Marilyn Scholl dan Art Sherwood dalam Four Pillar of Cooperative Governance menawarkan model empat PILAR PENGELOLAAN KOPERASI (Gambar 1) yang terdiri dari: 1. Menjadi Tim (Teaming)
2. Pemberdayaan yang Akuntabel (Accountable Empowerment) 3. Kepemimpinan Strategik (Strategic Leadership)
4. Demokrasi (Democracy)
Gambar 1
Pilar Pengelolaan Koperasi
diolah dari Scholl & Sherwood (2014)
Pada tulisan sebelumnya dibahas Pilar II Pengelolaan Koperasi - Pemberdayaan yang Akuntabel (Accountable Empowerment). Bill Gesner (1996), ahli dari CDS Consulting Co-op menyatakan bahwa koperasi merupakan organisasi pemberdayaan
(empowering organizations) yang sebenarnya.
Untuk tulisan ini akan dibahas Pilar III Pengelolaan Koperasi -
Kepemimpinan Strategik (Strategic Leadership) yang akan
menekankan peran penting
kepemimpinan, terutama dari para pengurus, dalam mendorong pengelolaan koperasi untuk mencapai tujuan koperasi yang telah ditetapkan bersama.
PILAR III - KEPEMIMPINAN STRATEGIK
(
STRATEGIC LEADERSHIP
)
PERANGKAT KOPERASI
Koperasi sebagai suatu organisasi yang berbadan hukum harus memiliki perangkat yang akan menghimpun, mengoordinasi dan mengembangkan setiap potensi yang ada dalam organisasi menjadi kekuatan dalam mewujudkan tujuan yang ditetapkan bersama. UU No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian Pasal 21 menyebutkan bahwa Perangkat Organisasi Koperasi terdiri dari:
1. Rapat Anggota; 2. Pengurus; 3. Pengawas.
RAPAT ANGGOTA
Rapat Anggota sebagai rapat yang diselenggarakan oleh pengurus dan dihadiri oleh anggota, pengurus dan pengawas, merupakan pemegang KEKUASAAN TERTINGGI sebagai pelaksanaan prinsip demokrasi, transparansi dan akuntabilitas dalam tata kelola koperasi. Rapat ini wajib dilakukan paling sedikit sekali dalam satu tahun buku, khususnya untuk meminta keterangan dan pertanggungjawaban Pengurus dan Pengawas dalam melaksanakan tugasnya.
Sesuai dengan Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah No. 19/Per/M.KUKM/IX/2015 tentang Penyelenggaraan Rapat Anggota Koperasi menjelaskan Rapat Anggota memiliki memiliki wewenang untuk:
1. Menetapkan kebijakan umum di bidang organisasi, manajemen dan usaha serta keuangan koperasi;
2. Menetapkan dan mengubah Anggaran Dasar;
3. Memilih, mengangkat dan memberhentikan Pengurus dan Pengawas;
4. Menetapkan rencana kerja, rencana anggaran pendapatan dan belanja koperasi, serta pengesahan laporan keuangan;
5. Meminta keterangan dan mengesahkan
pertanggungjawaban Pengurus dalam pelaksanaan tugasnya;
Untuk dapat
melaksanakan pertemuan efektif dan efisien, silakan baca kembali materi sebelumnya,
Pemberdayaan Akuntabel (Accountable
6. Menetapkan pembagian Sisa Hasil Usaha;
7. Memutuskan penggabungan, peleburan, pembagian dan pembubaran koperasi;
8. Menetapkan keputusan lain dalam batas yang ditentukan dalam Anggaran Dasar.
Keputusan dalam Rapat sedapat mungkin diambil berdasarkan musyawarah untuk mencapai mufakat. Namun apabila tidak diperoleh keputusan dengan cara musyawarah, maka pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan suara terbanyak. Yang penting diingat, hak suara dalam koperasi berlaku satu anggota, satu suara (one member, one vote) yang merupakan penjabaran dari prinsip kontrol anggota secara demokratis (democratic member control), yang tidak dapat diwakilkan kepada pihak lain.
Lebih detail terkait Rapat Anggota ini dapat
melihat Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah No. 19/Per/M.KUKM/IX/2015 tentang Penyelenggaraan Rapat Anggota Koperasi.
