View of MANAJEMEN HAMBATAN KOMUNIKASI ORGANISASI HIMPUNAN MAHASISWA ISLAM (HMI) DALAM MEMBANGUN KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF

(1)

YAYASAN AKRAB PEKANBARU Jurnal AKRAB JUARA Volume 7 Nomor 4 Edisi November 2022 (73-83)

73 MANAJEMEN HAMBATAN KOMUNIKASI ORGANISASI HIMPUNAN

MAHASISWA ISLAM (HMI) DALAM MEMBANGUN KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF

--- Ilham Fadli

Universitas Jayabaya Jakarta

(Naskah diterima: 1 September 2022, disetujui: 31 Oktober 2022) Abstract

The purpose of this research is to find out the management of organizational communication obstacles of the HMI Central Board for the period 2021-2023 in building transformative leadership, as well as to find out the organizational communication strategy in this process. The approach used is qualitative with descriptive method. In the early stages, from the time HMI Center put forward a discourse on transformative leadership to the rise of public demands regarding the issue of HMI's existence in various new media, the organizational communication strategy used was the pull model. This model is focused on developing leadership capacity at the central level that is pro-active and adaptive in absorbing external aspirations, objectifying demands and socializing moderate Islamic organizational communications. As for the phenomena of leadership disruption at various layers which are very dynamic, the push organizational communication strategy is used. This is intended to build leadership that has a target of innovation and creativity in fostering cadres in all branches. This push strategy is also an inspiration for HMI Center in expanding cadre development partners, both bureaucrats, scholars, mass organizations and academics, due to increasingly complex role demands due to carrying the label of Islam in the organization.

Keywords : Central HMI, Communication Obstacles Management, Organizational Communication Strategy, Transformative Leadership

Abstrak

Tujuan penelitian ini untuk mengetahui manajemen hambatan komunikasi organisasi Pengurus Pusat HMI periode 2021-2023 dalam membangun kepemimpinan transformatif, sekaligus mengetahui strategis komunikasi organisasi dalam proses tersebut. Pendekatan yang digunakan adalah kualitatif dengan metode deskriptif. Pada tahapan awal, sejak HMI Pusat mengemukakan wacana kepemimpinan transformatif sampai dengan maraknya tuntutan publik tentang isu eksistensi HMI di berbagai media baru, strategi komunikasi organisasi yang digunakan adalah model pull. Model ini difokuskan pada pengembangan kapasitas kepemimpinan di tingkat pusat yang pro aktif dan adaptif dalam menyerap aspirasi eksternal, mengobjektivasi tuntutan dan sosialisasi komunikasi organisasi Islam moderat. Adapun sejak fenomena-fenomena disrupsi kepemimpinan di berbagai lapisan yang sangat dinamis, maka strategi komunikasi organisasi push digunakan. Hal ini dimaksudkan untuk membangun kepemimpinan yang memiliki target

(2)

74 inovasi dan kreativitas dalam membina kader di semua cabang. Strategi push ini juga menjadi inspirasi HMI Pusat dalam memperluas mitra pembinaan kader, baik birokrat, cendekiawan, ormas dan akademisi, akibat tuntutan peran yang semakin kompleks karena membawa label Islam dalam organisasi.

Kata kunci: HMI Pusat, Manajemen Hambatan Komunikasi, Strategi Komunikasi Organisasi, Kepemimpinan Transformatif

I. LATAR BELAKANG

ndonesia merupakan negara majemuk baik dari suku, ras, dan agama. Negara yang besar ini memiliki kesatuan yang serta sehingga sudah tentu diisi oleh banyak kelompok dan golongan. Di antaranya adalah kelompok/organisasi pemuda dan mahasiswa yang salah satunya yaitu Himpunan Mahasiswa Islam, sebuah organisasi yang lahir dua tahun sesudah Indonesia merdeka 05 Februari 1947. Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) merupakan organisasi tertua dan terbesar di Indonesia, yang berdiri pada 14 Rabiul Awal 1366 H atau bertepatan dengan tanggal 5 Februari 1947 M di Yogyakarta.

(Simangunsong et al., 2019)

Dalam praktiknya, HMI berfungsi sebagai organisasi perkaderan, dengan tujuannya yaitu terbinanya insan akademis, pencipta, pengabdi yang bernafaskan Islam dan bertanggung jawab atas terwujudnya masyarakat adil makmur yang diridhoi Allah SWT. Sejak awal berdirinya, HMI telah

memantapkan diri sebagai organisasi modern mahasiswa Islam di Indonesia. Label moderat dan profesional selama ini melekat pada semua anggotanya, sehingga membuat HMI tetap menjadi organisasi yang kompatibel dengan zaman. Alumni HMI yang menjabat dan mengabdi serta mencipta dan berinovsi di berbagai bidang, terbukti telah menunjukkan kualitas pemikiran dan jiwa nasionalismenya.

