Planiranje politike podjetja "Bager, d.o.o." : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO. PLANIRANJE POLITIKE PODJETJA »BAGER, D.O.O.«. Kandidatka: Jožica Gaber Naslov: Draža vas 74a, 3215 Loče Številka indeksa: 81617021 Vrsta študija: Redni Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Lektoriranje: mag. Tjaša Štrukelj Mentorica: mag. Tjaša Štrukelj. Draža vas, marec 2008.

PREDGOVOR Nenehno spremljanje tržnih razmer je nujno potrebno za obstoj in nadaljnji razvoj vsakega podjetja. In kot pravi profesor Filip Kotler v eni izmed svojih knjig (1996, 10), lahko to, kar je še včeraj veljalo za zmagovito poslovno načelo, zaradi hitrih sprememb v današnjem okolju, naenkrat zastari. Potrebno je pravočasno zaznati priložnosti v okolju ter jih izkoristiti prej in bolje kot konkurenca, prav tako pa se mora podjetje zaščititi pred nevarnostmi, ki mu v okolju pretijo. Bistvenega pomena je tudi hitra odzivnost na spremembe, ki podjetju omogoča izkoristi prednosti in ublažiti slabosti. Vse to mora biti skladno s kulturo, etiko in z vrednotami podjetja. V diplomski nalogi smo predstavili planiranje razvoja podjetja Bager, d.o.o., s poudarkom na ravni politike podjetja. Za proučevanje tega podjetja smo se odločili zaradi dobrega poznavanja podjetja, lastnika in managerjev in njihove želje po pomoči pri izdelavi plana razvoja. Z omenjenim podjetjem smo v času študija poslovno sodelovali, kar je še dodatno pripomoglo k spoznavanju poslovnih razmer in klime, ki vlada v podjetju. Politika podjetja opredeljuje splošne značilnosti podjetja, vsebuje poslanstvo, smotre in temeljne cilje. Izhaja pa iz zastavljene vizije, ki se nanaša na to, kam želi podjetnik v prihodnosti pripeljati svoje podjetje in kakšen tip organizacije za to potrebuje. Na podlagi trenutne vizije, politike in strategij, ki obstajajo v proučevanem podjetju, smo planirali bodočo politiko, ki bi po našem mnenju ustrezala podjetju za nadaljnjih pet let poslovanja. Do rezultatov smo prišli s pomočjo proučevanja vrednot pomembnejših udeležencev v podjetju, s proučevanjem podjetja samega (ter opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti) in proučevanjem okolja podjetja (ter opredelitvijo za podjetje izhajajočih možnosti in nevarnosti). Za prognoziranje razvoja na ravni strateškega managementa smo poiskali le strateške možnosti, brez ekonomskega vrednotenja podali po našem mnenju najprimernejše bodoče strategije, nato pa smo planirani razvoj postavili še v prostor in čas s programom razvoja proučevanega podjetja.. ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici mag. Tjaši Štrukelj, ki me je pri predmetu Vodenje malega in srednje velikega podjetja navdušila za pisanje diplomskega dela, hvala tudi za pomoč, vodenje in svetovanje. Zahvala gre tudi moji družini, fantu Primožu in prijateljem, ki so mi v času študija stali ob strani, me podpirali in mi vlivali pogum ter motivacijo – brez vas bi bilo včasih res težko.. -2-.

KAZALO VSEBINE 1 UVOD ........................................................................................................................... - 5 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA.......................................... - 5 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE........................................................... - 6 1.2.1 Namen.............................................................................................................. - 6 1.2.2 Cilji .................................................................................................................. - 6 1.2.3 Osnovne trditve ............................................................................................... - 7 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE................................................ - 8 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ...................................................... - 9 2 PREDSTAVITEV IN PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI PODJETJA BAGER, D.O.O............................................................................................................. - 10 2.1 TEORETIČNA IZHODIŠČA .............................................................................. - 10 2.1.1 Podjetje, vrste podjetij ter življenjski cikel, rast in razvoj podjetja............... - 10 2.1.2 Mala, srednje velika in družinska podjetja .................................................... - 13 2.1.3 Dejavniki uspešnosti pri ustanavljanju podjetij............................................. - 15 2.1.4 Kultura in etika podjetja ................................................................................ - 15 2.2 PREDSTAVITEV PODJETNIŠKE IDEJE OB USTANOVITVI PROUČEVANEGA PODJETJA BAGER, D.O.O. ................................................... - 17 2.3 OPREDELITEV VELIKOSTI IN IZBRANIH ZNAČILNOSTI OBRAVNAVANEGA PODJETJA............................................................................ - 18 2.4 DEJAVNIKI USPEŠNOSTI IZBRANEGA PODJETJA .................................... - 19 2.5 DOLOČITEV FAZE RAZVOJA OBRAVNAVANEGA PODJETJA ............... - 21 2.6 PROUČEVANJE KULTURE IN ETIČNIH PRAVIL V PODJETJU BAGER, D.O.O. ........................................................................................................................ - 21 3 OBSTOJEČA VIZIJA, INTERESNI POTENCIALI IN POLITIKA PODJETJA BAGER, D.O.O............................................................................................................. - 24 3.1 TEORETIČNA IZHODIŠČA .............................................................................. - 24 3.1.1 Vizija in politika podjetja .............................................................................. - 24 3.1.2 Interesni potenciali ........................................................................................ - 25 3.1.3 Strategije........................................................................................................ - 26 3.1.4 Strateške razvojne situacije malih in srednje velikih podjetij ....................... - 27 3.2 USTANOVITVENA IN OBSTOJEČA VIZIJA PODJETJA BAGER, D.O.O... - 28 3.3 INTERESNI POTENCIALI RAZISKOVANEGA PODJETJA.......................... - 29 3.4 OBSTOJEČA POLITIKA PROUČEVANEGA PODJETJA .............................. - 31 3.5 STRATEŠKE RAZVOJNE SITUACIJE, OBSTOJEČE STRATEGIJE IN STRUKTURE PROUČEVANEGA PODJETJA ....................................................... - 32 4 PLANIRANJE POLITKE PODJETJA BAGER, D.O.O. ..................................... - 34 4.1 TEORETIČNA IZHODIŠČA .............................................................................. - 34 4.1.1 Snovanje, oblikovanje in izbira politike podjetja .......................................... - 34 4.1.2 Raziskovalno – prognostična izhodišča za planiranje politike podjetja ........ - 36 4.2 POLITKA PODJETJA BAGER, D.O.O. ............................................................. - 40 4.2.1 Proučevanje vrednot (udeležencev) obravnavanega podjetja........................ - 40 4.2.2 Proučevanje obravnavanega podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti .................................................................................................................... - 44 4.2.3 Proučevanje razvoja okolja proučevanega podjetja ter za podjetje izhajajoče možnosti in nevarnosti............................................................................................ - 58 4.2.4 Prognostična obdelava podjetja in njegove politike ...................................... - 65 -. -3-.

5 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA BAGER, D.O.O. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ........................................................................ - 68 5.1 TEORETIČNA IZHODIŠČA .............................................................................. - 68 5.2 ISKANJE STRATEŠKIH MOŽNOSTI IN STRATEGIJ PROUČEVANEGA PODJETJA ................................................................................................................. - 69 5.3 PROGRAM RAZVOJA OBRAVNAVANEGA PODJETJA.............................. - 73 6 SKLEP ........................................................................................................................ - 74 7 POVZETEK ............................................................................................................... - 75 7.1 POVZETEK ......................................................................................................... - 75 7.2 SUMMARY ......................................................................................................... - 76 SEZNAM LITERATURE............................................................................................ - 77 SEZNAM VIROV......................................................................................................... - 80 SEZNAM TABEL ........................................................................................................ - 81 SEZNAM SLIK ............................................................................................................ - 81 KAZALO PRILOG ...................................................................................................... - 82 SEZNAM TABEL V PRILOGI .................................................................................. - 82 SEZNAM SLIK V PRILOGI ...................................................................................... - 82 PRILOGE........................................................................................................................ - 1 Priloga 1: TEORETIČNE OPREDELITVE ZA RAZVRŠČANJE PODJETIJ PO ZNAČILNOSTNIH KRITERIJIH ............................................................................... - 1 Priloga 2: PREDNOSTI IN SLABOSTI DRUŽINSKIH PODJETIJ ......................... - 5 Priloga 3: OSEBNOSTNI PROFILI VODILNIH LJUDI, RITUALI IN SIMBOLI TER KOMUNICIRANJE V PODJETJU BAGER, D.O.O. ................................................. - 7 Priloga 4: DOUMENTI, KI IZRAŽAJO POLITIKO PODJETJA BAGER, D.O.O. . - 9 Priloga 5: PRIKAZ OBSTOJEČIH STRUKTUR PODJETJA BAGER, D.O.O...... - 11 -. -4-.

1 UVOD 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA Belak (2002, 76) pravi: »Pri ustanavljanju podjetja in v njegovem razvoju ima planiranje politike temeljni in izhodiščni pomen, zato politiko podjetja vedno začenjamo s snovanjem in oblikovanjem, ter odločanjem o njej.« Avtor na tem mestu tudi poudarja, da politika podjetja opredeljuje temeljne, splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja, vsebuje pa poslanstvo (ali misijo), smotre in temeljne cilje podjetja. V diplomskem delu bomo planirali razvoj gradbenega podjetja Bager,1d.o.o. na ravni politike podjetja. Za izbrano podjetje bomo opredelili obstoječo politiko podjetja in na osnovi pridobljenih podatkov planirali bodočo politiko podjetja za nadaljnjih pet let poslovanja. V zadnjem delu diplomske naloge bomo delno planirali tudi razvoj proučevanega podjetja na ravni strateškega managementa. Podjetje Bager, d.o.o. bomo najprej dobro spoznali, proučili kaj je podjetnika k ustanovitvi podjetja najbolj pritegnilo, ter predstavili značilnosti in izbrane posebnosti tega podjetja. Ugotovili bomo uspešnostne dejavnike proučevanega podjetja, določili fazo razvoja podjetja ter prevladujočo kulturo in etična pravila, ki v podjetju veljajo. V nadaljevanju bomo zapisali ustanovitveno in obstoječo vizijo podjetja, proučili interesne potenciale in obstoječo politiko podjetja, prikazali strukture podjetja ter strateške razvojne situacije in obstoječe strategije. Po opisu obstoječega stanja bomo planirali razvoj na ravni politike podjetja, ki je težišče diplomske naloge. Pri planiranju politike podjetja si bomo pomagali s teoretičnimi izhodišči različnih avtorjev, proučili pa bomo vrednote (ključnih udeležencev) podjetja, ugotovili prednosti in slabosti podjetja ter možnosti in nevarnosti za podjetje, ki izhajajo iz okolja. Na ta način bomo prišli do spoznanj, s pomočjo katerih bomo lahko planirali politiko proučevanega podjetja. Bodoča politika podjetja pa bo hkrati tudi osnova za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa. Razvoj na ravni strateškega managementa bomo najprej predstavili s teoretičnega vidika, nato pa bomo na podlagi ugotovljenih strateških (razvojnih) možnosti predlagali strategije. Razvojno proučevanje podjetja Bager, d.o.o. na ravni strateškega managementa bomo brez ekonomskega vrednotenja strategij zaključili s programiranjem razvoja.. 1. Ime podjetja Bager, d.o.o. je izmišljeno ime. V diplomskem delu smo naziv podjetja in imena njegovih ključnih udeležencev spremenili zaradi varovanja poslovnih podatkov podjetja. Podjetje dejansko obstaja, le da posluje pod drugim imenom. Vsa praktična izhodišča so resnična in vir za planiranje razvoja obravnavanega podjetja.. -5-.

