Pengembangan Instrumen Miracle Pathway Bagi Penilaian Kinerja Sektor Kesehatan Masyarakat di Provinsi NTT
(Study Kasus Penilaian Kinerja Program Revolusi KIA di Provinsi NTT)
Proposal Disertasi
(Diajukan sebagai salah satu syarat Pendidikan S3 Ilmu kesehatan Masyarakat Universitas Airlangga Tahun 2015)
BAB I PENDAHULUAN
I.1Latar Belakang
Kesehatan merupakan salah satu sektor terpenting dalam kehidupan. Tanpa kesehatan orang tidak dapat melakukan aktifitas. Berkaitan dengan sektor kesehatan akan muncul berbagai hal yang semuanya tidak dapat dipisahkan antara satu dengan yang lainnya. Salah satu yang menarik dan mendasar adalah kebijakan kesehatan.
WHO sebagai badan kesehatan Dunia dalam upaya meningkatkan derajat kesehatan masyarakat Dunia telah mengeluarkan berbagai kebijakan yang semuanya mengarah pada suatu kebaikan system guna menunjang pencapaian kesehatan masyarakat yang optimal. Pada tataran Indonesia juga telah menghasilakan berbagai kebijakan yang mengarah pada peningkatan derajat kesehatan seluruh masyarakat Indonesia sebagaimana amanat undang-undang dasar 1945 yaitu tercapainya kesejahteraan sosial.
Sesuai dengan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025 (RPJP-N), pembangunan kesehatan diarahkan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan yang setinggi-tingginya dapat terwujud.
Sebagaimana tercantum dalam system kesehatan nasional, penyelenggaraan proses kebijakan kesehatan dilakukan secara optimal dengan mengacu kepada kebijakan pembangunan kesehatan nasional, penetapan skala prioritas berbasis bukti dari berbagai sumber yang tersedia melalui proses pengkajian dan perumusan kebijakan yang melibatkan masyarakat dan berbagai stakeholders terkait yang berorientasi pada kepentingan masyarakat serta didukung dengan sumber daya manusia yang kompeten untuk dilaksanakan secara bersama oleh seluruh pelaku pembangunan kesehatan secara sinergi dan dinamis.
memperhatikan kebijakan dan prioritas pembangunan kesehatan, berorientasi pada kepentingan masyarakat, responsif gender, memanfaatkan teknologi informasi, didukung sumber daya manusia yang kompeten, dan pembiayaan yang mencukupi; dilaksanakan secara sinergi yang dinamis antara sektor kesehatan dengan sektor lain, pusat dan daerah dengan mempertimbangkan desentralisasi dan memperhatikan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dilaksanakan dengan menjunjung tinggi penyelenggaraan tata pemerintahan yang baik (good governance).
Dalam kaitan ini pengelolaan kesehatan perlu dilakukan secara berjenjang di pusat dan daerah dengan pengaturan: a) Pemerintah menetapkan kebijakan kesehatan; b) pemerintah daerah provinsi membimbing dan mengendalikan kebijakan kesehatan; dan c) pemerintah daerah kabupaten/kota menyelenggarakan bimbingan dan pengendalian opersionalisasi urusan kesehatan.
Pembangunan kesehatan yang telah dilaksanakan selama ini masih menghadapi berbagai masalah yang belum sepenuhnya dapat diatasi sehingga diperlukan terobosan yang kreatif dan inovatif dari berbagai pihak (SKN 2012).
dalam pemahaman etikolegal dan pembuatan regulasi kesehatan spesifik serta kesadaran hukum masyarakat masih rendah, dan masih lemahnya penegakan hukum menyebabkan berbagai hambatan dalam penyelenggaraan pembangunan kesehatan. (Riskesdas 2013).
Pada tataran Provinsi Nusa Tenggara Timur ditemukan berbagai kekurangan sebagai berikut;
Tabel 1.1 Perbandingan Indikator Kesehatan NTT dan Nasional
Tabel
Sumber: SDKI 2007, BPS 2011, SDKI 2012, Riskesdas 2013
Tabel ini terlihat NTT masih jauh dari standar Nasional. Hal yang patut menjadi sorotan secara khusus disini adalah pada angka kematian Ibu dan bayi. Ini merupakan hal yang sangat fatal apabila dibiarkan. Kesehatan Ibu harus mendapat perhatian lebih mengingat mereka adalah penentu masa depan sebuah generasi.
Oleh karena itu, perlu dilakukan berbagai terobosan/pendekatan. Pendekatan yang perlu dilakukan adalah dengan merancang berbagai kebijakan yang berpihak pada masyarakat. Setelah adanya kebijkan maka kebijakan tersebut harus diimplementasikan. Dalam proses ini perlu penyesuaian terutama pada konteks daerah, ragam budaya/adat istiadat, karakter orang, dan kehidupan sosial lainnya.
NO INDIKATOR NTT INDONESIA Sumber
1 Angka Harapan Hidup 67,76 69,65 BPS 2011
2 Stunting > 50 % 37,2 % Riskesdas 2013
3 Gejala TB Paru (Batuk > 2 minggu)
8,8 % 3,9 % Riskesdas 2013
4 Angka Kelahiran Total 3,3 % 2,6 % SDKI 2012
5 Unmeet need (KB yg tidak terpenuhi)
17,5 % 11,4 % SDKI 2012
6 Pengguna KB 40 % 59,7 % Riskesdas 2013
7 Angka Kematian Ibu 306/100.000 228/100.000 SDKI 2007
Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Ede Surya (2012) bahwa kebijakan tidak dapat diimplementasikan secara sama oleh semua daerah. Sebab setiap daerah memiliki cirri khasnya masing-masing.
Kebijakan ini perlu diimplementasikan agar dapat tercapai apa yang diinginkan oleh semua pihak. Kebijakan publik tersebut diimplementasikan melalui bentuk program-program serta melalui turunan. Turunan yang dimaksud adalah dengan melalui proyek intervensi dan kegiatan intervensi. Menurut Darwin terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam persiapan proses implementasi yang perlu dilakukan, setidaknya terdapat empat hal penting dalam proses implementasi kebijakan, yaitu pendayagunaan sumber, pelibatan orang atau sekelompok orang dalam implementasi, interpretasi, manajemen program, dan penyediaan layanan dan manfaat pada publik (Widodo, 2001:194).
Berdasarkan hal ini maka pada Tahun 2009 Pemerintah Provinsi NTT mengeluarkan peraturan Gubernur No. 42 tentang Revolusi KIA. Revolusi KIA itu sendiri adalah Upaya yang sungguh-sungguh untuk percepatan penurunan kematian ibu melahirkan dan bayi baru lahir dengan cara-cara yang luar biasa (Pergub NTT No. 42 Tahun 2009).
kegiatan dan lain sebagainya; atau suatu cara berfikir yang runtut, sungguh diperlukan (Bappenas 2009).