(Santiana, 2019)

Dari HMI telah lahir generasi-generasi kepemimpinan baru yang memiliki kemampuan intelektual, kemampuan tinggi dalam mengelola dan mengembangkan organisasi, lembaga atau wadah pemberdayaan manusia dengan berbagai ragamnya. Dari proses itu lahirlah pemimpin yang mampu menerjemahkan dan mentransformasikan pemikiran konsepsional dalam gerak perubahan sosial. Bahkan, para alumni HMI sudah banyak yang menempati posisi sebagai wakil presiden, anggota Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia, Menteri, ketua

I

(3)

75 partai, gubernur dan lain sebagainya.

(Kartakusumah, 2016)

Agus Salim Sitompul, salah satu sejarawan HMI menyatakan bahwa ada dua tugas yang diemban oleh HMI sejak kelahirannya sehingga sekarang, yaitu tugas negara dan agama. Hal ini memberi isyarat bahwa HMI merupakan bagian mutlak yang terus-menerus bernafaskan kebangsaan sekaligus keislaman yang sebenarnya. Hal ini menjadi budaya dan karakter organisasi yang memiliki cabang di seluruh Indonesia, mulai dari pengurus pusat, provinsi hingga cabang kota/kabupaten merupakan kesatuan garis komunikasi organisasi HMI. (Simangunsong et al., 2019)

Di lain pihak, dalam sebuah organisasi, khususnya dalam konteks komunikasi, proses komunikasi yang terjadi khususnya antara pimpinan dan bawahan, bawahan dengan atasan merupakan faktor penting dalam menciptakan organisasi yang efektif.

Komunikasi merupakan hal yang mengikat kesatuan organisasi serta membantu anggota- anggota organisasi mencapai tujuan organisasi.

Oleh karena itu, di dalamnya terdapat jalur koordinasi dan instruksi yang mampu menyeleraskan diri dalam implementasi perubahan.

Sayangnya, permasalahan dalam organisasi sering kita temui yaitu tentang komunikasi organisasi yang cenderung terdapat jarak antara harapan dan kenyataan.

Di satu sisi, hal ini menjadi hal lumrah di setiap organisasi mahasiswa maupun pemuda, masalah internal maupun eksternal. HMI tidak luput dari problematika sejenis. Dalam misi menghadapi tantangan dan harmonisasi komunikasi dari tingkat pusat sampai daerah tentunya dibutuhkan kepemimpinan yang mampu mengelola pesan dan kesan keorganisasian secara efektif.

Terkait dengan hal tersebut, komunikasi organisasi merupakan media penyambung dari pusat, provinsi dan cabang sehingga masih eksis dalam pergerakan dan melakukan kegiatan-kegiatan organisasi. Usia 74 tahun ini sudah tentu banyak rintangan dan cobaan yang dilewati, ditambah lagi tantangan baru adalah banyaknya organisasi kepemudaan dan mahasiswa yang terkadang mendistraksi militansi anggota. Terlebih lagi ketika para anggota HMI harus banyak berkiprah dalam arus politik, hingga mampu mengisi peran- peran politik di pemerintahan. Dalam perjalanan organisasi terbukti telah banyak memberikan kontribusi positif kepada negara Indonesia, apalagi pada awal berdirinya.

(4)

76 Terdapat sederet nama yang telah diakui

perannya dalam membangun visi keagamaan di tingkat nasional bahkan internasional, seperti Nurcholish Madjid, Akbar Tanjung, Jusuf Kalla, Anas Urbaningrum, Abraham Samad, Anis Baswedan serta banyak tokoh lainnya yang telah berkontibusi menularkan pemikiran-pemikiran ke- Islaman dan ke- indonesiaan.

Himpunan Mahasiswa Islam yang memiliki 230 cabang yang tersebar di seluruh Indonesia dengan jumlah Badan Koordinasi (Badko) sebanyak 20 yang tersebar di setiap wilayah dan memiliki ribuan komisariat di seluruh Indonesia, serta memiliki 9 Lembaga Pengembangan Profesi (LPP) yaitu: Lembaga Pers Mahasiswa Islam (LAPMI), Lembaga Pendidikan Mahasiwa Islam (LAPENMI), Lembaga Seni Mahasiswa Islam (LSMI), Lembaga Kajian dan Bantuan Hukum Mahasiswa Islam (LKBHMI), Lembaga Kesehatan Mahasiswa Islam (LKMI), Lembaga Ekonomi Mahasiswa Islam (LEMI), Lembaga Dakwah Mahasiswa Islam (LDMI).