1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE 1.2.1 Namen V Sloveniji je veliko podjetij, ki jih lahko po kriteriju velikosti uvrstimo med mala ali srednje velika podjetja, zato smo se namensko odločili, da bomo proučiti dejavnike, ki vplivajo na oblikovanje politike podjetja v izbranem malem podjetju. S tem želimo pomagati tudi podjetju Bager, d.o.o., ki do sedaj svoje politike ni planiralo. V podjetju svoje poslovanje sproti prilagajajo in uresničujejo zastavljene projekte, nimajo pa izdelanega in zapisanega plana razvoja. Zato menimo, da bi podjetje lahko spregledalo ključne priložnosti in nevarnosti, ki se pojavljajo na trgu ali prednosti in slabosti podjetja samega. Z izdelanim planom bo lahko podjetje te priložnosti bolje izkoristilo in se izognilo nevarnostim, ki bi zaradi neraziskanosti lahko nastale. Prav tako bo izbrano podjetje bolje izkoristilo lastne prednosti in odpravilo svoje slabosti. Za podjetje Bager, d.o.o. želimo analizirati področje potencialnega razvoja, saj je potreba po tem, zaradi turbulentnega spreminjanja okolja, vedno večja. Naš namen je planirati razvoj izbranega podjetja na ravni politike podjetja in delno prikazati razvoj na ravni strateškega managementa. Pri planiranju politike podjetja bomo uporabili čim bolj pomembne in točne informacije ter podatke, ki jih bomo pridobili na sedežu obravnavanega podjetja. Določene informacije bomo povzeli iz obstoječega dokumenta »Poslovnik sistema vodenja«, ki ga podjetje uporablja, poleg tega pa bomo upoštevali tudi nezapisane vidike, želje in načela vodilnih ljudi v podjetju. Z izidi raziskovalno – prognostičnih procesov bomo prišli do izhodišč za podjetniško planiranje politike podjetja in s tem povezanega razvoja proučevanega podjetja. 1.2.2 Cilji Temeljni cilj diplomskega dela je predstaviti obstoječo politiko proučevanega podjetja in na osnovi raziskovanj prognozirati najprimernejšo politiko, ki bo podjetju Bager, d.o.o. tudi v bodoče omogočala nadaljnji obstoj in razvoj v okolju, kjer posluje. Praktično strokovno analizo izbranega podjetja bomo dosegli z izpolnjevanjem naslednjih ciljev: • opredelitev izbranih značilnosti podjetja, • predstavitev podjetja in interesov njegovih udeležencev, • proučitev podjetja (dejavnostna področja, vodstvo in vodenje), • proučitev strateških razvojnih situacij podjetja, • določitev dejavnikov uspešnosti podjetja, • predstavitev obstoječe politike in vizije podjetja, • proučevanje vrednot (ključnih udeležencev) podjetja, • ugotovitev prednosti in slabosti podjetja,. -6-.

• • • •. proučitev razvoja in razvitosti okolja (ekološkega, družbeno – političnega in drugega socialnega, tehnično – tehnološkega in ekonomskega okolja, ter proučitev oskrbnega in prodajnega trga), opredelitev priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz okolja, opredelitev prihodnje politike podjetja in razvojne vizije podjetja, opredelitev strateških možnosti, strategij in programa razvoja za uresničitev na ravni politike podjetja planiranega razvoja.. 1.2.3 Osnovne trditve Osnovna trditev, ki ji bomo v diplomski nalogi sledili, je: uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od planiranja razvoja tega podjetja, prav tako je zelo pomembno, da se podjetje razvija, da stalno vlaga v posodobitev in razširitev dejavnosti in da ne zaostaja za konkurenco (saj si na ta način zagotovi trajen obstoj na trgu). Poleg tega pa bomo dokazovali tudi sledeče trditve: • • • •. • • • • •. na izbrano politiko podjetja močno vplivajo interesi ključnih udeležencev v podjetju, interesi pa so vedno pogojeni z etiko, kulturo in filozofijo nosilcev interesa, usklajevanje interesov med ključnimi udeleženci v podjetju je zelo pomembno, saj se na ta način usklajujejo vrednote podjetja, močnejši vpliv na politiko podjetja imajo udeleženci z večjimi interesi in večjo močjo za uveljavitev teh interesov, za dobro planiranje politike podjetja (Ulrich 1990, 51 v Belak 2002, 107) je potrebno raziskovalno – prognostično proučiti vrednote (ključnih udeležencev) podjetja, potrebno je analizirati podjetje z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti ter analizirati in prognozirati razvoj okolja z opredelitvijo podjetniških možnosti in nevarnosti, pri planiranju razvojne politike ima za podjetje, ki že posluje, pomemben vpliv tudi obstoječa politika podjetja, kot uresničevanje politike podjetja Belak (2002, 132) smatra njeno realizacijo na ravni strateškega managementa, saj so strategije s skladno strukturiranimi uresničitvenimi potenciali sredstvo za uresničevanje politike podjetja, pomemben vpliv na planiranje politike v podjetju Bager, d.o.o. imajo poleg lastnika tudi ožji člani družine, saj so v podjetje aktivno vključeni, v družinskem podjetju potekajo upravljalno – vodstveni procesi drugače kot v nedružinskih, saj so člani družine na vrhu hierarhične lestvice upravljanja in vodenja podjetja, dobro zasnovana politika podjetja zmanjšuje možnost za propad podjetja.. -7-.

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE Pri proučevanju izbranega podjetja ne moremo zajeti vseh dejstev in vplivov, zato smo razpon raziskovalnega problema določili s predpostavkami: • • • • • • • • • •. Predpostavljamo, da bomo v podjetju Bager, d.o.o. dobili realne in verodostojne podatke, relevantne za potrebe naše raziskave. Razvojne probleme in težave v podjetju lahko preprečimo ali pa vsaj omilimo s premišljenim in natančnim planiranjem politike podjetja. Podjetnik bo lažje dosegel poslovni uspeh, če bo zapisal vizijo oziroma sliko prihodnosti svojega podjetja, ki ji bo tudi sledil. Za uspešno politiko podjetja Bager, d.o.o. je potrebna proučitev vrednot (ključnih udeležencev) podjetja. Predpostavljamo, da sta obstoj in razvoj podjetja Bager, d.o.o. v veliki meri odvisna od proučevanja okolja in iz njega izhajajočih priložnosti in nevarnosti. Prav tako je za planiranje politike podjetja Bager, d.o.o. potrebno proučevanje podjetja in iz njega izhajajoče prednosti in slabosti. Na prihodnjo politiko podjetja Bager, d.o.o. ima pomemben vpliv že obstoječa politika podjetja. Predpostavljamo, da bo na planirano vizijo vplivala sedanja vizija podjetja Bager, d.o.o. Ker upravljalno – vodstveni procesi v družinskem podjetju potekajo drugače, predpostavljamo, da bomo večino podatkov o podjetju Bager, d.o.o. dobili od ene osebe. Zaradi prepletenosti družine in podjetja bomo dobili veliko subjektivnih podatkov.. Omejitve: • • • • • • • • •. Pri planiranju razvoja podjetja Bager, d.o.o. se bomo omejili na prognoziranje in planiranje na ravni politike podjetja. Za raven strateškega managementa bomo podali le ključne značilnosti in s tem zgoščeno prikazali realizacijo planirane politike podjetja. Razvoj, ki ga bomo planirali, bomo snovali na podlagi mariborskega modela integralnega managementa. Pri raziskavi se bomo omejili samo na eno podjetje. Pri planiranju politike izbranega podjetja se bomo časovno omejili na obdobje petih let. Razvoj (in s tem povezano politiko podjetja) bomo planirali za gradbeno dejavnost, natančneje za področje nizkih gradenj. Po kriterijih za razmejitev med mikro, mala, srednje velika in velika podjetja (po 55. členu ZGD) smo se omejili na raziskovanje malega podjetja. Podjetje Bager, d.o.o. deluje na področju Šaleške doline in njene bližnje okolice, zato smo se geografsko omejili na občino Velenje in Šoštanj. Ker so v podjetje vključeni ožji družinski člani in vsak sodeluje pri upravljanju in vodenju, smo se omejili na družinsko podjetje.. -8-.

