Fluktuacija kadra v zasebno varnostnih službah : magistrsko delo

MAGISTRSKO DELO Fluktuacija kadra v zasebno varnostnih službah. Maj, 2013. Igor Režek Mentor: red. prof. dr. Iztok Podbregar Somentor: asist. mag. Miha Dvojmoč.

Kazalo 1 Uvod ............................................................................................. 9 1.1 Opredelitev problema, ki je predmet magistrskega dela .......................... 12 1.2 Namen in cilj magistrskega dela ....................................................... 13 2 Metode.......................................................................................... 14 2.1 Populacija in vzorec ..................................................................... 14 2.2 Opis vprašalnika .......................................................................... 14 2.3 Zbiranje podatkov ....................................................................... 14 3 Kadrovska politika ............................................................................ 15 3.1 Načela kadrovske politike .............................................................. 16 3.2 Naloge kadrovske politike .............................................................. 17 4 Kadrovska funkcija ............................................................................ 20 4.1 Organizacija kadrovske funkcije ....................................................... 22 5 Zadovoljstvo zaposlenih...................................................................... 25 5.1 Opredelitev zadovoljstva ............................................................... 25 5.2 Ključni dejavniki zadovoljstva zaposlenih ............................................ 26 5.2.1 Merjenje zadovoljstva zaposlenih ................................................ 28 6 Fluktuacija ..................................................................................... 30 6.1 Mobilnost kadra .......................................................................... 30 6.2 Pojem in definicija fluktuacije ........................................................ 31 6.3 Vrste fluktuacije ......................................................................... 32 6.3.1 Prostovoljna fluktuacija ........................................................... 32 6.3.2 Neprostovoljna fluktuacija ........................................................ 33 6.3.3 Pozitivna fluktuacija ............................................................... 33 6.3.4 Negativna fluktuacija .............................................................. 33 6.3.5 Potencialna fluktuacija ............................................................ 34 6.3.6 Dejanska fluktuacija ............................................................... 35 6.3.7 Načrtovana fluktuacija ............................................................. 35 3.

6.3.8 Nenačrtovana fluktuacija .......................................................... 35 6.4 Vzroki fluktuacije ........................................................................ 36 6.5 Merjenje fluktuacije..................................................................... 38 6.6 Posledice fluktuacije .................................................................... 39 6.7 Stroški fluktuacije ....................................................................... 41 7 Zasebno varovanje ............................................................................ 43 7.1 Zasebna varnost .......................................................................... 43 7.2 Opredelitev zasebnega varovanja in licenca ......................................... 44 7.3 Varnostnik................................................................................. 45 8 Empirični del................................................................................... 47 8.1 Predstavitev podjetja Globalno varnostni servis .................................... 47 8.1.1 Sektor fizičnega varovanja ........................................................ 48 8.1.2 Kadrovska služba .................................................................... 48 8.2 Analiza zaposlenih v podjetju GVS .................................................... 49 8.2.1 Analiza fluktuacije v podjetju GVS............................................... 51 8.3 Opis vzorca proučevanih anketirancev................................................ 53 8.4 Analiza zanesljivosti vprašalnika ...................................................... 59 8.5. Metode in rezultati ..................................................................... 60 9 Zaključek ....................................................................................... 72 9.1 Predlogi ................................................................................... 74 10 Uporabljeni viri .............................................................................. 76 11 Priloga ......................................................................................... 79. 4.

SEZNAM GRAFOV. Graf 1: Število zaposlenih ob koncu leta in spolna struktura ............................. 49 Graf 2: Izobrazbena struktura ................................................................. 50 Graf 3: Gibanje števila zaposlenih po mesecih ............................................. 51 Graf 4: Stopnja fluktuacije po mesecih ...................................................... 52 Graf 5: Spol ...................................................................................... 53 Graf 6: Starost ................................................................................... 54 Graf 7: Delovna doba v podjetju .............................................................. 54 Graf 8: Izobrazba ................................................................................ 55 Graf 9: Pogodba o zaposlitvi ................................................................... 55 Graf 10: Ali delo, ki ga opravljate, v skladu z vašimi pričakovanji, ki ste jih imeli pred zaposlitvijo ? ..................................................................................... 56 Graf 11: Zadovoljstvo s sedanjo službo ...................................................... 57 Graf 12: Ali ste že kdaj razmišljali, da bi se zaposlili v drugi organizaciji ? ............ 57 Graf 13: Ali trenutno iščete zaposlitev ? ..................................................... 58 Graf 14: Seštevki spremenljivk ................................................................ 58. SEZNAM TABEL. Tabela 1: Cronbachov koeficient alfa - motivacija ........................................ 60 Tabela 2: Cronbachov koeficient alfa - zadovoljstvo z delom ........................... 60 Tabela 3: Cronbachov koeficient alfa - medsebojni odnosi .............................. 60 Tabela 4: Ali trenutno iščete drugo zaposlitev ?............................................ 60 Tabela 5: HI- kvadrat test...................................................................... 61 Tabela 6: Ali ste že kdaj razmišljali, da bi se zaposlili v drugi organizaciji ? .......... 62 Tabela 7: HI- kvadrat test...................................................................... 62 Tabela 8: Linearna regresija................................................................... 63 5.

Tabela 9: Ocene regresijskih koeficientov in njihova statistična značilnost ........... 63 Tabela 10: Linearna regresija ................................................................. 64 Tabela 11: Ocene regresijskih koeficientov in njihova statistična značilnost .......... 65 Tabela 12: Povezava med pogodbo o zaposlitvi in razmišljanjem zaposlitve v drugi organizaciji....................................................................................... 66 Tabela 13: HI - kvadrat test ................................................................... 66 Tabela 14: Povezava med stopnjo izobrazbe in razmišljanjem o zaposlitvi v drugi organizaciji....................................................................................... 68 Tabela 15: HI-kvadrat test ..................................................................... 68 Tabela 16: Povezava med starostjo in razmišljanjem o zaposlitvi v drugi organizaciji ..................................................................................................... 70 Tabela 17: HI-kvadrat test ..................................................................... 70. 6.

POVZETEK Fluktuacija zaposlenih pomeni gibanje števila zaposlenih glede na odhode in prihode v organizacijo. Razloge za fluktuacijo gre iskati v odnosu posameznika do dela in organizacije, kakor tudi organizacije do posameznega zaposlenega. Fluktuacijo se največkrat obravnava z negativnega vidika, ker organizaciji prinaša dodatno delo in stroške, vendar v praksi ni vedno tako, saj fluktuacija prinaša tudi pozitivne učinke predvsem v smislu odhoda manj sposobnega in produktivnega kadra.. Magistrsko delo je razdeljeno na dva dela, v prvem delu so teoretična izhodišča v drugem pa empirični del.. V prvem delu naloge so podana predvsem teoretična izhodišča kadrovske politike, kadrovske funkcije, zadovoljstvo zaposlenih, zasebno varovanje in fluktuacija, ki pa je podrobneje opisana.. V drugem empirčnem delu je predstavljeno podjetje Globalno varnostni servis (v nadaljevanju GVS) s fluktuacijo kadra v obdobju zadnjih treh let. Izdelana je raziskava, s katero smo analizirali vzroke in dejavnike, ki vplivajo na fluktuacijo v GVS. Raziskava je bila izdelana s pomočjo vprašalnikov.. Ključne besede: kadrovska politika, kadrovska funkcija, fluktuacija, zadovoljstvo zaposlenih, zasebno varovanje.. 7.

SUMMARY – Fluctuation of personnel in private security companies Fluctuation means the change in number of employees according to their arrivals and departures in the organization. The reasons for the fluctuation can find in the relationship of the individual to work and to organization, as well as in the relationship of the organization to the individual employee. Fluctuation is usually treated with a negative aspect, because it gives the organization additional work and expense, but in practice it is not always like this, because fluctuation also gives positive effects especially in terms of departure less capable and productive staff.. The dissertation is divided in two parts; the first part are theoretical frameworks and the second part is empirical part.. In the first part of the dissertation are given primarily theoretical frameworks of human resources policy, human resources functions, employee satisfaction, private security, and fluctuation, which is more described.. In the second empirical part is company Global Security Service (hereinafter GVS) presented with the fluctuation of personnel in the last three years. We made the research, in which were analyzed the causes and factors that affect the fluctuation in the GVS. The research was made on the basis of questionnaires. Key words: human resources policy, human resources functions, fluctuation, employee satisfaction, private security.. 8.

1 Uvod Mobilnost predstavlja pomembno mesto v življenjskem obdobju posameznika na vseh ravneh in odpira nove možnosti za delo in izobraževanje. Eden ključnih izzivov današnjega sveta je izboljšanje geografske in poklicne mobilnosti tako za Evropsko skupnost v celoti kot za vsako njeno članico posebej. Evropa si mora mobilnost še razviti, kajti v primerjavi z gospodarskimi velesilami, kot sta ZDA in Kitajska, pri tem še močno zaostajamo. V Evropi je geografska mobilnost za potrebe dela relativno nizka in po statističnih podatkih naj bi ta znašala okrog dva odstotka. Kako uspešno bomo premagovali številne ovire pri mobilnosti, je odvisno od gospodarskega razvoja in njegove konkurenčnosti.. Mobilnost delavcev v Republiki Sloveniji med regijami je odvisna predvsem od ponudbe delovnih mest. Zavod za Zaposlovanje Republike Slovenije spodbuja brezposelne osebe, da se javijo na razpisana delovna mesta v druge regije in predvsem takrat, ko je malo možnosti za zaposlitev v bližini kraja bivanja prosilca zaposlitve.. Na neusmiljenem globalnem trgu se od podjetij zahteva, da so čim bolj učinkovita in uspešna. Zaradi konkurenčnega boja na trgu so podjetja vedno bolj prisiljena k povečanju lastne učinkovitosti ter hitremu odzivanju na spremembe, ki se dogajajo v okolju. Da bi bila podjetja učinkovita in uspešna, morajo aktivirati vse vire, ki jih imajo na razpolago. Med najpomembnejšimi viri, s katerimi razpolagajo podjetja, so zaposleni. Ker zaposleni predstavljajo zelo pomemben del uspešnosti poslovanja podjetja, so le ta pripravljena storiti vse, da pridobijo najboljši kader pa četudi iz konkurenčnih podjetij. Uspešna podjetja so pripravljena za visoko strokovno usposobljen kader nuditi večji osebni dohodek, kot ga dobijo v konkurenčnih podjetjih, kajti visoko motivirani in uspešni delavci prinašajo podjetju dobiček. Podjetja, ki se zavedajo pomembnosti kadrov, bodo v prihodnosti zavladala v konkurenčnem boju in bodo postala gonilna sila družbenega razvoja. Tisti, ki se tega ne zavedajo, bodo ostali stranski »igralci« ali pa bodo prenehali s svojimi dejavnostmi.. 9.