Selain itu, HMI juga memiliki sebuah lembaga khusus Kohati yang bertujuan sebagai wadah para kaum perempuan yang mengembangkan potensi yang dimilikinya. Dengan banyaknya cabang, Badan Koordinasi, Koordinator

Komisariat, Lembaga Pengembangan Profesi serta Lembaga Khusus Kohati, maka dari itu, Pengurus Besar Himpunan Mahasiwa Islam (PB HMI) yang memiliki kedudukan tertinggi harus memiliki serta menjalankan proses komunikasi yang baik dan lebih efektif, dapat disimpulkan bahwa HMI merupakan organisasi yang kuat dan efektif dalam membangun koordinasi (https://himpunan- mahasiswaislam.org/). Oleh sebab itu, pantaslah jika harapan masyarakat Indonesia HMI terus menjadi motivasi kemajuan pemikiran Islam di Indonesia, sehingga misi kebangsaan, yakni mencerdaskan bangsa dan umat dapat tercapai.

Dalam tafsir tujuan HMI disebutkan bahwa setiap kader adalah tulang punggung organisasi yang berperan sebagai kader umat dan kader bangsa. Dalam implementasinya kader memiliki tanggung jawab kepada bangsa dan agamanya, sehingga usaha-usaha yang dilakukan kader adalah meningkatkan ke- intelektualan dan ke-islaman yang moderat.

Dalam hal ini, terdapat dua aktivitas organisasi yang dilakukan, yakni aktivitas secara formal dan aktivitas informal. Aktivitas formal adalah aktivitas perkaderan yang wajib dilakukan pengurus kepada mahasiwa yang akan bergabung di Himpunan Mahasiwa Islam dan

(5)

77 aktivitas informal adalah aktivitas yang

dilakukan seremonial (pelantikam, seminar dan pelatihan umum). Dari aktivitas ini ternyata telah mampu melahirkan banyak tokoh, pejabat dan pemimpin, namun sebagian di antaranya justru mendapatkan kritik dari beberapa pihak. Namun demikian, secara umum, masyarakat tetap meyakini bahwa organisasi Himpunan Mahasiswa Islam mampu mengantarkan kadernya untuk menjadi pemimpin yang transformatif. (Aisyah &

Sumarno, 2014)

Terkait dengan kepemimpinan ini, di umur ke-75 tahun (5 Februari 2022), kader HMI banyak mendapat masukan publik untuk segera bisa berbenah diri dan bertransformasi sehingga kader tidak gugup dan gagap dalam menghadapi tingginya arus disrupsi saat ini.

HMI diminta mampu mendesain ulang konsep perkaderan. HMI perlu mengubah cara pandang terhadap fenomena sosial dan melibatkan teknologi dalam setiap gerakan.

HMI harus memiliki konsep dan model pergerakan yang tanggap terhadap arus perubahan.

Oleh sebab itu kepemimpinan transformational sangat dibutuhkan, terlebih lagi, di saat ini, ketika umat jatuh dalam polarisasi politik identitas yang tidak

berkesudahan. Dari dasar pemikiran ini, penulis merasa tertarik untuk melakukan penelitian dengan pemilihan tema

“Manajemen Hambatan Komunikasi Organisasi Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) dalam Membangun Kepemimpinan Transformatif”.

Adapun state of the art dari penelitian ini adalah: dari sisi objek penelitian yakni Pengurus HMI periode 2021 – 2023 dengan pemimpin yang sama sekali baru, dengan tuntutan dan tantangan baru, sehingga penelitian ini sangat strategis karena berada pada durasi tengah komisioner. Oleh karena itu, unsur kebaruan sangat dominan. Dari sisi diferensiasi adalah telaah komunikasi organisasi bukan pada manajemen korporasi, tetapi organisasi massa yang di dalamnya sangat homogen kawula muda dari kalangan intelektual, berbeda dengan kesepuluh penelitian terdahulu. Dari sisi urgensi, penelitian ini sangat penting karena menyangkut masa depan kepemimpinan bangsa, visi keagamaan terutama keislaman dan kebangsaan. Dari sisi novelty, penelitian ini sama sekali baru, karena manajemen hambatan komunikasi organisasi menyangkut organisasi yang besar dengan karakter anggotanya yang demikian kritis dan reformis,

(6)

78 sehingga makna transformatif sangat khas

dalam merespon perkembangan eksternal, internal maupun lintas organisasi. Semua tidak luput dari lingkar komunikasi.

