Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya M

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Makalah

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) semester empat dengan dosen pengampu mata kuliah Dr. Janah

Sojanah, M.Si.

Disusun Oleh:

Ade Nurcahya 1307564

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA BANDUNG

2

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji syukur ke hadirat Allah SWT, karena atas karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan tepat waktu. Dalam makalah ini, akan membahas Pelatihan dan Pengembangan Karyawan. Pembahasan dalam makalah ini merupakan bagian dari ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.

Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada Dr. Janah Sojanah, M.Si selaku dosen pengempu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah membimbing dalam proses penyelesaian makalah ini. Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini.

Akhirnya, penyusun berharap dengan adanya makalah ini dapat menjadi rujukan terkait dengan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan. Selain itu, penyusun juga berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca bagi penelitian selanjutnya.

Bandung, Juni 2015

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...2

DAFTAR ISI...3

BAB I PENDAHULUAN...4

1.1. Latar Belakang...4

1.2. Rumusan Masalah...5

1.3. Tujuan...5

BAB II PEMBAHASAN...6

2.1 Pelatihan dan Pengembangan Stratejik...6

2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan pengembangan...6

2.3 Proses pelatihan dan pengembangan...9

2.4 Metode-metode pelatihan dan pengembangan...11

2.5 Sistem Penyanpaian Pelatihan dan Pengembangan...14

2.6 Pengembangan Manajemen...16

2.7 Orientasi...19

2.8 Bidang-Bidang Pelatihan Khusus...22

2.9 Ukuran- Ukuran untuk Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan...24

2.10 Pengembangan Organisasi (Organization Development)...26

BAB III PENUTUP...29

3.1 Kesimpulan...29

3.2 Saran...30

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi. Hal ini dapat di asumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan dan melatih kinerja para tenaga pengajar yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya secara optimal karena faktor perkembangan kebutuhan siswa dan perubahan kurikulum baru. Secara deskripsi tertentu potensi para pegawai pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaannya, tapi secara aktual para pegawai pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan dunia pendidikan sesuai dengan tuntuan jaman dan moderenisasi. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga pengajar guna mendapatkan hasil kinerja yang baik, efektif dan efisien.

1.2. Rumusan Masalah

Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain: a. Apakah pengertian pelatihan dan pengembangan? b. Bagaimana proses dari pelatihan dan pengembangan?

c. Bagaimana ukuran-ukuran untuk mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan? d. Faktor apa saja yang mempengaruhi kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan?

1.3. Tujuan

Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut: a. Mengetahui pengertian pelatihan dan pengembangan. b. Mengetahui proses dari pelatihan dan pengembangan.

c. Mengetahui ukuran evaluasi dalam Pelatihan dan Pengembangan

BAB II

PEMBAHASAN

2.1

Pelatihan dan Pengembangan Stratejik

Pelatihan dan pengembangan (training and development ) adalah jantung dari upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja organisasi. Pelatihan memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Menunjukkan kepada para karyawan cara mengoperasikan gerinda atau keoada supervisor cara menjadwalkan produksi harian merupakan contoh-contoh pelatihan. Di sisi lain, pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini dan memiliki fokus lebih jangka panjang. Pengembangan mempersiapkan para karyawan untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi. Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan memiliki potensi untuk menyelaraskan para karyawan dengan strategi-strategi perusahaan mereka.

Dalam hampir semua pasar, para pelanggan menuntut kualitas lebih tinggi, biaya lebih rendah, dan waktu beredar lebih cepat. Untuk memenuhi tuntutan-tuntutan tersebut, perusahaan-perusahaan harus terus menerus meningkatkan kinerjanya secara menyeluruh. Kemajuan-kemajuan yang cepat dalam teknologi dan proses-proses yang diperbaiki telah menjadi faktor-faktor penting dalam membantu perusahaan-perusahaan menghadapi tantangan tersebut.

Peningkatan kinerja, tujuan akhir pelatihan dan pengembangan, adalah tujuan stratejik bagi organisasi-organisasi. Berkenaan dengan tujuan tersebut, banyak perusahaan telah menjadi atau berusaha menjadi organisasi pembelajar ( learning organization ). Organisasi pembelajar adalah suatu perusahaan yang menyadari pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan kinerja berkelanjutan dan meu mengambil tindakan yang tepat.

