2 TM Langkah Menuju Perubahan

(1)

LANGKAH MENUJU

PERUBAHAN

(2)

Challenge Management

?? Danger

Zone

?? Danger

Zone

Comfort

(3)

 Banyak orang yang jujur, setia, dan pinter

ternyata tak menjadi apa-apa, bahkan mereka frustasi dan berpandangan negatif terhadap segala hal.

 Kenapa?, Karena mereka sejak awal

berlindung di bawah selimut kenyaman

(4)

Comfort

Ada 3 Tipe orang dalam perubahan: •_{20% Gung Ho}

• 60% Wait & See • 20% “Bruce Wills”

Sumber : James Gwee, 2008

(5)

20% DARI TIM ANDA ADALAH

“GUNG HO”

Ketika Anda menawarkan Reward lebih besar dari

upaya, anak buah Anda akan melihat hal ini sangat bagus

Namun, tidak serta merta seluruh anggota Anda

bergerak. Kenyataannya, hanya 20% yang akan menanggapi dan mulai melaksananakan.

Kelompok 20% kita namakan ‘Gung Ho”. ‘Gung Ho’

(6)

60% DARI TIM ANDA ADALAH W

& S

Lalu Anda akan memiliki 60% orang yang kita sebut W & S

(Wait & See)

Orang2 ini memilih untuk menunggu (wait) dan mengamati

(see) apakah kelompok Gung Ho, sanggup melakukan perubahan atau tidak. Bagi mereka, kalau Gung Ho yg adal dan tak ubahnya Kopasus, kita tidak sanggup, buat apa mereka mencoba jika Gung Ho gagal tiba di DZ, sang WS akan bilang Tuh..kan, saya bilang juga apa. SI Gung Ho aja gagal, apalagi kita!

Untung saya tidak mencoba!, yang pintar ya saya,,,. Yang

bego… si Gung Ho, reward sih boleh-boleh saja…..,

…. Nah setelah Gung Ho berhasil berubah, Kel. WS tuh

(7)

20% DARI TIM ANDA ‘BRUCE

WILLS”

Setelah Gung Ho sukses dan mendapatkan Reward,

kelompok W & S batu kan jalan, ketika sama2 jalan,

kelompok itu ketemu dengan 20% orang lainnya yang kita sebut Brue Wills,

kepaka kita sebut begitu ?, karena Bruce Wills terkenal

dalam perannya di Film Die Hard, orang-orang ini alot tidak pernah mau berubah sampai kapanpun selalupun W & S

sudah teriak-teriak ayo… jalan dong…, respon Bruce Wills enteng saja iya…., sialakan jalan saya disini saja, saya do’a in deh…., sukses…. Ya, mereka memberi argumen tambahan

Dalam hidup ini mau mencapai apa lagi sih…, kalau

(8)

THE 7 STAGE

PROCESS OF MANAGING CHANGE

Step 1

Anticipate Change

Step 7

Continuous Learning and

Change Resource for

Change

Step 6

(9)

THE 7 STAGE

PROCESS OF MANAGING CHANGE

1. Anticipate Change (mengantisifikasi Perubahan) 2. Identify The Change (mengidentifikasi

perubahan)

3. Mobilize Resource for Change (Menggalang

Sumberdaya)

4. Sell The Change (Menjual Perubahan)

5. Break Down Comfort Zone (Mendobrak Zona

Nyaman)

6. Reinforce Success (Memberikan Penghargaan) 7. Continuous Learning and Change (Belajar dari

(10)

STEP 1 : ANTICIPATE CHANGE

(MENGANTIFIKASI PERUBAHAN)

 Ini menyangkut mindset. Anda harus

mempersiapkan tim Anda untuk sigap,

(11)

STEP 2 : IDENTIFY THE CHANGE

(MENGIDENTIFIKASI PERUBAHAN)

 Agar terus berkembang dan memenangi

persaingan, ada banyak perubahan yang

harus kita lakukan. Mengingat sumber daya dan waktu selalu terbatas, perubahan mana saja yang perlu dilaksanakan dan mana yang perlu ditunda?

 Bagaimana cara menyusun prioritas

(12)

STEP 3 : MOBILIZE RESOURCE FOR CHANGE (MENGGALANG SUMBER DAYA UNTUK

PERUBAHAN)

 Apabila Anda menjalankan langkah 3 dengan

baik, Anda harus segera menggalang sumber daya sehingga mereka melihat bahwa Anda telah mulai melakukan perubahan.