1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA Raziskovanje v diplomskem delu bo temeljilo na poslovni raziskavi malega podjetja, njegove dejavnosti in možnosti za njegov razvoj. Pri raziskavi se bomo osredotočili na posamezna programsko – tržna področja podjetja, prav tako pa bomo obravnavali povezavo podjetja z okoljem. Metoda poslovne raziskave podjetja Bager, d.o.o. bo dinamična in mikroekonomska, saj bomo proučevali zgolj eno podjetje, s ciljem, da s svojim spreminjanjem skozi razvoj doseže boljši konkurenčni položaj v okolju, kjer posluje. Proučevali bomo možnosti za razvoj podjetja v skladu s trenutnimi tržnimi razmerami in z dejanskim stanjem v podjetju. Dinamična ekonomska raziskava proučuje proces nastajanja in širjenja sprememb, ki ga povzroči začetna sprememba določene spremenljivke. Pristop k raziskovanju bo deskriptiven, ker le ta daje prednost opisu (deskripciji) strukture ali delovanja ali razvoja določenega gospodarskega pojava ali procesa. Pri raziskovanju ne bomo proučevali vzrokov zakaj se podjetje odloči za določen pristop, temveč bomo opisovali le posledice uporabe določenega pristopa. V okviru tega pristopa pa bomo uporabili metodo deskripcije. Metoda deskripcije je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji brez znanstvenega tolmačenja in pojasnjevanja. Za potrebe diplomskega dela bomo uporabili tudi metodo sinteze, v okviru analitičnega pristopa, saj bomo teoretične poglede in preverjene izide iz prakse povezali v celoto. Na ravni politike podjetja bomo za planiranje razvoja uporabili metode za: • proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja, • proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti, • proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih možnosti in nevarnosti, • prognostično obdelavo podjetja in njegove politike. Na ravni strateškega managementa pa bomo za planiranje razvoja podjetja uporabili inside – out (outside – in) metodo za določanje programsko – tržnih področij ter portfolio metodo. Spoznanja, povezana s politiko podjetja in strateškim managementom, bodo aplicirana na praktičnem primeru že ustanovljenega podjetja. Pri tem bomo uporabili v času študija pridobljena znanja ter spoznanja iz proučevanja konkretnega podjetja (pomagali si bomo s pridobljenimi podatki in informacijami, ki jih bomo dobili s strani vodstva). Podatke bomo pridobili s pomočjo interneta, preko knjižnično informacijskega sistema COBISS ter s prebiranjem aktualne študijske literature, predvsem knjig, učbenikov in revij. Določene podatke bomo zbrali tudi preko publikacij in biltenov, ki jih izdajajo društva, uradi in ministrstva. Teoretična spoznanja in konkretna dejstva o podjetju bomo združili in oblikovali predloge za razvoj podjetja.. -9-.

2 PREDSTAVITEV IN PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI PODJETJA BAGER, D.O.O. 2.1 TEORETIČNA IZHODIŠČA 2.1.1 Podjetje, vrste podjetij ter življenjski cikel, rast in razvoj podjetja ¾ OPREDELITEV POJMA PODJETJE Podjetje lahko opredelimo kot institucionalni podjem za uresničitev podjetniške ideje in zamisli. Podjetje nastane zaradi interesa po uresničitvi podjetniške ideje, zato ima vsako podjetje interesne značilnosti. Temeljni nosilec podjetniškega interesa je podjetnik, ki potrebo in željo po uresničitvi ideje, realizira s podjetjem. Podjetnik to stori z namenu primernimi ljudmi in drugimi resursi, organiziranimi v inštitucijo podjetja. Lahko pa podjetnik prepusti ustanovitev in/ali pridobitev podjetja posebej usposobljenemu strokovnjaku, ki v njegovem imenu ustanovi podjetje in ga kasneje v njegovem imenu tudi upravlja in vodi. (Belak 2002, 21). Podjetje je v svoji osnovi gospodarska tvorba, zato se mora predvsem ravnati po ekonomskih motivih. Motivacija podjetja ni zgolj ekonomska, čeprav je treba vedeti, da je povsem določen razlog, da podjetje obstaja, ekonomski in ne kakšen drugi (Pučko 1993, 3). Belak (2002, 22) podjetje poimenuje: »Z vidika lastnega namena, zgradbe in strukture je podjetje sistem interesno povezanih ljudi in drugih dejavnikov, organiziranih v inštitucionalno celoto z namenom celovitega tržnega delovanja.« Pri obravnavi podjetij je potrebno razlikovati dva pojmovanja, in sicer širše in ožje pojmovanje podjetja. S širšim razumevanjem podjetja dopustimo uporabljati pojem podjetja kot inštitucije za vsakršne poslovne podjeme, ne glede na njihovo pravno in lastniško obliko in ne glede na to, katerim primarnim ciljem sledi posamezna inštitucija (Belak 2002, 22-23). S takšnim pojmovanjem podjetja se izognemo mnogim načelnim in praktičnim problemom pri uvajanju podjetniške poslovnosti v javna podjetja, zavode, ustanove, društva, različna združenja in v druge neprofitno usmerjene organizacije. V ožjem pomenu so podjetja tiste gospodarske družbe, katerih delovanje je usmerjeno v ustvarjanje dobička (ibidem, 23). V nadaljevanju se usmerjamo na to pojmovanje podjetij. Ne glede na to, ali je predmet opazovanja malo, srednje ali veliko podjetje, ne glede na to, ali gre za osebno podjetje, komanditno družbo, družbo z omejeno odgovornostjo ali delniško družbo, je za vsa podjetja moč trditi, da imajo vrsto skupnih značilnosti. Vsa opravljajo neke gospodarske naloge v okviru družbene reprodukcije s proizvodnimi sredstvi in delovno silo. Vsako podjetje je neka enota, ki je samostojna v pravnem, ekonomskem, operativnem, eksternem in internem pogledu, v razvoju, v odločanju o delu in organiziranju, razdeljevanju dohodka, v pogledu ciljev, pa tudi v pogledu zagotavljanja svojega obstoja (Pučko 1993, 5-6).. - 10 -.

¾ VRSTE PODJETIJ Belak (2002, 23) pravi, da se pred potencialnimi podjetniki, ki imajo ideje, katerih uresničitev želijo inštitucionalizirati in uresničiti z enim ali več podjetij, odprejo številne raznolike možnosti. Podjetniki lahko v okviru svojih želja, potreb in možnosti izbirajo med različnimi vrstami podjetij. Podjetja razvrščamo v značilne skupine na osnovi kriterijev. Pri opredelitvi podjetja Bager, d.o.o. smo uporabljali predvsem naslednje kriterije: dejavnost, velikost, tehnično – ekonomsko strukturo, pravno oblika, lokacijo, stopnjo kooperativnosti, stopnjo internacionalizacije podjetja ter obliko podjetniških povezav. Teoretične opredelitve, potrebne za razvrščanje podjetij po značilnih kriterijih, kot jih opredeljuje Belak (2002, 24), so podane v Prilogi 1. ¾ ŽIVLJENJSKI CIKEL TER RAST IN RAZVOJ PODJETJA Hlawacek (1999, 123) opaža, da se življenjski cikli izdelkov in investicij občutno krajšajo, medtem ko se čas priprave in razvojni čas podaljšujeta. Zaradi tega si morajo podjetja prizadevati za oblikovanje več dolgoročno usmerjenih alternativ, hkrati pa morajo zaznati signale iz okolja, ki opozarjajo na spreminjanje smeri razvoja. Menimo, da vse to, kar analizira Hlawacek, občutno vpliva tudi na življenjski cikel ter rast in razvoj podjetja. Obravnave podjetij skozi njihov življenjski cikel izhajajo iz bioloških značilnosti sveta. Gre za posnemanje in prenašanje evolucijskih procesov organizmov na podjetje. Življenje podjetja je predstavljeno kot zaporedje njegovega dogajanja od rojstva do smrti, ki ga spremljajo številne spremembe samega sebe in okolja, v katerem podjetje živi. Te spremembe rišejo podjetju svojevrstno življenjsko krivuljo, ki jo imenujemo življenjski cikel podjetja. Uporaba življenjskega cikla na podjetniškem področju je smiselna z upoštevanjem vseh značilnosti podjetja in njegovega okolja (Belak 2002, 33). Faze življenjskega cikla podjetja, ki si lahko druga drugi sledijo, potekajo (povzeto po Belak 2002, 33): začne se z ustanovitvijo podjetja, sledi ji rast, ki se nadaljuje v zrelost in na koncu odmiranje podjetja. V sodobnih, tržno urejenih družbah se smatra kot čas dejanske ustanovitve podjetja, ustanoviteljski vpis v sodni register. Od tega trenutka podjetje pravno in formalno obstaja. Podjetje deluje, posluje ter se razvija in raste, ali pa tudi ne, vse do svojega prenehanja. Obstaja več različnih načinov prenehanja. Najočitnejši obliki prenehanja sta likvidacija in stečaj (ibidem, 33-34). Dokončno je postalo jasno, da lahko podjetje danes konkurira le z inovativnostjo. Praksa pa ob enem tudi kaže, da razvojnih faz ne moremo preskakovati, oziroma je to možno le z izjemnimi napori. Podjetje se ne more posvetiti kvaliteti, če ni učinkovito. Fleksibilno lahko postane šele tedaj, ko obvladuje učinkovitost in kvaliteto. Inovativno pa je šele tedaj, ko obvladuje vse predhodne faze (Rebernik 1997, 12). Fazo razvoja podjetja Bager, d.o.o. smo skušali določiti na osnovi modela, ki sta ga podala Churchill in Lewis (1992, 265 v Duh 2002, 85). Model razvoja malih in srednje velikih podjetij je nastal na osnovi izkušenj, obstoječe literature in empiričnih raziskav avtorjev. Model, ki vključuje pet stopenj razvoja podjetja, je prikazan na sliki 1.. - 11 -.