Tanpa dukungan manajemen puncak, program pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah para eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pekatihan dan memberikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.

b. Komitmen para spesialis dan generalis

Di samping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun generalis, harus berkomitmen dan terlibat dalam proses pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab utama untuk pelatihan dan pengembangan melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlian teknis.

c. Kemajuan teknologi

Mungkin tidak ada faktor selain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar pada pelatihan dan pengembangan. Khususnya Komputer dan internet , secara dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Teknologi telah memainkan peran besar dalam mengubah cara pengetahuan yang di sampaikan kepada para karyawan, dan perubahan ini terus berlanjut.

d. Kompleksitas organisasi

kompleks. Para supervisor dan karyawan yang bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri (self directed teams ) mengambil alih banyak beban kerja yang diwariskan tingkatan manajemen menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini di terjemahkan menjadi kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan.

e. Gaya belajar

Meskipun banyak hal yang tetap belum diketahui mengenai proses belajar, beberapa generalisasi yang di nukil dari ilmu-ilmu keperilakuan telah mempengaruhi cara perusahaan-perusahaan melaksanakan pelatihan. Sebagai contoh yaitu Just-in-time training adalah pelatihan yang di berikan kapanpun dan dimanapun pelatihan tersebut di butuhkan. Kemampuan untuk menyampaikan pengetahuan kepada para karyawan yang berbasis kebutuhan, dimanapun di seluruh dunia dan pada kecepatan yang konsisten dengan gaya belajar mereka, meningkatkan nilai pelatihan dan pengembangan.

Riset mengenai gaya belajar mahasiswa menunjukkan bahwa sebagian besar mahasiswa perguruan tinggi memiliki orientasi praktis dalam pembelajaran, dengan preferensi pada aktivitas-aktivitas pembelajaran yang konkrit, alih-alih pembelajaran teoritis yang bersifat abstrak. Modus pengajaran dan pembelajaran yang aktif tampak lebih efektif dibandingkan modus pembelajaran pasif yang dikenal oleh banyak instruktur dan mahasiswa.

f. Fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya

2.3

Proses pelatihan dan pengembangan

Perubahan-perubahan besar dalam lingkungan eksternal dan internal mendorong perubahan perusahaan. Organisasi harus menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan spesifiknya. Kemudian tujuan-tujuan spesifik perlu di tetapkan. Setelah menentukan tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan, manajemen dapat menentukan metode-metode dan sistem penyampaian yang tepat untuk digunakan. Tentunya manajemen harus terus-menerus mengevaluasi pelatihan dan pengembangan untuk memastikan kegunaannya dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal

1. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan

Langkah pertama dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah menentukan kebutuhan-kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan. Dalam

Tentukan kebutuhan yang spesifik

Pilih metode dan sistem penyampaian

Evaluasi program Implementasikan

program Tetapkan tujuan yang

lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dewasa ini. Menjalankan suatu program hanya karena perusahaan-perusahaan lain menjalankannya akan mendatangkan masalah. Pendekatan sistematis untuk menemukan kebutuhan-kebutuhan yang sebenarnya harus dilakukan.

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan dengan melakukan analisis pada beberapa level.

 Analisis organisasi: Dari persfektif organisasi secara menyeluruh, misi-misi, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan dipelajari, bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya manusia.

 Analisis tugas: Level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas

yang diperlakukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi pekerjaan merupakan sumber data yang penting bagi level analisis ini.

 Analisis orang: Menentukan kebutuhan pelatihan individual

merupakan level terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah, “Siapa yang perlu dilatih?” dan “Pengetahuan, keterampilan dan kemampuan jenis apa yang dibutuhkan para karyawan?” penilaian kinerja serta wawancara atau survei terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu pada level ini.

Sky Foster, manajer pelatihan dan pengembangan sejawat (associate)

menyimpulkan pengetahuan pekerjaan dan keterampilan-keterampilan yang harus dimiliki seseorang untuk bekerja.”

2. Menetapkan Tujuan-Tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan ringkas serta dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa tujuan-tujuan tersebut, tidak mungkin merancang program-program pelatihan dan pengembangan yang bermanfaat. Evaluasi yang bermakna mengenai efektivitas program juga akan sulit dilaksanakan sebaik-baiknya. Perhatikanlah maksud-maksud tan tujuan-tujuan sebuah program pelatihan yang melibatkan kepatuhan kerja berikut ini:

Bidang Pelatihan: Kepatuhan Kerja

Maksud: Membekali supervisor dengan

1. pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia yang konsisten

2. Sasaran persyaratan-persyaratan hukum EEO 3. Keterampilan untuk menjalankan hal-hal tersebut

Tujuan: Mampu untuk

1. Menyebutkan bidang-bidang kepenyeliaan yang dipengaruhi oleh hukum-hukum ketenagakerjaan mengenai diskriminasi.

2. Mengidentifikasi tindakan-tindakan yang bisa diterima maupun yang tidak bisa diterima.

3. Menyatakan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara (equal employment opportunity )

4. Mendeskripsikan perlunya kita memiliki disiplim, tindakan disipliner, dan prosedur-prosedur perselisihan perusahaan termasuk orang-orang yang terliput di dalamnya.