Z zavedanjem o pomembnosti kadrov kot nosilcev razvoja podjetja je potrebna skrb za vsakega zaposlenega v smislu naložb v njegov osebnostni in poklicni razvoj, spodbujanje ustvarjalnih možnosti in zadovoljevanje njegovih osebnih potreb. Vsako podjetje si prizadeva, da ima v svojih vrstah visoko izobražen in usposobljen kader, ki je sposoben odgovarjati na vse izzive iz njegovega delovnega okolja. Kadra, ki bi bil sposoben odgovarjati na vse izzive v večini ni možno »kupiti« na trgu, zato si ga podjetja skozi procese izobraževanja in strokovnega usposabljanja ustvarjajo same. Ko podjetja »vzgojijo« primeren kader, se znajdejo pred težavo, kako obdržati kader, v katerega so investirali in da se ne znajdejo v položaju, da jim le-ta odide h konkurenci. Seveda se vsako podjetje, ki vlaga finančna sredstva v kader, tudi zavaruje z različnimi mehanizmi, vendar njegovega odhoda v celoti ne more preprečiti, lahko pa ga omeji.. Podobno kot v ostalih podjetjih je tudi v zasebno varnostnih službah prisotna fluktuacija. Vzroke gre iskati predvsem v gospodarski krizi in nemalo je takih zaposlenih, ki jim je delo v zasebno varnostni službi samo prehodnega značaja. Ker je razlogov več in to ni edini, smo skozi magistrsko nalogo tako v teoretičnem kot empiričnem delu pojasnili vse vidike, ki vplivajo na fluktuacijo kadra.. Naloga je razdeljena na teoretični in empirični del. V teoretičnem delu bomo razložili teoretična izhodišča, v empiričnem pa raziskavo in njene rezultate.. V prvem delu bomo opredelili predmet in cilj magistrskega dela, metode proučevanja ter hipoteze, ki jih bomo v empiričnem delu verificirali. Drugi del naloge je namenjen opisu vprašalnika, metodi izvedbe raziskave ter vzorce raziskave. V tretjem delu bomo opredelili kadrovsko politiko, ki je del splošne politike podjetja in zagotavlja celotno uveljavljanje kadrov pri delu. V tem delu bomo opredelili še načela ter naloge kadrovske politike. Četrti del naloge opisuje kadrovsko funkcijo in njeno organiziranost, medtem ko je peti del naloge namenjen zadovoljstvu zaposlenih, ki je eden pomembnejših dejavnikov pri fluktuaciji kadra v podjetju. Šesti del naloge je v celoti namenjen teoretičnim izhodiščem fluktuacije zaposlenih. Glede na dejstvo, da naloga temelji na fluktuaciji v zasebno varnostnih službah, smo sedmi del naloge namenili zasebnem varovanju in poklicu varnostnika, katerega fluktuacijo bomo proučevali v empiričnem delu naloge.. 10.

Empirični del naloge temelji na raziskavi fluktuacije v zasebno varnostni službi GVS d.d. Predstavili smo podjetje GVS, v kateri je poudarek na fluktuacija kadra v obdobju zadnjih treh letih na podlagi podatkov pridobljenih v podjetju. Z raziskavo izvedeno s pomočjo vprašalnika smo predstavili prisotnost fluktuacije, potencialne fluktuacije in njihove vzroke. V zadnjem delu naloge bomo podali zaključke raziskave in predloge za izboljšanje stanja v podjetju na podlagi teoretičnih izhodišč in izvedene raziskave.. 11.

1.1 Opredelitev problema, ki je predmet magistrskega dela Management v vsaki organizaciji bi se moral zavedati, da so ključni in osrednji dejavnik vsake organizacije kadri. Kadri predstavljajo osnovno celico razvoja vsake organizacije, od katerih je le ta odvisna od njihovega znanja, sposobnosti ter motivacije. Organizacije, ki se zavedajo pomena kadrov, bodo težila k stabilnosti in čim manjšim odlivom le tega iz nje.. V sodobnih organizacijah mora biti kadrovska politika usmerjena v prihodnost in se prilagajati kadrovskim spremembam. Pozornost je potrebno usmerjati v planiranje, usposabljanje, izobraževanje, nagrajevanje, napredovanje in fluktuacijo kadra. Kadrovska politika se v organizacijah zelo razlikuje, kar je predvsem odvisno od dejavnosti organizacije in vodstva. V organizacijah, ki veliko vlagajo v človeški potencial in so običajno visoko tehnološka podjetja, se kadrovska politika bistveno razlikuje od organizacij, v katerih vlagajo manj ali skoraj nič. Veliki vložki v človeški potencial silijo vodstva organizacij, da poskušajo z različnimi načini zadržati kader v organizacijah in s tem ostanejo konkurenčni na globalnem trgu.. V magistrski nalogi bomo s pomočjo podatkov podjetja GVS d.d. ugotavljali stopnjo fluktuacije v obdobju zadnjih treh let. Ali je še vedno med anketiranci prisotna fluktuacija, potencialna fluktuacija in kateri so vzroki zanjo, bomo ugotavljali s pomočjo vprašalnikov izpolnjenih s strani zaposlenih in statističnega programa.. Največji potencial organizacij so zaposleni, zato morajo le te še posebej skrbeti zanje, če želijo biti uspešne na trgu. Veliko je takih podjetij, ki se tega ne zavedajo, kar jim na dolgi rok škoduje. Zaposlene je potrebno primerno motivirati za doseganje boljših delovnih rezultatov, hkrati pa jih spodbujati k pripadnosti podjetju.. 12.

Fluktuacijo in potencialno fluktuacijo in njene vzroke bom preveril z naslednjimi hipotezami: −. Ugotoviti, v kolikšni meri je prisotna fluktuacija.. −. V kolikšni meri je prisotna potencialna fluktuacija.. −. Ugotoviti vzroke za fluktuacijo.. −. Ugotoviti potencialno fluktuacijo in vzroke zanjo.. −. Ali pogodba o zaposlitvi vpliva na potencialno fluktuacijo (pogodba za določen čas in pogodba za nedoločen čas).. −. Katera izobrazbena skupina se bolj nagiba k potencialni fluktuaciji.. −. Ugotoviti, ali je potencialna fluktuacija odvisna od starostne skupine.. 1.2 Namen in cilj magistrskega dela Namen magistrskega dela je na podlagi teoretičnih znanj in izvedene analize ugotoviti stopnjo fluktuacije v zasebno varnostni službi GVS d.d. in vzroke zanjo. Fluktuacija prinaša tudi številna ekonomska in socialna vprašanja, zato je namen v nalogi opozoriti tudi na ta segment, ki ga morajo v organizacijah tudi dodatno razreševati.. Cilj magistrske naloge je ugotoviti, ali je v proučevani organizaciji fluktuacija prisotna, jo izračunati in na osnovi analize pridobljenih podatkov iz anketnega vprašalnika podati predloge za izboljšanje stanja. Želimo ugotoviti razloge za fluktuacijo v organizaciji.. 13.

2 Metode 2.1 Populacija in vzorec Za potrebe magistrskega dela smo uporabili metodo anketiranja in anketni vprašalnik. Raziskavo smo izvedli v podjetju GVS d.d., v katerem je 198 zaposlenih, od tega jih je bilo 98 vključenih v vzorec raziskave. Ta je bil izbran po postopku naključnega izbora zaposlenih, v katerem so sodelovali samo tisti, ki so na delovnem mestu varnostnika. V podjetju vse od ustanovitve do danes še niso izvajali raziskave, s katero bi ugotavljali vzroke fluktuacije. Analizo rezultatov bomo izdelali s pomočjo SPSS programa (Statistical Pacage for Social Science).. 2.2 Opis vprašalnika Vprašalnik za izvedbo raziskave zajema 46 vprašanj, ki so razdeljena na 5 sklopov. Prvi sklop se nanaša na demografske značilnosti anketirancev, v katerem so predvsem vprašanja, ki so vezana na izdelavo statistične analize. Za izvedbo raziskave, na kateri je težišče naloge, je sklop vprašanj od 2 do 4, v katerih so vprašanja, s katerimi želimo ugotoviti vzroke za fluktuacijo v GVS d.d. V zadnjem petem sklopu so vprašanja, ki so vezana na zadovoljstvo zaposlenih v podjetju, ter ali imajo predloge za izboljšanje stanja v podjetju vezana na prve štiri sklope vprašanj. Vprašani so odgovore podali na podlagi petstopenjske lestvice.. 2.3 Zbiranje podatkov Odločil sem se za primarno raziskavo, za katero sem podatke pridobil s pomočjo vprašalnikov, ki sem razdelil med zaposlene varnostnike v GVS d.d. Vprašalniki so bili naključno razdeljeni med zaposlene, vendar ni bila v popolnosti zagotovljena anonimnost, ker so zaposleni preveč razpršeni po objektih varovanja, da bi lahko izpolnjene vprašalnike vračali v za ta namen izdelano skrinjico.. 14.