 Namun, kalau Anda lamban dalam

(13)

STEP 4 : SELL THE CHANGE

(MENJUAL PERUBAHAN)

 Ini adalah langkah paling penting apabila

langkah ini dilakukan dengan baik, tim Anda akan lebih mau dan bersemangat untuk

berubah.

 Jika Anda tidak menangani hal ini dengan

(14)

STEP 5 : BREAK DOWN COMFORT ZONE

(MENDOBRAK ZONA KENYAMAN)

 Langkah ini sungguh penting untuk

(15)

STEP 6 : REINFORCE SUCCESS

(MEMBERIKAN PENGHARGAAN)

 Langkah ini sangat penting untuk menghargai

mereka yang melakukan perubahan, untuk memperkuat upaya mencapai sukses, dan untuk menunjukan kepada kelompok W & S

bahwa Anda menepati janji reward Anda.

 Ingat, kelompok W & S Anda selalu

(16)

STEP 7 : CONTINUOUS LEARNING AND CHANGE (BELAJAR DARI PENGALAMAN DAN TIDAK

BERHENTI BERUBAH)

 Selamat. Anda telah berhasil memimpin dan

mengelola tim Anda untuk melakukan

perubahan, Anda telah selesai melewati satu putaran.

 Sekarang mari kita sambut perubahan pada

(17)

PENYEBAB KEGAGALAN DALAM

PERUBAHAN

(1)

 Tidak mampu menumbuhkan perasaan

diantara anggota organisasi bahwa

perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah keharusan ( no sense of urgency )

 Tidak mampu menggalang kelompok

(18)

PENYEBAB KEGAGALAN DALAM

PERUBAHAN

(2)



Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas.



Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif

dan dengan baik agar visi tersebut menjadi

visi bersama dan menjadi bermakna bagi

anggota organisasi.



Tidak menghilangkan hambatan terhadap

(19)

PENYEBAB KEGAGALAN DALAM

PERUBAHAN

(3)

 Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik

untuk mencapai keberhasilan jangka pendek.

 Terlalu cepat merasa berhasil

 Tidak berhasil

(20)

DASAR TEORI DALAM

MENGIMPLEMENTASIKAN PERUBAHAN

 Organizational Development Approach (Richard Beckhard), dengan karakteristik :

 Terencana berdasarkan kesesuaian dengan sumberdaya.  Manajemen puncak berkomitmen pada proses perubahan  Ditujukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi

dalam mencapai misi

 Berjangka panjang (2-3 tahun)  Berorientasi pada “action”  Merubah sikap dan perilaku  Berbasis pada pengalaman

(21)

MENGKAITKAN VISI DENGAN

PERUBAHAN (CH. 9)

 Konten Visi yang bermakna

 Konteks mempengaruhi visi

 Proses melahirkan visi

 Kegagalan visi

(22)

KARAKTERISTIK VISI YANG BAIK

Jick (1989) Kotter (1996)

Jelas dan ringkas Dapat dibayangkan

Mudah diingat Diharapkan

Menarik dan menantang Layak dicapai

Terpusat pada keunggulan Fleksibel, mudah disesuaikan

(23)

KONTEKS MEMPENGARUHI VISI

 Organisasi kaku

 Organisasi berani berubah

 Organisasi “overmanaged” (gaya lama)

(24)

PROSES MELAHIRKAN VISI

(NUTT AND BACKOFF)

 Pendekatan Dominasi pemimpin : Pemimpin

menetapkan visi, anggota menjalankan proses kegiatan

 Pendekatan “Pump-priming”: Pimpinan

memberikan ide dasar, kelompok/grup/tim dibiarkan mengembangkan visi

 Pendekatan Fasilitasi : Pengembangan visi

(25)

SEBAB KEGAGALAN VISI

 Terlalu spesifik

 Terlalu samar-samar

 Kurang memadai

(26)

MENGKAITKAN VISI DENGAN

PERUBAHAN

 Tiga perdebatan visi dikaitkan dengan

perubahan organisasi

 Apakah visi menjadi penggerak proaktif

perubahan atau muncul sebagai lawan perubahan

 Apakah visi membantu perubahan atau

menghalangi perubahan

 Apakah visi baik untuk pemimpin yang heroik,

(27)

STRATEGI DAN KETRAMPILAN

MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN (CH. 10)



Proses komunikasi

 Pemodelan proses komunikasi

 Pengaruh bahasa, kekuasaan, jender, dan

emosi



Strategi mengkomunikasikan perubahan

 Dapatkah berkomunikasi terlalu sering ?  Batasi kata-kata, tingkatkan partisipasi  Pendekatan Kontinjensi



Media Komunikasi

 Media richness : Bulletin>Memo>Telephon>

(28)

BAURAN KOMUNIKASI

Content

Voice

Tone

Message Audience

(29)

POTENSI MASALAH DALAM PROSES

KOMUNIKASI

 Pesan terlalu banyak

 Melebihi kapasitas kemampuan penerima pesan.

