PENGUKURAN KEMATANGAN PENYELARASAN STRATEGIS
TI-BISNIS DENGAN METODE VAN HOUT STUDI KASUS DI BANK X
Abraham Aji, Suyoto, Sapty Rahayu
Magister Teknik Infomatika, Universitas Atma JayaE-mail: aji763@yahoo.com, suyoto@mail.uajy.ac.id, saptyrahayu@gmail.com
Abstrak
Salah satu faktor penting untuk mencapai apa yang menjadi sasaran bisnis perusahaan adalah keselarasan antara strategi TI dan strategi bisnis. Dengan terciptanya keselarasan strategis TI-bisnis diharapkan bisnis akan mampu untuk bisa tetap kompetitif dalam lingkungan yang terus berubah. Namun hal ini tidak mudah mengingat belum semua perusahaan telah mampu mengangkat nilai TI dan mendapat keluaran yang bersifat strategis, meski perusahaan sudah melakukan pembelanjaan dan menggelontorkan dana yang besar untuk TI. Bank X sebagai salah satu badan usaha swakelola milik pemeirntah yang bergerak di sektor perbankan telah menerapkan TI sebagai salah satu alat untuk mengotomasasi dan mengefisienkan proses bisnis yang ada. Persaingan yang ketat dalam industri perbankan menuntut bank X untuk juga bisa memanfaatkan TI sedemikian rupa sehingga apa yang menjadi sasaran bisnis bank dapat tercapai. Berdasarkan kebutuhan tersebut maka pada kesempatan ini peneliti mencoba melakukan penelitian untuk mengukur konsep keselarasan strategis TI-bisnis di bank X. Saat ini bank X telah mencapai level 3 (tiga) di mana pada level tersebut bank X telah menyelaraskan strategi TI dan bisnis dengan melakukan standarisasi dalam tata kelola, proses-proses dan komunikasi untuk mencapai sasaran bisnis.
Kata kunci: Van Hout, kematangan, keselarasan strategis, strategi, TI, bisnis
Abstract
One of the most important factor which determines the achievement of company’s business goals is the alignment
between IT and business strategy. With the attaining of IT-bisnis strategic alignment it is expected that business would stay competitive in the turbulent environment. In fact, this is not easy to achieved considering that not every companies had been successful to implement this concept, regardless the bulk of investment they have bestowed upon IT. X bank
as one of government’s business entity which operate in financial industry, has long been implementing information
technology as a tool to automate and streamline its existing business process. Fierce competition in banking industri has led an urgency to X bank to manage IT as proficient as possible to achieve its goals. Based on this urgency, the researcher performed a research to asses the IT-business alignment in X bank. The result shows that X bank has achieved level 3, in which X bank has achieved IT-business strategic alignment by standardize its governance, processes, and communication to reach its business goals.
Keyword: Van Hout, maturity, strategic alignment, strategy, IT, business
1.
PENDAHULUAN
Perusahaan-perusahaan masa kini
menghadapai tantangan yang tidak mudah untuk
memenangkan persaingan bisnis yang makin
kompetitif [2]. Perubahan lingkungan yang terus
menerus dan kompetisi yang keras menyebabkan
perusahaan mau tidak mau harus bisa beradaptasi
dengan lingkungan atau gagal dalam dalam bisnis.
Dalam keadaan tersebut, dalam rangka untuk
perusahaan tetap kompetitif, maka perusahaan perlu
untuk meningkatkan praktik dan prosedur dalam
ketatnya persaingan bisnis, maka
perusahaan-perusahaan berupaya untuk menginvestasikan sumber
daya-sumber daya yang dimiliki dalam merancang dan
mengembangkan strategi guna memenangkan
persaingan. Salah bentuk investasi untuk perancangan
dan pengembangan strategi dalam memenangkan
persaingan bisnis tersebut adalah dengan penerapan
teknologi informasi (TI), hal ini karena
perusahaan-perusahaan telah menyadari bahwa TI tidak hanya
mampu mendukung operasional perusahaan tetapi
juga mampu mendukung perencanaan dan
pengambilan strategis jangka panjang. TI disebut
dapat melahirkan model bisnis baru, menciptakan
keuntungan kompetitif dalam bentuk harga yang lebih
besaring, mengefisienkan proses bisnis internal dan
juga mengubah cara bisnis perusahaan dilaksanakan
[2]. Pendapat ini dikuatkan oleh Helaly [5] bahwa
untuk perusahaan bisa survive dalam persaingan bisnis maka perusahaan harus memiliki nilai lebih
dibandingkan perusahaan lain. TI bisa menjadi faktor
pendiferensiasi antara perusahaan yang satu dan
perusahaan yang lain. Ekstedt dkk. [4] mengatakan
bahwa kunci bagi perusahaan yang sukses adalah
ketika pengerahan teknologi informasi secara efisien
dapat mendukung tercapainya strategi, sasaran dan
kebutuhan bisnis. Konsep ini oleh Shamekh [11]
dipahami sebagai keselarasan strategis TI-bisnis,
bahwa TI bisa memberikan nilai strategis terhadap
bisnis jika saja terjadi keselarasan antara strategi TI
dan bisnis dalam sebuah perusahaan.