3 Kadrovska politika V nekdanji skupni državi je bila kadrovska politika skoraj v celoti določena z družbenimi dogovori in zakonom o združenem delu. Kadri so bili v rokah družbenopolitičnih organizacij, ki so bili ocenjevani po moralnopolitičnih merilih. Kot v vsakem družbenem sistemu so bili tudi v tem nasprotniki tovrstne kadrovske politike, ki so zagovarjali izvajanje le te kot sistem norm, načel in temeljnih odločitev o kadrovskih zadevah.. »Kadrovska politika je celota sprejetih načel in smernic, ki se izključno nanašajo na kadre v organizaciji s težnjo na učinkovitem sprejemanju in razporejanju kadrov na ustrezna delovna mesta, ki bodo zagotavljala njihov strokovni in osebnostni razvoj«. (Glavan, 1990: 13). Realizacija kadrovske politike se izvaja preko kadrovske funkcije, ki je zaradi svojega predmeta obravnave specifična dejavnost s samostojnimi delovnimi področji in postopki. (Glavan, 1986). Oblikovanje ustrezne kadrovske politike, ki je del splošne politike podjetja, zagotavlja celotno uveljavljanje kadrov pri delu, kar je pogoj za hitrejši razvoj in rast podjetij, s tem pa tudi družbe kot celote. Vsi nosilci kadrovske politike morajo delovati koordinirano pri uveljavljanju njenih vsebinskih smotrov, tako pri izdelavi kakor tudi pri njenem celovitem uresničevanju.. Pri izdelavi in realizaciji kadrovske politike se izvajajo različni kadrovski postopki oziroma se sprejemajo različne vrste odločitev. Vse odločitve v zvezi s tem lahko delimo na: a) splošne odločitve, b) planske odločitve, c) konkretne ali izvedbene odločitve.. a. Splošne odločitve, ki jih poimenujemo tudi sistemske odločitve, se nanašajo predvsem na načela kadrovske politike, ki urejajo sistem postopkov pri kadrovski politiki oziroma strokovnih kadrovskih postopkih. 15.

b. Planske. kadrovske odločitve. se nanašajo na daljše časovno obdobje in na. celotno podjetje ali samo njegov del. Vsebina planskih kadrovskih odločitev je tesno povezana z dolgoročnim razvojnim načrtom podjetja.. c. Konkretne ali izvedbene odločitve se nanašajo na posamezni kadrovski postopek ali na posamezno osebo, na posameznega zaposlenega (sprejem v delovno razmerje, napredovanja, izobraževanje, itd.), na postopke za posamezno delovno mesto (normiranje delovnega mesta, dodatno izobraževanje, itd.). Tudi konkretne odločitve so lahko trajnejšega značaja (sprejem posameznika v delovno razmerje) ali prerazporeditev oziroma zaposlitev delavca na zahtevnejše vodstveno delovno mesto. Oba lahko dolgoročno vplivata na finančne tokove podjetja, prvi s svojo produktivnostjo v podjetju, medtem ko drugi z vodenjem in pravilnimi odločitvami, ki prispevajo k produktivnosti in razvoju podjetja.. 3.1 Načela kadrovske politike Načela pri izvajanju kadrovske politike so zelo pomembna, kajti moramo se vprašati, katero načelo se nanaša na konkretno situacijo in kako. Načela kadrovske politike (Možina, 1975):. a. Načelo pravilne izbire: Pravi. človek na pravo mesto. Uspeh posameznika na. določenem delovne mestu je odvisen v prvi vrsti od njegovih osebnostnih lastnosti. Potrebna je skrbna izbira kadra in posluževati se moramo vseh sredstev in metod, ki so na voljo, da ugotovimo, ali posameznik ustreza za določeno delovno mesto.. b. Načelo primernega uvajanja v posel: Za posameznika so prvi dnevi na novem delovnem mestu težki, stresni in polni novih preizkušenj, zato je potrebno najti najboljši način uvajanja na delovno mesto in v kolektiv.. c. Načelo osebnosti: Spoštovanje in upoštevanje osebnosti je prvi pogoj, če od posameznika pričakujemo maksimalno prizadevanje pri delu. Cilj je razviti vsestransko in ustvarjalno osebnost.. 16.

d. Načelo pravičnosti: zaposleni so občutljivi za pravičnost in spontano presojajo z vidika pravičnosti osebne dohodke, napredovanje, prerazporeditve, disciplinske ukrepe, prekinitve delovnih razmerij, kritiko, pohvalo, službeno oceno in podobno.. e. Načelo odgovornosti: Za uspešno izvajanje nalog mora posameznik natančno poznati svoje naloge, kompetence in odgovornost. Skladno z sorazmerno količino vpliva, ki ga ima pri sprejemanju odločitev, mora prevzeti tudi odgovornost.. f. Ostala načela:. −. načelo zadovoljive varnosti pri delu,. −. načelo splošne in pravočasne informiranosti,. −. načelo omogočiti napredovanje vsakomur, ki to zasluži,. −. načelo razvijanja socialno-zdravstvenih aktivnosti (šport, rekreacija),. −. načelo pravočasnega obravnavanja konfliktnih situacij,. −. načelo razvijanja prijateljstva,. −. načelo dobrih delovnih pogojev in delovnega časa,. −. načelo sodelovanja pri ustreznih odločitvah.. 3.2 Naloge kadrovske politike Za uspešno vodenje posamezne organizacije je potrebno najprej opredeliti cilje v nadaljevanju pa tudi vire, ki so potrebni za dosego le teh. Eden najpomembnejših virov organizacije so kadri, zato kadrovska funkcija ostaja ena najpomembnejših funkcij v procesu managementa. Ker je človek najpomembnejši vir in zaposleni najpomembnejše premoženje organizacije, pripisujejo kadrovskim virom strateški pomen. Ustrezno ravnanje z ljudmi postaja ključ do uspeha, če so kadrovske politike in ostale dejavnosti tesno povezane pri uresničevanju ciljev organizacije.. V tržnem gospodarstvu dobiva kadrovska funkcija nov položaj v podjetjih. S tem je delo kadrovskih vodij in poslovodnih delavcev postalo zahtevnejše in odgovornejše. Za dosego ustreznih rezultatov je potrebno upoštevati vsa znanstvena dognanja s tega področja, najvišji nivo organiziranosti in čim večjo racionalnost v procesu odločanja. To pomeni, da se oziroma se bo obseg dela in odgovornost v kadrovskih 17.

službah znatno povečal in bomo od kadrovskih vodij zahtevali, da bodo nosilci predvidenih sprememb.. Ko govorimo o kadrovski politiki, izhajamo predvsem iz potreb posameznih gospodarskih subjektov. Za dosego dobrih rezultatov gospodarskih subjektov so naloge po (Florjančič, 1982) gospodarskih subjektov naslednje:. −. Pri planiranju družbenega in gospodarskega razvoja je potrebno zagotoviti ustrezno mesto načrtom kadrov.. −. Na podlagi ugotovljenih strukturnih značilnosti zaposlovanja bi bila potrebna racionalnejša razporeditev obstoječih kadrovskih virov, pri tem bi kazalo pospešiti prestrukturiranje gospodarstva in tehnologije, kar spremeni tudi struktura zaposlovanja.. −. Vse več kadra se zaposluje v neproizvodnih dejavnostih (državnih organih) in bilo bi potrebno ugotoviti vzroke za tako stanje. Za spremembo tovrstnega zaposlovanja je potrebno predlagati ukrepe za preusmeritev takih gibanj v zaposlovanju.. −. Neskladje med dejanskimi potrebami proizvodnje in obstoječim vzgojno izobraževalnimi programi bi bilo potrebno usklajevati s srednjeročnimi in dolgoročnimi kadrovskimi potrebami.. −. Pri štipendijski politiki naj bi se uveljavil predvsem kadrovski vidik skladno s potrebami trga delovne sile.. −. Potrebno bi bilo zagotoviti širše zasnovano poklicno vzgojo in informiranje celotnega procesa oblikovanja kadrov, zaposlovanja in kadrovske politike.. −. Potrebno bo nadaljnje dograjevanje kadrovskih služb predvsem glede na dejstvo, da le ta ni dovolj prisotna v podjetjih.. 18.

−. Ustrezno zastavljen in dobro uresničevan kadrovski informacijski sistem je pomemben pogoj pri vodenju načrtne kadrovske politike.. −. V praksi je uresničevanje načela delitve po delu še skromno, zato bi bila ustrezna akcija vseh dejavnikov za resnično delitev po delu in rezultatih dela.. −. Za celovito kadrovsko politiko bi bilo potrebno posvetiti več pozornosti kulturnemu dvigu in izobraževanju vseh delavcev v podjetju, kjer naj bi imeli svojo vlogo kulturni animatorji.. −. Potrebno je zgraditi sistem obveščanja, ki naj ne bi bil samo enosmeren iz informacijskega sistema navzven, ampak dvosmeren, in morajo biti vključeni tudi tisti, ki so jim informacije namenjene. Z navedenim bi ljudje postali subjekti in ne objekti dogajanja.. −. Sistematično. bi. bilo. potrebno. voditi. evidenco. o. izobraževanju. ter. usposobljenosti kadrov tako za poslovne kot odgovorne funkcije v strokovnih organih.. −. Poudariti bi bilo potrebno odnos do zdravega okolja, zdravstveno varstvo in zaščito pri delu ter to vključevati v razprave in načrte kadrovske politike.. −. Kot sestavni del kadrovske politike je tudi družbena samozaščita, zato je potrebno ta del vključevati v sestavine kadrovskih planov, s čimer bi to sodelovanje postalo stalna praksa.. −. Večjo pozornost bi bilo potrebno posvetiti raziskovanju kadrovske dejavnosti, kamor bi lahko vključili razvijanje ustreznih metod za zagotavljanje ažurnosti podatkov in znanstveno obdelavo pridobljenih informacij. To bi bilo osnova za kvalitetno odločanje.. 19.