2.4

Metode-metode pelatihan dan pengembangan

Metode arahan instruktur (instructor-led) tetap efektif untuk banyak jenis pelatihan dan pengembangan. Salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan dengan arahan instruktur adalah bahwa instruktur bisa menympaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat. Efektivitas daru m-program arahan instruktur meningkatkan ketka kelompoknya cukup kecil untuk bisa melakukan diskusi, dan ketika instruktur mampu mengendalikan imajinasi kelas tersebut dan memanfaatkan multimedia secara tepat. Di samping itu, karisma atau kepribadian yang dibawa instruktur ke dalam kelas bisa memacu keinginan mahasiswa untuk belajar.

2. Studi Kasus

Studi kasus (case study) adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para trainee mempelajari informasi yang diberikan dalam sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut.

3. Pemodelan perilaku

Pemodelan perilaku (behavior modeling ) adalah metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau mereplikasi perilaku orang-orang lainnya untuk menunjukkan kepada para manajer cara menangani berbagai situasi.

4. Permainan peran

Permainan peran (role-plaaying) adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para peserta diminta untuk merespons permasalahan-permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi dunia nyata.

5. Permainan bisnis

bayangan atau lebih, dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.

6. In-basker training

In-basket training adalah metode pelatihan dimana para peserta diminta menyusun prioritas dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer.

7. On-the-job training

On-the-job training (OJT) adalah metode pelatihan dan pengembangan informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas dalam pekerjaan dengan mengerjakan secara nyata.

8. Rotasi Pekerjaan

Rotasi pekerjaan (job ration) terkadang disebut pelatihan silang adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnnya untuk memperluas pengalaman mereka. Tugas-tugas tingkat tinggi seringkal membutuhkan cakupan pengetahuan tersebut. Program-program pelatihan rational membantu para karyawan memahami beragam pekerjaa dan saling keergantungan diantara pekerjaan-pekerjaan tersebut, sehingga meningkatkan produktivitas dan mendorong efektivitas kerja tim.

9. Magang

Program magang (internship) adalah metode rekrutmen yang biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang membagi waktu mereka antara mengikuti kuliah dan bekerja untuk sebuah oganisasi. Magang sebagai metode pelatihan dan pengembangan memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajarai dikelas dengan praktik-praktik bisnis. Dalam survei WeetFeet baru-baru ini, 79% merasa program magang yang baik penting untuk mencapai tujuan karir jangka panjang mereka.

Pelatihan Pemula (apprenticeship training) adalah metode pelatihan yang mengkombinasikan intruksi di kelas dengan on-the-job training. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan keterampilan, seperti tukan ledeng, tukang potong rambut, tukang kayu, masinis dan tukang cetak. Program untuk pemula ini berlangsung antara dua hingga lima tahun, dengan lama rata-rata empat tahun.

2.5

Sistem Penyanpaian Pelatihan dan Pengembangan

1. Universitas Perusahaan

Sebuah system penyanpaian pelatihan dan pengembangan yang diberikan dibawah payun organisasi disebut universitas perusahaan (corporate university). Lembaga pelatihan danpengembangan perusahaan berbeda dengan banyak program pendidikan tradisional dalam hal fokusnya pada penciptaan perubahan organisasi yang melibatkan bidang-bidang seperti pelatihan perusahaan, pengembangan karyawan, dan pembelajaran orang dewasa. Lembaga tersebut bersifat proaktif dan stratejik alih-alih reaktif dan taktis serta dapat dikaitkan dengan tujuan-tujuan perusahaan. Pertumbuhan jumlah university perushaan bias dikarenakan fleksibelitasnya yang memungkinkan para mahasiswa untuk belajar sesuai waktu sendiri, dan penggunaan beragam modus seperti DVD, audiotape dan videotape, dan tentu saja internet. Disamping itu, perusahaan-perusahaan mampu mengontrol lebih baik kualitas pelatihan dan memastikan bahwa para karyawannya menerima pesan yang sama.