Bertumbuhnya pemanfaatan dan kesadaran
akan peran penting TI telah merambah ke berbagai
sektor industri salah satunya adalah di sektor industri
layanan. Salah satu contoh paling gamblang adalah
pemanfaatan TI di industri perbankan di mana melalui
produk-produk terkait TI, bank bisa memberikan
beragam layanan kepada konsumennya [7]. Bank X
sebagai salah satu badan usaha milik pemerintah
dengan skala bisnis regional yang bergerak di sektor
perbankan telah menerapkan TI sebagai salah satu alat
untuk mengotomasi dan mengefisienkan proses bisnis
yang ada. Persaingan yang ketat dalam industri
perbankan menuntut bank X untuk juga bisa
memanfaatkan TI sedemikian rupa sehingga apa yang
menjadi sasaran bisnis bank dapat tercapai. Salah satu
faktor penting untuk mencapai sasaran tersebut adalah
keselarasan antara strategi TI dan tercapainya tujuan
bisnis bank, mengingat dengan terciptanya
keselarasan strategis TI-bisnis diharapkan bank akan
mampu untuk bisa tetap kompetitif dalam lingkungan
yang tersebut berubah. Pada kesempatan ini peneliti
mencoba mengaplikasikan konsep keselarasan
strategis TI-bisnis tersebut dengan melakukan
pengukuran level kematangan penyelarasan strategis
TI-bisnis pada industri perbankan khususnya bank X.
Penelitian ini dilandasi oleh motivasi bahwa dengan
melakukan pengukuran kematangan penyelarasan
strategis TI-bisnis, maka pihak manajemen bank X
dapat melihat gambaran mengenai sejauh mana level
kematangan penyelarasan strategis TI-bisnis di bank
X. Selain itu penelitian ini juga memungkinkan pihak
manajemen untuk dapat mengidentifikasi peluang
pengembangan ke depan sehingga pihak manajemen
bank dapat menerapkan berbagai kebijakan yang
nantinya diharapkan dapat semakin meningkatkan
nilai kompetitif bank X dalam menghadapi persaingan
terhadap bank-bank lain.
2. TINJAUAN PUSTAKA
Strategi Bisnis
Johnson dkk. dalam Mateko [10] menyebut
operasional sebuah perusahaan dalam jangka panjang
yang didefinisikan sedemikian rupa sehingga
pengelolaan sumber daya yang dilakukan perusahaan
sesuai dengan lingkungan bisnis yang terus berubah
dan secara khusus terhadap pasar dan para pelanggan,
sehingga ekspektasi seluruh pemangku kepentingan
bisnsi dapat terpenuhi.. Sementara itu Arafat [2]
mendefinisikan strategi bisnis sebagai sebuah cetak
biru yang ingin dicapai perusahaan melalui
pendekatan-pendekatan kompetitif dalam
memposisikan perusahaan di wilayah operasinya.