Apabila ingin keluar dari kemelut ini maka perlu pengukuran kinerja yang akurat. Beberapa cara untuk mengukur kinerja ini secara umum antara lain; Balance Score Card , Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 dan Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Ketiga alat ukur ini sering digunakan dalam mengukur kinerja perusahan dan bidang pendidikan secara umum. Sejauh ini belum ada alat ukur yang secara sepesifik mengukur kinerja di bidang kesehatan masyarakat. Oleh sebab itu dari sini penulis mau mengembangkannya lebih jauh dengan suatu instrument lainnya yang diberi nama Miracle. Instrumen ini akan secara khusus mengurai kinerja para pelaku dibidang kesehatan. Jabaran dari instrument ini adalah sebagai berikut; a) Manager; Sejauh mana Dinas Kesehatan merumuskan kebijakan tentang revolusi KIA . b) Innovator; Bagaimana Membuka peluang inovasi baru yang lebih efektif, efisien dan sustainable untuk memecahkan masalah kesehatan khusus Revolusi KIA. c) Research/evidence base policies; Bagaimana Menggunakan data yang akurat terpercaya untuk mengambil keputusan-keputusan kesehatan terkait Ibu dan Anak. d) Apprenticer; Bagaimana Memanfaatkan data dan fakta untuk terus belajar menjadi yang terbaik dan untuk kesempurnaan. e) Communitarian; Bagaimana harus tetap berada ditengah masyarakat, berbaur dengan mereka, melakukan komunikasi secara intens dengan mereka dan menjadi pembela Hak para Ibu dan anak. f) Leadership; bagaimana Dinas kesehatan dan jajarannya serta rumah sakit menjadi pemangku kepentingan primer yang menggerakkan dan memimpin semua unsur di bawahnya untuk menyukseskan kebijakan Revolusi KIA. g) Education; Bagaimana para petugas kesehatan menjadi pendidik dan promotor hidup sehat ditengah masyarakat.
terjadi pada aksi sinergis masyarakat (82%), baru berikutnya pada rumah rumah sakit (67%) dan pusat kesehatan (65%). Artinya peran jejaring dalam komunitas sangat diperlukan dalam menyelamatkan Ibu dan Bayi dari kematian. Peneliti lainnya Fiifi Amoako Johnson et.al (2015) memberikan pernyataan bahwa ada hubungan yang signifikan antara keterampilan penolong persalinan dan jarak terhadap tingginya angka kematian ibu dan bayi. Jadi beberapa hal ini harus menjadi catatan buat para pengambil kebijakan dalam merumuskan dan menjalankan kebijakan tersebut.
Kepemimpinan sangat diperlukan dalam implementasi sebuah kebijakan. Hasil kajian dari Kate Wright,Louise (2000) menyebutkan untuk menciptakan pemimpin yang handal dalam kesehatan masyarakat diperlukan kompetensi sebagai berikut; 1) kompetensi inti transformasioanal. 2) kompetensi politik. 3) kompetensi berorganisasi. 4) kompetensi membangun kerja sama tim.
Masalah kesehatan masyarakat yang kompleks membutuhkan pemimpin yang aktif bekerja sama dengan stakeholders yang bersifat terbuka untuk berbagai masukan, mempunyai kemampuan lebih, terampil dan cerdas politik karena dalam mengelola aspek teknis dan logistik kesehatan masyarakat sangat diperlukan jiwa kepemimpinan yang seperti ini (Erik L. Carlton et al 2015).
Berdasarkan latar belakang ini, Penulis berani mengambil suatu terobosan baru menggunakan pendekatan Miracle Pathway untuk mengkaji kinerja instansi kesehatan masyarakat yang ada di Provinsi Nusa Tenggara Timur dan secara khusus menilai kinerja Program Revolusi KIA di Provinsi NTT.
I.2Kajian Masalah
I.3Rumusan Masalah
Berdasarkan penjelasan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka masalah yang akan dirumuskan berkaitan dengan pendekatan Miracle Pathway untuk mengkaji kinerja instansi kesehatan masyarakat yang ada di Provinsi Nusa Tenggara Timur dalam hal ini Program Revolusi KIA sebagai berikut :
1.3.1. Apakah Pendekatan Miracle Pathway dan bagaimana cara mengukur kinerja?
1.3.2. Bagaimana hasil pengukuran kinerja instansi kesehatan masyarakat khusus kebijakan Revolusi KIA yang ada di Provinsi Nusa Tenggara Timur melalui pendekatan Miracle Pathway?
I.4Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang diuraikan di atas, maka tujuan penelitian diantaranya sebagai berikut :
1.4.1. Tujuan umum
Mengehasilkan intrumen Miracle Pathway untuk mengukur kinerja instansi kesehatan masyarakat di Provinsi Nusa Tenggara Timur.
1.4.2. Tujuan khusus
a) Mendesain kerangka Miracle Pathway bagi pengukuran kinerja
b) Mengimplementasikan pengukuran kinerja dengan konsep Miracle Pathway
pada instansi kesehatan masyarakat khusus kebijakan Revolusi KIA di Provinsi Nusa Tenggara Timur.
I.5Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diperoleh dalam penelitian ini diantaranya adalah :
1.5.1. Manfaat teoritis
a) Di dapatnya pengembangan teori baru yaitu teori Miracle Pathway yang merupakan komposit dari beberapa variable (MIRACLE)
b) Menghasilkan teori yang dapat membantu pengukuran kinerja bagi intansi kesehatan Masyarakat dalam hal ini lewat instrument penilaian kinerja Miracle Pathway
Manfaat praktis adalah untuk mengevaluasi kinerja instansi kesehatan masyarakat dalam hal ini kebijakan Revolusi KIA di Provinsi Nusa Tenggara Timur lewat instrument penilaian kinerja Miracle Pathway.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Instrumen Miracle Pathway
Secara garis besar kriteria Miracle dapat dilihat sebagai berikut;
2.1.1. Managing Health Efforts
Sejauh mana pimpinan instansi kesehatan mengelola dengan baik program-program kesehatan. Kriteria pengelolaan antara lain; perencanaan, proses dan evaluasi terkait berbagai program yang ada dalam instansi tersebut.
indikator-indikator yang menunjukkan bahwa faktor tersebut berpengaruh pada peningkatan kerja.
Pengukuran kinerja menghasilkan informasi yang sangat bermanfaat untuk pengambilan keputusan manajemen maupun stakeholders. Keputusan-keputusan yang bersifat ekonomis dan strategis sangat membutuhkan dukungan informasi kinerja ini. Informasi kinerja juga membantu menilai keberhasilan manajemen atau pihak yang diberi amanah untuk mengelola dan mengurus organisasi. Di samping beberapa hal yang sudah disinggung di atas, pengukuran kinerja juga merupakan salah satu faktor penting dalam pengimplementasian manajemen strategik. Hal ini penting karena pengukuran kinerja merupakan salah satu tahapan dalam siklus manajemen strategis.
Dengan memahami siklus manajemen strategis tersebut dapat diketahui bahwa pengukuran kinerja merupakan tahapan yang sangat vital bagi keberhasilan implementasi manajemen strategis. Rencana strategis yang telah ditetapkan oleh organisasi membutuhkan wahana untuk mewujudkannya dalam bentuk aktivitas keseharian organisasi. Implementasi rencana strategis akan dapat mencapai kualitas yang diinginkan jika ditunjang oleh pola pengukuran kinerja yang yang berada dalam koridor manajemen strategis. Pengukuran kinerja yang dimulai dari penetapan indikator kinerja dan diikuti dengan implementasinya memerlukan adanya evaluasi mengenai kinerja organisasi dalam rangka perwujudan visi dan misi organisasi.
dapat digunakan sebagai umpan balik bagi mereka untuk mengetahui seberapa jauh prestasi yang telah berhasil diraihnya.
