis dalam penulisan dan pembahasan makalah ini adalah :

dan pembahasan makalah ini adalah :

1.

1. Memahami tentang konsepMemahami tentang konsep – – konsep strategi korporat konsep strategi korporat 2.

2. Mampu menjelaskan tentang berbagai strategi korporat alternative :Mampu menjelaskan tentang berbagai strategi korporat alternative : integrasi dan diversifikasi

integrasi dan diversifikasi 3.

3. Mampu memahami tentang analisis portofolio bisnisMampu memahami tentang analisis portofolio bisnis

4.

BAB II

PEMBAHASAN

II.1 Pengertian Strategi Korporat

Istilah strategi korporat digunakan untuk mendeskripsikan pola keputusan yang menentukan tujuan perusahaan, menghasilkan kebijakan untuk mencapai tujuan tersebut dan mendefinisikan cakupan bisnis yang perusahaan pilih. Istilah ini berarti bahwa menunjukkan setiap isu strategis yang dihadapi perusahaan harus sesuai dengan tujuan yang dihadapi dan ingin dicapai perusahaan.

Dalam literatur manajemen stratejik, para peneliti mencoba mendefenisikan strategi korporat sebagai :

 Strategi yang menitik beratkan kepada kepentingan jangka panjang dan luas mengenai

bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang di inginkan dalam bisnis tersebut (Couler, 2002).

 Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan kordinasi

dari aktivitas multi pasarnya (Collis & Montgomery, 1998)

Definisi tersebut mempunyai 3 aspek.  Pertama, menekankan pada penciptaan nilai sebagai tujuan utama strategi korporat. Kedua,  fokus pada cakupan multi pasar perusahaan (konfigurasi ) termasuk produk geografis dan batas perusahaan. Ketiga, menekankan pada bagaiamana perusahaan mengelola aktivitas dan bisnis yang berada pada hierarki korporat (koordinasi ) seperti perusahaan induk dengan anak perusahaan yang memasok bahan baku atau mendistribusikan produknya.

Konsep dasar strategi korporat adalah mengenai perusahaan yang bermaksud membangun posisi bisnis dalam industri yang berbeda dan pendekatan yang diambil untuk meningkatkan kinerja sekelompok bisnis dalam perusahaan yang beraneka ragam bisnisnya. Elemen utama strategi korporat:

1. Membangun posisi pada bisnis yang berbeda dan mencapai keberagaman bisnis.

2. Strategi yang meningkatkan kinerja dengan mengejar pertumbuhan yang cepat, menjaga bisnis inti tetap sehat, memprakarsai putar haluan dari bisnis yang lemah dengan yang potensial, melakukan divestasi terhadap bisnis yang tidak lagi menarik. 3. Mengikuti cara untuk menangkap kesesuaian strategi bisnis yang bernilai dan

4. Membangun prioritas investasi dan menggerakan sumber daya perusahaan ke dalam unit bisnis yang menarik.

Strategi korporat terdiri dari strategi yang dapat diaplikasikan sesuai dengan siklus korporat yang dihadapi. Pada umumnya perusahaan dimulai dengan strategi pertumbuhan, kemudian berkembang hingga mencapai stabil.

Ansoff membagi strategi berdasarkan perubahan produk dan pasar yang dilayani oleh perusahaan untuk bisnis tertentu, sehingga diperoleh empat strategi besar sebagaimana berikut:

a. Penetrasi pasar, dilakukan oleh perusahaan dimana perusahaan meraih pasar yang saat ini dimasuki dengan menggunakan produk/jasa yang saat ini telah dihasilkan.

b. Pengembangan pasar, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha berkembang dalam memperluas pasar dengan memasuki pasar baru dengan menggunakan produk/jasa yang saat ini telah dihasilkan.

c. Pengembangan produk, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha berkembang, bertahan, memperkuat posisi, memperoleh pangsa pasar yang lebih besar di pasar yang saat ini secara aktual telah berusaha dilayani dengan menggunakan produk/jasa yang baru maupun yang dikembangkan.

d. Diversifikasi, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha berkembang dalam memperluas pasar dengan memasuki pasar baru dengan menggunakan produk/jasa yang telah dihasilkan.