Arafat [2] kemudian membagi definisi strategi bisnis
ke dalam dua perspektif yakni perspektif ke dalam dan
ke luar. Perspektif ke dalam menyatakan bahwa
strategi bisnis adalah upaya perusahaan dalam
mengendalikan, mengeksploitasi dan memberdayakan
kekuatan yang dimiliki perusahaan itu sendiri,
sehingga perusahaan mampu menyedikan sumber
daya yang sifatnya unik, jarang, tak tergantikan, belum
dijumpai di pasaran dan sulit diimitasi perusahaan
lain. Perspektif ke luar menyatakan strategis bisnis
sebagai kumpulan aktivitas di mana perusahaan
membangun hubungan dengan lingkungan
eksternalnya dan mengelola proses bisnis sehingga
bisnis yang dijalankan perusahaan sesuai dengan
lingkungan di sekitar perusahaan. Perspektif ini
menganjurkan agar perusahaan memahami dan
menganalisis lingkungan bisnis yang akan membantu
perusahaan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan
dan memungkinkan perusahaan membedakan antara
peluang dan ancaman yang ada di sekitarnya.
Strategi TI
Luftman [9] mendefinisikan strategi TI sebagai
seperangkat keputusan yang dibuat oleh TI dan
managemen senior di mana keputusan-keputusan
tersebut mewujudkan atau mendorong strategi bisnis.
Strategi TI kemudian akan mengarah pada pengerahan
infrastruktur teknologi dan kompetensi manusia yang
akan mendukung organisasi atau perusahaan untuk
menjadi lebih kompetitif. Thackhrah [14]
menambahkan bahwa strategi TI merupakan
penggunaan sumber-sumber daya teknologi informasi
untuk memfasilitasi arus informasi ke tempat dan
waktu yang tepat yang memungkinkan bisnis
mencapai sasaran-sasarannya. Menurut Issa-Salwe
dkk. dalam Helaly [5] strategi TI adalah tentang
bagaimana mengimplementasikan sistem informasi
sehingga memenuhi persyaratan-persyaratan yang
diajukan organisasi, atau dengan kata lain memenuhi
permintaan atas informasi dan sistem untuk
mendukung keseluruhan strategi bisnis termasuk
rencana-rencana untuk meraih dan memelihara
keuntungan bisnis tersebut. Di lain pihak Chenet dkk.
dalam Helaly [5] mendefinisikan strategi TI sebagai
sudut pandang organisasi dalam berinvestasi,
mengerahkan, menggunakan dan mengelola sistem
informasi. Sementara Gartlan dan Shank [6] lebih
mendefinisikan strategi TI sebagai alat bisnis yang
digunakan untuk membentuk jalur bisnis masa depan
dan mengelola penggunaan dan manajemen
sumber-sumber daya teknologi informasi, hubungan bisnis dan
TI baik eksternal dan internal, dan arus atau
penyimpanan informasi di keseluruhan organisasi.
Pengukuran
Kematangan
Penyelarasan
Strategis TI-Bisnis
Salah satu model yang dapat dimanfaatkan
untuk menilai seberapa jauh organisasi telah mencapai
model penilaian kematangan penyelarasan strategis
TI-bisnis yang diajukan oleh Van Hout [15]. Model
ini dikembangkan dengan cara mengkombinasikan
beberapa model penilaian yang sudah ada seperti
framework MIT90 oleh Morton dalam Van Hout [15], Strategic Alignment Model oleh Henderson dan Venkrataman dalam Van Hout [15], Strategic
Alignment Maturity Model oleh Luftman dalam Van Hout [15] dan Integrated Architecture Framework atau IAF oleh Maes dkk.dalam Van Hout [15].
Secara umum gambaran dari model keselarasan
strategi TI-bisnis yang dikembangkan oleh Van Hout
[15] dapat ditunjukkan dalam gambar 1. sebagai
berikut:
Gambar 1. Model Keselarasan Startegis TI-bisnis Rancangan Van Hout Sebuah perusahaan dapat memiliki level
kematangan keselarasan strategis TI-bisnis dari level 1
hingga level 5 di mana level 1 merupakan skor
kematangan keselarasan strategis yang terendah dan
level 5 sebagai level tertinggi [9]. Secara ringkas tolak
ukur kematangan keselarasan strategis TI-bisnis dapat
dirangkum pada gambar 2. sebagai berikut:
Level 5
Optimized
Level 4
Improved Process
Level 3
Established Porcess
Level 2
Committed Process
Level 1
Ad Hoc Process
3. METODE PENELITIAN
Pengambilan data penelitian dilakukan dengan
teknik wawancara dan penyebaran kuesioner kepada
para pimpinan bisnis dan TI bank X. Adapun studi
literatur dilakukan untuk memperdalam pemahaman
teori dan mendukung dalam aplikasi teori tersebut
pada subyek penelitian.