Komunikasi merupakan sebuah alat penghubung antar manusia dengan manusia lainnya, yang dikatakan komunikasi bukan hanya yang dilakukan secara verbal tapi juga secara non verbal. Komunikasi dilakukan untuk mencapai suatu tujuan yaitu antara lain, memberi dan mencari informasi, mengajak individu lain melakukan apa yang diinginkan atau mempersuasi mempersuasi komunikan untuk mencapai kesepahaman makna. Bahkan dapat dikatakan bahwa komunikasi adalah hal yang mengikuti kita sejak lahir, dan komunikasi tidak dapat dipisahkan dari kehidupan manusia. Hal ini berarti komunikasi merupakan proses sosial yang sangat mendasar dan sangat vital. Dikatakan mendasar karena semua manusia berkeinginan mempertahankan suatu persetujuan mengenai berbagai aturan social melalui komunikasi. Dikatakan vital karena setiap individu memiliki kemampuan untuk berkomunikasi dengan individu lainnya sebagai mengingkatkan kesempatan individu tersebut untuk tetap hidup. Komunikasi organisasi diberi batasan sebagai arus pesan dalam suatu jaringan yang sifat hubungannya

salig bergantung satu sama lain meliputi arus komunikasi formal dan informal. (Fadhli, 2021)

Komunikasi organisasi merupakan proses saling menukar pesan dalam satu jaringan yang saling bergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkunhan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Dalam komunikasi organisasi layaknya sebuah pertunjukan, juga terjadi penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi (Pace & Faules, 2010) dalam (Gorda & Anggria Wardani, 2020). Oleh karena menjadi penting memahami pihak pengirim dan penerima pesan di dalam suatu organisasi. Di dalam kelompok formal maupun informal organisasi, komunikasi organisasi tetap terjadi dalam alur proses pertukaran pandangan dan gagasan.

(Evi Zahara, 2018)

Dari teori-teori ini dapat dilihat adanya sisi struktur dalam komunikasi organisasi, sehingga karakter hirarkis memang terjadi. Hal ini tidak terlepas dari adanya pimpinan dan orang yang berada di bawah jalur kepemimpinan. Tidak hanya terjadi pada struktur organisasi formal, tetapi semua organisasi juga terjadi dalam struktur yang sama, meskipun anggota menyadari ataupun

(7)

79 tidak.

Fungsi utama komunikasi di dalam kelompok atau organisasi yaitu pengendalian, motivasi, pertanyaan emosional dan informasi (Robbins & Judge, 2017) dalam (Kurniawati, 2021). Komunikasi organisasi bertujuan untuk memudahkan, melaksanakan, dan melancarkan jalannya suatu organisasi (Liliweri, 2013).

Empat tujuan komunikasi organisasi yaitu:

menyatakan pikiran, pandangan dan pendapat, membagi informasi, menyatalkan perasaan dan emosi serta melakukan koordinasi. Jadi, fungsi utama komunikasi dalam organisasi ada 4 meliputi informatif, pengendalian (regulatory), persuasif, integratif. (Fahmawati et al., 2021)

Dalam implementasinya, komunikasi tidak terlepas dari strategi. Strategi adalah perencanaan untuk membahas perencanaan komunikasi atau strategi komunikasi maka didapat dua konsep utamanya yaitu strategi dan komunikasi. Perencanaan atau strategi lebih banyak didekati oleh konsep manajemen.

Strategi atau perencanaan pada hakikatnya adalah usaha yang dilakukan secara sadar dan terus-menerus serta dikelola untuk memilih alternatif yang terbaik dari berbagai alternatif yang ada untuk mencapai tujuan tertentu (Cangara, 2013:22). Hafied Cangara (2018: 5) juga menegaskan bahwa sesungguhnya suatu

strategi adalah keseluruhan keputusan kondisional tentang tindakan yang akan dijalankan untuk mencapai tujuan. Jadi merumuskan strategi komunikasi berarti memperhitungkan kondisi dan situasi (ruang dan waktu) yang dihadapi dan yang akan mungkin dihadapi dimasa depan untuk mencapai efektifitas, dengan strategi komunikasi ini berarti dapat ditempuh beberapa cara memakai komunikasi secara sadar untuk menciptakan pada diri khalayak dengan mudah dan cepat. (Zamzami, &

Sahana, 2021)

II. METODOLOGI

Penelitian ini menggunaan metode kualitatif karena peneliti menganggap permasalahan yang diteliti cukup kompleks dan dinamis sehingga data yang diperoleh dari para narasumber tersebut dijaring dengan metode yang lebih alamiah yakni interview langsung dengan para narasumber sehingga didapatkan jawaban yang alamiah. Selain itu, peneliti bermaksud untuk memahami situasi sosial secara mendalam menemukan pola hipotesis, dan teori yang sesuai dengan data yang diperoleh di lapangan. (Fadli, 2021)