Aspek penting dalam strategi korporat yang mempengaruhi bagaimana suatu organisasi mencapai tujuan dan sasaran strategiknya adalah apakah organisasi tersebut memiliki bisnis tunggal ataukah beroperasi dengan banyak bisnis (multibisnis).

1. Organisai Bisnis Tunggal Dan Organisasi Multibisnis

Organisasi bisnis tunggal terutama beroperasi pada satu industri sedangkan organisasi multibisnis beroperasi pada lebih dari satu industri. Penggolongan organisasi dengan bisnis tunggal dan multibisnis ini penting karena mempengaruhi arah strategic keseluruhan organisasi, strategi korporat apa yang dianut, dan bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan dikelola.

2. Mengaitkan Strategi Korporat Dengan Strategi Perusahaan

Ketika strategi korporat membangun keseluruhan arah dan tujuan yang diharapkan oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan yang lain-fungsional dan kompetitif-memberikan arti atau mekanisme untuk memastikan perusahaan mencapai tujuannya.

Strategi korporat perusahaan digunakan untuk mengendalikan perusahaan pada tujuan tertentu, tetapi strategi perusahaan yang lainnya digunakan untuk memastikan arah

tujuan tersebut diikuti, dan memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi perkembangan yang signifikan. Gambar dibawah ini menunjukkan pentingnya kesesuain strategi korporat keseluruhan manajemen strategic dalam proses aksinya.

Masing-masing dari bermacam tipe strategi organisasi memainkan peran yang signifikan. Koordinasi dari strategi-strategi organisasional tersebut diperlukan untuk mengatur organisasi strategik. Strategi korporat tidak bisa diimplementasikan secara efektif atau efisien tanpa dukungan dari sumber daya perusahaan, kapabilitas, kompetensi, yang dikembangkan dan digunakan sebagai strategi kompetitif dan fungsional yang telah diimplementasikan dan dilakukan.

3. Alternatif Arah Strategi Korporat

Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi korporat yang dipilih. Arah strategi korporat yang mungkin dilakukan adalah:

a. Strategi pertumbuhan (growth strategy ) : bagaimana mengerakkan organisasi ke depan. Bergerak kedepan berartinmanajer strategic perusahaan berharap meningkatkan level operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya adalah dengan melihat bermacam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.

b. Strategi stabilitas ( stability strategy)  : bagaimana menjaga organisasi agar stabil. Memilih untuk menjaga agar organisasi berada pada tempatnya bereti tidak melaju kedepan namun juga tidak tertinggal di belakang. Intinya merupakan strategi stabilitas organisasi.

c. Strategi pembaruan (renewal strategy):  bagaimana membalik kinerja organisasi cenderung menurun. Membalik penurunan kinerja organisasi menggambarkan situasi dimana suatu organisasi mempunyai masalah minor ataupun mayor dan mungkin tengah melihat suatu kelemahan pada suatu kelemahan pada salah satu atau area kinerjanya.

II.2 Alternative Strategi Korporasi

1. Strategi Pertumbuhan

Pertumbuhan organisasi diperlihatkan sebagai arah yang diinginkan perusahaan untuk dijalankan. Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang spesifik dengan meningkatkan level operasi perusahaan. Sasaran pertumbuhan bagi perusahaan meliputi: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain. Sasaran pertumbuhan bagi organisasi nirlaba meliputi: peningkatan jumlah klien/ masyarakat yang dilayani, perluasan cakupan gegrafis, atau mungkin peningkatan program yang ditawarkan.

a. Strategi Konsentrasi/ Penetrasi Pasar

Strategi konsentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana perusahaan memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya.

Dalam menggunakan strategi konsentrasi, organisasi tetap focus pada bisnis intinya. Bila organisasi bisnis tunggal mengejar pertumbuhan, ia menggunakan strategi konsentrasi.

Tepatnya, bagaimana suatu organisasi menggunakan strategi konsentrasi, terutama ketika mencoba meningkatkan penjualan dan keuntungan? Empat konsentrasi yang dapat digunakan ditunjukan pada gambar dibawah ini. Gambar. 1. pilihan konsentrasi

Ke empat pilihan strategi ini mencerminkan berbagai kombinasi produk dan pelanggan, baik produk sekarang maupun produk baru. Focus strategi konsentrasi adalah bagaimana meningkatkan pertumbuhan organisasi dengan mengkonsentrasikan pada bisnis intinya.