Sebelum kuesioner tersebut disebarkan untuk
pengambilan data, peneliti melakukan uji validitas dan
reliabilitas agar kuesioner yang dimaksud dapat
mengukur apa yang ingin diukur dan menghasilkan
jawaban yang konsisten jika diisi oleh responden yang
berbeda. Uji validitas dan reliabilitas yang dimaksud
divalidasi oleh 5 pakar dalam bidang sistem informasi.
Untuk rumus dan hasil uji tersebut akan dijelaskan
sebagai berikut:
3.1 Uji Validitas
Nilai validitas kuesioner dihitung menggunakan
rumus oleh Lawshe [8] sebagai berikut:
di mana:
CVR: Content Validity Rasio
Mp : banyaknya pakar yang menyatakan sebuah
butir kuesioner relevan
M : jumlah total pakar yang berpartisipasi
Lawshe [8] menyatakan bahwa nilai minimum sebuah
butir kuesioner dinyatakan valid dengan jumlah total
pakar sebanyak 5 orang adalah 0,99. Berikut hasil uji
validitas yang telah dilakukan
:
No
CVR
Interpretasi
No
CVR
Interpretasi
1
1,0
Valid
15
1,0
Valid
2
1,0
Valid
16
1,0
Valid
3
1,0
Valid
17
1,0
Valid
4
1,0
Valid
18
1,0
Valid
5
1,0
Valid
19
1,0
Valid
6
1,0
Valid
20
1,0
Valid
7
1,0
Valid
21
1,0
Valid
8
1,0
Valid
22
1,0
Valid
9
1,0
Valid
23
1,0
Valid
10
1,0
Valid
24
1,0
Valid
11
1,0
Valid
25
1,0
Valid
12
1,0
Valid
26
1,0
Valid
13
1,0
Valid
27
1,0
Valid
14
1,0
Valid
3.2 Uji Reliabilitas
Nilai uji reliabilitas kuesioner dihitung menggunakan rumus dari Christman [3] sebagai berikut:
CVR = Mp
–
M/2 = (2Mp/M)
–
1
di mana:
r KR20 = koefisien korelasi dengan KR20
k = jumlah butir soal
p = proporsi jawaban benar pada butir tertentu
q = proporsi jawaban salah pada butir tertentu (q=1-p)
s2 = varians skor total
Christman [3] mengatakan bahwa jika nilai r di atas 6,0 maka butir-butir kuesioner dapat dinyatakan reliable. Berikut hasil uji relibilitas yang telah dilakukan:
No
R KR
20Interpretasi
R KR
20No
Interpretasi
1
1,0
Reliable
1,0
15
Reliable
2
1,0
Reliable
1,0
16
Reliable
3
1,0
Reliable
1,0
17
Reliable
4
1,0
Reliable
1,0
18
Reliable
5
1,0
Reliable
1,0
19
Reliable
6
1,0
Reliable
1,0
20
Reliable
7
1,0
Reliable
1,0
21
Reliable
8
1,0
Reliable
1,0
22
Reliable
9
1,0
Reliable
1,0
23
Reliable
10
1,0
Reliable
1,0
24
Reliable
11
1,0
Reliable
1,0
25
Reliable
12
1,0
Reliable
1,0
26
Reliable
13
1,0
Reliable
1,0
27
Reliable
14
1,0
Reliable
Ada dua tahapan proses yang dilakukan untuk mengukur keselarasan strategis TI-bisnis bank X yaitu:
3.3 Pengukuran Keselarasan Strategis
TI-bisnis Dengan Metode Van Hout (27
sub dimensi
)Pengukuran keselarasan strategis TI-bisnis di bank X
dilakukan dengan metode Van Hout yang terdiri dari
5 dimensi penentu keselarasan strategis yang dapat
dijabarkan lagi ke dalam 27 sub-subdimensi untuk
kemudian dikonversikan ke dalam sebuah kuesioner
yang berisi 27 butir pertanyaan dan melalui proses
validasi oleh para pakar. Keseluruhan skor yang
didapat akan dihitung nilai reratanya untuk tiap-tiap
subdimensi, kemudian setelah didapatkan nilai rerata
di tiap subdimensi, maka nilai-nilai rerata tersebut
dibuat rerata kembali sehingga didapatkan sebuah skor
akhir yang menyatakan level kematangan
3.4 Identifikasi & Rekomendasi Peluang