Fungsi-Fungsi Manajemen
Fungsi Fungsi manajemen menurut para ahli secara umum memiliki kesamaan semisal fungsi manajemen menurut henry fayol ataupun menurut gr terry menyatakan ada 4 fungsi yang utama dari sebuah manajemen, Perencanaan Pengorganisasian -Pengarahan - Pengendalian.
1) Planning (Fungsi Perencanaan)
Planning merupakan suatu aktivitas menyusun, tujuan perusahaan lalu dilanjutkan dengan menyusun berbagai rencana-rencana guna mencapai tujuan perusahaan yang sudah ditentukan. Planning dilaksanakan dalam penentuan tujuan organisasi scara keseluruhan dan merupakan langkah yang terbaik untuk mencapai tujuannya itu. pihak manajer mengevaluasi berbagaii rencana alternatif sebelum pengambilan tindakan kemudian menelaah rencana yang terpilih apakah sesuai dan bisa dipergunakan untuk mencapai tujuan. Perencanaan adalah proses awal yang paling penting dari seluruh fungsi manajemen, karena fungsi yang lain tak akan bisa bejalan tanpa planning.
Ada beberapa aktivitas dalam fungsi perencanaan a) Menetapkan arah tujuan serta target bisnis
b) Menyusun strategi dalam pencapaian tujuan dan target tersebut c) Menentukan sumber daya yang dibutuhkan
d) Menetapkan standar kesuksesan dalam pencapaian suatu tujuan dan target bisnis
Pembagian perencanaan; Perencanaan (planning) dari sudut pandang jenjang manajemen bisa dibagi beberapa jenjang:
1) Top Level Planning (perencanaan jenjang atas), perencanaan dalam jenjang ini bersifat strategis. memberikan petunjuk umum, rumusan tujuan, pengambilan keputusan serta memberikan pentunjuk pola penyelesaian dan sifatnya menyeluruh. top level planning ini penekanannya pada tujuan jangka panjang organisasi dan tentu saja menjadi tangung-jawab manajemen puncak.
perencanaan dijalankan. dan tanggungjawab perencanaan level ii berada pada manajemen menengah
3) Low Level Planning (perencanaan jenjang bawah) perencanaan ini memfokuskan diri dalam menghasilkan sehingga planing ini mengarah kepada aktivitas operasional. dan perencanaan ini menjadi tanggung-jawab manajemen pelaksana
Berikut syarat syarat perencanaan yang baik, selayaknya memenuhi beberapa hal berikut: a) Mempunyai tujuan yang jelas
b) Sederhana, tidak terlalu sulit dalam menjalankannya c) Memuat analisa pada pekerjaan yang akan dilakukan
d) Fleksibel, bisa berubah mengikuti perkembangan yang terjadi
e) Mempunyai keseimbangan, tanggung jawab dan tujuan yang selaras ditiap bagian
f) Mempunyai kesan sesuatu yang dimliki tersedia dan bisa dipergunakan dengan efektif serta berdaya guna
Manfaat dari Planning
1) Bisa membuat pelaksanan tugas jadi tepat serta aktivitas tiap unit akan terorrganisasi ke arah tujuan yang sama
2) Dapat menghindari kesalahan yang mungkin akan terjadi 3) Memudahkan pengawasan
4) Dipergunakan sebagai pedoman dasar dalam menjalankan aktivitas
2) Organizing (Fungsi Pengorganisasian)
bertanggung jawab terhadap tugas tersebut. Dibawah ini adalah aktivitas aktivitas yang ada dalam Organizing (fungsi pengorganisasian);
a) Mengalokasikann sumber daya, menyusun dan menetapkan tugas-tugas serta menetepkan prosedur yang dibutuhkan
b) Menetapkan strukutur perusahaan yang menujukan adanya garis kewenangan serta tanggung-jawab
c) Aktivitas perekrutan, menyeleksi orang, pelatihan serta pengembangan tenaga kerja
d) Aktivitas penempatan tenaga kerja dalam posisi yang pas dan paling tepat. Ada beberapa Unsur dalam organizing perusahaan:
1) Seklompok orang yang diarahkan bekrja sama 2) Melakukan aktivitas yang sudah ditetapkan 3) Aktivitas diarahkan guna mecapai tujuan Beberapa manfaat organizing antara lain
a) Memungkinkan untuk pembagian atas tugas tugas yang sesuai dengan kondisi perusahaan
b) Menciptakan spesialisasi saat menjalankan tugas
c) Personil dalam perusahaan mengetahui tugas apa yang akan dijalankan untuk mencapai tujuan
Dan ini beberapa fungsi dari organizing
a) Pendelegasian wewenang didalam manajemen atas (puncak) kepada manajemeen pelaksana
b) Ada pembagian tugas yg jelas
c) Mempunyai manajer puncak yang profesional guna mengkoordinasikan semua aktivitas.
3) Directing (Fungsi Pengarahan)
dinamis, sehat dan yang lainnya. Ada beberapa aktivitas yang dilakukan pada fungsi pengarahan:
a) Mengimplementasikan suatu proses kepemimpinan, penbimbingan, dan memberikan motivasi kepada pekerja suapay bisa bekerja dengan efektif serta efisien dalam mencapai tujuan yang ditetapkan
b) Memberi tugas serta penjelasan secara rutin tentang pekerjaan c) Menjelaskan semua kebijakan yang sudah ditetapkan
4) Controlling (Fungsi Pengendalian / Pengawasan)
Controling merupakan kegiatan dalam menilai suatu kinerja yang berdasarkan pada standar yang sudah dibuat perubahan atau suatu perbaikan apabila dibutuhkan. aktivitas dalam fungsi pengendalian ini misalnya:
a) Mengevaluasii keberhasilan dalam proses mencapai tujuan dan target mengikuti indikator yang sudah ditetapkan
b) Menempuh langka klarifikasi serta koreksi atas terjadinya penyimpangan yang ditemukan c) Memberi alternatif solusi atas masalah yang terjadi dalam mencapai tujuan yang
ditetapkan
Controlling atau fungsi pengawasan bisa berjalan dengan efektif jika hal hal ini diperhatikan: a) Routing (jalur), manajer harus bisa menetapkan cara atau jalur guna bisa mengetahui
letak diaman sesuatu sering terjadi suatu kesalahan
b) Scheduling (Penetapan waktu), dalam penetapan waktu, manajer harus bisa menetapkan dengan tugas kapan semestinya pengawasan itu dijalankan. terkadang, pengawasan yang dijadwal tidak efisien dalam menemukan suatu kesalahan, dan seblaiknya yang dilakukan secara mendadak terkadang malah lebih berguna.
c) Dispatching (Perintah pelaksanaan), adalah pengawasan yang berupa suatu perintah pelaksanaan pada pekerjaan yang bertujuan suatu pekerjaan itu bisa selesai tepat waktu. dengan perintah seperti ini pelaksanaan suatu pekerjaan bisa terhindar dari kondisi yang terkatung katung, jadi pada akhirnya bisa diidentifikasikan siapa yang telah berbuat kesalahan
pada pekerja yang dengan sengaja ataupun tidak sengaja berbuat kesalahan dan memberikan petunjuk supaya kesalahan yang sama tak terulang lagi.
2.1.2. Innovating New Society;
Bagaimana Membuka peluang inovasi baru yang lebih efektif, efisien dan sustainable untuk memecahkan masalah kesehatan. Pada kriteria ini pemimpin dituntut melakukan berbagai terobosan yang baru demi sebuah perubahan dan memberikan manfaat yang nyata bagi peningkatan kesehatan masyarakat.