Pilihan penggunaan pasar produk menggambarkan usaha perusahaan untuk meningkatkan penjualan produk dipasar saat ini. Bagaimana caranya? Perusahaan akan bergantung pada strategi fungsional (terutama pemasaran dan periklanan) dan strategi bersaing yang dipilihnya. Perusahaan juga mungkin menggunakan insentif agar pelanggan yang ada brsedia membeli lebih banyak, atau bisa juga menggunakan iklan sebagai salah satu cara agar pelanggan yang ada sekarang dapat meningkatkan penggunaan produknya.

Menggunakan pilihan pengembangan produk, perusahaan menciptakan produk baru untuk digunakan dipasar (pelanggan) yang telah ada. Apa yang disebut p roduk “baru”? produk baru tersebut bisa jadi merupakan penyempurnaan atau modifikasi dari produk yang telah ada. Dengan suatu tambahan pada bentuk produk , pilihan, ukuran, an kandungan yang baru terhadap suatu produk.

Pilihan pengembangan pasar, dilain pihak, menggambarkan keadaan ketika suatu perusahaan menjual produk yang sudah ada ke pasar yang baru. Apa yang di sebut pasar baru? Pasar yang baru dapat merupakan tambahan area geografis, atau segmen pasar yang berlainan dengan yang digarap saat ini.

Dengan pilihan diservikasi pasar-produk suatu organisasi berusaha mencari cara untuk melakukan ekspansi dalam pasar maupun produk yang baru. Pada titik ini, organisasi bisnis tunggal menjadi organisasi multibisnis karena sekarang organisasi telah beroperasi pada industry yang berbeda.

Keuntungan dari strategi konsentrasi yakni perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apa yang dilakukannya. Manajer strategi tahu betul tentang industry, pelanggan, dan para pesaingnya. Semua orang dalam organisasi dapat mengkonsentrasikan pada bisnis intinya, mengembangkan, dan mengeksploitasi sumberdaya utama, kapabilitas, dan kompetensi inti yang dimilikinya agar dapat sukses dipasar.

Kerugian utama dari strategi konsentrasi adalah bahwa perusahaan menjadi mudah diserang oleh industry lain oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya. Risiko ini dapat diminimalkan dengan tetap waspada terhadap perubahan dan trend yang secara signifikan dapat mempengaruhi industry.

Nampaknya strategi konsentrasi amat tepat bagi organisasi perubahan kecil saja. Kenyataannya perusahaan besar sering kali memulai dengan strategi konsentrasi dan terus menggunakannya untuk mengejar pertumbuhan.

b. Strategi Integrasi Vertikal (ke Depan dan Belakang)

Strategi integrasi vertical adalah usaha perusahaan untuk memperoleh kendaliterhadap inputnya(backward) terhadap outputya, ( forward), atau keduanya. Dalam integrasi vertical kebelakang peusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri dalam integrasi vertical kedepan, perusahaan memperoleh kendali terhadap output (produk dan jasa) dengan menjadi distributorbagi dirinya sendiri.

Strategi vertical dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena ia memperluas operasi perusahaan. Namun, suatu organisasi bisnis tunggal yang menggunakan strategi vertical tetap dianggap sebagai organisasi bisnis tunggal karena perusahaan tidak diperluas dalam industry yang berbeda-beda.

Kelebihan dan kekurangan utama dari strategi integrasi vertikal

Kelebihan Kekurangan

Mengurangi biaya penjualan dan pembelian Mengurangi fleksibilitas, karena perusahaan terkunci dalam produk dan teknologi

Memperbaiki koordinasi antar fungsi dan kapabilitas

Kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam-macam operasi

Melindungi hak kepemilikan terhadap teknologi

Beban financial ketika memulai usaha atau akuisisi

Apabila integrasi vertical melibatkan satu perusahaan yang bergerak dalam industry yang sama, tetapi memasok input atau mendistribusikan outputnya sendiri, integrasi horizontal memperluas operasi perusahaan dengan mengkombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industry yang sama dan melakukan hal yang sama dengannya. Artinya, bagaimana mengkombinasikan operasionalnya dengan pesaingnya. Tipe strategi pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industry yang sama, namun dengan maksud memperluas pangsa pasarnya dan memperkuat posisinya.