2. Akademi dan Universitas

organisasi-3. Community college

Community college adalah lembaga pendidikan tinggi yang didanai secara public serta memberika program-program pelatihan vokasional dan gelar associate. Beberapa pemberi kerja telah menyadari bahwa community college bias memberikan jenis-jenis pelatihan tertentu secara lebih baik dan lebih efektif biaya dibandingkan yang bisa mereka lakukan.

4. Pendidikan Tinggi Online

Pendidikan tinggi online didefinisikan sebagai peluang-peluang pendidikan termasuk program gelar dan pelatihan yang disampaikan lewat internet, baik secara penuh ataupun sebagaian. Salah satu penyebab tumbuhnya pendidikan tinggi online adalah bahwa system tersebut memungkinkan para karyawan untuk menghadiri kelas pada saat makan sisang, sepanjang hari, atau dimalam hari. System tersebut menghemat waktu para karyawan karena system tersebut mengurangi kebutuhan mereka untuk pulang pergi ke sekolah.

5. Videoconferencing

Selama beberapa tahun, bnayak perusahaan di Amerika Serikat telah menggunakan Videoconferencing dan ruang kelas satelit untuk menyampaikan pelatihan dan pengembangan dan teknologi tersebut meningkat dengan cepat. Pendekatan tersebut bersifat interaktif dan tampaknya menawarkan fleksibelitas dan spontanitas seperti ruang kelas tradisional. Sejumlah besar pelatihan dan pengembangan diselenggarakan menggunakan teknologi ini, menawarkan harapan akan menghemat uang perusahaan.

6. Vestibule system

7. Media video

Penggunaan media video seperti DVD, videotape dank lip film terus menajadi system penyampaian pelatihan dan pengembangan yang popular. Media tersebut menarik sekali bagi perusahaan-perusahaan kecil yang tidak mampu mengupayakan metode-metode pelatihan yang lebih mahal. Disamping itu, media tersebut memberikan fleksibelitas yang diinginkan setiap perusahaan.

8. E-Learning

E-Learning adalah system penyampaian pelatihan dan pengemabangan untuk intruksi online. System ini mengambil manfaat dari kecepatan, memori, dan kemampuan manipulasi data dari computer untuk fleksibilitas yang lebih besar dalam intruksi. Manfaat dasarnya adalah bahwa system tersebut bersifat bisa diatur kecepatannya secara mandiri dan terindividualisasi serta dapat dijalankan pada jam kerja atau jam istirahat.

Keserbaguaan pembelajaran olinememiliki implikasi penting bagi pelatihan dan pengembangan karena permintaan akan angkatan kerja yang terdidik dan terberdayakan sangat penting dalam perekonomian. Manfaat penggunaan e-learning sangatlah banyak: system tersebut tersedia kapan saja, dimana saja diseluruh dunia,dan dalam Bahasa-bahasa yang berbeda. Namun, manfaatnya yang terbesar adalah penghematan biaya

9. Simulator

2.6

Pengembangan Manajemen

Pengembanagan Manajemen terdiri atas seluruh pengelaman pelatihan yang diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan dalam posisi-posisi manajerial saat ini dan di masa mendatang.meskipun kepemimpinan sering digambarkan sebagai pekerjaan yang menyenangkan dan glamor, ada sisis sebaliknya; kegagalan dapat dengan cepat berakibat hilangnya kedudukan seorang pemimpin.

Masa depan perusahaan sebagian besar berada pada tangan para manajernya. Kelompok ini menjalankan fungsi-fungsi tertentu yang penting bagi keberlangsungan dan kemakmuran organisasi. Para manajer harus membuat pilihan-pilihan yang benar dalam sebagian besar keputusan mereka; jika tidak, perusahaan tidak akan tumbuh bahkan gagal. Dengan demikian, pentinglah bagi para manajer untuk mengikuti perkembangan- perkembangan terkini dalam bidangnya masing-masing, dan pada saat yang sama mengelola angkatan kerja yang selalu berubah dalam beroperasi di lingkungan yang dinamis.