Pengembangan
Dalam
Keselarasan
Strategis TI-bisnis
Untuk dapat mengidentifikasi dan memberikan
rekomendasi bagi pengembangan keselarasan strategis
TI-bisnis bank X maka peneliti mendasarkan pada dua
hal, yaitu (1) skor keselarasan sub-subdimensi tertentu
berdasarkan metode Van Hout [15] secara teoritis
adalah masih kurang/belum optimal dan (2) bahwa
subdimensi yang dimaksud dinyatakan kurang optimal
atau sebagai penghambat keselarasan strategis
TI-bisnis/dirasa masih perlu ditingkatkan oleh pihak
responden, yang mana pernyataan ini didapatkan dari
proses wawancara dengan para responden. Faktor
yang kedua (hambatan keselarasan) ini juga
menggabungkan pertimbangan teori dari Luftman [9]
mengenai enam faktor pemicu dan pengambat
keselarasan strategis TI-bisnis. Dari kedua hal itulah
rekomendasi peluang pengembangan keselarasan
strategi TI-bisnis disusun oleh peneliti, sehingga tidak
setiap subdimensi yang secara teoritis (berdasarkan
metode Van Hout) belum optimal akan
dikelompokkan ke dalam daftar rekomendasi
pengembangan keselarasan strategis TI-bisnis di bank
X. Dengan demikian diharapkan rekomendasi yang
diberikan sifatnya realistis sesuai kebutuhan bank X.
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Skor
Kematangan
Penyelarasan
Strategis TI-bisnis di Bank X
Hasil pengukuran keselarasan strategis TI-bisnis di
bank X berdasarkan data yang telah dikumpulkan
menunjukkan bahwa bank X berada di level 3
(established process) dengan skor rerata 3,66 di mana pada level tersebut bank X telah menyelaraskan
strategi TI dan strategi bisnis dengan melakukan
standarisasi dalam tata kelola, proses-proses dan
komunikasi untuk mencapai sasaran bisnisnya.
Tabel 1 menunjukkan skor dan level keselarasan
strategis secara keseluruhan sementara tabel 2, 3, 4, 5,
dan 6 memperlihatkan detil subdimensi yang dinilai
berserta skor reratanya berdasarkan metode Van Hout
[15] yang digunakan.
No
Dimensi
Kode
Skor
Level
1
Kehendak dan Dukungan
INT
3,67
3
2
Kerjasama TI dan bisnis
WOR
4,30
4
3
Pertukaran Informasi TI-bisnis
SHA
3,50
3
4
Proyek dan Perencanaan TI
IPP
3,30
3
5
Performa TI
IPF
3,55
3
Skor Keselarasan
3,66
3
No
Dimensi
Kode
Skor
Level
1
Tujuan Penerapan TI
INT-1a
3,86
3
2
Persepsi Kontribusi TI
INT-1b
4,26
4
3
Keberadaan Visi TI
INT-2a
3,60
3
4
Komunikasi Visi TI
INT-2b
3,80
3
5
Kesesuaian Alokasi Biaya
INT-3a
3,27
3
6
Kesesuaian Alokasi SDM
INT-3b
3,23
3
Skor Keselarasan
3,67
3
Tabel 1. Skor Keselarasan Strategis TI-bisnis Bank X
No
Dimensi
Kode
Skor
Level
1
Kemudahan Akses Komunikasi CIO-CEO
WOR-1a-1
4,5
4
2
Frekuensi Komunikasi CIO-CEO
WOR-1a-2
4,75
4
3
Frekuensi Komunikasi TI-bisnis
WOR-1b-1
3,75
3
4
Gaya Komunikasi TI-bisnis
WOR-1b-2
4,38
4
5
Kehadiran TI Dalam Rapat Bisnis
WOR-2a-1
3,75
3
6
Derajat Keterlibatan CEO Dalam
IT Plans
WOR-2a-2
4,5
4
7
Kerjasama TI-bisnis Dalam Pembuatan
Prioritas Proyek
WOR-2b
4,43
3
Skor Keselarasan 4,3 4
No
Dimensi
Kode
Skor
Level
1
Pengetahuan TI Atas Bisnis
SHA-1a
3,88
3
2
Pengetahuan TI Terkait Tujuan Bisnis
SHA-1b-1
4,38
4
3
Pengetahuan TI Terkait Rencana Bisnis