Inovasi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna untuk meningkatkan pelayanan organisasi, program, dan proses; serta menciptakan nilai baru kepada pihak yang berkepentingan. Inovasi harus memimpin organisasi menuju dimensi baru dari kinerja. Inovasi tidak selalu berhubungan langsung dengan bagian Research and Development (R&D), namun berhubungan erat dengan seluruh sistem kerja dan proses kerja. Organisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagian dari budaya pembelajaran. Inovasi juga harus diintegrasikan ke dalam kerja sehari-hari dan didukung dengan perbaikan kinerja
Kreativitas dan Inovasi
seseorang dapat mengembangkan pemikirannya dengan memanfaatkan otak bagian kiri maupun bagian kanannya (Winardi. 2003).
pemikiran, (4) Kerja keras untuk membentuk gagasan-gagasan sehingga orang lain dapat melihat nilai dalam dirinya. Sejumlah ciri orang yang kreatif dapat dikatakan mampu mengobservasi situasi dan masalah-masalah yang sebelumnya tidak diperhatikan orang lain. Ciri lainnya adalah mempunyai kemampuan untuk membangkitkan ide-ide dan masalah-masalah yang dicapainya dari banyak sumber, termasukcenderung memiliki banyak alternatif terhadap masalah atau subyek tertentu. Disamping hal tersebut bahwa ciri orang kreatif seringkali menentang hal-hal yang bersifat klise dan ia tidak terhalang oleh kebiasaan-kebiasaan yang terkadang menghambat berfikir kreatif. Demikian pula biasanya memiliki kemampuan dalam mendayagunakan serta menimba dari kekuatan-kekuatan emosional di bawah sadar yang dimilikinya termasuk juga memiliki fleksibilitas tinggi dalam pemikirannya, termasuk tindakannya. Kreativitas juga merupakan sebuah proses yang dapat dikembangkan dan ditingkatkan. Kemampuan dan bakat merupakan dasarnya, tetapi pengetahuan dari lingkungannya akan mempengaruhi kreativitas seseorang. Selama ini terdapat anggapan yang keliru mengenai orang yang kreatif. Terdapat anggapan bahwa hanya orang pintar saja atau jenius saja yang memiliki kreativitas. Bahwa proses kreatif adalah proses mental yang di dalam proses itu pengalaman masa lampau dikombinasikan kembali sering dengan beberapa distorsi dalam bentuk sedemikian rupa sehingga orang muncul dengan pola-pola baru, konfigurasi baru, aturan baru sehingga muncul pemecahan yang lebih baik yang dibutuhkan manusia. Ini terkait dengan inovasi dimana inovasi merupakan kemampuan untuk menerapkan solusi-solusi kreatif terhadap masalah dan peluang tersebut. Para entrepreneur dalam hal ini akan memiliki keberhasilan melalui kegiatan berfikir dan melaksanakan hal baru atau hal lama dengan cara-cara baru. Berfikir kreatif berhubungan dengan tindakan mengimpresi sebuah masalah secara mendalam dalam pikiran. Masalah tersebut divisualisasikan dengan jelas dan kemudian melakukan perenungan mengenai semua tindakan kearah perumusan sebuah ide atau konsep baru yang berbeda dibandingkan dengan hal-hal lama yang diketahui.
(Hubeis, 2005). Jika dilihat dari kecepatan perubahan dalam proses inovasi, ada dua macam inovasi yaitu inovasi radikal dan inovasi inkremental. Inovasi radikal dilakukan dengan skala besar, dilakukan oleh para ahli dibidangnya dan biasanya dikelola oleh departemen penelitian dan pengembangan. Inovasi inkremental merupakan proses penyesuaian dan mengimplementasikan perbaikan yang berskala kecil Selanjutnya Hubeis (2005) mengemukakan bahwa apabila melihat jenisnya, terdiri dari empat jenis inovasi yaitu penemuan, pengembangan, duplikasi dan sintesis. Suatu inovasi dikatakan penemuan apabila merupakan kreasi suatu produk, jasa atau proses baru yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Inovasi yang efektif dimulai dari kecil. Ini dimaksudkan bahwa sebuah inovasi tidaklah muluk-muluk dan mencoba untuk melakukan sesuatu yang khas, karena secara umum gagasan yang terlalu muluk seperti mengarah ke revolusi industri mungkin tidak dapat berjalan dan sulit terwujud. Kemudian bahwa inovasi tidak perlu mengarah pada tujuan akhir untuk menjadi sebuah bisnis besar, karena dalam kenyataannya tak seorangpun dapat memastikan terlebih dahulu apakah inovasi tertentu akan berakhir sebagai bisnis besar atau sebagai sebuah prestasi yang biasa-biasa saja.
2.1.3. Research/evidence base policies;
Bagaimana Menggunakan data yang akurat terpercaya untuk mengambil keputusan-keputusan kesehatan. Terkait berapa banyak hasil penelitian yang digunakan untuk membuat suatu kebijakan. Seberapa banyak kebijakan yang diambil berdasarkan penelitian yang dilakukan.
2.1.4. Apprenticing for Perfection;
Bagaimana memanfaatkan data dan fakta untuk terus belajar menjadi yang terbaik dan untuk kesempurnaan. Kriteria belajar dapat diukur dari seberapa besar pengetahuan pemimpin akan berbagai hal yang sedang ia geluti. Berbagai pertanyaan akan dibuat untuk mengetahui secara lebih dalam seberapa banyak yang telah dipelajarai oleh para pemimpin khususnya bidang kesehatan masyarakat. Secara garis besar Apprenticing
pendekatan-pendekatan baru. Proses pembelajaran berarti bagian rutinitas sehari-hari; diterapkan pada individu, unit kerja, dan departemen; digunakan untuk memecahkan akar permasalahan yang terjadi; dan diperoleh dari kesempatan-kesempatan yang mengarah pada perbaikan dan perubahan.
Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif dari karyawan, masukan dari pelanggan, sharing praktek-praktek kerja, dan benchmarking. Pembelajaran ini dapat memberikan hasil berupa :
1) Peningkatan nilai kepada masyarakat melalui pelayanan yang baru dan berkembang.
2) Mengembangkan kesempatan suatu inovasi baru.
3) Mengembangkan proses/model pelayanan yang baru dan berkembang.
4) Menurunkan tingkat kesalahan, produk cacat, waste, dan biaya yang berhubungan. 5) Maningkatkan daya tanggap oleh cycle time performance.
6) Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan masyarakat dan tanggung jawab sosial.
7) Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber daya yang dimiliki. Selain itu, pembelajaran pribadi juga diperlukan karena kesuksesan karyawan tergantung dari kesempatan dan kemampuan masing-masing individu untuk mempelajari hal baru. Kesempatan ini dapat berupa pendidikan, pelatihan, rotasi pekerjaan,pemberian
reward, dan lainnya. Pembelajaran pribadi dapat memberi hasil tidak hanya bagi pribadi tetapi juga dapat memberi hasil kepada organisasi. Hasil pembelajaran pribadi berupa :
1) Perasaan puas karyawan terhadap institusi. 2) Pembelajaran lintas fungsi dalam institusi . 3) Membangun pengetahuan
4) Peningkatan penemuan – penemuan inovasi
2.1.5. Communitarian;
atau tidak. Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung jawab, etika berperilaku, dan praktek menjadi warganegara yang baik kepada publik. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan yang berfokus pada etika dan perlindungan pada kesehatan, keamanan, dan lingkungan masyarakat. Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi penyebab timbulnya permasalahan, mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah, dan menyediakan informasi dan faktor pendukung untuk menjaga kepedulian, keamanan, dan kepercayaan masyarakat.