Dalam praktiknya, strategi integrasi horizontal dilakukan melalui merger antar perusahaan dalam industry yang sama.

d. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda. Terdapat dua tipe utama diversifikasi, yaitu terkait dan tak terkait. Diversifikasi terkait (concentric )  adalah usaha diversifikasi dalam industri yang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan dengan suatu cara pada operasional perusahaan yang masih berlangsung. Diversifikasi tak terkait (konglomerat ), adalah usaha diversifikasi operasional perusahaan yang dilakukan ke dalam industri yang sama sekali berbeda. Segala bentuk perpindahan dalam industry yang berbeda - terkait atau tak terkait - secara otomatis membuat sesuatu perusahaan menjadi sebuah organisasi bisnis ganda karena ia tidak lagi beroperasi hanya dalam satu industry saja. Seperti pada gambar dibawah ini memperlihatkan alternative strategi yang bisa diambil perusahaan dalam melakukan diversifikasi.

Bab ini membahas mengenai ekspansi diversifikasi (diversified expansion)  yang dilakukan perusahaan dan pilihannya untuk berkompetisi pasar produk yang berbeda-beda. Ekspansi dimulai dari industry inti dan hal tersebut dilukukan untuk mewujudkan ataupun melindungi posisi perusahaan dalam pasar tersebut.

Perusahaan melakukan diversifikasi karena beberapa alasan, terutama sebab dari dalam dan luar perusahaan.

a. Faktor Pendorong Eksternal

Adalah dorongan kesempatan yang lebih menjauh ke dalam dari luar perusahaan yang membawanya melakukan diversifikasi masuk ke bisnis baru. Hal tersebut mungkin merupakan posisi yang menarik bagi perusahaan untuk didpatkan.

Faktor pendorong eksternal bisa juga muncul dari adanya ancaman, misalnya turunnya permintaan terhadap pasar utama suatu perusahaan yang mendorongnya untuk mencari keberuntungan ditempat lain.

b. Faktor Pendorong Internal

Faktor pendorong internal adalah kondisi-kondisi di dalam perusahaan itu sendiri yang mendesaknya untuk melakukan diversifikasi.

Dasar bagi strategi diversifikasi yang efektif yakni harus terdapat kesesuaian antara bisnis dengan sumber daya sehingga sumber daya member kontribusi yang penting terhadap keunggulan kompetitif di pasar produk.

Untuk bisa menjadi basis dalam ekspansi diversifikasi, suatu sumber daya harus lolos beberapa tes uji. Pertama, sumber daya tersebut harus superior secar kompetitif dalam suatu bisnis baru. Kedua, sumber daya yang akan dibawa kepada bisnis baru harus menjadi kunci faktor sukses dalam bisnis tersebut. Ketiga, ketika memasuki suatu bisnis baru, suatu perusahaan harus bersaing dengan keseluruhan sumber daya yang diperlukan untuk produksi dan menghasilkan produk atau jasa. Berbagai tingkatan dan jenis diversifikasi:

1. Diversifikasi tingkat rendah

·Bisnis tunggal: dimana lebih besar dari 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal

·Bisnis dominan: dimana antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal

2. Diversifikasi tingkat moderat sampai tinggi

·Related constrained: dimana lebih kecil dari 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan: semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi

· Related linked (mixed): dimana lebih kecil dari 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada links terbatas

3. Diversifikasi tingkat sangat tinggi

·Unrelated-Diversified: unit bisnis tidak berhubungan dekat

e. Strategi Internasional

Isu pertama yang harus kita pelajari dalam strategi pertumbuhan internasional ialah keuntungan dan kerugian dengan adanya ekspansi internasional.

Keuntungan dan kerugian strategi internasional

Keuntungan Kerugian

Mampu memperendah biaya operasional Menghadapi risiko ekonomi, strategi dan keungan yang lebih besar

Memberi jalan/cara dengan menambahkan atau memperkuat pertumbuhan domestic

Proses mengelola secara strategi menjadi penuh tantangan dan lebih kompleks

Memberi konstribusi dalam mencapai keuntungan skala ekonomi

Menemukan kesamaan di pasar maupun kapabilitas menjadi lebih sulit

Menjadi pesaing yang lebih kuat baik secara domestic maupun internasional

Untuk memperoleh dan mengeksploitasi keuntungan adalah tidak mudah atupun tidak otomatis

f. Implementasi Strategi Pertumbuhan

Perusahaan melaksanakan strategi diversifikasi mereka melalui berbagai cara: pengembangan internal, akuisisi,, merger, join ventura, atau kerja sama dengan partner dari luar. Hal ini tentu saja melibatkan trade