Alasan-Alasan untuk Menyelenggarakan Pelatihan Manajemen Diluar dan Didalam Perusahaan

Alasan-alasan untuk menyelenggarakan pelatihan manajemen diluar perusahaan meliputi hal-hal berikut ini:

 Perspektif luar  Sudut pandang baru

 Pengenalan kepada para pengajar ahli dan riset  Visi yang lebih luas

Alasan-alasan untuk menyelenggarakan pelatihan manajemen dalam perusahaan meliputi hal-hal berikut ini:

 Pelatihan yang lebih spesifik sesuai kebutuhan  Biaya lebih rendah

 Waktu lebih sedikit

 Bahan-bahan yang relevan dan konsisten  Lebih banyak control atas isi dan pengajar  Pengembangan budaya organisasi dan kerja tim

Mentoring adalah pendekatan untuk memberi nasehat, membimbing dan membina, untuk menciptakan hubungan praktis guna mendorong pertumbuhan dan pengembangan karir individu, pribadi dan professional. Mentoring berfokus pada keterampilan-keterampilan untuk mengembangkan para bawahan agar bekerja dengan potensi tertinggi mereka sehingga mengarah pada kemajuan karir.

Coaching sering dianggap sebagai tanggung jawab atasan langsung, yang memberikan bantuan hamper seperti mentor. Coach memiliki pengalaman yang lebih lama atau keahlian yang lebih tinggi dari bawahan dan berperan memberikan nasihat-nasihat bijaksana. Coaching telah menjadi cara yang unggul untuk mengambangkan para manajer dan eksekutif. Meskipun beberapa perusahaan telah menjadi terlalu datar untuk memiliki coach dari dalam, para manajer sacara perorangan telah berusaha mandiri dalam mencari coach mereka sendiri dari luar.

Mentoring/Coaching untuk Kaum Wanita dan Minoritas. Beberapa pihak percaya bahwa memiliki mentor adalah penting untuk mencapai puncak, dan ketiadaan mentor bisa menjelaskan mengapa kaum wanita dan minoritas menghadapi glass ceiling. Untuk berbagai alasan, para mentor cenderung mencari cerminan citra diri mereka sendri. Karena kaum wanita dan minoritas tidak terwakili secara setara pada level-level puncakperusahaan, mereka seringkali tidak memperoleh mentor. Studi-studi menunjukan bahwa para wanita yang mendapatkan mentor, terutama sesame wanita, lebih mungkin meningkatkan dan memperluas keterampilan karir, maju dalam karir mereka, menerima gaji lebih tinggi dan lebih menikmati pekerjaan mereka.

Peran-Peran Khusus. Bergantung pada hubungan keorganisasiannya, para mentor bisa menjalankan berbagai peran: mereka memberikan coaching,

mereka menunjuk mentor pribadi yang akan memandu mereka sepanjang minggu-minggu pertama mereka.

Masalah-masalah Potensial. Meskipun mentoring memiliki banyak manfaat besar, ada beberapa sebab mengapa proses tersebut tidak terhindar dari kesalahan. Salah satu sebab adalah mentor; sebab lainnya adalah bawahan. Beberapa manajer tidak memiliki sifat dasar untuk menjadi mentor atau coach.

Disisi lain, beberapa karyawan baru bersifat menentang atau tidak tertarik. Bahkan jika kedua pihak tersebut menginginkannya, bisa saja terjadi konflik kepribadian. Akhirnya, pemasangan orang-orang secara tepat dalam suatu hubungan mentor/bawahan menjadi penting untuk keberhsilan proses tersebut.

2. Mentoring Terbalik

Mentoring terbalik (reverse mentoring) adalah proses dimana para karyawan yang lebih tua belajar dari karywan yang lebih muda. Ada orang-orang dalam organisasi yang mendekati pension namun tidak ingin pension, serta memiliki pengetahuan yang luas dan tidak boleh disia-siakan. Ada orang-orang muda yang mengetahui hal-hal yang tidak diketahui orang-orang lainnya dan sangat bersemangat untuk memperluas wawasan mereka. Keberadaan dua populasi berbeda namun berpotensi saling membantu dan hal tersebut telah menimbulkan mentoring terbalik.

2.7

Orientasi

Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan baru yang meberi mereka informasi mengenai perusahaan, pekerjaan, dan kelompok kerja. Kesan pertama sering kali paling membekas. Pelajaran ini bisa diterapkan pada kesan yang dimiliki oleh para karyawan baru terhadap pemberi kerja mereka, dan program-program orientasi memberi peluang bagi organisasi-organisasi untuk memulai hubungan dengan permulaan yang baik.

 Situasi kerja. Pada saat-saat awal, akan sangat membantu bagi karyawan baru untuk mengetahui bagaimana pekerjaannya diselaraskan kedalam struktur organisasi dan tujuan-tujuan perusahaan.