Pada penelitian kualitatif menghendaki ditetapkannya adanya batas dalam penelitian atas dasar fokus yang timbul sebagai masalah

(8)

80 dalam penelitian. Hal tersebut disebaban oleh

beberapa hal. Pertama, batas menentukan kenyataan jamak yang kemudian mempertajam fokus. Kedua, penetapan fokus dapat lebih dekat dihubungkan oleh interaksi antar peneliti dan fokus. Dengan kata lain, bagaimanapun penetapan fokus sebagai pokok masalah penelitian, penting artinya dalam menentukan usaha menemukan batas penelitian. Dengan hal itu, peneliti dapat menemukan lokasi penelitian. Fokus pada penelitian ini adalah

“Strategi Komunikasi Organisasi Dalam Transformasi Kader Himpunan Mahasiswa Islam Tingkat Pusat”. (Yusanto, 2020)

Keabsahan data merupakan pengujian kebenaran terhadap data yang diperoleh dalam penelitian. Dalam menguji keabsahan data dapat digunakan dengan teknik trigulasi.

Triangulasi adalah teknik pemeriksaan keabsaan data yang memanfaatkan sesuatu yang lain. Diluar data itu untuk keperluan pengecekan atau sebagai pembanding terhadap data itu. Triangulasi dengan sumber berarti membandingkan dan mengecek balik derajat kepercayaan suatu informasi yang diperoleh melalui waktu dan alat yang berbeda dalam penelitian kualitatif (Patton dalam Moleong, 2010: 330). Hal itu dicapai pada penelitian ini dengan jalan: membandingkan data hasil

pengamatan dan hasil wawancara;

membandingkan apa yang dikatakan orang didepan umum dengan apa yang dikatannya secara pribadi; membandingkan apa yang dikatakan orang-orang tentang situasi penelitian denga apa yang dikatakan sepanjang waktu; membandingkan keadaan dan perspektif seseorang dengan berbagai pendapat dan pandangan orang seperti rakyat biasa, orang yang berpendidikan menengah atau tinggi, orang berada, orang pemerintah.

(Alfansyur & Mariyani, 2020)

III. PEMBAHASAN

Sejalan dengan perkembangan organisasi tentu tidak serta-merta komunikasi antara Pengurus Pusat dengan seluruh cabang organisasi berlangsung demikian kompleks seperti saat ini. Fungsi organisasi masih dijalankan dimulai dengan sesuatu yang masih terbatas. Yang dilakukan Pengurus Pusat masih pada batas standar fasilitator bagi pengurus cabang, yang menyangkut identifikasi kebutuhan yang kemudian ditindaklanjuti. Jadi pada periode awal, komunikasi yang terjalan antara Pengurus Pusat dengan pengurus cabang lebih bersifat:

pertama, memberi informasi (informing). Pada tahapan ini Pengurus Pusat banyak mendengarkan kebutuhan dan aspirasi dari

(9)

81 para pelakunya, kemudian ditindaklanjuti

dalam rapat manajemen. Meskipun program- program Pengurus Pusat tentang peningkatan kapasitas pengurus cabang sudah cukup lengkap, tetapi komunikasi yang dilakukan Pengurus Pusat tidak berlangsung pada jalur atas ke bawah. Segala informasi tentang pengurus cabang dari bawah dikelola kemudian disesuaikan dengan segala kebijakan program Pengurus Pusat yang sudah ada, selanjutnya disampaikan pada para pelaku pengurus cabang.

Masalah klasik yang selalu disampaikan oleh pengurus cabang adalah pengkaderan, maka pihak Pengurus Pusat berusaha memfasilitasi hal ini. Jumlah anggota yang sangat potensial akan bertambah dengan cepat menjadi modal dasar bagi Pengurus Pusat untuk meyakinkan para pemangku kepentingan untuk mempermudah kepengurusan pengkaderan.Tahap informasi berikutnya adalah masalah perizinan.

Meskipun pihak manajemen sudah banyak memahami tentang berbagai peraturan yang ditetapkan Pengurus Pusat, tetapi pihak Pengurus Pusat lebih banyak mendengarkan terlebih dahulu segala inspirasi program- program yang ingin dikembangkan oleh anggota. Solusi pengembangan ini kemudian

dianggap Pengurus Pusat menjadi momentum penyampaian kebijakan, untuk menstimulasi para anggota cabang agar mampu mengembangkan kapasitas kepemimpinan, misalnya jika akan dikembangkan pada jalur yang lebih luas. Jadi pada tahap ini, Pengurus Pusat banyak melakukan aksi turun ke bawah, menyerap aspirasi kemudian menyampaikan informasi-informasi pengembangan apsirasi.