Slika 1: Model razvoja podjetja po Churchillu in Lewisu.. I. stopnja obstoj. II. stopnja preživetje. III. stopnja uspeh. IV. stopnja vzlet. V. stopnja zrelost virov. Velikost, kompleksnost Umik. Rast. Veliko. Malo Starost org.. Mlado. Zrelo. Vir: Churchill in Lewis (1992, 265 v Duh 2002, 85). Hätscher (1992, 57 v Belak 2002, 34) razvoj podjetja pojmuje kot kontinuiran in ciljno usmerjen proces spreminjanja podjetja na boljše. Žal je možen tudi negativni razvoj podjetja. Razvojno spreminjanje podjetja na boljše zadeva različne dele in procese v podjetju, zadeva njegovo organizacijo in tudi okolje. Razvoj podjetja moramo obravnavati kot integralno celoto notranjega in zunanjega razvoja. Kot sosledje razvojnih faz Bleicher (1994, 49 v Belak 2002, 34) navaja notranji, zunanji ter notranji in zunanji razvoj podjetja. Gre za veliko kompleksnost, ki povzroča v teoriji in praksi široko paleto obravnav: od tehnično – tehnološkega, tržnega, organizacijskega in kadrovskega do inovacijskega razvoja ipd. Čeprav je razvoj podjetja kot »biti boljši« kakovostni dejavnik, ga zelo pogosto zamenjujemo z rastjo podjetja – torej s spreminjanjem velikosti podjetja. Spremembe obsega podjetja izvirajo iz pozitivne ali negativne rasti podjetja ter so vedno povezane s količinskim izražanjem podjetja (Belak 2002, 34). Belak (2002, 34-35) pravi, da je spreminjanje obsega podjetja eden izmed možnih dejavnikov njegovega razvoja. Spreminjanje velikosti podjetja je zelo pogosto v povezavi z razvojem, vendar žal ne vedno uspešno. Večanje ali manjšanje podjetja pogosto ne da pričakovanih razvojnih izboljšav, kar dokazuje tudi veliko primerov v Sloveniji, ko so začela podjetja propadati prav zaradi svojega lastnega povečevanja. Pučko (1993, 39) zatrjuje, da rast gospodarskih organizacij poteka na dva načina: • s pomočjo notranje, samostojne (interne) rasti in • s pomočjo zunanje eksterne rasti. Notranja rast nastaja s povečanjem obsega poslovanja že v obstoječih obratih oziroma poslovalnicah ali pa z dograditvijo novih. Do zunanje rasti podjetja pa prihaja ali z združevanjem dveh oziroma več obstoječih podjetij v novo ali pa s pripojitvami obstoječe. - 12 -.

gospodarske organizacije k drugi že obstoječi, s čimer postane druga večja, preneha pa obstajati pripojena organizacija (Pučko 1993, 39). Rast gospodarske organizacije je v tržnem gospodarstvu odvisna od splošnih pogojev gospodarjenja v narodnem gospodarstvu, od značilnosti panoge, v kateri je podjetje, od obstoječih tržnih priložnosti in od morebitne zunanje ekonomije (ibidem, 44). Zelo pomembno je, da podjetje zazna svojo optimalno velikost, ki je nedvomno pomemben dejavnik njegovega obstoja. Optimalna velikost podjetja je velikost, pri kateri je podjetje najuspešnejše. Podjetje pa bo uspešno, če bo dobro in celo boljše kot druga podjetja – vendar mu mora to »boljšost« priznati njegovo okolje (Belak 2002, 36). 2.1.2 Mala, srednje velika in družinska podjetja ¾ MALA IN SREDNJE VELIKA PODJETJA Duh (1998, 102) na osnovi proučevanj različnih opredelitev malih in srednje velikih podjetij ugotavlja, da kljub visokemu deležu malih in srednje velikih podjetij glede na velika podjetja, ne obstaja enotna definicija in s tem enotni kriterij za opredelitev malih in srednje velikih podjetij. Definicije malih in srednje velikih podjetij so zelo različne. Prva uradna, zakonska definicija malega in srednjega podjetja (Duh 1998, 103) je bila sprejeta leta 1948 v Združenih državah Amerike, dopolnjena leta 1853. Filionova definicija (1991, 24 v Duh 1998, 107) pravi, da je malo in srednje veliko podjetje tisto, ki: je v neodvisni lasti in neodvisno deluje, na svojem področju delovanja ni prevladujoče, po potrebi pa je potrebno upoštevati še število zaposlenih in obseg poslovanja. Veliko je lastnosti, ki poudarjajo pomen malih in srednje velikih podjetij. Večinoma so zelo fleksibilna, racionalno organizirana, omogočajo nova delovna mesta, imajo pomembno vlogo v procesu segmentiranja gospodarske dejavnosti (še posebej na področju storitev), hkrati pa so pomemben člen v verigi velikih podjetij (Robertson, Monkhouse 1994 v Knez-Riedl 1998, 149). Opredelitev malih in srednje velikih podjetij je v Sloveniji zakonsko urejeno. Zakon natančno določa kriterije za razvrstitev podjetij med mikro, majhne, srednje in velike družbe. Razvrščanje je odvisno od povprečnega števila delavcev v poslovnem letu, od čistih prihodkov od prodaje in od vrednosti aktive na bilančni presečni dan letne bilance stanja. Senjur je že več let nazaj (1997, 70) trdil, da družbenoekonomski vidiki v Sloveniji favorizirajo nastanek malih in srednje velikih podjetij (dalje: MSP). Majhna država ima nekaj razvojnih pomanjkljivosti, ki izvirajo iz njene majhnosti. Te pomanjkljivosti lahko nadomestimo z gibljivim, prilagodljivim, konkurenčnim in raznovrstnim gospodarstvom. Glede na to, da je celotno gospodarstvo majhno, je mogoče te zahteve doseči s številnimi MSP. V majhni državi bodo prevladovala mala in srednje velika podjetja. Senjur na tem mestu navaja, da se težnja po majhnih gospodarskih enotah v Sloveniji kaže tudi v družbeno političnih razmerah. V Sloveniji je težnja po razdrobljenosti, individualizmu, po majhnih zaprtih krogih, po regionalizmu, po politični razpršenosti. Vse to ustvarja. - 13 -.

družbene razmere, ki so ugodne za MSP. Celo v industriji ni težnje po velikih podjetjih, storitvene dejavnosti pa tako ali tako favorizirajo MSP. Avtor je leta 1997 napovedal, da lahko pričakujemo, da bodo v Sloveniji velika podjetja prej izjema kot pravilo. V Sloveniji ne bo prvovrsten problem utemeljevanje vloge MSP, temveč utemeljevanje potrebe po velikih podjetjih in iz tega izvirajoča politika, ki odstranjuje ovire za nastajanje velikih podjetij. V Sloveniji so za velika podjetja prisotne ovire. ¾ DRUŽINSKA PODJETJA Družinska podjetja predstavljajo pomemben delež v strukturi vseh podjetij ali pa celo prevladujejo. Družinska podjetja se pojavljajo v vseh velikostih, prevladujejo pa predvsem med malimi in srednje velikimi podjetji. Kljub ugotovitvam raziskovalcev, in pomembnosti družinskih podjetij, ne obstaja enotna definicija družinskega podjetja (Duh 2003, 13). Družinsko podjetje ni pravni pojem, saj zakon (v Sloveniji je to predvsem Zakon o gospodarskih družbah) družinskega podjetja ne opredeljuje kot posebno pravno obliko. Družinsko podjetje je torej družbeno – ekonomski pojem, pravna oblika podjetja pa je poljubno izbrana glede na določila zakonov, ki veljajo v državi (Duh 2003, 33). Duh (2003, 33-34) za opredelitev malih in srednje velikih družinskih podjetij navaja predvsem naslednje kvalitativne kriterije: podjetje je v večinski lasti družine, člani družine – lastniki tudi upravljajo in vodijo podjetje, obstaja želja, da se podjetje ohrani v lasti in vodenju družine (izraža se lahko skozi šolanje otrok za podjetje, njihovim postopnim vključevanjem v podjetje). Družina je v navedenih kriterijih pojmovana širše, torej ne zgolj kot nuklearna družina, ampak tudi kot sestavljena družina, razširjena ali velika družina oziroma rodbina (Duh 2003, 34). Kot kvantitativne kriterije za določanje velikosti (družinskega) podjetja pa lahko okvirno upoštevamo kriterije, ki jih predvideva Zakon o gospodarskih družbah, pri čemer bi za opredeljevanje velikosti podjetja morali upoštevati tudi smernice Evropske Unije (Duh 2003, 34). Okvirno zato, ker, kot ugotavljata Hinterhuber in Minrath (1991, 461 v Duh 2003, 34), lahko določeno podjetje presega zgornje meje kvantitativnih kriterijev, vendar pa z vidika kvalitativnih kriterijev ustreza malemu oziroma srednje velikemu družinskemu podjetju. Za boljše razumevanje posebnosti družinskih podjetij smo povzeli nekatere njihove prednosti in slabosti (ibidem, 28-32). Prednosti in slabosti družinskega podjetja predstavljamo v Prilogi 2.. - 14 -.

2.1.3 Dejavniki uspešnosti pri ustanavljanju podjetij Uspešnost ustanavljanja podjetij je odvisna od sreče in od določenih sposobnosti podjetja ter njihove uveljavitve v postopku ustanavljanja. Teorija o ustanavljanju podjetij poskuša razjasniti, kateri dejavniki spodbujajo ustanovitev podjetja in kateri izrazito vodijo k uspešni ustanovitvi (Mugler 1999, 64). Pri presojanju dejavnikov uspešnosti smo se v diplomskem delu omejili na Muglerjeve dejavnike, ki jih avtor razvršča z naslednjih vidikov: 1. Okolje ustanovitve Okolje ustanovitve lahko razčlenimo v širše makrookolje in ožje mikrookolje ter v širše družbeno in ožje ekonomsko okolje. Dejavnike uspešnosti, ki jih ustvarja okolje, pa avtor na tem mestu razvršča v več skupin: družbeno okolje, infrastruktura z vidika pravnega reda, infrastruktura z vidika storitev, ustanovitvena infrastruktura, gospodarsko stanje in trgi. 2. Osebnost ustanovitelja Dejavnike uspešnosti, ki izhajajo iz osebnosti ustanovitelja, smo razvrstili v skupino osebnih lastnosti (upoštevali smo prizadevnost za uspeh, prizadevnost za inovacije, pripravljenost za tveganje, samozavest, discipliniranost, vzdržljivost, itd.) in v skupino, v kateri smo opazovali potenciale, ki so pod vplivom mikrookolja (družinske razmere, vzgoja in izobrazba, izkušnje v stroki in sodelavci v timu). 3. Predmet ustanovitve Dejavnike uspešnosti, ki izhajajo iz oblikovanja predmeta ustanovitve, smo določili s pomočjo dveh skupin: strukturne alternative, ki upošteva pravno obliko, lokacijo in porazdelitev nalog ter ustanovitvenega postopka (analiza trga, prvi izbor, instrumenti planiranja, strateški in operativni plan ter izvršitev). 2.1.4 Kultura in etika podjetja ¾ KULTURA PODJETJA Kot kulturo podjetja označujemo celoto vrednot, pravil in miselnih drž v obnašanju vseh udeležencev podjetja, kar daje navzven in navznoter podjetja celovito predstavo o njegovem ravnanju (Thommen 1996, 695 v Belak 2002, 91). Ker je podjetje družbeni sistem, gre pri kulturi podjetja predvsem za sisteme vrednot, norm in drugih pravil v obnašanju in ravnanju ljudi, ki pripadajo določenemu podjetju (Belak 2002, 91). Z vidika interesnih skupin udeležencev ima lahko vsako podjetje več (pod)kultur npr.: kulturo lastnikov, managementa, strokovnjakov, neposrednih proizvodnih delavcev, pisarniških delavcev, starejših in mlajših sodelavcev, itd. (ibidem, 91). Kulturo podjetja Bager, d.o.o. smo določili s pomočjo tipologije kulture, ki jo je razvil Thommen (1996, 697-698 v Belak 2002, 95). Avtor opisuje štiri vrste kultur v podjetju, glede na čas povratne informacije o uspehu in glede na stopnjo tveganja pri odločanju.. - 15 -.