PENGURUS
Pengurus dipilih dari dan oleh anggota koperasi dalam Rapat Anggota dengan masa jabatan paling lama 5 (lima) tahun. Tugas yang dibebankan kepada pengurus, merujuk UU No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian Pasal 30 ayat (1), antara lain:
1. Mengelola Koperasi dan usahanya;
2. Mengajukan rencana-rencana kerja serta rancangan rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Koperasi;
3. Menyelenggaran Rapat Anggota;
4. Mengajukan laporan keuangan dan pertanggungjawaban pelaksanaan tugas;
5. Menyelenggarakan pembukuan keuangan dan inventaris secarfa tertib;
6. Memelihara daftar buku anggota dan pengurus.
Untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut, Pengurus diberi wewenang, sesuai UU No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian Pasal 30 ayat (2), untuk:
1. Mewakili koperasi di dalam dan di luar pengadilan;
2. Memutuskan penerimaan dan penolakan anggota baru serta pemberhentian anggota sesuai dengan ketentuan dalam Anggaran Dasar;
3. Melakukan tindakan dan upaya bagi kepentingan dan kemanfaatan koperasi sesuai dengan tanggung jawabnya dan keputusan Rapat Anggota.
Untuk menemukan orang yang tepat di tempat yang tepat merupakan tantangan terbesar dalam pemilihan pengurus. Perlu adanya suatu fit & proper test agar kandidat pengurus benar-benar terpilih dan teruji baik.
Pengurus bertanggung jawab mengenai segala kegiatan pengelolaan koperasi dan usahanya setiap setahun sekali dalam Rapat Anggota Tahunan. Laporan pertanggungjawaban tahunan selama satu tahun buku lampau ini dibagi menjadi tiga aspek, yaitu: aspek kelembagaan, aspek usaha dan aspek keuangan, serta kejadian penting yang perlu dilaporkan kepada anggota. Isi materi laporan ini sekurang-kurangnya memuat perkembangan kondisi organisasi, laporan keuangan, perkembangan usaha, serta evaluasi rencana/target dan pencapaian program.
PENGAWAS
Pengawas dipilih dari dan oleh anggota koperasi dalam Rapat Anggota. Tugas yang dibebankan kepada Pengawas, sesuai UU No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian Pasal 39 ayat (1), yaitu:
1. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi;
2. Membuat laporan tertulis tentang hasil pengawasannya. Untuk itu, wewenang yang diberikan sesuai UU No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian Pasal 39 ayat (2) antara lain:
1. Meneliti catatan yang ada pada koperasi; 2. Mendapatkan keterangan yang diperlukan.
Sebagaimana pengurus, pengawas bertanggung jawab kepada Rapat Anggota, dimana laporan hasil pengawasan selama satu tahun buku lampau memuat sekurang-kurangnya tiga aspek: aspek kelembagaan, aspek usaha dan aspek keuangan. Penjabaran materi laporan pertanggungjawaban pengawas sekurang-kurangnya memuat hasil pengawasan berkala, hasil pengawasan tahunan, serta rekomendasi hasil pengawasan terhadap jalannya koperasi.
Hasil dari pengawasan ini harus dirahasiakan terhadap pihak ketiga.
KEPEMIMPINAN STRATEGIK KOPERASI
Setiap perangkat koperasi memegang peranan penting dalam perumusan dan perwujudan strategi koperasi dalam menghadapi dan memenangkan tantangan dan persaingan
yang keras terjadi masa kini. Ini memang tidaklah mudah tetapi akan menjadi kekuatan besar jika potensi yang dimiliki dapat disesuaikan dan diselaraskan, dengan menarik partisipasi tersebut maju dari depan, bukan mendorong maju dari belakang.
Untuk itulah diperlukan Kepemimpinan Strategik Koperasi (Cooperative Strategic Leadership) untuk meramu dan meracik setiap potensi dari partisipasi yang diberikan dari setiap perangkat agar benar-benar bermanfaat yang dapat membuka jalan bagi masa depan yang baik bagi koperasi, sebagaimana Art Sherwood (2011) menjelaskan:
Cooperative Strategic Leadership (CSL) is defined as the ability to think strategically and thus anticipate, envision, maintain flexibility and work with others to provide direction and facilitate changes that will create a viable future for the organization consistent with cooperative principles.
[Kepemimpinan Strategik Koperasi didefisinikan sebagai suatu kemampuan berpikir strategik dalam mengantisipasi, membayangkan, mengelola fleksibilitas dan bekerja bersama untuk memberikan arah dan memfasilitasi perubahan dimana akan membuka jalan masa depan yang layak bagi organisasi sesuai dengan prinsip-prinsip dasar koperasi]
Pengurus sebagai perangkat yang diberi tanggung jawab penuh dalam pengelolaan koperasi dan usahanya ditantang untuk dapat memiliki kemampuan berpikir strategik ini. Ini menjadi penting karena dapat membentuk keunggulan kompetitif organisasi secara berkelanjutan, Richard Hughes dan Katherine Beatty, dikutip dari Merlin Switzer (2008), mendefinisikan: strategic thinking as “the collection, interpretation, generation, and evaluation of information and ideas that shape an organization’s sustainable competitive advantage” [pemikiran strategik sebagai suatu pengumpulan, pemahaman, penyamarataan, dan pengevaluasian atas informasi dan ide-ide yang akan membentuk keunggulan kompetitif organisasi secara berkelanjutan].
pengelolaan koperasi. Koperasi sebagai suatu kumpulan orang tentu terbiasa dengan kebiasaan dialogis untuk saling berbagi opini dalam menguatkan sistem koperasi itu sendiri. Ketika perangkat koperasi memiliki kemampuan ini, pembahasan yang terjadi akan semakin bermutu dan berbobot sehingga, pada akhirnya, dapat meningkatkan kualitas, baik secara individu insan koperasi maupun secara organisasi dari koperasi itu sendiri.