Pada tahapan ini, kedekatan Pengurus Pusat dengan banyak pengurus cabang terjalin dengan cepat.

Kedua, membujuk atau persuasi (persuading). Setelah sosialisasi dilakukan secara luas, maka Pengurus Pusat terus mempersuasi para pelaku pengurus cabang, baik yang baru bergabung ataupun yang sudah lama, untuk terus meningkatkan kapasitasnya. Ada semacam proses negosiasi dalam tahapan ini. Negosiasi yang dimaksud adalah benefit, bagi pengurus cabang yang melakukan perizinan dan mematuhi proses produksi sesuai arahan Pengurus Pusat, maka banyak benefit yang akan didapatkan, terutama pembinaan yang terus diarahkan pada pengembangan kepemimpinan yang adaptif dan konseptis.

Pada tahapan inilah timbulnya gagasan Pengurus Pusat untuk memperluas proses

(10)

82 pendampingan dengan melibatkan kader

senior, sehingga Pengurus Pusat banyak melakukan pendekatan dengan beberapa pengurus cabang sekaligus. Sejalan dengan semakin banyaknya anggota, maka tidak memungkinkan proses pendampingan dapat menjangkau seluruh anggota, sehingga dibuat program-program pendampingan yang melibatkan sumberdaya yang ada.

Ketiga, melakukan kerjasama atau kolaborasi (collaborating). Selain kerjasama dengan mahasiswa di berbagai pihak Perguruan Tinggi, Pengurus Pusat juga berkolaborasi dengan pihak manapun yang ingin mengembangkan sosialisasi. Pihak Pengurus Pusat kemudian membuka kesempatan untuk semua kalangan menjadi tenaga pendamping. Sumberdaya ini bisa diikuti oleh pelaku pengurus cabang yang ingin mengembangkan kapasitasnya menjadi trainer. Mengingat banyak juga para sarjana yang terjun dalam pengurus cabang dan merintis serta mengembangkan berbagai pengalaman, program ini cukup diminati. Di sinilah peran para pimpinan sangat dibutuhkan.

Program pendampingan juga sangat didukung oleh alumni, Mengingat standar kepemimpinan menjadi isu strategis, maka Pengurus Pusat banyak terlibat dalam banyak

kegiatan pembekalan, seminar dan workshop.

Dengan proses kolaborasi ini, eksistensi Pengurus Pusat, sehingga bidang-bidang lain juga terus dikembangkan. Kolaborasi dengan Perguruan Tinggi terlihat dalam pendirian pusat kajian keislaman yang memudahkan Pengurus Pusat mendapat fasilitas kemudahan dari kampus untuk terus memadukan program- program kolaboratif, baik peningkatan kapasitas pelaku pengurus cabang serta para akademisi yang ingin menekuni operasionalisasi HMI.

Dinamika Komunikasi Organisasi Pengurus Pusat dengan Pengurus Cabang

Pada periode-periode selanjutnya, Pengurus Pusat mengorganisasi-kan komunikasi yang semakin kompleks dengan arah dari atas ke bawah. Sebenarnya Pengurus Pusat menyadari, dari sisi SDM, masih banyak sumberdaya yang harus terus ditingkatkan standarnya, tetapi Pengurus Pusat juga harus memperhatikan segmen pelaku pengurus cabang yang memang sudah cukup mampu berkompetisi dalam tuntutan global. Dalam hal ini, Pengurus Pusat mengorganisasikan komunikasi organisasi dengan cara-cara:

pertama, menarik perhatian para pelaku pengurus cabang ataupun para pendamping pengurus cabang. Hal ini dilakukan dengan isu

(11)

83 kepemimpinan. Para pelaku pengurus cabang

dapat mensiasati persoalan tempat, sampai pada waktu yang dapat dilakukan secara multitasking, tidak hanya terpaku pada stand by menunggui informasi dari pimpinan pusat.

Langkah ini tidak hanya memotivasi anggota memulai upaya pengembangan diri tetapi juga semakin memperluas kolaborasi Pengurus Pusat dengan berbagai pihak, termasuk pengembangan jaringan digital, pelaku media sosial dan lainnya.

Kedua, pembangkitan kebutuhan.

Sampai pada demikian majunya pengurus cabang sampai saat ini, tetap saja persoalan peningkatan kapasitas kepemimpinan masih menjadi hal kontroversial, setidaknya bagi sebagian pelaku pengurus cabang. Ada yang menganggap bahwa teknologi justru membebani operasional mereka. Pemikiran demikian terjadi pada mereka yang memang tidak tanggap perkembangan dan disrupsi yang mungkin juga akan menimpa mereka seperti halnya banyak bidang usaha mengalaminya.