_– 

off   yang tak terhindarkan, masing-masing memiliki keuntungan dan kerugian sendiri-sendiri. Misalnya mengakuisisi suatu perusahaan untuk mendapat akses terhadap sumberdaya yang seharusnya dipersaingkan dalam suatu industry tampaknya akan menghilangkan keuntungan mendatang, juga dapat membuat yang lain akan merasa kesulitan untuk melakukan join ventura lintas Negara, dan pengembangan internal bisa tidak menetu dan perlahan-lahan.

Sebagaimana yang baru saja kita diskusikan, perusahaan bisa menggunakan alternative strategi korporasi tertentu untuk mencapai sasaran pertumbuhan, jikan pertumbuhan merupakan keseluruhan tujuan dari para menajer strategic. Kenyataanya strategi tersebut harus di implementasikan. Pilihan-pilihan yang utama yakni:

Merger dan akuisisi

Salah satu cara perusahaan dalam mengimplementasikan strategi pertumbuhan yakni dengan cara “ membeli” apa yang diperlukan bagi ekspansi operasinya. Pembelian tersebut sering disebut dengan merger dan akuisisi, dimana keduanya tidaklah sama.

Merger ialah transaksi yang sah dimana dua atau lebih perusahaan menggabungkan operasi onalnya melalui bursa saham, namun hanya tinggal satu entitas perusahaan yang masih ada. Merger biasanya bersifat bersahabat dalam arti diterima oleh pihak-pihak yang berkaitan yang terjadi pada perusahaan-perusahaan yang memiliki ukran yang mirip / serupa.

Akuisisi ialah pembelian secara sekaligus suatu perusahaan oleh perusahaan lain. Perusahaan yang diakuisisi diambil secara keseluruhan oleh perusahaan pembeli. Akuisisi biasanya terjadi antar perusahaan uang mempunyai ukuran yang tidak seimbang dan bisa bersifat bersahabat ataupun bermusuhan. Akuisisi yang bersifat bersahabat merupakan penggabungan yang diinginkan oleh pihak terkait, sedang dalam akusisi yang tidak berahabat, biasa disebut dengan (hostile) take over perusahaan terakuisisi tidak ingin di akuisisi kenyataannya, pihak yang akan di akuisisi biasanya mengambil langkah- langkah untuk mencegah proses akuisisi tersebut.

Membeli perusahaan yang sudah ada tampak sebagai cara termudah untuk melakukan diversifikasi secara potensial, hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk memperoleh sumber daya secara penuh yang di perlukan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dalam suatu industry. Sebagaimana cara ekspansi lain, akuisisi memilki kelebihan maupun kekurangan.

Kelebihan utama dari akuisisi ialah bahwa ia bisa dengan cepat memposisikan sebuah bisnis dalam bisnis baru. Dengan membeli pemain yang sudah ada suatu perusahaan tidak harusmeluangkan waktu untuk membangun keberadaanya ataupun membangun sumber daya yng belum siap.

Akuisisi terhadap perusahaan yang ada juga bisa mengeluarkan pesaing potensial dari pasar. Pada umumnya, akuisisi merupakan cara yang sangat mahal untuk memasuki pasar. Akuisisi juga membawa sejumlah tantangan. Kebanyakan target akuisisi memiliki seperangkat asset dan kapabilitas, yang mana hanya beberapa yang menarik bagi pengakuisisi. Membuang asset yang tak diperlukan atau merawatnya tentu saja membutuhkan biaya signifikan.

Merger dan Akuisisi

Kelebihan Kekurangan

- Kecepatan

- Akses terhadap asset-aset perlengkap -Menghilangkan pesaing yang

potensial

-Meningkatkan sumberdaya korporasi

-Biaya dalam melakukan akuisisi -Bisnis tambahan yang tidak perlu

-Benturan organisasi mungkin menghalangi integrasi

-Komitmen / tanggung jawab yang besar

2. Strategi Stabilitas

Strategi stabilitas adalah strategi dimana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang.

Kapan strategi stabilitas diterapkan ?