4 Kadrovska funkcija Kadrovska funkcija skupaj z ostalimi funkcijami podjetja sestavlja poslovni proces podjetja. Naloga kadrovske funkcije je podjetju zagotavljati dovolj usposobljene delovne sile in jo uporabiti tako, da bo imela od njih koristi tako organizacija kot širša družba in sami delavci (Armstrong, 1991).. Naloga kadrovske funkcije (Sedej, 1997) je, da se vključi v kratkoročni in dolgoročni razvoj podjetja, da izbira, adaptira, stimulira in razvije ustrezne kadre, ki so potrebni za uresničevanje postavljenih nalog in dolgoročnih ciljev organizacije ter celotne družbe.. Kadrovski sistem ima načeloma celo vrsto podsistemov, kadrovski proces pa je celota niza med seboj odvisnih subprocesov. Z uporabo sistemske terminologije kadrovsko funkcijo lahko definiramo kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontrolo in razvoj mreže kadrovskih procesov v celi organizaciji in se nanašajo predvsem na (Florjančič in Vukovič, 2001: 56):. −. »ocenjevanje kadrovskih resursov,. −. odkrivanje kadrovskih resursov,. −. preskrbovanje podjetja s kadri,. −. izbiranje ustreznih kadrov,. −. njihovo nameščanje na delovne naloge,. −. premeščanje ob spremenjenih pogojih,. −. družbeno in delovno izobraževanje,. −. ustrezno informiranje kadrov,. −. skrb za njihovo socialno varnost in delovna razmerja,. −. varstvo pri delu,. −. delitev osebnih dohodkov in. −. proučevanje in razvoj organizacijskih razmerij«.. 20.

»V kadrovsko funkcijo so se sčasoma čedalje bolj uvrščale naloge, ki niso bile samo personalne, ampak so se nanašale na celo vrsto dejavnosti od načrtovanja kadrov, izobraževanja, mobilnosti kadra, kulture ter vrednote med zaposlenimi, inovativna dejavnost, medicina dela, nagrajevanje, spremljanje razvoja kadrov, raziskovanje kadrovskih pojavov, profil ustreznih strokovnjakov za delo itd«. (Možina et al.,1998: 4) V povezavi z navedenim je moč sklepati, da kadrovska funkcija postaja čedalje kompleksnejša in zahtevnejša in s tem ena najpomembnejših funkcij podjetja. Zaradi vse večjega obsega, strokovnosti in odgovornosti je kadrovski funkciji priznana visoka vrednost. Sklenitev delovnega razmerja z delavcem pomeni začetek kadrovske dejavnosti, ki traja ves čas zaposlitve posameznega delavca. Delavce, ki s svojim delom ustvarjajo dobiček in razvoj podjetja, je potrebno dobro usposobiti za delovne procese in tukaj ima eno ključnih vlog kadrovska funkcija. S kadri se je potrebno nenehno ukvarjati, če želimo, da bodo rezultati posameznika taki, kot smo jih pričakovali ob sprejemu v delovno razmerje. Vztrajno delo s kadri, kot so inovativnost, kreativnost in perspektivnost, pomenijo dodano vrednost tako za podjetje kot za družbo.. Razmerje med kadrovsko funkcijo in vodenjem je obojesmerno, kajti kadroviki skrbijo za profesionalna opravila povezana s kadri, istočasno pa so kadroviki in vodje odgovorni za učinkovit potek vseh kadrovskih procesov od selekcije, sprejemanja v delovno razmerje, razporejanja, izobraževanja, nagrajevanja, itd.. Kadrovsko funkcijo podjetja zaznavajo vsi zaposleni, zato je zelo pomembno, kako se izvaja in ali je skladna s kadrovsko politiko podjetja. Samo normativna ureditev ni dovolj, potrebno je kvalitetno izvajanje kadrovske funkcije, delavcem v njej pa moramo določiti obseg nalog in odgovornost. Podjetja, ki delujejo na globalnem trgu, težijo k zniževanju stroškov in vse pogosto se dogaja, da se varčuje tudi pri izvajanju kadrovske funkcije, kar pa ima lahko dolgoročne posledice tako za podjetje kot celotno družbo. Zmanjševanje stroškov se največkrat prične pri izobraževanju, usposabljanju in medicini dela in navedeno zmanjšanje sredstev ima običajno dolgoročne posledice za podjetje, ki se kažejo v manjši produktivnosti, slabši kakovosti izdelkov, nesoglasji med zaposlenimi in bolniški odsotnosti.. 21.

Uspešnost kadrovske funkcije na dolgi rok se kaže predvsem v zadovoljstvu zaposlenih, uspešnosti podjetja in zadovoljstvu družbe kot celote. V svetovni konkurenci so lahko uspešna samo podjetja, ki glede kadrov izpolnjujejo naslednje pogoje (Sedej, 1997) : − so inovativna, − sposobna za hitro adaptacijo, − imajo ustrezno fleksibilno strategijo razvoja, − uporabljajo kooperativni stil vodenja, − se hitro učijo in spreminjajo svoje postopke, − so. sprejela. načela,. koncepte. in. vrednote. človeka. kot. svobodnega. posameznika, − imajo tudi njihovi kadri sposobnost hitrega učenja.. 4.1 Organizacija kadrovske funkcije Vsaka organizacija je ustanovljena s točno določenim namenom in mora pokrivati neko družbeno potrebo in zagotavljati uresničevanje družbenih ciljev in ne skrbeti samo za prodajo svojih izdelkov ter ustvarjanje dobička. V povezavi z navedenim se izoblikuje struktura oblasti in moči v organizaciji ter neformalna struktura medosebnih razmerij, ki skupni cilj realizira ali degradira.. Že v 18. stoletju so v razvitih družbah želeli najti in uvesti najbolj izoblikovane metode organiziranja dela. Do danes so se razvile različne teorije, vendar se vse bolj povečuje moč zaupanja v lastne izkušnje in praktično delo.. Povezanost med poslovodno strukturo in kadrovskimi strokovnjaki je vedno tesnejša. Poslovodni kadri morajo pri realizaciji svojega programa upoštevati vlogo kadrovske funkcije, medtem ko kadrovski strokovnjaki bistveno vplivajo na doseganje ciljev in s tem na uspešnost organizacije kot celote ( Florjančič, 1994).. Organizacijo kadrovske funkcije bi lahko ločili na (Možina et. al, 1998: 19):. −. »operativni vidik,. −. strateški vidik«.. 22.

Kadrovska funkcija v operativnem smislu je mišljena kot njena logistika, to so tradicionalne kadrovske naloge od zaposlovanja, usposabljanja, odpuščanja in podobno. Glavni cilj operativne logistike je, da so kadri na razpolago in pripravljeni za izvajanje določenih nalog.. Kadrovska funkcija v strateškem smislu pa zajema vse naloge od planiranja kadrov do vodenja in spremljanja. Namen tega je optimalna izraba kadrovskih virov in usmerjanje organizacije k podjetniškemu načinu delovanja.. Pri organiziranju kadrovske funkcije je pomembna velikost organizacije zato je pri večjih organizacijah organizirana v oddelke z neposrednimi vodji. Organiziranost v oddelke je smiselna predvsem zaradi manjše obremenjenosti vodij in specializiranosti posameznih oddelkov, v katerih so strokovnjaki posameznih kadrovskih področij. Posebno občutljive so dejavnosti v zvezi z delovnim pravom, nagrajevanjem in drugim. Nekatere organizacije dejansko potrebujejo organizirano izobraževalno dejavnost, raziskovanje in razvoj kadrov, delovnih karier, druge pa več svetovanja in socialne dejavnosti.. V kadrovski funkciji je potrebno vedno točno določiti in opisati naloge linijskih vodij in naloge oddelkov oziroma sektorjev za kadrovske vire. V primerih, ko tega ni, vedno prihaja do konfliktov glede nalog in pristojnosti ene in druge strani.. Kadrovska služba nudi specializirano pomoč in organizira delo kadrovske funkcije. Vodja kadrovske službe (sektorja) in vodja na teh področjih (Florjančič, Bernik in Novak, 2004): − poleg vodenja kadrovske službe svetuje poslovodnim organom o posameznih kadrovskih vprašanjih in ima zato veliko »inherentno avtoriteto«, − oblikuje pravila povezana s kadrovsko funkcijo (selekcija, sprejemanje, premeščanje) ter nadzira in kontrolira njihovo izvajanje, − poslovodnim organom svetuje o smereh razvoja organizacije dela, posameznih metodah in tehniki vodenja. Kadrovski vodja mora stalno spremljati razvoj kadrovskega. vidika. organizacijskih. implementirati v podjetje.. 23. ved. v. svetu. in. nova. spoznanja.

Za manjše organizacije je vzdrževanje kadrovske funkcije velik strošek, zato je v prihodnosti pričakovati izvajanje le te s pomočjo specializiranih kadrovskih agencij. V večjih organizacijah na tem področju ni pričakovati sprememb, vendar morajo le ta spoznati pomen kadrovske funkcije in na ta delovna mesta zaposliti prave ljudi, predvsem pa pravilno usposobljene.. 24.