Oleh karena itu Pengurus Pusat berusaha membalikkan sisi ini dengan isu-isu kebutuhan. Bahwa dalam berorganisasi membutuhkan jaringan, dukungan teknologi, peningkatan kapasitas inovatif. Informasi saja tidak efektif menyampaikan pesan ini, tanpa

menunjukkan bukti-bukti dan pengalaman riil yang terjadi.

Yang lebih krusial adalah pengurus cabang yang justru beranggapan bahwa pendampingan bukan merupakan hal urgen, jika mereka membutuhkan kepengurusan sesuatu cukup dilakukan dengan mendatangi kantor terkait. Hal ini tentu saja sangat menghambat program pengembangan kapasitas yang sudah ditetapkan oleh Pengurus Pusat dengan standar-standar tegas.

Penolakan oleh sebagian pengurus cabang terhadap para pendamping memang terjadi. Untuk itu strategi-strategi penciptaan kebutuhan atau pembangkitan kebutuhan dibuat oleh Pengurus Pusat. Pembangkitan kebutuhan itu antara lain dengan memberikan penawaran modal yang lebih kompetitif dengan syarat-syarat tertentu. Stimulus ini pada akhirnya cukup berhasil membuat perubahan. Para pelaku pengurus cabang yang semula menolak, setelah merasakan kemajuan usaha, bahkan ada yang mampu membayar pendamping. Hal ini terus dikembangkan oleh Pengurus Pusat dengan pembangkitan kebutuhan-kebutuhan yang lain dengan stimulus-stimulus yang juga terus ditawarkan.

Pengelolaan Pesan-Pesan Organisasi Pengurus Pusat dalam Memotivasi

(12)

84 Pengurus Cabang

Pada proses komunikasi organisasi, tentunya Pengurus Pusat juga membuat perencanaan pengelolaan pesan. Perencanaan yang akhirnya menjadi strategi itu dapat diidentifikasi, antara lain: pertama, menyadarkan perubahan dan siklus perubahan organisasi. Seperti halnya hukum alam yang mewaktu, demikian pula siklus organisasi.

Diawali dengan rintisan kemudian berkembang, meniti puncak keberhasilan, maka akan sampai juga pada penurunan bahkan kebangkrutan. Hal ini bukan suatu yang berlebihan, tetapi siklus ini dialami oleh siapa saja dan tidak ada penolakan dari pelaku manapun. Hanya saja, persoalan kepemimpinan masih dapat diperdebatkan.

Oleh karena organisasi bukan merupakan suatu kepastian, melainkan penuh dengan ketidakpastian, maka dibutuhkan astisipasi.

Pemimpin memang tidak akan terjadi jika ada tindakan sebelum tereduksi. Inilah tantangan dalam dunia organisasi apapun dan dimanapun. Tindakan antisipatif inilah yang menjadi salah satu daya tahan organisasi dalam menghadapi perubahan.

Perubahan yang seringkali tidak diantisipasi banyak berdampak serius pada waktu tertentu. Adanya opini publik

pembanding, pembangunan wilayah, kemajuan teknologi, tawaran iklan dan media, gaya hidup dan pergeseran nilai, masuknya budaya- budaya baru hanyalah sebagian kecil perubahan yang sangat berdampak pada kestabilan organisasi. Fenomena ini menjadi narasi perubahan yang menjadi andalan pesan dalam setiap kesempatan sosialisasi program- program Pengurus Pusat.

Dalam kesempatan terakhir dari gaya verbal penyadaran, biasanya para mentor Pengurus Pusat selalu bertanya “siapa yang merasakan di kondisi akhir ini organisasi semakin mudah?” jawabannya sudah dapat dipastikan sangat minim angkat tangan, bahkan nyaris tidak ada. Semua tentu berpandangan bahwa organisasi di era kini menemui banyak tantangan yang menyulitkan.

Celah pemikiran inilah yang kemudian ditutup oleh pengelolaan pesan motivasi, bahwa dalam menjalan organisasi tidak ada pilihan kecuali mengantisipasi siklus dengan kreativitas dan terus berpikir terobosan baru. Jika tidak tentu akan ditinggalkan oleh kemajuan.

Tindakan Transformatif

Semua pelaku pengurus cabang menyatakan bahwa naik turunnya motivasi diakui pasti terjadi. Pada suatu kejadian, justru hal ini bersifat sangat tiba-tiba dan di luar

(13)

85 batas perkiraan. Hal kecil yang ternnyata

banyak dialami oleh pelaku pengurus cabang adalah soal isu-isu eksternal.