Salah satu situasi adalah ketika industri berada pada fase pergolakan dengan beberapa industri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastis berubah menyebabkan

situasi dimasa depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi. Dalam situasi ini, organisasi bis a menggunakan strategi stabilitas dengan menjadi penonton sementara untuk melihat kemungkinan- kemungkinan yang akan terjadi. Strategi stabilitas bukanlah strategi berjalan mundur ataupun berjalan maju. Strategi stabilitas dijalankan organisasi untuk mempertahankan posisinya seperti saat ini (stabil).

Situasi lain yang memungkinkan organisasi melakukan strategi ini adalah ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit peluang pertumbuhan pada industri. Pada situasi seperti ini, organisasi bisa menggunakan strategi stabilitas untuk mengevaluasi pilihan stratejik mereka seperti misalnya diversifikasi, integrasi vertikal, atau mungkin integrasi horizontal, sehingga bisa memutuskan langkah stratejik terbaik berikutnya.

Strategi stabilitas tepat juga digunakan oleh organisasi ketika organisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan. Gunanya adalah untuk mengevaluasi sumber daya, kemampuan dan keunggulan kompetitif organisasi agar siap digunakan dalam langkah stratejik berikunya.

Strategi stabilitas juga bisa digunakan oleh organisasi besar pada tahap maturity dalam industry life cycle. Dalam tahap ini, keuntungan dan kinerja organisasi berada pada keadaan yang memuaskan. Apabila pihak manajemen organisasi tidak ingi mengambil risiko, maka mereka akan memutuskan untuk mengadopsi strategi stabilitas.

Hal yang perlu diingat adalah bahwa strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek. Lingkungan akan selalu berubah walaupun organisasi menggunakan strategi stabilitas. Oleh karena itu strategi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama.

Implementasi Stretegi Stabilitas

Ketika mengadopsi strategi stabilitaas, organisasi tidak mengalami perkembangan dalam hal operasi. Namun, hal ini tidak berarti sumber daya organisasi, keunggunalan, dan kompetensi inti dari organisasi berubah selama periode stabil, organisasi hanya tidak berkembang (tidak mengeluarkan produk baru, tidak melakukan program baru atau menambah kapasitas produksi yang baru). Ketika melakukan strategi stabilitas, organisasi berusaha untuk mengevaluasi kegiatan dan operasi organisasi, berusaha memperkuat internal organisasi atau dengan kata lain, strategi stabilitas memberikan organisasi waktu “istirahat” dan mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi persaingan ke depan.

3. Strategi Pembaruan

Organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi. Sesuatu harus segera dilakukan untuk mengatasi masalah penurunan kinerja ini, atau organisasi tidak akan

bisa bertahan. Strategi yang digunakan untuk mengatasi masalah dalam organisasi seperti ini adalah strategi pembaruan.

Tipe strategi pembaharuan 1. Pengurangan

Strategi pengurangan adalah strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi. Pada situasi pengurangan, keadaan keuangan organisasi mengalami penurunan, tetapi tidk sampai negatif. Penurunan keadaan keuangan ini perlu segera ditangani agar tidak menyebabkan permasalahan keuangan yang baru.

2. Putar Haluan

Strategi putar haluan merupakan salah satu strategi dalam strategi pembaharuan yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi semakin memburuk. Beberapa perusahaan besar pernah menerapkan strategi ini, antara lain sears, kmart, chrysler, motorola dan apple. Tidak ada jaminan ketika organisasi menggunakan strategi putar haluan maka keadaan kinerja organisasi akan semakin membaik dan akan menjadi pemain bisnis yang kuat kembali. Tapi hal yang perlu diyakini adalah apabila organisasi tidak menggunakan strategi putar haluan, mereka dipastikan akan hancur.

Implementasi strategi pembaharuan

Implementasi dari dua macam strategi pembaharuan di atas biasanya tergantung pada dua strategi :

1. Pemotongan Biaya

Keperluan memotong biaya dimaksudkan organisasi untuk meraih kembali kinerja ideal yang diinginkan perusahaan. Tujuan manajemen stratejik memotong biaya adalah untuk merevitalisasi kinerja perusahaan (retrenchment) atau menyelamatkan organisasi (turnaround)

2. Restrukturisasi

Restrukturisasi dalam organisasi mengambil beberapa bentuk, yaitu restrutukrisasi untuk kembali fokus pada bisnis intinya (back to the core) dengan jalan menjual beberapa bisnisnya, spin off, likuidasi, rekayasa ulang atau penurunan skala usaha.