Untuk dapat mewujudkan hal tersebut, Art Sherwood (2011), memberikan suatu model yang disebut Model CSL (Gambar 2) yang terdiri dari:
1. Arah Strategik (Strategic Direction)
Rapat Anggota menentukan suatu arah strategik utama yang ingin dicapai oleh koperasi. Ini kemudian diterjemahkan oleh para pengurus dan pengawas sebagai tujuan yang ingin dicapai.
2. Perencanaan (Planning)
Pengurus dan Pengawas kemudian menyusun secara bersama-sama rencana-rencana dalam mewujudkan Arah Strategik yang telah ditetapkan. Ini harus diuraikan dan dapat diukur dengan jelas sebagai pelaksanaan dari akuntabilitas koperasi.
3. Pelaksanaan (Action)
Semua rencana yang disusun kemudian dilaksanakan, dengan tetap menjaga komunikasi secara transaparan.
4. Pemantauan Kinerja (Performance Monitoring)
Peran Pengawas sangat penting dalam fase ini untuk menjaga agar koperasi tetap di jalur yang telah ditetapkan. 5. Pengumpulan Pengetahuan (Knowledge Pool)
Informasi terkini merupakan hal penting yang harus diketahui sebagai bagian dari pembelajaran Pengumpulan Informasi penting dilakukan secara berkala untuk memastikan setiap insan koperasi paham dengan perubahan situasi yang terjadi.
6. Pembahasan Strategik (Strategic Coversations)
Dari Pengumpulan Pengetahuan tentu akan terdapat hal yang mungkin berdampak terhadap kehidupan koperasi. Tentu tidak semua informasi harus diantisipasi, perlu dipilih dan dipilah sesuai dengan pertimbangan kondisi sumber daya koperasi. Ini mungkin dapat mengubah arah strategik yang dapat dijadikan usulan dalam Rapat Anggota nantinya.
Gambar 2
Model CSL
diolah dari Sherwood (2011)
Pada akhirnya, membangun kapasitas terhadap kepemimpinan strategik dimulai dari perubahan dalam pola pikir, baik organisasi maupun individu dalam koperasi. Ini menuntut suatu keyakinan bahwa kepemimpinan strategik merupakan suatu proses, bukan posisi yang ingin dituju, melibatkan banyak hal untuk suatu komitmen pembelajaran. Melakukan perubahan bukan soal mudah atau cepat, melainkan ketika individu dan kelompok menjadikan kepemimpinan strategik sebagai suatu hasil keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable competitive advantage) bagi organisasi koperasi itu sendiri.
STRATEGI PENANTANG PASAR
Ketika sebuah koperasi resmi dibentuk dan disahkan, secara otomatis koperasi tersebut harus siap untuk ikut “bertarung” di
persaingan pasar yang ada. Persaingan merupakan suatu hal yang tidak bisa dihindarkan saat ini. Untuk itu, perlu dipahami strategi yang dapat digunakan untuk dapat bertahan, dan bahkan mengungguli pasar yang ada.
Kotler dan Keller (2007) mengingatkan bahwa penantang pasar lebih dahulu harus mendefinisikan tujuan strategisnya. Kebanyakan tujuan strategis penantang pasar adalah meningkatkan pangsa pasar. Penantang pasar harus memutuskan siapa yang harus diserang.
Ketika koperasi sebagai penantang pasar sudah menentukan tujuan dan “musuh” yang ingin diserang, lebih lanjut Kotler dan Keller memberikan lima strategi penyerangan umum yang dapat digunakan:
1. Serangan Frontal
Dalam serangan frontal (frontal attack) murni, si penyerang menyamai produk, iklan, harga dan saluran distribusi pesaing. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki kekuatan (sumber daya) lebih besar akan memenangkan pertempuran.
2. Serangan Rusuk
Prinsip utama peperangan yang menyerang adalah pemusatan kekuatan untuk menyerang kelemahan. Titik-titik kelemahan musuh merupakan sasaran alamiah. Strategi ini adalah nama lain untuk mengidentifikasi pergeseran segmen pasar yang menyebabkan terjadinya celah, lalu masuk untuk mengisi celah itu serta mengembangkannya menjadi segmen yang kuat.