 Kebijakan dan Aturan Perushaan. Setiap pekerjaan dalam organisasi harus dijalankan berdasarkan petunjuk-petunjuk dan batasan-batasan yang diberikan oleh kebijakan dan aturan. Para karyawan harus memahami hal-hal tersebut untuk memastikan transisi yang lancer di tempat kerja.

 Konpenasasi. Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi mengenai system imbalan. Manajemen biasanya memberikan informasi ini salama proses rekrutmen dan seleksi serta seringkali mengulangnya dalam orientasi

 Budaya perusahaan. Budaya perushaan secara nyata mencerminkan “Bagaimana kita melakukan segala sesuatu disini”. Hal ini berhubungan dengan segala sesuatu mulai dari cara para karyawan berpakaian hungga cara mereka berbicara.

 Keanggotaan Tim. Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja dalam tim diharapkan telah ditentukan sebelum ia dipekerjakan. Dalam orientasi, program tersebut bisa menekankan pentinggnya menjadi anggota yang bernilai dalam tim perusahaan.

 Pengembangan karyawan. Keamanan kerja seorang karyawan bergantung pada kemampuannya untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus menerus berubah. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan harus membuat karyawan sadar bukan hanya pada program-program pengembangan yang diseponsori perusahaan, namun juga program-program yang tersedia secara eksternal.

Meskipun orientasi seringkali merupakan tanggung jawab bersama dari staf pelatihan dan supervisor lini, para rekan kerja seringkali berperan sebagai agen informasi yang baik. Para rekan kerja juga cendarung memiliki tingkat empati yang tinggi terhadap orang-orang baru. Di samping itu, mereka memiliki pengalaman keorganisasian dan keahlian tknis yang perlu diakses para karyawan baru.

Orientasi bisa memenuhi hari-hari pertama seorang karyawan baru pada pekerjaannya. Namun, beberapa perusahaan percaya bahwa pembelajaran akan lebih efektif jika disebarkan sepanjang waktu. Beberapa perusahaan juga sensitive terhadap kelebihan informasi dan membuat informasi tersedia bagi para karyawan dalam basis sesuai kebutuhan.

Namun, pengetahuan mengenai cara melakukan hal tersebut mungkin bisa ditempatkan di Internet atau intranet perusahaan dan tersedia ketika kebutuhan muncul. Pendekatan ini konsisten dengn just-in-time training yang telah disinggung sebelumnya.

3. Orientasi di Monster.com

Monster.com menghentikan proses orientasi lamanya dan menggantikannya dengan proses yang dirancang khusus untuk menyampaikan energy budaya perusahaan. Para karyawan monster menghadiri sesi-sesi orentasi di mana muatan orientasi dikombinasikan dengan kesenangan, permainan dan hadiah. Sebelum para karyawan baru tiba mereka diberi mentor pribadi yang memandu mereka menjalani minggu-minggu pertama.

4. Onboarding (Orientasi Eksekutif)

2.8

Bidang-Bidang Pelatihan Khusus

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan meliputi pelatihan yang melibatkan keberagaman, English as a second language (ESL), etika, telecommuting, layanan pelanggan, penyelesaian konflik, kerja tim, pemberdayaan, remedial, dan manajemen kemarahan.

1. Keberagaman

Pelatihan keberagaman (diversity training) berupaya mengembangkan kepekaan di antara para karyawan mengenai tantangan-tantangan unik yang dihadapi kaum wanita dan minoritas serta berusaha menciptakan lingkungan kerja yang lebih harmonis.

2. English as Second Language (ESL)

Pelatihan ESL menunjukkan kepekaan atas isu-isu keberagaman dan membantu perusahaan-perusahaan berhunungan dengan para karyawan dalam cara mengoptimalkan hubungan kerja pribadi. Perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan para karyawan dimana bahasa Inggris adalah bahasa kedua mereka bisa mengalami kesulitan dalam memenuhi kewajiban tersebut. Jika dokumen-dokumen berbahasa Inggris dan para karyawan perusahaan tidak mengikuti petunjuk-petunjuk. Memiliki program pelatihan ESL penting sekali dalam industri-industri tersebut.

3. Telekomuter

Pelatihan telekomuter harus menekankan strategi-strategi komunikasi efektif yang memungkinkan para manajer dan karyawan mendefinisikan tanggung jawan pekerjaan serta menetapkan tujuan dan harapan pekerjaan. Tantangan utama bagi telekomuter adalah untuk mampu bekerja tanpa supervise langusng; tantangan bagi supervisor adalah melakukan pergeseran dari manajemen berbasis aktivitask ke manajemen berbasis hasil.