Thommen je kulture poimenoval: • Kultura – tveganj: »Vse ali nič«, • Macho – kultura: »Trdi možje«, • Procesna – kultura: »Pisarniške moči« in • Kultura – kruha in iger: »Trdo delo/mnogo zabave«. Ljudje, ki živijo in delujejo v kakšnem okolju, si delijo nekatere izmed svojih vrednot – in te vrednote so korenine kulture organizacije. Opažamo jih po pojavnih znakih, ki obsegajo predvsem značilnosti obnašanja ljudi in razmerji med njimi. Kažejo se tudi v materialnih znakih – ljudje zavedno ali nezavedno upoštevajo svoje vrednote skoraj pri vsaki izbiri odločitve. Kultura temelji na tistih vrednotah, ki jih ljudje v organizaciji ali kakršnem okolju večinoma osvojijo; poleg teh skupnih vrednot imajo posamezniki še druge vrednote; kultura temelji torej samo na tistih izmed vseh vrednot, ki jih osvoji večina ljudi. Vrednote v veliki meri usmerjajo obnašanje ljudi, zato bi managerji seveda radi izvedeli, katere so. Ljudje jim tega ali nočejo povedati, ker so vrednote njihova osebna in intimna zadeva, ali pa ne znajo povedati, saj so vrednote tako globoko vraščene v njih, da se jih komaj zavedajo (Tavčar 2006, 41-42). Kultura organizacije lahko močno vpliva na kakovost odločanja managerjev in uspešnost organizacije. Zato mangerji radi posegajo po poenostavljenih tipologijah, ki izhajajo iz opaznih značilnosti kultur in pojavnih znakov. Tipologije praviloma razvrščajo kulturo le po maloštevilnih parametrih ali razsežnostih, zato je takšno razvrščanje lahko tudi pomanjkljivo in lahko managerje celo zavaja v napačne odločitve (Tavčar 2006, 43). Kultura organizacije (Tavčar 2006, 48-49) lahko podpira ali ovira uveljavljanje ciljev in strategij, ki jih zasnuje management, in lahko pomembno vpliva na obvladovanje organizacije pri doseganju zastavljenih ciljev. Glede na moč kulture in na primernost kulture za izvajanje politike organizacije Tavčar na tem mestu trdi, da se managerji soočajo s štirimi temeljnimi možnostmi: 1. Ignorirajo kulturo: kar dolgoročno zmanjšuje uspešnost organizacije, kratkoročno pa morda lajša urejanje posameznih zadev. 2. Izkoriščajo kulturo: to lahko prinaša kratkoročne koristi, dolgoročno pa slabša izgled organizacije zaradi nasprotovanja udeležencev. 3. Uporabljajo kulturo: managemet neguje in spodbuja tiste vidike kultur okolij, ki so pomembni za sprotno ali za dolgoročnejšo uspešnost organizacije. 4. Spreminjajo kulturo: to je dolgotrajno, zahtevno in tvegano početje, ki je seveda bolj izgledno v lastni organizaciji, kot v okoljih te organizacije.. - 16 -.

¾ ETIKA PODJETJA Opredelitve etike v strokovni literaturi so precej različne. Temeljni pojem etike je pojem dobrega, dobro pa je to, kar se ocenjujočemu subjektu zdi koristno in uspešno zanj in za družbo, ki ji pripada (Jerman 1994, 201-202 v Tavčar 2005, 66). Etika je filozofska disciplina ali panoga, ki se ukvarja s tematiko človeškega hotenja in ravnanja z vidika dobrega in zlega, moralnega in nemoralnega (Sruk 1999, 138). Etična norma pa je pravilo oziroma vodilo, ki uravnava relevantno življenje, ravnaje (ibidem, 135). Etiki podjetja lahko pripišemo sledeče naloge (Thommen 1996, 785 v Belak 2002, 96): • opredelitev norm in pravil, po katerih naj se ravnajo managerji in drugi udeleženci podjetja, • opis etičnih problemov, s katerimi se srečuje podjetje, • presoja obnašanja podjetja in utemeljitev, zakaj je to etično dobro ali slabo, • na področju uporabne ekonomike podjetja gre etiki končno za to, da pokaže, kakšne so posledice za podjetniško ravnanje. 2.2 PREDSTAVITEV PODJETNIŠKE IDEJE PROUČEVANEGA PODJETJA BAGER, D.O.O.. OB. USTANOVITVI. Podjetnik opravlja svoje naloge z ustanavljanjem, osnovnim uravnavanjem delovanja in ukinjanjem podjetja kot združbe, ki pomeni večplastno enotnost in katere cilj je dobiček. Seveda spadajo med njegove naloge še druge velike odločitve, ki pa so samo vezane na določanje načinov, kako uresničiti in izkoristiti zaznano poslovno priložnost. Podjetnik lahko opravlja tudi poslovodno funkcijo v podjetju, ni pa to nujno. V tem smislu ni nujno, da sta podjetniška in poslovodna funkcija združeni v eni osebi (Pučko 1993, 6). Lastnik in hkrati direktor podjetja Bager, d.o.o. je Miran Novak. Lastnik podjetje vodi, management podjetja pa sestavljajo ožji družinski člani. Poleg ustanovitelja je del managementa tudi njegova hči v vlogi tehnične vodje in sin kot pomočnik tehnične vodje. Miran Novak je bil najprej 5 let zaposlen v Gorenju, d.d. S svojim delovnim mestom je bil zadovoljen, a so takratne razmere zahtevale včlanitev v partijski sistem, s čimer pa se ni strinjal. Imel je tudi močno željo po samostojnosti. Izkoristil je svojo podjetniško žilico in se leta 1973 odločil odpreti obrt. Navkljub težkim začetkom je bilo njegovo poslovanje uspešno, delo pa kakovostno opravljeno. Sklenitev pogodbe s Termoelektrarno Šoštanj, d.o.o. leta 1992, je kasneje botrovalo občutnemu povečanju obsega dela in posledično vedno večji potrebi po kadru, kar je bilo ključnega pomena za prestrukturiranje obrtne dejavnosti v kapitalsko družbo. Podjetje Bager, d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1999. Razvoj dejavnosti: Prvotna dejavnost leta 1973 je bila prevozništvo z lahkimi tovornimi vozili, kasneje pa s težkimi kamioni. V letu 1980 so kupili prvi rovokopač Skip-MIT, pet let kasneje pa je ustanovitelj pridobil tudi prvi bager RD 800 in zanj prvega strojnika. Vse do leta 1992 so opravljali razna dela, pridobljena na javnih razpisih (javni razpisi v Uradnem listu SFRJ). V letu 1992 je lastnik pridobil pogodbo s Termoelektrarno Šoštanj, d.o.o., za opravljanje z njenimi stranskimi produkti. Zaposlil je dodatnih 10 delavcev in kupil še dva nova delovna. - 17 -.

stroja: bager CAT 320 in HYUNDAI 210. Prav tako so posodabljali in nabavljali ostale stroje (od buldožerjev do traktorjev) ter potrebno delovno opremo in ostalo mehanizacijo. V letu 2000 so pričeli z zimsko – letnim vzdrževanjem lokalnih cest na območju občine Šoštanj, ter dokupili novo poltovorno specialno vozilo (UNIMOG), greder, valjar, pluge in posipalce. V letu 2003 so sklenili pogodbo za zimsko – letno vzdrževanje lokalnih in javnih poti z Mestno občino Velenje. Leta 2005 so pričeli še s projektiranjem, predvsem z arhitekturnim in gradbenim projektiranjem in z njim povezanim tehničnim svetovanjem. Opravljajo javno razpisane projekte. Inženiring nizkih gradenj zajema tri področja: pridobivanje projektnega dela, izdelava projekta in izvedba projekta (dostopno na: http://www.andrejc.si). 2.3 OPREDELITEV VELIKOSTI OBRAVNAVANEGA PODJETJA. IN. IZBRANIH. ZNAČILNOSTI. Podjetje Bager, d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1999. Sedež podjetja je v Topolšici, njihova osnovna dejavnost pa so nizke gradnje. Osnovna dejavnost podjetja nizke gradnje sodi v sekundarni sektor, dopolnilna dejavnost (inženiring storitve) pa v terciarni. Podjetje vodi lastnik Miran Novak, management podjetja pa sestavljajo ožji družinski člani. Njihove storitve se delijo v tri sklope. 1. Nizke gradnje zajemajo velik del dejavnosti, so pa naslednje: rušenje objektov in zemeljska dela, splošna gradbena dela, postavljanje ostrešij in krovska dela, gradnja cest, letališč, železniških prog in športnih objektov, hidrogradnje in urejanje voda, ravnanje z odpadki in druga gradbena dela, tudi dela specializiranih strok. 2. Vzdrževanje cest, ki zajema naslednje postavke: vzdrževanje voznih površin, urejanje obcestnega sveta, zagotavljanje prometne varnosti in preglednosti, redno vzdrževanje in obnavljanje prometne signalizacije, redno vzdrževanje pripadajočih objektov (propusti, mostovi, zidovi) in cestnih ograj, opravljanje cestno – pregledniške službe za zagotavljanje prometne varnosti, izvedba programa zimske službe, opravljanje zimske službe z dežurstvom, zavarovanje proti poledici, odstranjevanje snega in podobno, ter odstranjevanje posledic prometnih in naravnih nesreč, izlitja tekočin, snegolomov in drugih ovir s cestišča. 3. Storitve, povezane s projektiranjem zajemajo: prostorsko, urbanistično in krajinsko načrtovanje, arhitekturno in gradbeno projektiranje in z njim povezano tehnično svetovanje, drugo projektiranje in z njim povezano tehnično svetovanje, ter geodetsko, geološko, geofizikalno, geokemično in drugo opazovanje ter meritve. Podjetje se po svoji velikosti uvršča med majhne družbe, saj izpolnjuje kriterije, ki jih določa ZGD. Bager, d.o.o. zaposluje 17 ljudi, čisti prihodki od prodaje pa v podjetju letno ne presegajo vrednosti 7.300.000 evrov. Po svoji tehnično – ekonomski strukturi bolj ustreza opisu kapitalno intenzivnega podjetja. Po Zakonu o gospodarskih družbah Republike Slovenije je podjetje registrirano kot kapitalska družba in sicer kot družba z omejeno odgovornostjo. Podjetje pa se že vse od svojega začetka povezuje tudi z drugimi podjetji in organizacijami. Pogodbo o medsebojnem sodelovanju ima sklenjeno s Termoelektrarno Šoštanj, d.o.o., z Občino Šoštanj, Mestno občino Velenje in z drugimi. - 18 -.