5 Zadovoljstvo zaposlenih 5.1 Opredelitev zadovoljstva Zadovoljstvo na delovnem mestu avtorji opredeljujejo zelo različno. Zadovoljstvo na delovnem mestu je skupek občutij in prepričanj, ki jih imajo zaposleni o delovnem mestu, ki ga opravljajo. Zaradi možnosti vplivanja na veliko število vedenj v organizaciji je zagotavljanje zadovoljstva za zaposlene na delovnem mestu zelo pomembno (Zupan, 2010).. Mihaličeva (2006) je zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu definirala kot želeno stanje oziroma pozitivno emocionalno stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela ali doživljanja in dosedanjih izkušenj pri delu in na delovnem mestu. Pri zadovoljstvu lahko govorimo o tako imenovani individualni efektivni reakciji na delovno okolje, delo in na pogoje.. Na različne opredelitve avtorjev v zvezi z zadovoljstvom na delovnem mestu lahko povzamemo, da je zadovoljstvo dejavnik, ki prispeva k večji kakovosti delovnega življenja in kakovosti življenja nasploh. Zadovoljstvo na delovnem mestu pozitivno vpliva na delovne učinke, kar je pomembno tako za delavce kot delodajalce. Lahko je skupek pozitivnih in negativnih občutkov, ki jih zaposleni doživlja na delovnem mestu.. Zadovoljstvo zaposlenih je eden ključnih elementov za uspešnost, ki ima tako posredne kot neposredne vplive na uspešnost organizacije. Vodstva podjetij, ki v delovno okolje vnašajo motivacijske dejavnike, lahko računajo na nadpovprečne delovne rezultate, kajti zadovoljni in visoko motivirani zaposleni delajo bolj kakovostno in so bolj produktivni. Zadovoljstvo zaposlenih ima zelo pomembno vlogo pri podpori strategije, politike, ciljev, organiziranja, načrtovanja, vodenja in nadzorovanja. Informacija o zadovoljstvu zaposlenih je ena najpomembnejših o stanju organizacije.. Pomembno je, da so delavci, ki delajo v organizaciji, ponosni tako na svoje delo kot organizacijo in se morajo do neke mere identificirati z organizacijo (Crosby, 1990).. 25.

Zadovoljstvo. zaposlenih. je. poleg. ostalih najpomembnejši. dejavnik,. saj. je. nezadovoljstvo najpogostejši razlog za prostovoljni odhod iz organizacije. V praksi je na tem področju zelo velik problem, saj se organizacija z zadovoljstvom zaposlenega prične ukvarjati šele takrat, ko posameznik zaradi nezadovoljstva z delom izrazi željo po odhodu, kar pa je v velikih primerih že prepozno.. 5.2 Ključni dejavniki zadovoljstva zaposlenih Dejavniki zadovoljstva zaposlenih z delom so odvisni predvsem od posameznika, vendar obstajajo nekateri splošni elementi, ki so potrebni za zadovoljstvo posameznika na delovnem mestu.. Stopnjo zadovoljstva oziroma nezadovoljstva določajo različni dejavniki v delovnem okolju. Zaposleni je lahko hkrati zelo zadovoljen z enimi in zelo nezadovoljen z drugimi, vendar odsotnost prvega ne povzroča nezadovoljstva, prisotnost drugega pa ne povečuje zadovoljstva nad normalno raven. Prve imenujemo motivatorje (dosežki, priznanje), druge pa higienike (plačilo, varnost, medosebni odnosi). Če v delovno okolje s pravilnim oblikovanjem in ustrezno organizacijo uspemo vnesti motivatorje, bodo delavci zadovoljni, če pa uspemo v delovno okolje vnesti higienike, bomo preprečili nezadovoljstvo.. Dejavnike (Možina et al., 1998), ki prispevajo k zadovoljstvu z delom, deli v šest skupin: a) Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela. b) Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem, kaj in kako bo delavec delal, samostojno. razporejanje. delovnega. časa,. vključenost. v. odločanje. o. splošnejših vprašanjih dela in organizacije. c) Plača, dodatki in ugodnosti. d) Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dejanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela. e) Odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi.. 26.

f) Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup in podobno.. Z merjenjem zadovoljstva zaposlenih je Gallupov institut leta 2001 izvedel največjo mednarodno raziskavo na tem področju, v katerega je bilo vključenih milijon zaposlenih in je trajalo celih 20 let. Raziskava je bila namenjena odkrivanju elementov, ki v največji meri osrečujejo in zadovoljujejo zaposlenega na delovnem mestu in pri delu in iz tega naslova lahko povečajo njegovo uspešnost in storilnost. Z raziskavo so ugotovili osnovne predpogoje za zadovoljstvo sodelavca na delovnem mestu ter povečanje njegove uspešnosti in učinkovitosti pri opravljanju del in nalog. Predpogoje, ki bi jih moral zagotoviti vsak vodja in vsaka organizacija, so naslednji (Gallup Institute v Mihalič, 2006: 266-267): − »definiranje pričakovanj in jasno predstavljanje ciljev, − vzpodbujanje sposobnosti in integracije sposobnosti z nadarjenostjo, − izpostavljanje dosežkov pri delu in vzpodbujanje samoiniciativnosti, − prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja, − razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medosebnih odnosih, − izpostavljanje pomena prispevka posameznika za uspehe organizacije, − omogočanje odprte in demokratične komunikacije ter − vzpodbujanje zdrave konkurenčnosti med zaposlenimi in motiviranje«. Ne glede na obširno raziskavo ni možno posploševati, ker moramo vedno izhajati iz individualnih potreb, želja in okolja, v katerem so zaposleni. Zaradi različnosti ljudi se dogaja, da so nekateri zelo zadovoljni z delovnim mestom zaradi istih razlogov, zaradi katerih so drugi lahko iz istih zelo nezadovoljni.. 27.

5.2.1 Merjenje zadovoljstva zaposlenih Z merjenjem zadovoljstva zaposlenih v podjetju dobimo pomembne informacije o stanju zadovoljstva in pridobimo informacije o prednostih oziroma slabostih, ki se pojavljajo v zvezi z delom. Pridobitev ustreznih informacij nam omogoča lažje upravljanje z zadovoljstvom zaposlenih. S periodičnim ugotavljanjem zadovoljstva pa lahko pridobimo pomembne informacije o napredku oziroma spremembi zaradi različnih ukrepov. Vse informacije pridobljene z merjenjem zadovoljstva zaposlenih omogočajo ugotovitev, kje in na katerih področjih v organizaciji so potrebne spremembe, kaj je dobro, kateri vodje vodijo optimalno, kaj slabo vpliva na zaposlene in katere izboljšave so potrebne.. »Glavni namen merjenja zadovoljstva je, da k povečanju zadovoljstva zaposlenega pri delu pristopimo načrtno in celostno, s čimer lahko zadovoljstvo tudi analiziramo, načrtujemo, ohranjamo, usmerjamo ter izboljšujemo«. (Mihalič, 2008: 90). Za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih lahko uporabljamo več načinov in podjetje je tisto, ki izbere najprimernejši način. V praksi se največkrat uporablja način opazovanja vedenja zaposlenih, s katerimi neposredno nadrejeni lahko podajajo zaključke zadovoljstva. Način ugotavljanja z opazovanjem je razmeroma netočen, ker je v veliki meri odvisen od samega zaznavanja opazovalca (vodje) in izražanja nezadovoljstva oziroma zadovoljstva opazovanega (delavca). Tovrstni način je uporaben predvsem v manjših podjetjih, kjer imajo vodje manjše število podrejenih in so ves čas v neposrednem stiku s podrejenimi.. Zelo pogost način ugotavljanja zadovoljstva je z anketami in vprašalniki, ki tudi je najzanesljivejši. pod. pogoji,. da. je. v. popolnosti. zagotovljena. anonimnost. anketirancev. Ankete in vprašalniki morajo biti izdelani tako, da izražajo dejansko stanje zadovoljstva, zato mora to opraviti oseba, ki je za to usposobljena. Če v podjetju nimamo take osebe, se moram posluževati zunanjih institucij.. 28.

Kot tretji pogost način ugotavljanja so razgovori med zaposlenimi in njihovimi vodji. Ta način ugotavljanja bi lahko bil najzanesljivejši pokazatelj zadovoljstva, vendar zaposleni največkrat niso iskreni in ne želijo govoriti resnice zaradi strahu pred izgubo službe. Način s pogovori je najpogostejši v javnem sektorju, ker skladno s predpisi nadrejeni v začetku koledarskega leta opravi redni letni razgovor. Na razgovoru lahko delavec izraža nezadovoljstvo oz. zadovoljstvo, kar se v praksi tudi dogaja, ker v javnem sektorju trenutno še ni tako prisoten strah pred izgubo službe. V zaseben sektorju je tak način ugotavljanja minimalen.. 29.

6 Fluktuacija 6.1 Mobilnost kadra Mobilnost lahko v najširšem smislu razumemo kot menjavo položajev tako posameznikov kot skupin v času in prostoru. Govorimo lahko o fizični in družbeni mobilnosti. Fizična mobilnost pomeni preseljevanje posameznika ali skupin v prostoru, kar pomeni spremembo kraja bivanja. Družbena mobilnost se odvija v družbenem prostoru, kar pomeni premikanje posameznikov in družbenih skupin v strukturni mreži socialnih pozicij in statusov (Goričar, 1980).. V življenju posameznika ima mobilnost zelo pomembno mesto, z njo se je človek začel ukvarjati že od svojega nastanka. Ima pomembno mesto v vseh obdobjih in ravneh njegovega življenja in odpira nove možnosti za delo in izobraževanje. Danes je eden ključnih izzivov današnjega sveta izboljšanje geografske in poklicne mobilnosti tako za Evropsko skupnost kot za vsako članico posebej.. Po raziskavah so običajno ljudje bolj pripravljeni na širjenje svojega znanja in prilagajanje različnim delovnim okoljem, ker že imajo izkušnjo z menjavo delovnega mesta. Če želimo to doseči tudi v slovenskem prostoru, bi moral biti to eden pomembnejših ciljev države za izboljšanje geografske in poklicne mobilnosti zaposlenih.. Na mobilnost pozitivno vpliva izobrazba, čim višja je, manj je takšnih, ki bi bili pripravljeni na usposabljanje za drugo delo ali drug poklic in veliko je takšnih, ki so pripravljeni na prekvalifikacijo v primeru, da bi jih v to prisilil ekonomski položaj. Potrebno je omeniti, da se z izobrazbo zmanjšuje pripravljenost za brezpogojno prekvalifikacijo, kar je tudi razumljivo, saj prekvalifikacija zahteva več energije čim višja je izobrazba (Sedej, 1997). To, da se višje izobraženi kader ni pripravljen prekvalificirati, se kaže tudi v slovenskem prostoru predvsem pri mladih, saj je brezposelnost pri družboslovnih poklicih neprimerno večja od tehniških in naravoslovnih poklicev.. 30.