2.1.6. Leading The Society;
Bagaimana peran pimpinan instansi kesehatan menjadi pemangku kepentingan primer yang menggerakkan dan memimpin semua unsur di bawahnya. Hal ini tergambar dalam kriteria kepemimpinan seseorang. Bagaimana tipe pimpinan tersebut; apakah otoriter, demokratis, partisipatif atau liberal/laissser faire. Inti dari kepemimpinan tersebut adalah memiliki visi yang jelas. Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang, serta nilai-nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi. Pemimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pada pelanggan, nilai-nilai yang jelas dan terlihat, serta ekspektasi yang tinggi ; ketiga hal tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang berkepentingan. Pada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah sistem kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut :
1) Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para staf untuk menjadi inovatif dan kreatif.
2) Membangun kemmapuan dan pengetahuan para staf.
3) Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi organisasi.
Menjadi role model melalui perilaku etika dan keterlibatan dalam perencanaan, komunikasi, pelatihan, pengembangan kader, peninjauan ulang kinerja organisasi, dan pengakuan terhadap hasil kinerja karyawan.
2.1.7. Educating Healthy life Style;
masyarakat di sekitar dimana ia berada. Desain atau bentuk pendidikan yang diberikan oleh pimpinan menjadi salah satu nilai tambah bagi organisasi atau instansi kesehatan. Edukasi ini bertujuan untuk pengembangan pemimpin, staf, dan pihak lain yang terlibat; menciptakan kesempatan untuk inovasi; dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian publik.
2.2. Penilaian Kinerja
Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok invidu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolok ukurnya. Sedangkan pengukuran kinerja
Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap penyelenggaraan administrasi publik memicu timbulnya gejolak yang berakar pada ketidakpuasan. Tuntutan yang semakin tinggi diajukan terhadap pertanggungjawaban yang diberikan oleh penyelenggara negara atas kepercayaan yang diamanatkan kepada mereka. Dengan kata lain, kinerja instansi pemerintah kini lebih banyak mendapat sorotan, karena masyarakat mulai mempertanyakan manfaat yang mereka peroleh atas pelayanan instansi pemerintah.
Kondisi ini mendorong peningkatan kebutuhan adanya suatu pengukuran kinerja terhadap para penyelenggara negara yang telah menerima amanat dari rakyat. Pengukuran tersebut akan melihat seberapa jauh kinerja yang telah dihasilkan dalam suatu periode tertentu dibandingkan dengan yang telah direncanakan.
Elemen Pokok Pengukuran Kinerja
Berdasarkan berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain:
1. Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi; Tujuan adalah pernyataan secara umum (belum secara eksplisit) tentang apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah dinyatakan secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Strategi adalah cara atau teknik yang digunakan organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran. Tujuan, sasaran, dan strategi tersebut ditetapkan dengan berpedoman pada visi dan misi organisasi. Berdasarkan tujuan, sasaran dan strategi tersebut selanjutnya dapat ditentukan indikator dan ukuran kinerja secara tepat. 2. Merumuskan indikator dan ukuran kinerja; Indikator kinerja mengacu pada penilaian
konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Sedangkan indikator kinerja kunci merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasi dan kinerja unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan memonitor capain kinerja.
3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi; Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka pengukuran kinerja bisa diimplementasikan. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. Analisis antara hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja ini menghasilkan penyimpangan positif, penyimpangan negatif, atau penyimpangan.nol Penyimpangan positif berarti pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai serta melampaui indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan negatif berarti pelaksanaan kegiatan belum berhasil mencapai indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan nol berarti pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai atau sama dengan indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan.
4. Evaluasi kinerja (feedback, penilaian kemajuan organisasi, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas); Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Capaian kinerja organisasi dapat dinilai dengan skala pengukuran tertentu. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan feedback dan reward-punishment, penilaian kemajuan organisasi dan dasar peningkatan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Hasil pengukuran terhadap capaian kinerja dijadikan dasar bagi manajemen atau pegelola organisasi untuk perbaikan kinerja pada periode berikutnya. Selain itu, hasil ini pun bisa dijadikan landasan pemberian reward and punishment terhadap manajer dan anggota organisasi.
ternyata lebih rendah daripada periode sebelumnya, maka harus diidentifikasi dan ditemukan sumber penyebabnya dan alternatif solusinya.
2.2.1 Definisi Indikator Kinerja
Definisi indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan/atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan (BPKP, 2000). Sementara menurut Lohman (2003), indikator kinerja (performance indicators) adalah suatu variabel yang digunakan untuk mengekspresikan secara kuantitatif efektivitas dan efisiensi proses atau operasi dengan berpedoman pada target-target dan tujuan organisasi. Jadi jelas bahwa indikator kinerja merupakan kriteria yang digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan organisasi yang diwujudkan dalam ukuran-ukuran tertentu.
Indikator kinerja (performance indicator) sering disamakan dengan ukuran kinerja (performance measure). Namun sebenarnya, meskipun keduanya merupakan kriteria pengukuran kinerja, terdapat perbedaan makna. Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja, sehingga bentuknya cenderung kualitatif. Sedangkan ukuran kinerja adalah kriteria kinerja yang mengacu pada penilaian kinerja secara langsung, sehingga bentuknya lebih bersifat kuantitatif. Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan untuk menilai tingkat ketercapaian tujuan, sasaran, dan strategi.
2.2.2. Definisi Critical Success Factors (CSF)
organisasi. Setiap organisasi mempunyai CSF yang berbeda-beda karena sangat tergantung pada unsur-unsur apa dari organisasi tersebut yang dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam pencapaian tujuan.
2.2.3. Pengembangan Indikator Kinerja
Penggunaan indikator kinerja sangat penting untuk mengetahui apakah suatu aktivitas atau program telah dilakukan secara efisien dan efektif. Indikator untuk tiap-tiap unit organisasi berbeda-beda tergantung pada tipe pelayanan yang dihasilkan. Penentuan indikator kinerja perlu mempertimbangkan komponen berikut:
1) Biaya pelayanan (cost of service); Indikator biaya biasanya diukur dalam bentuk biaya unit (unit cost), misalnya biaya per unit pelayanan. Beberapa pelayanan mungkin tidak dapat ditentukan biaya unitnya,karena output yang dihasilkan tidak dapat dikuantifikasi atau tidak ada keseragaman tipe pelayanan yang diberikan. Untuk kondisi tersebut dapat dibuat indicator kinerja proksi, misalnya belanja per kapita.
2) Penggunaan (utilization); Indikator penggunaan pada dasarnya membandingkan antara jumlah pelayanan yang ditawarkan (supply of service) dengan permintaan publik (public demand). Indikator ini harus mempertimbangkan preferensi publik, sedangkan pengukurannya biasanya berupa volume absolut atau persentase tertentu, misalnya persentase penggunaan kapasitas. Contoh lain adalah rata-rata jumlah penumpang per bus yang dioperasikan. Indikator kinerja ini digunakan untuk mengetahui frekuensi operasi atau kapasitas kendaraan yang digunakan pada tiap-tiap jalur.