SHA-1b-2
3,62
3
4
Pengetahuan Bisnis Terkait TI
SHA-2
3,10
3
Skor Keselarasan
3,50
3
No
Dimensi
Kode
Skor
Level
1
Sponsor Proyek TI
IPP-1
2,0
2
2
Keselarasan Rencana TI dan Bisnis
IPP-2
4,0
4
3
Ketepatan Pembuatan Prioritas Proyek TI
IPP-3a-1
4,4
4
4
Inovasi TI
IPP-3a-2
3,25
3
5
Dasar Inisiasi Proyek TI
IPP-3b
4,125
4
Skor Keselarasan
3,3
3
No
Dimensi
Kode
Skor
Level
1
Kepemimpinan Teknologi
IPF-1a
3,25
3
2
Kreatifitas dan Inovasi Departemen TI
IPF-1b
4,0
4
3
Riwayat Kinerja Departemen TI
IPF-2a
4,38
4
4
Persepsi Kebergunaan Produk/Layanan TI
IPF-2b
3,7
3
5
Skema Bonus Bagi Departemen TI
IPF-3b
3,0
3
Skor Keselarasan
3,55
3
Tabel 3. Skor Dimensi Hubungan Kerja TI dan Bisnis
Tabel 4. Skor Dimensi Pertukaran Informasi
Tabel 5. Skor Dimensi Perencanaan dan Proyek TI
bank X :
Dokumentasi IT strategic plan yang
disesuaikan dengan visi, misi dan rencana
strategis perusahaan mengingat visi TI bank X
belum cukup jelas atau belum terdokumenasi.
ITstrategic plan ini penting karena IT strategic plan dapat menjadi dasar bagi perencanaan sebuah perusahaan dalam investasi dan
implementasi TI. Selain itu IT strategic plan bisa dimanfaatkan sebagai tolok ukur
kesuksesan implementasi TI pada suatu
perusahaan serta meminimalkan resiko-resiko
yang mungkin timbul dari adanya implentasi
TI [1].
Peningkatan posisi yang lebih strategis untuk
departemen TI, agar departemen bisa diikutkan
dalam penjadwalan proyek dan pemahaman
business plans bank X yang selama ini kerap menimbulkan permasalahan kurang
optimalnya IT support akibat dari kurangnya keterlibatan dalam steering committee proyek TI dan rapat-rapat pengambilan keputusan atau
pendiskusian business plan bank X.
Peningkatan pengetahuan terkait TI di
kalangan bisnis, agar kalangan bisnis mampu
mengeksploitasi potensi TI lebih jauh bagi
keunggulan kompetitif perusahaan, lebih baik
lagi dalam menyusun requirement proyek bersama dengan kalangan TI karena faktor
perbedaan background keilmuan, lebih mampu menjustifikasi sebuah proyek TI dalam
konteks menyeimbangkan antara modal yg
dikeluarkan dan benefit yang didapat, dan
lebih realitis terkait capaian proyek TI
mengenai apa yg bisa diraih dan tidak [15].
bisnis atau kewajiban pemahaman terhadap
ranah TI sampai batas tertentu ketika bank X
mengangkat seorang manajer baru [15].
Skema bonus yang lebih menarik untuk
departemen TI. Beberapa teori motivasi seperti
teori oleh Herzber dalam Schwalbe [12] dan
French and Raven dalam Schwalbe [12]
menunjukkan bahwa insentif yang lebih
menarik akan meningkatkan motivasi kerja
seseorang meski tidak mutlak pemicunya
hanya berupa nominal uang. Selain itu menurut
Luftman [9] kompensasi finansial adalah salah
satu bentuk program retensi untuk
mengantisipasi tingginya turnover di kalangan professional TI yang dapat berpengaruh pada
keselarasan strategis TI-bisnis. Peluang
pengembangan bisa dilakukan dengan
memberikan penghargaan lebih kepada
departemen TI jika dimungkinkan, sebagai
pendorong motivasi kerja dan untuk lebih
mengikat profesional TI dalam perusahaan
yang bersangkutan.
5. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan serta data
penelitian yang telah diperoleh maka peneliti
mengambil kesimpulan atas penelitian ini sebagai
berikut:
Penelitian ini menunjukkan bahwa bank X
dalam konteks keselarasan strategis TI-bisnis
berada di level 3 (established process) dengan skor rerata akhir 3,66 yang berarti bahwa bank
X telah mendefinisikan standar dalam tata
kelola, proses-proses dan komunikasi untuk
Dari kelima dimensi yang diukur (mengacu
pada metode Van Hout) maka subdimensi
sponsor proyek TI (IPP-1) memperoleh skor
terkecil yaitu 2,0, sedangkan subdimensi
frekuensi komunikasi CIO-CEO (WOR-1a-2)
memperoleh skor terbesar yaitu 4,30.
Penggunaan metode Van Hout [15]
memungkinkan munculnya peluang
pengembangan dalam kerjasama TI-bisnis di
bank X karena dimensi-dimensi dalam metode
tersebut menjabarkan aspek-aspek apa saja
yang berpengaruh dalam relasi TI-bisnis di
sebuah lembaga keuangan.
5.2 Saran
Berdasarkan penarikan kesimpulan dan hasil
penelitian yang telah didapatkan maka peneliti
dapat memberikan saran-saran di antaranya:
Metode Van Hout [15] masih belum divalidasi
untuk dapat digunakan dalam mengukur
keselarasan strategis TI-bisnis di industri lain
seperti retail, manufaktur, kesehatan dan-lain-lain, di luar industri keuangan. Oleh karena itu
ada peluang bagi peneliti lain untuk melakukan
hal tersebut sehingga penggunaan metode Van
Hout bisa semakin meluas.
Metode Van Hout [15] mengukur keselarasan
strategis via komunikasi dan belum
mempertimbangkan aspek fleksibilitas
infrastruktur TI seperti pada metode Luftman
[9] yang sudah cukup populer. Hal ini menjadi
peluang bagi peneliti lain untuk
mengembangkan metode yang bersangkutan
dengan menggabungkan dengan
metode-metode lain sehingga aspek-aspek yang diukur
dapat semakin bersifat komprehensif.
6. DAFTAR PUSTAKA
[1]
Amborowati, Armadyah. Tinjauan Sebuah IT Master Plan (Studi Kasus Master PlanYogyakarta: STMIK AMIKOM. Diakses 14 Maret 2015.
[2] Arafat, M. (2007). Strategic Alignment Between IT And Business Strategy. (Dissertation Thesis). Unversity of Nottingham. p. 1.
[3] Christman, E., P. (2009). Interpreting Assessement Data: Statistical Techniques That You Can Use. NSTA Press
[4] Ekstedt, dkk. (2005). An Organization-Wide Approach for Assessing Strategic Business and IT Alignment. PICMET proceeding, pp. 1-20, 2005
[5] Helaly, Mohammad. (2012). The Impact of SI/TI Strategy And Business Strategy Alignment On Business Performance In The Palestinian Firns. (Master Thesis). An-Najah National University
[6] Gartland, J., dan Shanks, G. (2007). The Alignment Of Business And Information Technology Strategy In Australia. Australasians Journal Of Information System, Vol. 14, No. 2, June 2007
[7] Ho, S., J., & Mallick, S. K. (2006). The Impact of Information Technology on the Banking Industry: Theory and Empirics. Queen Mary, University of London, UK.
[8] Lawshe, H., C. (1975). Personel Psychology. Blackwell Publishing Limited
[9] Luftman, N., J. (2004). Managing The Information Technology Resource. Pearson Prentice Hall: New Jersey
[10] Mateko, S, N. (2010). The Nature Of Alignment/Fit Between Business Strategy And Maintenance Strategy In Industries In South Africa. (Master Thesis). University of Pretoria. p. 4
[11] Shamekh, R, F. (2008). Business-IT Strategic Alignment Concept In Theory And Practice. (Master Thesis). University of Goteborg. p. 24.
[12] Schwalbe, Kathy. (2011). Managing Information Technology Projects. REVISED Sixth Edition
[13] Taskin, N., dan Verville, J. (2010). An Exploratory Study On Strategic Alignment Of Enterprise Systems And Business Strategies, Performance And Flexibility. 7th International
Conference on Enterprise Sytems, Accounting and Logistic