II.3 Analisis Portofolio Bisnis

Portofolio bisnis (business portofolio)  adalah kumpulan bisnis dan produk yang membentuk perusahaan. Portofolio bisnis terbaik adalah portofolio bisnis yang paling sesuai dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk mengambil peluang dalam lingkungan bisnis. Analisis portofolio ( portofolio analysis) adalah proses yang digunakan manajemen dalam mengevaluasi produk dan bisnis yang membentuk perusahaan.

Analisis ini merupakan Salah satu alat bantu untuk mengem ban gka n strate gi korpor asi pada perusahaan dengan multi bisnis. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan keuntungan.Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:

1. Matriks BCG

Matriks BCG ( Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan antara tingkat  pertumbuhan industri ( growth rate of industry) di mana perusahaan bersaing, dengan  pangsa pasar relatifnya (relative market share).

Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri  jangka panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam  persaingan. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat pertumbuhan  pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persaingan meliputi  pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang merupakan kemungkinan

kekuatan dan kelemahan.

 3.  Matriks I nternal E ksternal (M atri ks I E )

Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun menggunakan  parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan  penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi

yang lebih detail.

Kelebihan dan Kekurangan Analisis Portofolio Kelebihan Analisis Portofolio:

1. Mendorong para eksekutif melakukan evaluasi atas masing-masing bisnis dan membuat sasaran serta alokasi atas setiap sumber daya.

2. Mendorong para manajer atau pimpinan perusahaan mengevaluasi data eksternal yang terkait dengan perkembangan bisnis.

3. Bisa menggunakan isu arus kas untuk ekspansi dan tumbuh.

4. Grafisnya bisa memfasilitasi kita untuk komunikasi sehingga dengan mudah melihat atau membaca situasi bisnis dan posisi perusahaan.

Kelemahan Analisis Portofolio

1. Sulit untuk merumuskan pasar atau segmen bagi satu bisnis/produk.

2. Strategi yang dihasilkan standar, kadang-kadang tidak bisa sesuai dengan peluang yang ada.

3. Daya industri kadang-kadang tidak jelas, data dan informasi yang dimiliki terlalu terbatas, misalnya di Indonesia data dan informasi industri yang akurat dan mutakhir cenderung sulit diperoleh.

Analisis portofolio hanya memperhatikan bagaimana sumber daya dialokasikan pada unit bisnis/produk dan melihat daya tarik pasar. Satu yang dilupakan adalah bagaimana sinergi antarunit bisnis/produk, dengan kemampuan perusahaan induk (Korporat). Konsep Korporat parenting  melihat hal ini. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan induk ( paret company) dalam hal ini kantor pusat Korporat memegang peranan penting. Langkah-langkah untuk melihat parenting strategis adalah:

1. Perhatikan dan amati faktor strategi dari setiap unit bisnis itu. 2. Perhatikan dan amati di bagian yang bisa ditingkatkan.

3. Analisis bagaimana sumber daya yang dimiliki perusahaan induk sesuai dengan perusahaan yang diamati.

II.5 Pemilihan Strategi Korporat

Senada dengan pernyataan diatas, pada sumber lain juga terdapat beberapa alternatif strategi berikut juga bisa dipilih menjadi strategi korporasi diantaranya :

a. Diversifikasi bisa dengan melakukan akuisisi

b. Aliansi dengan metode ekuitas yakni dengan melakukan merger, dan  joint venture

c. Aliansi dengan metode non ekuitas. d. Franchise / waralaba.

Merger dan akuisisi sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan korporasi untk meningkatkan kemampuan dalam upaya menciptakan nilai yang lebih untuk seluruh stakeholders, termasuk pemegang saham. Merger dimaksudkan sebagai strategi pengeintegrasian kegiatan pengoperasian dua perusahaan atas dasar nilai yang sama secara relatif. Hal ini bertujuan untuk konsolidasi atau kombinasi dari satu perusahaan dengan

perusahaan lain. Sedangkan akuisisi yaitu pengambilan seluruh pengendalian oleh perusahaan yang mengakuisisi target.