4) Cakupan pelayanan (coverage); Indikator cakupan pelayanan perlu dipertimbangkan apabila terdapat kebijakan atau peraturan perundangan yang mensyaratkan untuk memberikan pelayanan dengan tingkat pelayanan minimal yang telah ditetapkan.
5) Kepuasan (satisfaction); Indikator kepuasan biasanya diukur melalui metode jajak pendapat secara langsung. Bagi pemerintah daerah, metode penjaringan aspirasi masyarakat (need assessment), dapat juga digunakan untuk menetapkan indicator kepuasan. Namun demikian, dapat juga digunakan indicator proksi misalnya jumlah komplain. Pembuatan indicator kinerja tersebut memerlukan kerja sama antar unit kerja.
2.2.4. Syarat-syarat Indikator Ideal
Indikator kinerja bisa berbeda untuk setiap organisasi, namun setidaknya ada persyaratan umum untuk terwujudnya suatu indikator yang ideal. Menurut Palmer (1995), syarat-syarat indikator yang ideal adalah sebagai berikut:
1. Consitency. Berbagai definisi yang digunakan untuk merumuskan indicator kinerja harus konsisten, baik antara periode waktu maupun antar unit-unit organisasi. 2. Comparibility. Indikator kinerja harus mempunyai daya banding secara layak. 3. Clarity. Indikator kinerja harus sederhana, didefinisikan secara jelas dan mudah
dipahami.
4. Controllability. Pengukuran kinerja terhadap seorang manajer publik harus berdasarkan pada area yang dapat dikendalikannya.
5. Contingency. Perumusan indikator kinerja bukan variabel yang independen dari lingkungan internal dan eksternal. Struktur organisasi, gaya manajemen, ketidakpastian dan kompleksitas lingkungan eksternal harus dipertimbangkan dalam perumusan indikator kinerja.
7. Boundedness. Indikator kinerja harus difokuskan pada faktor-faktor utama yang merupakan keberhasilan organisasi.
8. Relevance. Berbagai penerapan membutuhkan indicator spesifik sehingga relevan untuk kondisi dan kebutuhan tertentu.
9. Feasibility. Target-target yang digunakan sebagai dasar perumusan indikator kinerja harus merupakan harapan yang realistik dan dapat dicapai.
2.3. Sektor Kesehatan Masyarakat 2.3.1. Definisi Pelayanan Kesehatan
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dinyatakan pengertian pelayanan bahwa “pelayanan adalah suatu usaha untuk membantu menyiapkan (mengurus) apa yang diperlukan orang lain. Sedangkan pengertian service dalam Oxford (2000) didefinisikan sebagai “a system that provides something that the public needs, organized by the government or a private company”. Oleh karenanya, pelayanan berfungsi sebagai sebuah sistem yang menyediakan apa yang dibutuhkan oleh masyarakat. Pelayanan kesehatan adalah upaya, pekerjaan atau kegiatan kesehatan yang ditujukan untuk mencapai derajat kesehatan perorangan/ masyarakat yang optimal/ setinggi-tingginya (Pusdokkes Polri, 2006). Pelayanan kesehatan masyarakat pada prinsipnya mengutamakan pelayanan kesehatan promotif dan preventif. Pelayanan promotif adalah upaya meningkatkan kesehatan masyarakat ke arah yang lebih baik lagi dan yang preventif mencegah agar masyarakat tidak jatuh sakit agar terhindar dari penyakit. Sebab itu pelayanan kesehatan masyarakat itu tidak hanya tertuju pada pengobatan individu yang sedang sakit saja, tetapi yang lebih penting adalah upaya–upaya pencegahan (preventif) dan peningkatan kesehatan (promotif). Sehingga, bentuk pelayanan kesehatan bukan hanya puskesmas atau balkesma saja, tetapi juga bentuk-bentuk kegiatan lain, baik yang langsung kepada peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit, maupun yang secara tidak langsung berpengaruh kepada peningkatan kesehatan. Bentuk-bentuk pelayanan kesehatan tersebut antara lain berupa Posyandu dana sehat, polindes (poliklinik desa), pos obat desa (POD), pengembangan masyarakat atau community development, perbaikan sanitasi lingkungan, upaya peningkatan pendapatan (income generating) dan sebagainya.
a) Pelayanan Kesehatan Tingkat Pertama (Primary health care)
Pelayanan yang lebih mengutamakan pelayanan yang bersifat dasar dan dilakukan bersama masyarakat dan dimotori oleh: Dokter Umum (Tenaga Medis) dan Perawat Mantri (Tenaga Paramedis)
Pelayanan kesehatan primer (primary health care), atau pelayanan kesehatan masyarakat adalah pelayanan kesehatan yang paling depan, yang pertama kali diperlukan masyarakat pada saat mereka mengalami ganggunan kesehatan atau kecelakaan. Primary health care pada pokoknya ditunjukan kepada masyarakat yang sebagian besarnya bermukim di pedesaan, serta masyarakat yang berpenghasilan rendah di perkotaan. Pelayanan kesehatan sifatnya berobat jalan (Ambulatory Services)
b) Pelayanan Kesehatan Tingkat Kedua (Secondary health care)
Pelayanan yang lebih bersifat spesialis dan bahkan kadang kala pelayanan subspesialis, tetapi masih terbatas. Pelayanan kesehatan sekunder dan tersier (secondary and tertiary health care), adalah rumah sakit, tempat masyarakat memerlukan perawatan lebih lanjut (rujukan). Di Indonesia terdapat berbagai tingkat rumah sakit, mulai dari rumah sakit tipe D sampai dengan rumah sakit kelas A.
Pelayanan kesehatan dilakukan oleh: Dokter Spesialis dan Dokter Subspesialis terbatas Pelayanan kesehatan sifatnya pelayanan jalan atau pelayanan rawat (inpantient services)
c) Pelayanan Kesehatan Tingkat Ketiga (Tertiary health care)
Pelayanan Kesehatan yang lebih mengutamakan pelayanan subspesialis serta subspesialis luas. Pelayanan kesehatan dilakukan oleh: Dokter Subspesialis dan Dokter Subspesialis Luas. Pelayanan kesehatan sifatnya dapat merupakan pelayanan jalan atau pelayanan rawat inap (rehabilitasi)
Pelayanan kesehatan masyarakat pada prinsipnya mengutamakan pelayanan kesehatan promotif dan preventif. Pelayanan promotif adalah upaya meningkatkan kesehatan masyarakat ke arah yang lebih baik lagi dan yang preventif mencegah agar masyarakat tidak jatuh sakit agar terhindar dari penyakit.
pencegahan (preventif) dan peningkatan kesehatan (promotif). Sehingga, bentuk pelayanan kesehatan bukan hanya puskesmas saja, tetapi juga bentuk-bentuk kegiatan lain, baik yang langsung kepada peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit, maupun yang secara tidak langsung berpengaruh kepada peningkatan kesehatan.
2.3.3. Upaya Promosi Kesehatan Dalam Pelayanan Kesehatan
Pembangunan kesehatan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan masyarakat setinggi-tingginya dapar terwujud. Di Indonesia hal ini sejalan dengan arah Rencana Pembangunan Kesehatan Jangka Panjang / RPKJMN (2005-2024) yang menekankah arah pembangunan kesehatan lebih kearah promotif dan preventif yang seimbang dengan upaya kuratif dan rehabilitatif, dengan visi masyarakat yang mandiri untuk hidup sehat. Peningkatan kualitas derajat kesehatan masyarakat menurut Hendrik L Blum dipengaruhi oleh lingkungan, perilaku, pelayanan kesehatan dan keturunan. Lingkungan dan perilaku memegang peranan paling besar dalam meningkatkan kualitas derajat kesehatan masyarakat. Pengaruh lingkungan tidak sekedar hanya lingkungan fisik saja tetapi juga non fisik seperti sosial, budaya, ekonomi, dan politik.