4. Layanan Pelanggan

keterampilan mendengarkan sera mengenali beragam kebutuhan dan permintaan pelanggan mendapat penekanan khusus.

5. Penyelesaian Konflik

Pelatihan penyelesaian konflik (conflict resolution training) berfokus pada keterampilan-keterampilan komunikasi yang dibutuhkan untuk memecahkan kebuntuan dalam hungungn. Konflik dalam suatu organisasi bisa bernilai dan seringkali mendorong pertumbuhan dan perubahan. Namun, konflik perlu dikenali, dikelola, dan ditransformasi menjadi kekuatan positif untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan.

6. Kerja Tim

Pelatihan kerja tim (teamwork training) berusaha mengajar para karyawan cara bekerja dalam kelompok yang seringkali diberdayakan dengan kewenangan besar dalam mengambil keputusan. Jenis pelatihan penting karna budaya kita secara historis memupuk prestasi individual, naming organisasi-organisasi semakin banyak menggunakan tim.

7. Pemberdayaan

Pelatihan pemberdayaan (empowerment training) mengajar para karyawan dan tim cara mengambil keputusan dan menerima tanggung jawab atas hasil. Pelatihan ini seringkali menyertai pelatihan kerja tim karena beberapa perusahaan telah mendelegasikan kewenangan yang besar kepada tim-tim.

8. Remedial

Pelatihan ini berfokus pada keterampilan-keterampilan dasar seperti keterampilan baca-tulis dasar dan matematika. Orang-orang dalam persentase besar memasuki angkatan kerja tampa keterampilan yang dibutuhkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan yang muncul karena perkembangan teknologi.

Program pelatihan dirumusan secara sempurna akan gagal jika manajemen tidak mampu meyakinkan para peserta akan mafaat-manfaatnya. Para peserta harus yakin bahwa program tersebut memiliki nilai dan akan membantu mereka mencapai tujuan-tujuan pribadi dan professional mereka. Mengimplementasikan program-program pelatihan dan pengembangan seringkali sulit. Salah satu penyebabnya adalah bahwa para manajer biasanya berorientasi pada tindakan (action oriented) dan merasa mereka terlalu sibuk untuk pelatihan dan pengembangan.

2.9

Ukuran- Ukuran untuk Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Para Manajer harus berusaha untuk mengembangkan dan menggunakan ukuran-ukuran pelatihan dan pengembangan karena informasi tersebut dapat memperlancar jalan untuk mendapat persetujuan anggaran dan penerimaan eksekuif. Sebagian besar manajer sepakat bahwa pelatihan tidak memakan biaya, justru menghasilkan pemasukan, dan pelatihan adalah investasi, bukan ongkos.

Pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan intergritasnya dalam perusahaan jika program tersebut menunjukan manfaat nyata bagi organisasi. Tiga tujuan evaluasi mencakup: memutuskan perlunya melanjutkan suatu program, memutuskan perlunya memodifikasi suatu program, dan menentukan nilai dari pelatihan.

Model Kirkpatrick untuk evaluasi pelatihan digunakan secara luas dalam lingkungan pembelajaran. Level-level dalam model ini adalah: (1) opini peserta, (2) tingkat pembelajaran, (3) perubahan perilaku (transfer pelatihan ke pekerjaan), dan (4) pencapaian tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan (pengaruh terhadap kinerja).

1. Opini Peserta

Desain kelompok control pretest-posttest adalah salah satu prosedur evaluasi yang ungkin digunakan.

Perbedaan dalam pretest dan posttest antara kedua kelompok tersebut digunakan untuk mengevaluasi pelatihan yang telah di berikan.

3. Perubahan Prilaku

Tes-tes secara akurat menunjukkan apa yang telah dipelajari para trainee, namun hanya memberikan sedikit petunjuk mengenai kemampuan pelatihan dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka. Namun pembuktian terbaik mengenai nilai muncul ketika pembelajaran diterjemahkan menjadi perubahan perilaku yang berkelanjutan. Metode penilaian umpan balik 360-derajat seing digunakan untuk mengukur perubahan perilaku.

4. Pencapaian Tunjuan Pelatihan dan Pengembangan

Pendekatan lain untuk mengevaluasi program-program pelatihan dan pengembangan melibatkan penentuan sampai dimana program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja.

5. Benchmarking

Adalah proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan, seperti operasi, dan kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi dari perusahaan-perusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut.