Raziskave so pokazale, da se v Sloveniji sleherni spremembi dela (ali celo poklica) povezani z naporom in tudi tveganjem zaposleni upirajo. Zaposleni oziroma slovenska populacija še ni pripravljena na bolj dinamičen, gospodarski in družbeni razvoj, ker je njen odpor do strokovne mobilnosti in do strokovnega izobraževanja še vedno prevelik (Sedej, 1997). Včasih je tudi vodilni in vodstveni kader rigiden in mnogi vodilni pojmujejo svoje položaje kot trajno posest, ki jih razbremenjuje mobilnosti.. Veliko avtorjev fluktuacijo pojmuje kot neko obliko mobilnosti, zato jo lahko razumemo kot kompleksen družbeni pojav. Fluktuacijo lahko razumemo kot dinamiko prihoda in odhoda zaposlenih iz podjetja. Podjetja imajo na zmanjšanje fluktuacije določen vpliv, vendar je zelo veliko odvisno od možnosti zaposlovanja v konkurenčnih oziroma drugih podjetjih, v katerih so boljši delovni pogoji, osebni dohodek in ostali faktorji, ki vplivajo na motive delavcev za spremembo delodajalca.. 6.2 Pojem in definicija fluktuacije »Beseda fluktuacija je latinskega izvora (fluctuare) in pomeni valovanje. Beseda fluktuirati pomeni valovati, nihati, se nenehno spreminjati«. (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999: 143). Fluktuacija kadra (angl. staff/employee turnover) pomeni neprestane odhode in prihode kadra iz podjetja v določenem časovnem obdobju.. Z besedo fluktuacija označujemo dinamično gibanje delavcev, ki se odraža v odlivu ali točneje v odhodu delavcev iz podjetja. Fluktuacija predstavlja odhajanje delavcev, zaposlenih v organizaciji, ki imajo namen skleniti delovno razmerje v kakšni drugi delovni organizaciji, pri tem pa se ta odhod izkaže kot nadomestna potreba (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999).. Fluktuacijo (Mobley v Česnik, 2005: 12) definira »kot prenehanje članstva posameznika v organizaciji, od katere je dobival denarno nadomestilo«. Tukaj se članstvo razume kot odhod iz organizacije in ne kot premestitev znotraj organizacije. Posameznik je tisti zaposleni, ki za svoje članstvo v organizaciji prejema ustrezna denarna nadomestila. Mobley pravi, da je za njegovo definicijo bistveno to, da posamezniki prejemajo denarna nadomestila za članstvo v organizaciji. 31.

Po Jurmanu je »fluktuacija pojav, s katerim običajno označujemo nenehno prihajanje in odhajanje delavcev iz delovne organizacije, in sicer v določenem časovnem obdobju, to je dnevu, mesecu ali celotnem letu«. (Jurman v Česnik, 2005: 13). Fluktuacija je kot ena od oblik mobilnosti, ki pomeni menjavo položajev v določenem sistemu, v ožjem pa označuje dinamično gibanje delavcev v organizaciji in med organizacijami (Jerovšek, 1982).. Glede na opredelitve oziroma definicije fluktuacije lahko povzamemo, da večina avtorjev fluktuacijo obravnava kot določeno obliko mobilnosti. Ta oblika mobilnosti predstavlja gibanje nezadovoljnih kadrov iz ene organizacije v drugo, v kateri za svoje prispevke pridobivajo ustrezna finančna nadomestila. Odhod kadra iz organizacije se izkaže kot nova potreba po delovni sili.. Fluktuacija je pojav, ki v današnjem času pomembno vpliva tako na gospodarskem kot socialnem življenju, saj odhajanje delavcev pomeni spreminjanje strukture prebivalstva na regionalnem, državnem in mednarodnem nivoju.. 6.3 Vrste fluktuacije »FLuktuacija ni pojav, ki bi ga lahko merili samo enim kazalcem. Nasprotno lahko rečemo, da je posledica delovanja številnih in različnih procesov«. (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999: 145) V literaturah avtorji različno opredeljujejo vrste fluktuacije, zato bomo v nadaljevanju predstavili le najpogostejše.. 6.3.1 Prostovoljna fluktuacija O prostovoljni fluktuaciji govorimo takrat, ko delavci prostovoljno zapustijo delovno organizacijo in se zaposlijo v drugi organizaciji. To predstavlja naraven proces, ki se mu ni možno izogniti, temveč ga je možno omiliti z različnimi ukrepi tako, da se prenaša v drugo časovno obdobje.. 32.

Prostovoljne fluktuacije dolgoročno ni možno preprečiti, kajti interesi posameznikov prevladujejo. nad. interesi. organizacije.. Odločitev. posameznika,. da. zapusti. organizacijo, se kaže v več dejavnikih, kot so boljši delovni pogoji v drugi organizaciji, poroka, selitev, nosečnost, nesoglasje z nadrejenimi itd.. 6.3.2 Neprostovoljna fluktuacija Pri neprostovoljni fluktuaciji vplivajo dejavniki, na katere ni možno absolutno vplivati in gre za neprostovoljni odhod kadra iz organizacije. Vzroke za odhod kadra gre iskati v strukturi organiziranosti organizacije (reorganizacija), vpliv zakonodaje (psihofizične sposobnosti), smrt, upokojitve, itd. Za organizacijo je tovrstna oblika fluktuacije lahko do neke mere škodljiva in povzroča nepredvidene stroške. Organizacija lahko nekatere vrste odhodov predvidi (upokojitev) in si pravočasno zagotovi in usposobi ustrezen kader, kar pa pri nekaterih drugih vrstah odhodov (smrt) ni možno.. 6.3.3 Pozitivna fluktuacija Fluktuacija je posledica delovanja različnih procesov, zato je ne moremo gledati samo z negativne plati, ampak prinaša tudi pozitivne. Torej pozitivna fluktuacija zajema odhod nesposobne delovne sile iz organizacije, odvečne delovne sile glede na program dela, nepopolno izkoriščeni zaposleni, ki želijo iz organizacije in zaposleni, ki jih je skupina – organizacija na nek način izločila iz svojega delokroga in se na nek način ne zmorejo poistovetiti s cilji in vrednotami organizacije. Ne glede na dejstvo, v kakšni obliki se pojavi fluktuacija, le ta skoraj vedno povzroči določene motnje pri izvajanju dela. V vsakem primeru fluktuacija povzroča določene direktne stroške za izobraževanje, usposabljanje nove delovne sile, kakor tudi indirektne stroške, ki se kažejo v manjši storilnosti novih delavcev.. 6.3.4 Negativna fluktuacija O negativni fluktuaciji govorimo takrat, kadar organizacijo zapuščajo sposobni delavci zaradi različnih subjektivnih vzrokov (npr. nezadovoljstvo) ali objektivnih (stanovanjski problem).. 33.

Negativno fluktuacijo lahko opredelimo na (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999): −. hoteno (izbežno) fluktuacijo,. −. nehoteno (neizbežno) fluktuacijo.. Pod hoteno fluktuacijo razumemo odhode delavcev iz organizacije zaradi določenih vzrokov subjektivnega ali objektivnega značaja. K nehoteni fluktuaciji pa lahko štejemo tudi upokojitev, čeprav jo lahko prikazujemo ločeno, saj lahko že vnaprej opredelimo, kdaj bo delavec zapustil organizacijo. K nehoteni fluktuaciji lahko štejemo tudi služenje vojaškega roka, kar pa ne velja za Republiko Slovenijo, razen v primerih, ko se posamezniki odločijo za prostovoljno služenje vojaškega roka.. 6.3.5 Potencialna fluktuacija Potencialna fluktuacija je lahko predhodnica dejanske fluktuacije in vodilnim v organizaciji služi kot vzvod za ukrepanje in preseganje (ne) želenega stanja.. O. potencialni fluktuaciji govorimo takrat, kadar zaposleni razmišljajo, da zapustijo organizacijo in iščejo možnosti za odhod iz nje. Največkrat zaposleni razmišljajo, da zapustijo organizacijo iz razlogov, ker so v drugih organizacijah boljši delovni pogoji ali so nezadovoljni s položajem, v katerem delujejo. Dejavnike, ki vplivajo na potencialno fluktuacijo, gre predvsem iskati v zadovoljstvu z delom, sistemom nagrajevanja, napredovanja, možnostjo sodelovanja pri sprejemanju odločitev, razreševanja potencialnih konfliktov, ipd.. Vsako razmišljanje še ne pomeni odhod iz organizacije in v velikih primerih je to vzbujanje pozornosti in način pridobitve določenih bonitet. Lahko da posameznik v času razmišljanja ne najde ustrezne organizacije, v kateri bi razvijal svoje delovne potenciale in zadovoljil svoja pričakovanja, zato si premisli in ostane v organizaciji. V času razmišljanja o odhodu delo poteka z manjšo intenziteto, kar lahko vpliva na sodelavce in je posledično stroškovno negativno za organizacijo. Potencialna fluktuacija je višja v času konjukture, ko se kažejo prvi kazalci po pomanjkanju ustrezno usposobljene delovne sile, medtem ko je v času recesije fluktuacija manjša.. 34.