Lingkup promosi kesehatan berdasarkan tingkat pelayanan kesehatan mencakup semua aspek dalam pelayanan kesehatan mulai dari promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif. Artinya upaya promosi kesehatan ada pada aspek promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif. Kadangkala ranah promosi kesehatan terkesan hanya pada upaya promotif dan preventif saja. Secara sasaran memang upaya promotif dan preventif sebagian besar (hampir sekitar 85%) sasarannya adalah orang sehat, sementara sasaran upaya kuratif dan rehabilitatif adalah orang sakit (sekitar 15%). Pendekatan upaya pembangunan kesehatan seharusnya dilakukan secara holistik atau secara makro, tidak menyelesaikan masalah kesehatan pada waktu seseorang sakit saja atau secara mikro.
2.3.4. Peran Tenaga Kesehatan Masyarakat
faktor biologis ditingkat mikro tetapi lebih ditentukan oleh berbagai faktor sosial, ekonomi, politik ditingkat makro secara menyeluruh.
Implementasi pencapaian tujuan kesehatan masyarakat memerlukan langkah-langkah kebijakan intersektoral dan pendekatan multidisiplin yg dapat mengubah sosial determinan tersebut.
Pemerintah baik pusat, provinsi, kabupaten/kota; swasta dan masyarakat perlu mengupayakan pendorongan kebijakan investasi sosial dan ekonomis yang lebih besar di masyarakat guna mewujudkan kondisi sosial dan lingkungan fisik yg menguntungkan bagi tingkat kesehatan masyarakat yang tinggi dan berkeadilan.
Bercermin dari hal ini maka peran tenaga kesehatan masyarakat menjadi sangat penting dalam meningkatkan derajat kesehatan masyarakat lewat kompetensi yang dimilikinya.
2.3.5. Revolusi KIA
Revolusi Kesehatan Ibu dan Anak (KIA) merupakan upaya yang sungguh-sungguh untuk percepatan penurunan kematian ibu melahirkan dan bayi baru lahir dengan cara-cara yang luar biasa (Pergub NTT No. 42 Tahun 2009). Dalam artian semua ibu melahirkan di fasilitas kesehatan yang memadai. Memadai maksudnya fasilitas kesehatan yang memadai dan siap 24 jam; 1) Sumber Daya Manusia SDM (Jumlah, Jenis Kualitas/Kompetensi, Distribusi) harus tersedia. 2) peralatan memadai. 3) Obat/perbekalan kesehatan harus tersedia. 4) Bangunan harus dapat diandalkan sesuai standar yang telah ditetapkan. 5) Memiliki Sistem yang baik dan terpercaya. 6) penganggaran dan pembiayaan harus ada jelas dan dapat dipertanggungjawabkan.
Moto dari gerakan ini adalah datang satu pulang dua lebih juga boleh, tidak boleh satu apalagi nol. Indicator Revolusi KIA adalah sebagai berikut;
1) Indikator Keberhasilan Antara:
a) Jumlah fasilitas kesehatan yang memadai
b) Jumlah Ibu Hamil yang melahirkan di fasilitas kesehatan
d) Pelayanan KB Pasca Salin
2) Indikator Keberhasilan Akhir:
Penurunan kematian bayi dan ibu melahirkan sesuai dengan target yang ditetapkan, minimal sama dengan Nasional atau lebih rendah satu (1) digit dari Nasional
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN 3.1. Kerangka Konseptual
Pendekatan Miracle Pathway merupakan sebuah pendekatan untuk mengukur kinerja di sektor kesehatan. Kinerja atau prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
Gambar 3.1. Kerangka Konsep Pendekatan Miracle Pathway dalam Bidang Kesehatan Masyarakat
3.2. Hipotesis Penelitian
Hipotesis Penelitian ini adalah;
1) Ada Pengaruh antara Managing Publik Health (PH) efforts dengan keberhasilan kebijakan Revolusi KIA di dinas kesehatan Se daratan Timor - NTT
2) Ada Pengaruh antara Innovating PH paradigm dengan keberhasilan kebijakan Revolusi KIA di dinas kesehatan Se daratan Timor – NTT
3) Ada Pengaruh antara Researching evidences for PH decisions dengan
keberhasilan kebijakan Revolusi KIA di dinas kesehatan Se daratan Timor – NTT
4) Ada Pengaruh antara Apprenticing (Obsession) for results perfection dengan keberhasilan kebijakan Revolusi KIA di dinas kesehatan Se daratan Timor – NTT 5) Ada Pengaruh antara Communitarian PH dengan keberhasilan kebijakan Revolusi
KIA di dinas kesehatan Se daratan Timor – NTT
6) Ada Pengaruh antara Leading for PH vision dengan keberhasilan kebijakan Revolusi KIA di dinas kesehatan Se daratan Timor – NTT
7) Ada Pengaruh antara Educating all for healthy life styles dengan keberhasilan kebijakan Revolusi KIA di dinas kesehatan Se daratan Timor – NTT
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Jenis dan Rancangan Penelitian
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian ini adalah di Provinsi Nusa tenggaraTimur, tepatnya pada setiap dinas kesehatan kabuapetn/Kota se daratan pulau Timor. Waktu Penelitian mulai Maret 2016-September 2016.
4.3 Populasi, besar sampel, dan Teknik pengambilan sampel
Populasi penelitian ini adalah semua dinas kesehatan kabupaten/kota yang ada di daratan Timor (6) masing-masing kepala dinas dan kepada bidang serta kepala seksi menjadi populasinya (Kepala Dinas: 6 orang, Kepala Bidang: 30 orang, Kepala Seksi: 150 – Total: 186 orang).
Sampel penelitian ini adalah sebagian dari populasi yang diambil untuk menaksir parameter populasi .
Dari rumus di atas diperoleh besar sampel sebanyak 98 sampel yang akan diteliti. 4.4 Variabel Penelitian dan definisi operasional Variabel
1. Kinerja Tenaga Kesehatan (Y1)
2. Penurunan Angka Kematian Ibu dan Bayi (Y2) Definisi Operasional Variabel
Variabel Indikator
(X) Model Instrumen Miracle X1 Managing Health Efforts X2 Innovating new society
X3 Research/evidence base policies X4 Apprenticing for perfection X5 Communitarian
X6 Leading the society
X7 Educating healthy life style
(Y1) Kinerja Tenaga Kesehatan Sejauh mana hasil kerja dari tenaga kesehatan yang membidangi Revolusi KIA (Y2) Penurunan Angka Kematian Ibu dan Bayi Sejauh mana penurunan angka kematian Ibu
dan Bayi
4.5 Prosedur pengambilan atau pengumpulan data yang digunakan
Pengumpulan data menggunakan kuesioner , panduan wawancara dan juga lembaran
observasi. Pada tahap awal data dikumpulan lewat kuisioner, wawancara dan juga observasi langsung. Data yang ada kemudian diolah untuk menemukan hubungan antar variable yang ada.