manjšimi podjetji. Podjetje posluje in se razvija popolnoma samostojno. Trenutno deluje le znotraj države in svoje ponudbe ne širi izven meja. Znanje in izkušnje si delijo s podjetjem Cigrad, d.o.o. in podjetjem DBSS, d.o.o. Podjetje Bager, d.o.o. skupaj z njima tvori novo podjetje imenovano Vas, d.o.o., v katerega vlagajo resurse za dosego skupnega cilja, združitev splošnih gradbenih del s trgovino in proizvodnjo. 2.4 DEJAVNIKI USPEŠNOSTI IZBRANEGA PODJETJA • Ocenitev dejavnikov uspešnosti, ki jih ustvarja okolje ustanovitve Družbeno okolje podjetja Bager, d.o.o. je bilo pri njegovem ustanavljanju spodbujevalno, prav tako pa okolje ugodno vpliva na njegovo poslovanje tudi sedaj, saj že vse od svoje ustanovitve uspešno poslujejo. Podjetje se povezuje z drugimi podjetji, prav tako pa opravlja zimsko – letno vzdrževanje lokalnih cest na območju občine Šoštanj in Velenje. Okolje spodbuja tudi samoinovativnost, kar podjetju omogoča uporabo sodobne mehanizacije in ostale delovne opreme. Okolje podjetja vzpostavlja ustvarjalno ozračje, kar jim omogoča nemoten razvoj. Pravni red v Sloveniji pri doseganju njihovih ciljev ni bil nikoli zavirajoč. Pri svojem poslovanju morajo poleg drugih zakonov upoštevati tudi predpise s strani občin, saj mora biti vsako delo odobreno z njihove strani. Poleg tega ne smejo nenadzorovano posegati v okolje, kar jih sili k upoštevanju vseh okoljevarstvenih določil. Podjetje že ves čas posluje na isti lokaciji, saj ta podjetju omogoča dober dostop do storitvene infrastrukture, tako poštnih, transportnih, skladiščnih, kot tudi informacijskih storitev, sedež podjetja pa od bližnjega mesta Velenje ni preveč oddaljen. Komunikacijska in informacijska povezanost podjetja z okoljem je dobra. Finančne storitve (krediti, transakcije) opravljajo preko Reiffeisen Krekove banke, d.d., saj jim tam omogočajo najugodnejše pogoje finančnih storitev. Izbrani delavci se najmanj enkrat letno udeležijo izobraževalnih seminarjev, ki potekajo na Ljudski univerzi Velenje. Ustanovitvena infrastruktura pri nudenju izobraževanja in svetovanja ustanoviteljem je zagotovljena, saj v Velenju ali v Celju dvakrat letno poteka seminar o podjetniškem svetovanju. Na začetku poslovanja so se takšni seminarji odvijali le v večjih slovenskih mestih, danes pa imajo zelo dober dostop do dodatnih izpopolnjevanj in izobraževanj kar v bližnjem mestu. V Šaleški regiji je povpraševanje po storitvah podjetja Bager, d.o.o. vedno večje. Poleg povpraševanja s strani občin je za njihove storitve zainteresiranih več drugih podjetij in tudi posameznikov. Stopnja zaposlovanja v danem okolju je na povprečni ravni. Proučevano podjetje vsako leto omogoči delo vsaj enemu ali dvema študentoma, v primeru, da se ta dobro izkaže, ga po potrebi tudi zaposlijo. Na ta način prispevajo k zmanjšanju brezposelnosti v regiji. Njihovo prodajno področje je slovenski trg. Sprva so opravljali svoje storitve le v ožjem geografskem območju, danes pa se je prodajni trg razširil na kraje znotraj velenjske in šoštanjske občine. Vpliv konkurence zaenkrat ni velik, saj so edini, ki jih občina pooblašča za vzdrževanje lokalnih cest in poti. Na področju opravljanja storitev za individualne. - 19 -.

naročnike pa je konkurenca večja. Delovne stroje, opremo, material in druge pripomočke nabavljajo pretežno na domačem trgu. • Ocenitev dejavnikov uspešnosti, ki izhajajo iz osebnosti ustanovitelja Ustanovitelj Miran Novak je imel že od nekdaj željo po samostojnosti, prepričan je bil v svoje sposobnosti in verjel je v uspeh svoje podjetniške ideje. Kljub slabi finančni strukturi na začetku svojega delovanja je s svojo iznajdljivostjo uspel. Svoje delo je kakovostno opravljal, zato se je njegov krog poslovanja vedno bolj širil. K njegovemu uspehu je pripomogel tudi odprt in sproščen odnos do delavcev, kar je posledično vodilo k njihovi večji kreativnosti in motivaciji. Tudi danes se njegov način in pogled na poslovanje ni bistveno spremenil, le da je bogatejši za pridobljene izkušnje, iz katerih se je marsikaj naučil. K njegovemu uspehu pa je veliko prispevala tudi podpora družine, saj management podjetja sestavljajo ožji družinski člani. Poleg ustanovitelja, ki je hkrati direktor, je del managementa tudi njegova hči v vlogi tehnične vodje in sin kot pomočnik tehnične vodje. Slabost lastnika je v nekoliko nižji izobrazbi, zato je znanje obeh otrok izredno dobrodošlo. Tako hči kot sin sta diplomirala na Fakulteti za gradbeništvo v Mariboru. Miranova žena, Tatjana Novak podjetja ne vodi ali upravlja, ampak za potrebe podjetja opravlja manj zahtevna pisarniška dela. •. Ocenitev dejavnikov uspešnosti, ki izhajajo iz oblikovanja predmeta ustanovitve V začetku svojega samostojnega delovanja je podjetnik deloval v okviru obrti. Zaradi vedno večjih potreb na tržišču, ki so zahtevale tudi povečanje števila delavcev, je svojo dejavnost prestrukturiral v kapitalsko družbo in sicer v d.o.o. Sedež podjetja je v okolici Termoelektrarne Šoštanj, d.o.o., s katero ima tudi pogodbo za opravljanje z njenimi stranskimi produkti, predvsem z odpadnim pepelom in sadro. Odpadne produkte vozijo na območje, ki se zaradi izkopavanja premoga poseda. Podjetje planira svoje delovanje v okviru večletnih pogodb z Občino Šoštanj, Mestno občino Velenje, s Termoelektrarno Šoštanj, d.o.o. in drugimi podjetji. Večino aktivnosti planirajo srednje ročno oziroma kratkoročno za dobo enega leta, nekatere pa tudi mesečno in tedensko. Poleg planiranja delovnih nalog in opravil planirajo tudi dolgoročni razvoj. Izdelan imajo plan strateških ciljev. Organizacijo dela narekuje direktor, občasno pa tudi tehnična vodja podjetja skupaj s svojim pomočnikom. Pravočasna priskrba vsega potrebnega orodja in drugih pripomočkov je temelj dobre organizacije dela. Neposredni nadzor nad delavci največkrat opravlja pomočnik tehnične vodje. Potrebno je razumevanje in upoštevanje delovnih navodil, kar vodi do kakovostnega rezultata, v njihovem primeru so to dobro opravljene storitve. Kontrolo nad delom izvaja tudi vodja pregledniške službe. Skladnost med planiranimi storitvami in dejansko izvedbo preverjajo s kontrolo. Kontrolo opravljajo dnevno oziroma sproti, ker pogostokrat kasnejši popravki niso možni. Kontrola je intenzivna, saj so nepravilnosti včasih na prvi pogled neopazne, prav tako pa obstaja možnost, da se nepravilnosti izkažejo čez čas. V podjetju imajo tudi vodjo delavcev na terenu, ki opravlja stalni nadzor nad neposredno izvedbo dela.. - 20 -.