6.3.6 Dejanska fluktuacija. »Dejanska fluktuacija je tista, ki jo merimo s številom delavcev, ki so zapustili svojo delovno organizacijo in se zaposlili drugod«. (Jerovšek, 1982: 77) Torej fluktuacija že obstaja in je ne moremo preprečiti, lahko pa izvedemo različne ukrepe za zmanjšanje le te. Zaradi škode, ki jo povzroča ta vrsta fluktuacije, si vsaka organizacija prizadeva, da bi bila čim manjša.. 6.3.7 Načrtovana fluktuacija Med načrtovano fluktuacijo štejemo odhode zaposlenih iz organizacije, ki so bili zaposleni za določen čas in upokojitve. To so vsi odhodi iz organizacije, ki so predvidljivi in jih lahko načrtujemo s kadrovskim načrtom in za katera lahko načrtujemo nadomestne zaposlitve.. 6.3.8 Nenačrtovana fluktuacija Nenačrtovana fluktuacija so odhodi zaposlenih, ki temeljijo na subjektivnem dojemanju delovne situacije (razočaranje, frustracije), (ne)možnosti razvoja (osebni, strokovni), boljših pogojih dela, višjih osebnih dohodkih in bolezni ter smrt.. Poleg že naštetih fluktuacij avtorji ločijo še nekatere vrste fluktuacij, kot so: sprejemljiva,. nesprejemljiva,. zunanja,. notranja,. interna,. kvalifikacijska,. profesionalna in strokovna fluktuacija.. Med vsemi vrstami fluktuacij je potrebno omeniti še vrste fluktuacij po Jerovšku (v Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999), ki loči naslednje vrste: −. z enega delovnega mesta na drugo znotraj iste organizacije (notranja fluktuacija),. −. iz enega organizacije v drugo znotraj iste občine (zunanja fluktuacija),. −. iz ene občine oziroma teritorialnega področja v drugo občino oziroma teritorialno področje (teritorialna fluktuacija),. −. iz enega tipa organizacije v povsem drug tip organizacije npr. iz gospodarstva v upravo (strukturna fluktuacija),. 35.

−. iz ene vrste dela v povsem drugo vrsto dela npr. iz tehničnega v administrativno delo,. −. fluktuacija glede na izobrazbene in kvalifikacijske kategorije (izobrazbena fluktuacija),. −. fluktuacija na relaciji vodilni – strokovni,. −. fluktuacija na relaciji poklicev (poklicna fluktuacija).. 6.4 Vzroki fluktuacije Fluktuacija za posameznika pomeni izhod iz »kriznih razmer«, ki ga išče zaradi svojih lastnih interesov in želja. Zaposleni svojih želja in interesov v organizaciji ne more uresničiti zaradi ovir, ki jih je srečal pri delu, v skupini ali življenjskem okolju.. Pri planiranju kadrov je ob večji fluktuaciji nujno potrebna analiza vzrokov odhoda kadra iz organizacije, še posebno v primerih sporazumnih prekinitev delovnega razmerja. Podatki iz analize, kam in zakaj odhajajo zaposleni, so za podjetje ključnega pomena, saj lahko z zmanjšanjem vzrokov za fluktuacijo pomembno vpliva na zmanjšanje le te, jo kontrolira in si s tem omogoči nemoteno izvajanje delovnega procesa.. Da se organizacija izogne nepredvidenim fluktuacijam in da spozna namere zaposlenih se mora posluževati različnih metod kot npr. vprašalnik. Z njim ugotovimo namere zaposlenih, s pomočjo odhodnega intervjuja pa dobimo vzroke fluktuacije. Spremljanje fluktuacije po vzrokih je pomembno zaradi tega, ker le tako lahko s pomočjo kadrovskih akcij rešujemo fluktuacijo v organizaciji.. Po Florjančiču (1994) naj bi odhodni intervju zajemal naslednja vprašanja: − glavni vzrok, zaradi katerega delavec odhaja, − kakšno je bilo zadovoljstvo z delovnimi pogoji, − kakšno je bilo zadovoljstvo s plačo, − kakšno je bilo zadovoljstvo z možnostjo napredovanja, izobraževanja (izrednega, funkcionalnega), − zadovoljstvo glede medsebojnih odnosov s sodelavci, nadrejenimi, − kako sta bila urejena družbeni standard (stanovanjske razmere, prehrana med delom, prevoz na delo in z dela) in rekreacija, 36.

− kaj ga je pritegnilo, da se je odločil za novo zaposlitev, − kaj predlaga za izboljšanje oziroma kaj bi ga obdržalo, da ne bi fluktuiral. Z odhodnim intervjujem in izvedeno analizo se ugotavlja glavni vzrok fluktuacije, ki pa praviloma ne odraža celotne slike. Včasih je glavni vzrok le delček pri odločitvi zaposlenih pri zapuščanju organizacije, zato je potrebno raziskati in analizirati še druge vzroke. Vedno ni možno odkriti vseh vzrokov, je pa možno prepoznati vse moteče dejavnike, jih presegati in na tak način zmanjšati neželeno fluktuacijo.. Med najpogosteje preverjane potencialne vzroke fluktuacije sodijo (Stare, 2010): −. materialni dejavniki; mednje štejemo dejavnike, ki so povezani z materialnim stanjem posameznika, finančne spodbude in drugi ekonomski dejavniki, ki posamezniku. omogočajo. način. življenja,. ki. je. najbližji. njegovim. pričakovanjem, −. dejavniki umestitve; posameznik se v svoji sredini primerja z ostalimi. Posameznik želi s spremembo dela umestiti sebe v enakovreden položaj v primerjavi s tistimi, s katerimi se primerja.. −. organizacijski dejavniki; organizacijski dejavniki so vezani na delovne pogoje, ki jih organizacija zagotavlja za delo (sistem ocenjevanja zaposlenih, napredovanja, ipd.) ter dodatke in bonitete (prevozi, prehrana, ipd.),. −. individualni dejavniki; opredeljujejo položaj posameznika v konkretni delovni sredini ter njegovo dojemanje situacije (zadovoljstvo s plačo, možnost izobraževanja, napredovanja, zadovoljstvo glede medsebojnih odnosov s sodelavci, ipd.),. −. vrednostni sistem; vrednote posameznika pomembno vplivajo na njegove aktivnosti pri delu. Verjetnost odhoda posameznika iz organizacije je večja, če vrednote poslovanja organizacije niso skladne z vrednotami posameznika.. −. novi izzivi; posameznik si enostavno želi nove sredine in novih izzivov.. Vzroke fluktuacije lahko delimo na tiste, ki nastajajo zaradi vpliva organizacije (mikro vzroki) in tiste, na katere organizacija ne more vplivati (makro vzroki). Med mikro vzroke štejemo (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999:148): −. »tehnologija,. −. soupravljanje,. 37.

−. −. delovni pogoji, •. ropot, plini,. •. delovni čas,. plače«.. Makro vzroki so ponudba in povpraševanje po delovni sili na trgu, ker pomeni pomanjkanje določenih poklicev večjo fluktuacijo za organizacije.. 6.5 Merjenje fluktuacije Za merjenje fluktuacije se pojavljajo številne in raznovrstne metode oziroma iz njih izhajajoče formule, vsem pa je skupno to, da izračunavajo stopnjo oziroma koeficient fluktuacije, ki kaže intenziteto fluktuacije. Za izračun fluktuacije bomo v nadaljevanju predstavili metodi od Meierja in Florjančiča, ki sta za namen naloge najbolj uporabni za izračun le te.. Pri planiranju kadrov moramo po posameznih enotah ali delovnih mestih ugotoviti, koliko zaposlenih je fluktuiralo v določenem časovnem obdobju. Časovno obdobje fluktuacije mora biti enako časovnemu obdobju za katerega planiramo kadre.. Izračun stopnje fluktuacije (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):. SF =. O × 100 SZ. SF = stopnja fluktuacije, O = število tistih, ki so odšli, SZ = začetno stanje števila zaposlenih.. Maier (1965) za izračun stopnje fluktuacije uporablja metodo, ki kaže razmerje med skupnim številom delavcev, ki so v določenem časovnem obdobju odšli iz organizacije in skupnim številom zaposlenih.. SF =. ∑ O ×100 ∑Z 38.

SF = stopnja fluktuacije,. ∑ O = skupno št. zaposlenih, ki so odšli iz organizacije v nekem časovnem obdobju,. ∑ Z = skupno število zaposlenih na začetku ali na koncu leta. Z izračunom stopnje fluktuacije se zastavi vprašanje, kdaj je fluktuacija normalna oziroma potrebna. Maier (1965) po svoji metodi predvideva, da je do 5 % fluktuacija za organizacijo potrebna, do 7 % normalna in nad 10 % zaskrbljujoča. Težko bi se strinjali, da je metoda še aktualna za današnji čas, kajti trg delovne sile je popolnoma drugačen kot pred 50. leti. Glede na dostopno literaturo je tudi težko najti neka teoretična izhodišča primerna današnjemu času ter področju, ki bi bil primerljiv slovenskemu.. Avtorji (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999) so opredelili, da je stopnja fluktuacije v mejah 1,25 – 1,65 % od skupnega števila zaposlenih zdrava, potrebna in normalna, ker prispeva k izmenjavi mnenj in izkušenj glede na tehniko dela. Poleg tega je manjša fluktuacija potrebna tudi zaradi izločanja manj produktivnega kadra, kar pa ima za podjetje lahko dolgoročne pozitivne finančne učinke.. 6.6 Posledice fluktuacije Enako kot vsak drug proces tudi fluktuacija za seboj pušča tako pozitivne kot negativne posledice tako za organizacijo kot zaposlene. Visoka fluktuacija ima negativne učinke, ki se kažejo v manjšem ali večjim številu nezasedenih delovnih mest, kar posledično prinaša neugodne ekonomske učinke za organizacijo.. V organizacijah z organiziranim in sistematičnim delovnim procesom se pri pojavu pomanjkanja kadra pričnejo različne težave, ki se kažejo v ( Merkač-Skok, 2005: 89): −. »ozkih grlih in kritičnih točkah, zato je potrebno premeščanje zaposlenih,. −. povečanju nadurnega dela,. −. potrebah po spremembah v tehnoloških postopkih in strukturi zaposlenih,. −. potrebah po povečanju intenzivnosti dela«.. V organizacijah z večjo fluktuacijo in predvsem s kadrom, v katerega veliko vlagajo z izobraževanjem in usposabljanjem, se morajo vprašati: »Koliko nas stane vsaka nadomestna zaposlitev ?« Prav vsako nadomeščanje delavca pomeni za organizacijo 39.