Ini merupakan tradisi terbaik pemasaran modern yang menyatakan bahwa tujuan pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan memenuhinya. Serangan rusuk terutama menarik bagi penantang pasar yang sumber dayanya lebih sedikit dibandingkan lawannya dan jauh lebih mungkin berhasil dibandingkan serangan frontal.
3. Serangan Pengepungan
Manuver pengepungan (encirclement maneuver) adalah usaha untuk merebut bagian yang besar dari daerah musuh melalui serangan “kilat”. Serangan ini meliputi peluncuran serangan besar di beberapa titik utama. Pengepungan ini masuk akal jika penyerang memiliki sumber daya yang lebih unggul dan percaya bahwa pengepungan secara kilat akan
mematahkan semangat musuh. 4. Serangan Menghindar
Strategi serangan yang paling tidak langsung adalah serangan menghindar (bypass attack), yaitu menghindar musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya. Strategi ini menawarkan tiga lini pendekatan: diversifikasi ke produk yang tidak berkaitan, diversifikasi ke pasar geografis baru, dan terjun (leapfrogging) ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang telah ada.
5. Perang Gerilya (guerrilla warfare) berarti melakukan serangan-serangan kecil dan berkala untuk mengganggu dan menuruhkan semangat musuh hingga akhirnya memperoleh tempat berpijak permanen. Penyerangan gerilya menggunakan sarana penyerangan konvensional maupun tidak konvensional. Sarana ini mencakup potongan harga selektif, serangan promosi yang gencar, dan kadang-kadang tuntutan hukum.
Umumnya ini dilakukan oleh perusahaan kecil terhadap perusahaan besar. Perusahaan kecil melancarkan serangkaian serangan harga dan promosi singkat secara acak di berbagai sudut pasar musuh yang lebih besar untuk secara bertahap melemahkan kekuatan pasar musuh. Dogma militer menyatakan bahwa serangan kecil terus-menerus biasanya lebih besar pengaruhnya dalam membingungkan musuh daripada serangan besar yang jarang. Ini bisa lebih mahal, walaupun diakui lebih murah daripada serangan lainnya. Selanjutnya, perang gerilya lebih merupakan persiapan untuk perang daripada perang itu sendiri. Terutama, ia harus didukung oleh serangan yang lebih kuat jika penantang berharap mampu mengalahkan lawannya.
Meskipun telah diuraikan beberapa serangan yang dapat dilakukan ketika koperasi masuk ke pasar, bukan berarti koperasi menghabiskan seluruh sumber dayanya berfokus pada para pesaing. Menjadi lebih baik apabila koperasi lebih berfokus pada pelanggan, yang juga pemilik koperasi itu sendiri, untuk lebih mengidentifikasikan peluang baru dan menetapkan tindakan yang menghasilkan laba jangka panjang, termasuk tangguh bertahan meskipun dalam iklim krisis. International Labour Organization (ILO) dalam laporan yang disusun oleh
Wanyama (2014) menuliskan:
Cooperatives are also significantly contributing to the stabilization of the global financial system. ... Cooperatives and cooperative members have a dual role as stakeholders and owners or controllers. In terms of capital, members contribute equitably to, and democratically control, the capital of their cooperative. ... Thus, it is the customer-owned business model that has made them so resilient in a downturn.
[Koperasi secara signifikan memberi kontribusi dalam menjaga stabilitas sistem keuangan global. ... Koperasi dan anggota koperasi memiliki dua peran sebagai pemegang kepentingan dan pemilik atau pengawas. Dalam kaitan dengan modal, anggota berkontribusi modal secara wajar, dan dalam pengawasan penuh demokratis, menjadi modal bagi koperasi mereka. Jadi, ini merupakan model bisnis pelanggan-pemilik dimana membuat mereka lebih tangguh ketika dalam lingkungan yang tidak mendukung.]
DAFTAR BACAAN
Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane. 2007. Manajemen Pemasaran. Edisi ke-12, Jilid 1, Cetakan ke-2. Jakarta: PT. Indeks. ISBN 979-683-817-6
Scholl, Marilyn & Sherwood, Art. Four Pillars of Cooperative Governance. Cooperative Grocer, Januari-Februari 2014, hal. 18-21
Sherwood, Art. Cooperative Strategic Leadership. Cooperative Grocer, Juli-Agustus 2011, hal. 20-23 Switzer, Merlin. Strategic Thinking in Fast Growing Organizations. Scholl of Global Leadership &
Entrepreneurship, Regent University. Journal of Strategic Leadership, Vo. 1, Iss. 1, 2008 hal. 31-38 ISSN 1941-4668
Wanyama, Fredrick O. 2014. Cooperative and the Sustainable Development Goals: A Contribution to the post-2015 development debat. Geneva: International Labour Organization. ISBN 978-92-2-128731-5 (web pdf)