Setelah manajemen mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternatif strategis, selanjutnya manajemen harus memilih salah satu untuk di implementasi.Karena banyak alternatif yang mungkin dipandang layak, bagaimanakah manajer menentukan strategi yang terbaik?

George Steiner dan John Miner menyarankan para manajer menjawab 20 pertanyaan sebelum memilih salah satu strategi. Mungkin kriteria yang paling penting adalah kemampuan strategi yang diusulkan untuk mengatasi faktor-faktorstrategis yang dikembangkan sebelumnya dalam analisis SWOT. Apabila alternatif tersebut tidak mengambil manfaat dari peluang lingkungan dan kekuatan perusahaan dan mengarah pada ancaman lingkungan dan kelemahan perusahaan, maka strategitersebut mungkin akan gagal. Dua puluh pertanyaan untuk mengevaluasi strategi terbaik :

1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan? Jika tidak,arena bersaing baru yang kurang dikenal manajemen akan dimasuki. 2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan?

3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan, sumberdaya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan? Sebuah strategimungkin tidak perlu sesuai dengan hal tersebut, tetapi gangguan utama harusdihindarkan

4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal, mengimbangi terhadappotensial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan prospek perusahaan?

5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum diisioleh pesaing? Apakah ceruk itu akan terbuka cukup lama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang diisyaratkan? (ceruk-ceruk sering cepat terisi).

6. Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan yang lain?

7. Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling berkaitan? 8. Pernahkah strategi di uji dengan kriteria yang layak (seperti konsistensi

dengantren masa lalu, sekarang, prospektif) dan dengan alat analisis yang tepat?

9. Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi yanglayak?

11. Apakah waktunya tepat?

12. Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat? Jika ya, makalakukan evaluasi ulang dengan hati-hati.

13. Apakah strategi membuat perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatansatu pelanggan utama? Bila ya, pertimbangkan kembali dengan hati-hati.

14. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang baru? Bilaya, pertimbangkan kembali dengan hati-hati.

15. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru? Bila ya,pertimbangkan kembali dengan hati-hati.

16. Apakah strategi meniru pesaing? Bila ya, pertimbangkan kembali dengan hati-hati.

17. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk atau jasa baru? Bila ya, maka ini adalah keunggulan yang sangat baik. 18. Apakah penilaian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah

dibuat?Apakah persaingan dipandang di bawah estimasi atau di atas estimasi?

19. Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang tidak dapatdijual di dalam negeri? (Biasanya ini bukan strategi yang sukses).

20. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang diisyaratkan? (pangsa pasar dan ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satuproduk/pasar dengan produk/pasar lain). Apakah hubungan pasar dan produk sudah di kalkulasi?

Pertimbangan penting lainnya dalam memilih strategi terbaik adalah kemampuan setiap alternatif untuk memuaskan tujuan-tujuan yang sudah disepakati dengan penggunaan minimal sumber daya dan dengan sedikit efek samping negatif. Mengembangkan sebuah rencana implementasi sementara untuk mengatasi kesulitanyang mungkin dihadapi manajemen karena itu merupakan sesuatu yang penting.

Faktor-faktor Pertimbangan Pemilihan StrategiKeputusan pemilihan strategi dipengaruhi oleh empat faktor pemilihan manajemen, yaitu:

1)Persepsi manajerial tentang ketergantungan eksternal

2)Sikap manajemen terhadap resiko

3)Kesadaran manajemen tentang strategi perusahaan di masa lalu

5)Partisipasi tingkat bawahan

Dimensi Waktu dan Pemilihan Strategi

Batas waktu yang dipergunakan amat mempengaruhi pemilihan strategi,karena deadline membuat pemilihan strategi biasanya ditentukan oleh orang laintidak oleh manajer. Semakin banyak waktu yang tersedia maka semakin cukupinformasi dan pertimbangan untuk membuat keputusan strategi. Kecepatankeputusan strategi juga menentukan pemanfaatan kesempatan yang tersedia. Secara jelasnya dapat digambarkan sebagai berikut :

1. Dalam mengambil keputusan yang sulit, manajer akan lebih lama memilih antaradua alternatif yang baik dan dua alternatif yang jelek daripada keempat-empatnya alternatif itu baik semuanya

2. Dalam mengambil keputusan yang ringan, manajer akan lebih lama untuk memilih antara empat alternatif yang baik daripada antara dua alternatif yangbaik dan dua yang buruk