dodatne stroške, zato moramo poznati stroške izgube in zamenjave zaposlenega, ki je zapustil oziroma želi zapustiti organizacijo. Poznavanje teh stroškov pomeni lažjo odločitev,. koliko. investirati. za. zadržanje. zaposlenega. (povečanje. plače,. usposabljanje). Pred odločitvijo moramo analizirati, ali je obstoječe investiranje v zaposlenega na nivoju ali lahko povečamo stroške za njegovo zadržanje ali pa se preprosto odločimo za menjavo zaposlenega.. Stroške nadomestnega delavca razdelimo v štiri skupine (Stipič, 2012 ): −. stroški prekinitve delovnega razmerja (stroški izvajalca izhodnega intervjuja, stroški s prekinitvijo delovnega razmerja zaposlenega, odpravnina, administrativni stroški),. −. stroški izpada/nadomeščanja dela zaradi odhoda (stroški nadurnega in dodatnega dela, stroški manjše produktivnosti delavcev, ki začasno opravljajo dodatno delo, neizplačana plača),. −. stroški kadrovanja za nadomestitev ( administrativni stroški nove zaposlitve, stroški privabljanja, stroški intervjuja, stroški testiranja, stroški preverjanja in pridobivanja informacij, stroški odpravnine, stroški nadomestil, stroški kadrovske službe, stroški prevoza, stroški aktiviranja novo zaposlenega, stroški zdravstvenega pregleda),. −. stroški usposabljanja (stroški literature, stroški funkcionalnega izobraževanja za delo, stroški uvajanja v delo).. Fluktuacija je povezana z velikimi stroški, ki jih zelo težko natančno ugotovimo. Kljub temu, bi morale organizacije spremljati stroške fluktuacije in na podlagi le teh priti do zaključka, kaj je ekonomsko bolj upravičeno, ali vlaganje v izboljšanje delovnih in življenjskih pogojev ali pa stalno iskanje novega kadra.. Pri fluktuaciji imamo poleg neposrednih stroškov tudi posredne stroške, ki se kažejo v zmanjšanju produktivnosti tako pri odhajajočih kot prihajajočih delavcih. Zaradi iskanja novih zaposlitev so odhajajoči delavci večkrat odsotni in nezainteresirani za delo in običajno delajo toliko kot morajo. Zaradi takih ravnanj ustvarjajo negativno klimo in slabo voljo v skupinah, kar ima za posledico tudi slabšo produktivnost tudi pri delavcih, ki ostajajo v organizaciji. Prihajajoči delavci potrebujejo čas, da dosežejo želeno produktivnost in da se usposobijo za specifična znanja potrebna za posamezna delovna meta. Za prihajajoče 40.

zaposlene je potrebne tudi prilagoditveni čas, da se navadijo na skupino in delovno klimo, kar je odvisno od posameznikov, koliko časa potrebujejo za prilagoditev.. Zaradi fluktuacije se zmanjša tudi delovna morala zaposlenih, kajti delavci, ki ostajajo v organizaciji pričnejo bolj kritično razmišljati o svojem delu in ga primerjati z odhajajočim zaposlenim ter s tem iskati tudi možnosti za drugo zaposlitev. To prinaša nezadovoljstvo in konflikte med zaposlenimi, kar pa lahko še poveča stopnjo fluktuacije.. 6.7 Stroški fluktuacije Stopnja fluktuacije nam ne pomeni veliko, zato moramo izračunati njene stroške, ki so stroški podjetja. Stroške fluktuacije lahko izračunamo po formuli (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):. EF =. D × (č + ič + ča ) ×O z+r. EF – ekonomski učinek fluktuacije, D – dohodek, č – izgubljeni delovni čas zaradi fluktuacije (ta čas dobimo, če primerjamo učinek dela delavca, ki je zapustil organizacijo, in čas, ki je potreben, da novi delavec doseže isti učinek), ča – izgubljeni čas čakanja do dopolnitve delovnega mesta, ič – izgubljeni čas, ki je potreben za sprejem, izobraževanje in odpoved delavca, z – povprečno število zaposlenih med letom, r – letni neto fond delovnih ur enega delavca, O – število fluktuirajočih delavcev med letom.. S pomočjo analitične metode je možno ugotoviti tudi ekonomski učinek fluktuacije, kjer moramo upoštevati naslednje stroške: −. odpuščanja,. −. sprejemanja v delovno razmerje,. −. priučevanja,. −. stroške doseganja polnega učinka, 41.

−. neizkoriščenih polnih kapacitet.. Fluktuacija predstavlja strošek organizacije, katerega je težko natančno opredeliti in ugotoviti in je odvisen od zahtevnosti delovnih procesov organizacije. Organizacije morajo ugotavljati in spremljati te stroške in na podlagi le teh sprejeti odločitev, kaj je za organizacijo stroškovno ugodnejše in ceneje. Ko organizacija pride v situacijo nepredvidene fluktuacije, mora imeti že znane kazalce, kaj je za organizacijo ceneje, ali vlaganje v izboljšanje delovnih pogojev zaposlenim ali iskati nove kadre. Za organizacijo ni ne ena ne druga rešitev dobra in najbolj je, da se obdrži obstoječi kader, in da s tem nemoteno teče proizvodnji proces.. 42.

7 Zasebno varovanje 7.1 Zasebna varnost. »Varnost je ena najpomembnejših sestavin človekove kakovosti življenja. Vključno s človekovimi pravicami in temeljnimi svoboščinami pomeni vrednoto, ki je čedalje pomembnejša v demokratičnih ureditvah, kjer se ljudje, ob upoštevanju svojih pravic in obveznosti, zavedajo tudi svojih pravic do vedno bolj varnega življenja«. (Pečar, 1992: 261). Po Maslowi teoriji o hierarhiji potreb je varnost na drugem mestu, takoj za fiziološkimi potrebami. Teorija nam kaže, da je varnost ena najpomembnejših eksistenčnih človekovih potreb, katere del zagotavlja država s pomočjo represivnih organov, del pa si jo lahko zagotovimo sami na trgu. V običajnih okoliščinah se pomena varnosti niti ne zavedamo vse do takrat, ko se znajdemo v kritičnih varnostnih okoliščinah.. V sodobni družbi država ne more oziroma težko zagotavlja ustrezno varstvo ustavno zaščitenih pravic državljanov, zato le ta zagotavlja pogoje za uvajanje vrste institucij in ukrepov na področju zagotavljanja varnosti.. Zasebno varnost lahko povežemo z zasebno varnostno in detektivsko dejavnostjo in se pojmuje kot stanje, v katerem se z varnostnimi, preventivnimi in drugimi aktivnostmi preprečuje in razrešuje protipravna in druga dejanja, ki so v pristojnosti zasebno varnostnih družb (Čas, 2012). To pomeni, da lahko zasebno varnost opredelimo kot dobrino, ki jo lahko pridobimo ob naročilu pri subjektih zasebnega varstva proti plačilu. Zasebno varstvo je pravno formalno dostopno vsem državljanom, praktično pa le tistim, ki imajo denar za plačilo višje stopnje varnosti, ki je ne zagotavlja država.. 43.

7.2 Opredelitev zasebnega varovanja in licenca Zasebno varovanje je varovanje ljudi in premoženja na varovanem območju, določenem objektu ali prostoru pred nezakonitimi dejanji, poškodovanjem ali uničenjem (Ministrstvo za notranje zadeve, 2011). Je del nacionalne varnostne politike, ki jo zagotavljajo gospodarski subjekti s pogodbenim razmerjem z naročnikom. Gospodarski subjekti za opravljanje dejavnosti zasebnega varovanja ljudi in premoženja nudijo storitve varovanja, ki jih ne zagotavlja država s svojimi varnostnimi organi. Država v zasebnem varovanju vidi predvsem koristi iz naslova zmanjšanja finančnih virov za zagotavljanje varnosti državljanov, medtem ko je za zasebno varnostne službe priložnost za ustvarjanje dobička.. Zasebno varovanje lahko opravlja samostojni podjetnik posameznik ali gospodarska družba, ki ima registrirano dejavnost, veljavno licenco ter izpolnjuje vse pogoje za opravljanje zasebnega varovanja skladno z zakonom.. »Licenca je dovoljenje, zlasti državnega organa, za opravljanje nekaterih gospodarskih ali drugih dejavnosti«. (Anžič, 2008: 184) Licence za opravljanje dejavnosti zasebnega varovanja podeljuje pristojno ministrstvo za notranje zadeve ob izpolnjevanju vseh zakonskih pogojev. Podeljujejo se licence za varovanje ljudi in premoženja, prevoz in varovanje gotovine ter drugih vrednostnih pošiljk, varovanje javnih zbiranj, varovanje prireditev v gostinskih lokalih, upravljanje z VNC ter načrtovanje sistemov tehničnega varovanja in izvajanje sistemov tehničnega varovanja. Samostojni podjetnik posameznik ali gospodarska družba lahko opravlja več naštetih oblik varovanja, če izpolnjuje zakonske pogoje, ki so določeni za vsako obliko posebej.. Imetnik licence lahko opravlja določeno obliko zasebnega varovanja z dnem vročitve certifikata o licenci. Zasebno varovanje se lahko opravlja samo z varnostnim osebjem, ki izpolnjuje zakonske pogoje in s katerim mora biti sklenjeno delovno razmerje pred opravljanjem zasebnega varovanja. Imetnik licence mora pred opravljanjem zasebnega varovanja z naročnikom storitve skleniti pisno pogodbo o varovanju, iz katere je razvidna oblika in obseg varovanja (Čas, 2012).. 44.