4.6 Kerangka Operasional Kerangka operasional
Dari paparan beberapa telaah di atas maka kerangka operasional yang ditawarkan adalah sebagai berikut;
1. Proses pelaksanaan di lapangan; 2. Faktor-faktor yang mempengaruhi
3. Penurunan Angka Kematian Ibu dan Bayi
Kinerja Tenaga Kesehatan yang berhubungan dengan Revolusi KIA
Gambar 4.1. Kerangka Operasional Penelitian
4.7 Pengolahan dan Analisis Data 1) Deskriptif Kualitatif
Pada tahap pertama Analisis data terdiri dari tiga kegiatan yang terjadi bersamaan yakni reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan/ tiangulasi simultan atau triangulasi urutan (Miles dan Huberman; 1992).
2) Analisis Inferensial
Hal ini untuk menguji model hipotesis yang diusulkan dalam penelitian ini. PLS (Partial Least Square) memiliki kelebihan sebagai analisis yang dapat diterapkan pada semua skala data, tidak membutuhkan banyak asumsi dan ukuran sampelnya tidak terlalu besar. Model PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang mempunyai sifat non parametrik. Evaluasi model terdiri atas dua bagian evaluasi yaitu; Evaluasi model pengukuran dan model structural.
a) Evaluasi Model pengukuran; model pengukuran dengan indicator reflektif evaluasi berdasarkan hasil validitas dan relibilitas. Indicator dianggap valid jika memiliki nilai outer loading di atas 0,5 dan nilai t-statistik diatas 1,96. Uji relibilitas merupakan uji dari nilai realibilitas dari konstruk yang membentuknya. b) Pengujian Hipotesis; pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan smart
DAFTAR PUSTAKA
Amalia, Bachtiar dkk. 2010. Analisis Perbandingan Penghargaan Kkalitas Malcolm Baldrige National Quality Award Dengan European Quality Award (MBNQA vs EQA). Semarang: Universitas Diponegoro.
Bappenas. 2009. Pedoman Evaluasi dan Indikator Kinerja Pembangunan. Kedeputian Evaluasi Kinerja Pembangunan. Badan Perencanaan Pembangunan Nasional. Jakarta.
Brown, Mark Graham. (2008), Baldrige Award Winning Quality, Seventeenth Edition United State of America.
Cahyono (1996:309), Manajemen Pemasaran, IPWI James AF
Cherington (1991), Membentuk Susasana Kerja Positip, Dharma Agus (1985), Manajemen Prestasi Kerja, Jakarta Rajawali
Dewantara, Suharta,dkk. 2011. Evaluasi Kinerja Inisiatif Manajemen Pemeliharaan Menggunakan Kriteria Malcolm Baldrige (Suatu Pendekatan Kualitatif – Evaluatif. Dari
118.97.33.150/jurnal/files/858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8.pdf. Diakses pada 5 Mei 2015 pukul 15.00 WIB
Drucker, P. F. (1985). Innovation and Entrepreneurship,Practice and Priciple. NewYork: Harper and Row Publisher.
Ede Surya Darmawan, Purnawan Junadi, Adang Bachtiar,Mardiati Najib. 2012. Mengukur Tingkat Pemberdayaan Masyarakat dalam Sektor Kesehatan. Jurnal Kesehatan Masyarakat Nasional Vol. 7, No. 2, September 2012.
Erik L. Carlton, James W. Holsinger, Martha C. Riddell dan Heather Bush. 2015. Full-range public Health Leadership, part 2: qualitative analysis and synthesis. Frontiers in Public Health Journal. Diakses pada 05 Januari 2016 pukul 17.00 WIB
Erwan Agus dkk. 2012. Implementasi Kebijakan Publik; Konsep dan Aplikasinya di Indonesia. Gava Media. Yogyakarta
Fellisa, R., 2010. 7 Kriteria dari Malcolm Baldrige National Quality Award. http://vibizmanagement.com. Diakses pada 01 Mei 2015 pukul 14.00 WIB
Fiifi Amoako Johnson ,Faustina Frempong-Ainguah, Zoe Matthews,Andrew J. P. Harfoot, Philomena Nyarko,Angela Baschieri, Peter W. Gething,Jane Falkingham, Peter M. Atkinson.2015. Evaluating the Impact of the Community-Based Health Planning and Services Initiative on Uptake of Skilled Birth Care in Ghana. Published: March 19, 2015 DOI: 10.1371/journal.pone.0120556
Gregory A. Aaron, Ph.D. 2006. Transformational and Transactional Leadership: Association with Attitudes Toward Evidence – Based Practice. Journal in Public Health
Hanani, Tiffany. 2012. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent.
http://www.jtanzilco.com. Diakses pada 01 Mei 2015 pukul 10.00 WIB
Herman, Mubasysyir Hasanbasri.2008. Evaluasi Kebijakan Penempatan tenaga kesehatan di puskesmas sangat terpencil di Kabupaten Buton. Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, Vol. 11. No. 03 September 2008, Hal 103-111
Hertz, Harry S. 2011. 2011-2012 Criteria for Performance Excellence. http://www.nist.gov . Diakses pada 6 Mei 2015 pukul 17.00 WIB
Hill, M. 1993.The Policy Process: A Reader, Harvester Wheatsheaf. London.
Hubeis, M. (2005). Manajemen Kreativitas dan Inovasi dalam Bisnis, Jakarta: Hecca Mitra Utama.
Kate Wright,Louise Rowitz, Adelaide Merkle, Michael reid, Gary Robinson. 2000. Competency Development in Public Health Leadership. American Journal of Public Health, 2000;90:1202-1207
Katherin Ellicot, Laura Dwer, Tom Achoki, Nancy Fullman, Matthew Schneder. 2015. Benchmarking Health System performance Across district in Zambia: a Systematic analysis of levels and trends in key maternal and child health interventions from 1990-2010. Bio Medical Central (BMC) Journal. BMC Medicine (2015) 13:69. DOI 10.1186/s 1216-015-0308-5.
Michael D. Kogan, Christhoper Dykton, Ashley H. Hirai, Bonnie B. Strickland, Christian D. Bethell, Iran Nagvi, Carlos E. Cano, Sheri L. Downing – Futrell, Michael C. Lu. 2015. A new performance measurement system for maternal and child health in the united states.
Metern Child Health Journal (2015) 19:945-957
Ndraha Taliziduhu, (1999: 8&12), Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia, PT Rineka Cipta
Porter, et al., (1995), Behavior and in Organization an Experimental Approach, Richard D, Irwin, inc.
Ratminto dan Atik Septi Winarsih. 2014. Manajemen Pelayanan; Pengembangan Model Konseptual, Penerapan Citizen’s Charter dan Standar Pelayanan Minimum. Pustaka Pelajar; Yogyakarta
Robbins (1996), Perilaku Organisasi, Jilid 1 Edisi Bahasa Indonesia, PT Trend-Halindo, Jakarta. Stoner, J. A, Freman, E. and Gillert, D. (1995). Management. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Swasto Bambang (1996), Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja dan Imbalan,
Trisnantoro, L. (2011). Membuat Kebijakan Kesehatan Memahami Kesehatan Publik. Yogyakarta: Pusat Manajemen Pelayanan Kesehatan FK – UGM.
Umar H (2003), Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi, Gramedia Pustaka Utama. Winardi. (2003). Entrepreneur dan Entrepreneurship. Jakarta: Prenada Media.