Kemitraan Pelatihan Bisnis/ Pemerintah/ Pendidikan : Workforce Investment Act

2.10

Pengembangan Organisasi (Organization Development)

Adalah proses terencana untuk memperbaiki organisasi dengan mengembangakan struktur, sistem, dan prosesnya guna meningkatkan efektivitas dan mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Pengembangan organisasi adalah cara utama untuk mewujudkan perubahan dalam budaya perusahan.

1. Survey Feedback

Adalah proses pengumpulan data dari unit organisasional dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan data objektif dari sumber-sumber lain seperti dokumen produktivitas,turnover, dan kemangkiran.

Survey feedback umumnya melibatkan langkah-langkah berikut ini:

a. Para anggota organisasi, termasuk manajen puncak, dilibatkan dalam perencanaan survey.

b. Seluruh anggota untit organisasional berpartisipasi dalam survey tersebt c. Konsultan OD biasanya menganilis data tersebut, mentabulasi

hasil-hasilnya, menyarankan pendekatan-pendekatan diagnosis, dan melatih para peserta dalam proses unpan balik.

d. Umpan balik data biasanya dimulai dari level puncak organisasi dan mengalir ke bawah pada kelompok-kelompok yang secara bertingkat melapor pada level yang lebih rendah.

e. Petemuan-pertemuan umpan balik memberikan peluang untuk mendiskusikan danmenafsirkan data, mendiagnosis bidang-bidang permasalahan, dan mengembang kan rencana-rencana tindakan.

2. Quality Circle

Adalah sekelompok karyawan yang secara sukarela rutin bertemu dengan suvervisor mereka untuk mendiskusikan masalah-masalah mereka, menyelidiki penyebab-penyebabnya, merekomendasikan solusi-solusi, dan mengambil tindakan perbaikan setelah mendapat kewenagan melakukannya.

Kunci keberhasilan quality circle dalah kejujuran manaemn dalam berhunungan dengan tim-tim dimanan para pserta memandang peran mereka sebagai bagian penting keputusan-keputusan karyawan.

3. Team Building

Adalah usaha sadar untuk mengembangkan kelompok-kelompok kerja yng efektif dan keterampilan-keterampilan kooperatif dalam organisasi secara keseluruhan. Team building yang efektif dapat menjadi cara paling efisien untuk meningkatkan semangat kerja, retensi karyawan, dan profitabilitas perusahaan. Hasil penting dari team building adalah bahwa cara ini merupakan salah satu intervensi paling efektif untuk memperbaiki kepuasan karyawan dan sikap-sikap yang berhubungan dengan pekerjaan.

Organisasi-organisasi harus melakukan banyak upaya pelatihan sebelum tim-tim kerja bisa berfungsi secara efisien dan efektif. Team building menggunakan tim-tim yang mengarahkan dirinya sendiri (self-directed team), yang masing-masing terdiri dari sekelompok kecil karyawan uang bertanggung jawab atas proses kerja secara keseluruhan atau sebagian.

Team building bisa dimulai begitu seorang pelamar dipekerjakan. Nick Cornner,

4. Sensitivity Training (T-group Training)

Adalah suatu prosedur yang dirancang untuk membantu orang-orang mempelajari cara orang-orang lain mempersepsikan perilaku mereka. Pelatihan ini didasarkan pada asumsi bahwa sejumlah individu yang bertemu dalam situasi yang tidak terstruktur akan mengembangakan hubungan kerja antara satu dengan lainnya.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Berdasarkan uraian pada bab sebelumnya, penyusun dapat mengemukakan simpulan sebagai berikut.

Pelatihan dan pengembangan adalah jantung dari upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja organisasi.

Pelatihan dirancang untuk memungkinkan para pembelajar mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini.

Perubahan-perubahan yang semakin cepat dalam teknologi, produk, sistem, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan pada persyaratan-persyaratan kerja, membuat pelatiahan dan pengembagan menjadi sebuah keharusan.

Metode-metode pelatihan dan pengembangan meliputi arahan instruktur, studi kasus, pemodelan perilaku, permainan peran, permainan bisnis, in-basket training, on-the-job training, rotasi pekerjaan, magang, dan pelatihan pemula

Pengembanan organisasi adalah proses terencana untuk memperbaiki organisasi dengan mengembangkan struktur, sistem, dan prosesnya guna meningkatkan efektivitas, dan mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan.

3.2 Saran

DAFTAR PUSTAKA

Mondy, R. Wayne, (2008), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kesepuluh terjemahan. Jakarta: Erlangga.