 Distorsi dalam pesan

 Misinterpretasi karena beda keinginan

 Pesan membingungkan

 Visi perubahan tidak secara jelas diterjemahkan

(30)

Mengkomunikasikan untuk

perubahan Tips Pertanyaan untuk dicermati Jelaskan perubahan apa Spesifikasikan maksud

perubahan Mengapa perlu berubah? Diskusikan kebutuhan untuk

berubah Jelaskan mengapa Perubahan seperti apa ? Buat kasus bisnis yang

membutuhkan perubahan Biarkan staff memahami lingkup perubahan, baik buruknya Siapa yang akan terlibat ? Tentukan rencana perubahan Gunakan bantuan gambar Bagaimana proses perubahan

berjalan ?

Buat komunikasi dua arah Kapan perubahan dilaksanakan ? Supervisor-supervisor sasaran

Dukung perubahan dengan cara belajar yang baru

Menunjukkan kemajuan yang berasal dari perubahan

Jangan batasi komunikasi Pelembagaan aliran informasi

Buat sendiri model perubahan MENGKOMUNI

KASIKAN

(31)

KETRAMPILAN MENGKOMUNIKASIKAN

PERUBAHAN (CH. 11)

 Ketrampilan komunikasi untuk melibatkan orang lain dalam proses perubahan

 Mendengarkan sebagai ketrampilan komunikasi :

 dialog, membangun komunitas, pemahaman bersama dalam

pikiran dan perasaan, tidak mengadili, mengidentifikasi

asumsi (menghindari salah paham), bertanya dan bercermin (untuk membangun pemahaman bersama yang baru).

 Menceritakan Kisah-kisah (perubahan)

 Menjual ide perubahan dari bawah ke atas  Toxic – Handlers

 Mengambil alih kekacauan, kesedihan, frustasi, kemarahan

yang ada dalam organisasi

(32)

MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN

Langkah-langkah mengkonsolidasikan

perubahan

 Desain ulang peran-peran

 Desain ulang sistem penghargaan (reward)

 Kaitkan keputusan seleksi pada tujuan perubahan

 Bertindak konsisten melalui langkah advokasi

 Berikan dukungan pada tindakan sukarela

berinisiatif

 Mengukur progres perubahan

 Rayakan setiap keberhasilan

(33)

MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN

(CH. 12)CONT.

 Beberapa hal perlu mendapat perhatian

 _{Mengharap hasil yang tak terduga. Hasil baik dan hasil buruk bisa}

saja terjadi.

 _{Waspada dengan keterbatasan-keterbatasan pengukuran.Cara-cara}

baru menuntut pengukuran baru. Pengukuran lama tidak lagi mampu menjelaskan cara baru.

 _{Jangan menyatakan keberhasilan terlalu dini. Merayakan}

keberhasilan, wajar. Menyatakan menang perang dapat mengakibatkan bencana.

 _{Hati-hati dengan meningkatnya komitmen. Tidak semua perubahan}

berhasil. Jika hasilmya tidak baik, dapat dipertimbangkan kembali. Terlalu berkomitmen justru merugikan organisasi

 Kegagalan yang produktif lebih baik daripada kesuksesan yang tidak

(34)

PENGEMBANGAN ORGANISASIONAL

 Menurut Cummings & Worley diarahkan untuk

sebuah perubahan yang terencana (planned change) guna meningkatkan keefektifan dan kapabilitas untuk melakukan perubahan itu sendiri

 Dilakukan oleh manajer, seringkali dibantu praktisi

OD dari dalam atau luar

 Planned change ini dilakukan untuk: memecahkan

persoalan, belajar dari pengalaman, membentuk dan men-shared persepsi, beradaptasi dengan perubahan

lingkungan, meningkatkan kinerja, dan