2.5 DOLOČITEV FAZE RAZVOJA OBRAVNAVANEGA PODJETJA Za poskus opredelitve razvojne faze proučevanega podjetja smo uporabili model razvoja po Churchillu in Lewisu (Duh 2002, 84-86). Podjetje Bager, d.o.o. ima po našem mnenju večino lastnosti II. stopnje, imenovane stopnja preživetja. To fazo smo določili na osnovi večih kriterijev: Stil vodenja Podjetje ima dovolj uporabnikov svojih storitev, svoje delo pretežno opravlja na osnovi naročil od bližnjih občin, opravlja pa tudi storitve za posameznike. Podjetje zaposluje omejeno število delavcev, natančneje 17. Trenutno ne načrtujejo večjega povečanja števila delavcev, saj so lansko leto (2007) že zaposlili dva. Trenutni nadzor nad zaposlenimi izvaja tehnična vodja (uni. dipl. ing. gradbeništva Vanja Novak), pri tem pa ji pomaga pomočnik tehnične vodje (dipl. ing. gradbeništva Mitja Novak). Odločitev ne sprejemata sama, ampak soglasno z direktorjem. Organizacijska struktura Organizacijska struktura je linijska, kar je tudi ena izmed značilnosti stopnje preživetja. Za to strukturo so značilni kratki komunikacijski kanali in posledično hiter čas odzivnosti. Večina vodstvenih odgovornosti je v domeni lastnika in vodilnih managerjev, zato je tudi hierarhičnih ravni malo. Obseg formalnih sistemov V podjetju formalni sistemi še niso razviti. Planiranje, organiziranje, vodenje, kontrola in nagrajevanje delavcev ni popolnoma formalizirano in se sproti prilagaja poslovanju ter doseženim rezultatom. Strateški cilji in lastnikova vključenost v podjetje Lastnik oziroma direktor je s podjetjem še vedno tesno povezan in o upokojitvi trenutno še ne razmišlja. Glavni cilj podjetja ni več zgolj preživetje (saj ima večletno pogodbo z Občino Šoštanj in Mestno občino Velenje ter opravlja pogodbene posle za Termoelektrarno Šoštanj, d.o.o.), ampak graditi bolj na dobičkonosnosti podjetja. 2.6 PROUČEVANJE KULTURE IN ETIČNIH PRAVIL V PODJETJU BAGER, D.O.O. ¾ PROUČEVANJE KULTURE. Kulturo podjetja (prilagojeno po Belak 2002, 91-93) sestavlja splet vrednot, navad in razvad, poslovnih običajev ter najboljših praks zaposlenih v podjetju. Osebne vrednote zaposlenih v podjetju Bager, d.o.o. so usklajene z njihovim poslanstvom ter vizijo. Ker so vrednote ena temeljnih sestavin kulture podjetja Bager d.o.o., jih upoštevajo tudi pri iskanju novih kadrov s preverjanjem skladnosti njihovih osebnih vrednot s ključnimi vrednotami podjetja med poskusno dobo. Zavedajo se, da je spremeniti kulturo v podjetju nekaj izjemno težkega, saj je to dolgotrajen in zapleten postopek. Najprej je potrebno ugotoviti, kakšna je trenutna kultura. - 21 -.

v podjetju, kakšne vrednote zaposlenih odseva, nato pa določiti želeno kulturo v podjetju, ki bo omogočala, da bodo zaposleni voljni deliti, ustvarjati, multiplicirati in uporabljati pridobljeno znanje. V podjetju Bager, d.o.o. težijo k ustvarjanju novih vrednot, saj želijo pripraviti zaposlene, da bodo svoje tiho znanje delili z ostalimi. Za krepitev tega timskega dela so vzpostavili sistem nagrajevanja, kakor tudi sistem napredovanja. Poleg tega pa močno upoštevajo tudi prispevek znanja, idej in inovacij vsakega posameznika. Ne le zaposleni, temveč tudi kupci, dobavitelji in drugi poslovni partnerji občutijo dobro vzdušje že ob prvem stiku z njihovim podjetjem. Kultura je namreč povsem vpeta v vse aktivnosti podjetja in vpliva na vsak posamezen postopek, na vsakega zaposlenega in ne nazadnje na vse kazalnike uspeha podjetja, preko vseh naštetih dejavnikov se tudi izraža. Na kulturo podjetja Bager, d.o.o. so vplivali določeni dogodki, ki so se realizirali v okviru njihovega poslovanja. Eden izmed teh dogodkov je ta, da je ustanovitelj podjetja leta 2000 odstopil določene vodstvene naloge svoji hčeri Vanji Novak. Prevzem določenih vodstvenih nalog je razbremenila ustanovitelja pri vodenju celotnega podjetja. Leta 2003 so v podjetju Bager, d.o.o. zabeležili še eden pomemben dogodek in sicer, da je Mitja Novak prevzel določene sestrine naloge in jo tako razbremenil pri opravljanju dela. Poleg teh dveh dogodkov je pomemben tudi trenutek, ko so uspeli ustvariti svojo lastno ekipo za polaganje asfalta; tako so svojo dejavnost razširili tudi na asfaltiranje. 2. 10. 2005 so pridobili standarde ISO 14001 in ISO 9001, kar predstavlja njihovo prednost, saj s tem še dodatno potrjujejo okoljsko ozaveščenost ter stalno izboljševanje sistema kakovosti. Podjetje najbolj ustreza kulturi »kruha in iger« oziroma »trdo delo – mnogo zabave« (primerjano po Thommen 1996, 698 v Belak 2002, 95). Ena izmed značilnosti tega tipa kulture je, da veliko pozornosti posvečajo okolju, kar velja tudi za podjetje Bager, d.o.o. V pridobitev standarda ISO 14001 so vložili veliko truda, so pa s tem povečali svojo okoljsko ozaveščenost. V podjetju odkrivajo možnosti, ki izhajajo iz okolja, ter jih poskušajo čim bolje izkoristiti. Enostavno sodelovanje zaposlenih v proučevanem podjetju je omogočeno s kratkimi komunikacijskimi potmi in hitro odzivnostjo, kar je pomemben dejavnik za gradnjo kulture »kruha in iger«. Kljub delu, ki zahteva mnogo fizičnega napora in premišljenega ravnanja, najdejo čas tudi za sprostitev in druženje s sodelavci. Velikokrat organizirajo neprisiljena praznovanja, kjer se delavci sprostijo in izmenjajo svoje izkušnje, s tem pa potrjujejo, da trdo delo nagradijo z občasno zabavo. Poleg tega pa za uspešno opravljeno delo podelijo zasluženim sodelavcem primerna priznanja in jim na ta način izrazijo svojo zahvalo za prizadevnost v podjetju. Za določitev kulture podjetja Bager, d.o.o., smo proučili tudi osebnostni profil vodilnih ljudi, rituale in simbole podjetja ter komuniciranje. Proučevanje tega področja je predstavljeno v Prilogi 3.. - 22 -.

¾ ETIČNA PRAVILA PODJETJA BAGER, D.O.O. Verodostojnost podjetja pomeni, da lahko podjetju verjamemo in zaupamo. Verodostojnost je tista temeljna značilnost podjetja, brez katere podjetje ne more uvesti in načrtovati etike. Uresničevanje verodostojnosti podjetja ni možno brez etičnega ravnanja vseh njegovih udeležencev (Belak 2002, 101). Podjetje bo imelo tako politiko, kakršna je filozofija, kultura in etika ter interesi njegovih (predvsem ključnih) udeležencev (ibidem, 105). Seznam pravil delovanja in obnašanja ter odsevanja družbene stvarnosti v zavesti posameznika so etična pravila vseh organizacij. Nastanejo s procesom, v katerem se družbena pravila pretvarjajo v lastna načela. Pravila so lahko določena z zakonom in jih je potrebno dosledno upoštevati, prav tako je potrebno spoštovati pravila, ki jih v podjetju določa lastnik oziroma jih podjetje vsili samo sebi. Potrebno je upoštevati tudi pravila pridobljenih standardov. V podjetju Bager, d.o.o. na prvo mesto postavljajo uporabnike njihovih storitev. Trudijo se, da so potrebe kupcev v čim večji meri zadovoljene, kar dosegajo s kakovostno opravljenimi storitvami. Težijo k storitvam, ki so konkurenčno sposobne, kar pomeni, da je njihova cena sprejemljiva za kupce in da hkrati pokriva stroške ter ustvarja dobiček. Podjetje je odgovorno vsem zaposlenim in ceni njihove odlike. Vsak posameznik je obravnavan kot individuum, kar pomeni, da imajo vsi enake možnosti ohranitve zaposlitve. Prav tako se zavzemajo, da zaposleni pri delu niso kakorkoli ogroženi, da na delovnem mestu čutijo varnost in svobodo pri izražanju predlogov in pritožb. Zaposleni morajo delovati kot zgledni državljani, podpirati morajo dobre posle ter poravnati pravičen del davkov. Vsako podjetje je del obsežnega političnega, ekonomskega, socialnega in kulturnega sistema. Če želi podjetje dolgoročno preživeti, mora spoštovati obveznosti do sodelavcev, svojih uporabnikov in tudi do družbe. V podjetju Bager, d.o.o. so odgovorni za moralno obnašanje in prevzemajo posledice svojega ravnanja in početja. Podjetje je pridobilo certifikat ISO 9001 in ISO 14001, zato je dolžno spoštovati pravila, ki jih omenjena standarda zahtevata. Vzpostavitev sistema vodenja kakovosti in sistema za ravnanje z okoljem je v podjetje prineslo nekaj novih pravil in načel, ki se jih morajo v podjetju dosledno držati, če želijo to licenco obdržati. Z upoštevanjem etičnih pravil si v podjetju zagotavljajo verodostojnost, ki vodi k večji uspešnosti. Podjetje Bager, d.o.o. upošteva pravni sistem in predpise z vseh pravnih področij, ki urejajo razmerja med podjetnikom, podjetjem in drugimi ljudmi oziroma ustanovami v Sloveniji.. - 23 -.

3 OBSTOJEČA VIZIJA, INTERESNI POTENCIALI IN POLITIKA PODJETJA BAGER, D.O.O. 3.1 TEORETIČNA IZHODIŠČA 3.1.1 Vizija in politika podjetja ¾ VIZIJA PODJETJA Vizija je opredeljena kot projekcija: je v prihodnost projicirana predstava o mestu na trgu, ki ga hoče podjetnik zasesti s svojimi izdelki, pa tudi predstava o tipu podjetja, ki ga potrebuje za to, da bo prišel tja. Skratka, vizija se nanaša na to, kam želi podjetnik pripeljati svoje podjetje, vključuje pa tudi mehanizme (organizacijo, tip upravljanja, ipd.), ki mu bodo to omogočili (Filion 1993, 48 v Rebernik 1997, 42). »Vizija je konkretna slika prihodnosti, ki naj bi bila toliko približana, da še lahko vidimo njeno uresničitev, hkrati pa toliko oddaljena, da budi v podjetju navdušenje za vsebovane novosti« (Belak 2002, 73). Proces nastajanja vizije je kompleksen in zahteven, zato se začenja z več nastajajočimi vizijami, izmed katerih oblikujemo nato osrednjo, ob tej pa običajno še mnoge drugotne vizije, ki podpirajo uresničitev osrednje vizije (Filion 1993, 47-63 v Belak 2002, 73). Vizija pomaga organizaciji, da se nenehno uči in izboljšuje (Tavčar 2000, 81): • vizija daje usmeritev; • vizija ima simbolni značaj, posreduje podobo organizacije, ki privlači sposobne ljudi; • vizija ima vzgojne lastnosti: olajšuje pozicioniranje sodelavcev, povezovanje, usklajevanje; • vizija sprošča energije, ker spodbuja podjetniško obnašanje. ¾ POLITIKA PODJETJA Belak (2002, 76) pravi, da politika podjetja opredeljuje značilnosti podjetja (temeljne, splošne in dolgoročne), vsebuje pa njegovo poslanstvo, smotre in temeljne cilje. Politika podjetja izhaja iz vizije, uresničuje pa se neposredno na ravni strateškega, posredno pa na ravni izvedbenega managementa. Poslanstvo Poslanstvo podjetja se izraža v nalogi in vlogi podjetja do njegovega okolja. S poslanstvom podjetje opredeljuje svoje razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo v tem okolju, pa tudi osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju. V poslanstvu se kažejo vrednote in smotri podjetja, izhaja pa iz zaupanja udeležencev podjetja, ki si želijo, da bo podjetje zadovoljilo njihove interese in potrebe. S spreminjanjem interesov se praviloma spreminja tudi poslanstvo podjetja (Belak 2002, 76). Smotri Smotri predstavljajo namen podjetja. Izražajo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja. Smotri morajo biti konsistentni z interesi udeležencev. - 24 -.

podjetja. Prav zaradi različnosti interesov ima vsako podjetje praviloma več različnih smotrov (Belak 2002, 76). Temeljni cilji podjetja Cilji opredeljujejo tiste prihodnje pojave, katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev. Kot sestavina politike podjetja pa se pojavljajo razvojni temeljni cilji in tekoči temeljni cilji (Belak 2002, 82). Po Tavčarju (2000, 85) politika organizacije obsega smotre in cilje organizacije ter strategijo za doseganje teh smotrov in ciljev. Politika organizacije izhaja iz interesov udeležencev, ki jih povzema vizija organizacije. Udejanjanju vizije so namenjeni smotri, temeljni cilji organizacije; po smotrih se organizacije delijo na pridobitna in nepridobitna podjetja. Smotrom, kot najbolj temeljnim ciljem za udejanjanje vizije organizacije, je podrejena hierarhija vseh drugih ciljev organizacije. Doseganje in uresničevanje vsakega cilja obsega strategija, ki obsega dejavnosti, urejenost in sredstva za doseganje cilja (ibidem, 86). Vsebina politike podjetja izhaja iz namena in vloge, ki ju ima v upravljalno – vodstvenem procesu. Izražanje politike mora biti dokumentirano, kar pa je možno na različne načine. Avtorji navajajo različne dokumente o politiki podjetja, vendar pa bi kot najpogostejši dokument izpostavili vodila o poslanstvu in smotrih podjetja. Dokumenti ali zapisi se lahko nanašajo na bodočo in sprejeto politiko ali pa so poročila o uresničeni politiki podjetja v obravnavanem preteklem obdobju (Duh in Belak 1997, 87 v Rebernik 1997, 83). V zelo širokem pomenu, ki je pogost v vsakdanji rabi, razumemo politiko kot dejavnost določanja ciljev in sredstev za njihovo uresničitev (Kralj 2003, 95). 3.1.2 Interesni potenciali Organizacija je instrument, s katerim udejanjajo svoje interese udeleženci; organizacija dosega cilje na način, kot to ustreza interesom vplivnih udeležencev. Interesi odražajo potrebe, želje in pričakovanja udeležencev ter izhajajo iz potreb in vrednot udeležencev organizacije. Organizacija deluje ob različnih interesih udeležencev, ti interesi pa se lahko skladajo ali razlikujejo in so lahko nasprotujoči ali mimobežni (Tavčar 2000, 79). Belak (2002, 108) pravi, da so procesi snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja predvsem procesi interesnega usklajevanja med udeleženci podjetja. V teh procesih sodelujejo različni udeleženci. Praviloma se brez interesa nihče ne vključuje v podjetje, niti v zvezi s podjetjem nič ne počenja. To pa pomeni, da mora vsako podjetje pri opredeljevanju politike podjetja upoštevati interese vseh svojih udeležencev. To velja za lastnike in upravljavce podjetja, za direktorje in managerje, za strokovne in druge izvajalne kadre v podjetju (notranji udeleženci podjetja), velja pa tudi za njegove kupce in dobavitelje ter za financerje, za nosilce infrastrukturnih dejavnosti, za državo in njene inštitucije in celo za konkurente (zunanji udeleženci podjetja).. - 25 -.

Kralj (2003, 115) interese pojmuje: «Interesi so želena korist, uresničeni interesi pa dosežena korist. Ljudje praviloma počnejo stvari zato, da bi dosegli koristi, kjerkoli in povsod«. Enako je v podjetju. V podjetje se vključujejo posamezniki, včasih tudi cele skupine ali cela podjetja zato, ker si obetajo višjo lastno učinkovitost in uspešnost. Če pa pogledamo z druge strani, pa podjetje sprejema vase posameznike, skupine in druga podjetja z namenom, da dopolnjuje svoje zmožnosti in tako uspešnejše dosega svoje cilje (ibidem, 116). 3.1.3 Strategije Strategija dobesedno pomeni »generalova umetnost«, izhaja pa iz stare grščine, kjer pomeni strategos general. Na področju poslovnih ved ne obstaja enotna definicija, pač pa je najti različna, širša in ožja pojmovanja tega pojma (Pučko 1999, 173). Omenjeni avtor na tem mestu strategijo poimenuje kot vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki obeta, če bo uresničena, doseči strateške cilje. Strategije so praviloma rezultat ustvarjalnega in inovativnega napora v podjetju. Vsako podjetje mora glede na svoj položaj inovativno razvijati lastne strategije. Pri klasifikaciji strategij smo uporabljali Belakovo delitev, ki strategije deli na splošne, temeljne in poslovne (Belak 2002, 144). ¾ SPLOŠNE STRATEGIJE Splošne strategije Belak (2002, 144) pojmuje kot strategije, ki so za podjetje splošno uporabne ne glede na raven. Uporabne so tako za celovito podjetje, kot za posamezna programsko – tržna področja. Splošne strategije je Belak povzel po Bleicherju (1995, 209227), ki pri razvijanju teh strategij izhaja iz ponudbe, konkurence, resursov in lastnega delovanja. Splošne strategije podjetje izrazi v temeljnih in poslovnih strategijah. Kot alternativne strategije avtor Belak navaja: V zvezi s ponudbo: strategijo oženja ali širjenja ponudbe svojih učinkov in strategijo standardne ali individualne ponudbe. V zvezi s konkurenco: defenzivne ali ofenzivne strategije in imitativne ali inovativne strategije. V zvezi z lastnim delovanjem: strategije stroškovno usmerjene racionalizacije ali strategije optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti in strategije avtarkičnega ali vzajemnega ustvarjanja vrednosti. V zvezi z resursi: strategije toge, nefleksibilne oskrbe podjetja ali strategije fleksibilne oskrbe in strategije specializirane ali strategije univerzalne opremljenosti podjetja. ¾ TEMELJNA STRATEGIJA Temeljna strategija celovitega podjetja opredeljuje globalni odnos podjetja do lastnega okolja z izbiro svojih prihodnjih dejavnosti. S temi strategijami podjetja opredeljujejo svoj optimalni izbor prihodnjih dejavnosti in planirajo tudi potrebno globalno razporeditev resursov za izvedbo teh dejavnosti (Belak 2002, 146). Belak (ibidem, 146) temeljne strategije razvršča po shemi Porterja (1990) in Pučka (1999): • strategija nadaljnjega razvoja in/ali rasti, • strategija normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve in • strategija dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti.. - 26 -.

Te strategije avtor pojmuje kot osnovne strategije podjetja, ki so usmerjene k spreminjanju trgov, spreminjanju dejavnosti ali pa k spreminjanju obojega. Za uresničitev posamezne osnovne strategije je potrebno različno angažiranje nosilcev posameznih poslovnih funkcij in tudi različna opremljenost teh nosilcev. ¾ POSLOVNE STRATEGIJE Poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja in opredeljujejo cilje posameznega programsko – tržnega področja ter globalne naloge strateških poslovnih enot za dosego teh ciljev. V procesih planiranja razvoja podjetja so vedno v središču pozornosti trgi ter proizvodi in storitve (Belak 2002, 147). Tudi za klasifikacijo poslovnih strategij Belak (2002, 147) uporablja delitev Pučka (1999) in Porterja (1985): • strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, • strategija diferenciacije proizvodov in • strategija razvijanja tržne niše ali tržne praznine. 3.1.4 Strateške razvojne situacije malih in srednje velikih podjetij Metodološki inštrumentarij za tipologijo strateških razvojnih okoliščin malih in srednje velikih podjetij (MSP) (prilagojeno po Obrecht 1998, 160-169) se sestoji iz matrike, v kateri je poudarjena razsežnost podjetja v povezavi z otipljivimi in neotipljivimi delovnimi področji. Vpeljano je tudi razlikovanje med lokalnimi in globalnimi dimenzijami. Tržni in operacijski prostor predstavljata otipljivi ali materialni prostor, kognicijski prostor ali prostor spoznanja pa neotipljivi ali nematerialni prostor. Razlikovanje različnih prostorov smo povzeli po Obrechtu (1998, 160-161): Tržni prostor je področje, povezano z blagovnimi tokovi, ki geografsko diskontinuirano podjetje zopet intrnacionalizirajo. To je prostor, kjer podjetje trži. Operacijski prostor je prostor delovanja oziroma prostor, kjer se nahaja lokacija podjetja. Tu podjetje uporablja vodstvene in organizacijske oblike, ki so prilagojene vsakokratni kompleksnosti, označujejo pa ga kombinacije tehnoloških, človeških in finančnih resursov podjetja. Kognicijski prostor je prostor spoznanja. Ta prostor predstavlja okolje s svojimi razvejanimi področji, kakor si ga predstavljajo podjetnik in management. Ta predstava se sestoji iz kognitivnega procesa skozi seznanjanje, prepoznavanje in premišljevanje ter je pod vplivom pristojnosti, pobud in vrednot. Kognicijski prostor določa naravnanost vizije podjetja v povezavi s svetovno razsežnim gospodarskim, socialnim in kulturnim okoljem. Izraža se kot določena oblika inteligence in zajema vse procese znotraj podjetja. Obrecht (1998, 162) navaja štiri tipe razvojnih okoliščin: lokalna MSP z lokalnim trgom, lokalna MSP s svetovnim trgom, globalna MSP z lokalnim trgom in globalna MSP s svetovnim trgom.. - 27 -.