Di lain pihak, banyak kasus kader yang masuk dalam bidang politik yang diakui oleh sebagian peorganisasi sangat terasa dampaknya secara langsung. Turunnya motivasi merupakan dampak awal yang terjadi. Sebagian pelaku yang sudah pernah mengalami dapat menyampaikan pandangan bahwa siasat yang umum dilakukan adalah

“mengungguli” wewenang Pengurus Pusat.

Namun demikian, jika hal ini dilakukan dengan ceroboh, hanya didorong oleh target peningkatan tuntutan mengejar eksistensi, maka kredibilitas organisasi akan menurun.

Jadi, strategi ini sebenarnya mereka akui salah, yang benar adalah inovasi dan kreasi. Inilah yang kemudian diakui para pelaku pengurus cabang sebagai pilihan sikap lebih baik dibanding menghadapi citra HMI.

Strategi Pull dalam Komunikasi

Organisasi Pengurus Pusat dalam

Meningkatkan Kepemimpinan

Transformatif Pengurus Cabang

Sesuai dengan terminologi kebahasaannya, kata pull berarti “mendekat, melakukan penetrasi sampai menyatu dan dengan kekuatan tertentu menarik objek untuk

keluar dari posisi semula” (Wahyuwibowo, 2019). Gambaran ini cukup mewakili strategi komunikasi organisasi Pengurus Pusat pada langkah awalnya. Pengurus Pusat berusaha mengenalkan diri, menawarkan program- program dan stimulasi Pengurus Pusat, melakukan komunikasi persuasi sekaligus couching, agar ada efek delta, yakni dari kondisi awal menuju kondisi moderasinya.

Pada tahapan pull, Pengurus Pusat tidak banyak mengulas tantangan dan tuntutan, tapi lebih banyak membahas kebutuhan.

Sebagaimana kultur masyarakat organisasi kalangan bawah, maka pengkaderan menjadi masalah utama. Dalam hal ini, Pengurus Pusat banyak melakukan penyuluhan, agar para pelaku pengurus cabang melengkapi dokumen- dokumen standar yang dibutuhkan sebagai pengajuan porogram-program pengkaderan.

Usaha ini juga tidak sepenuhnya mudah, maka Pengurus Pusat memperbanyak strategi pesan stimulus, tentang hal-hal yang yang dikawatirkan, misalnya: penagihan, jaminan, cicilan dan sejenisnya.

Dunia eksternal memang banyak diwarnai oleh hegemoni kultural yang sangat jamak. Meskipun dianggap minor, tantangan agama terkadang juga menjadi masalah, misalnya keyakinan para pelaku pengurus

(14)

86 cabang yang tidak bersedia usahanya

berkaitan dengan permasalahan citra. Dalam hal ini Pengurus Pusat juga berusaha memfasilitasi agar pemahaman dapat ditingkatkan.

Intinya pada strategi ini, Pengurus Pusat banyak bersiasat dengan stimulus – respon.

Peluang yang dianggap Pengurus Pusat sangat mendukung adalah sebagian besar mereka, para pelaku pengurus cabang, ingin mengembangkan usahanya. Meskipun belum banyak berbicara tentang kepemimpinan, tetapi pihak Pengurus Pusat sudah memberikan stimulus berupa masa depan dan prospek organisasi. Memang pada langkah ini masih dirasakan sangat konvensional, tetapi Pengurus Pusat menyadari bahwa masih banyak kalangan pemimpin cabang yang memang belum dapat menerima kenyataan berupa perubahan, disrupsi ataupun dinamika baru.

Hal ini diakibatkan oleh mind set organisasi mereka yang berada pada zona nyaman. Hal – hal pengembangan kapasitas seperti ini memang menjadi tantangan serius bagi Pengurus Pusat.

Dalam tahapan ini juga digunakan strategi perluasan informasi. Misalnya terdapat kebutuhan produk tertentu di daerah tertentu yang kemudian disampaikan oleh Pengurus

Pusat kepada para pelaku secara langsung.

Hal ini tidak semata-mata ditujukan untuk perluasan distribusi semata, tetapi juga target Pengurus Pusat ingin memberikan stimulus berupa kualitas program yang diminta.

Meskipun tidak semua target dapat dibidik secara maksimal, tetapi sebagian target kemudian merasa perlu meningkatkan sarana produksi mereka untuk memenuhi permintaan.

Dari sisi inilah Pengurus Pusat dapat menyampaikan stimulus yang lain.

Yang peneliti maksud dari bagian ini adalah strategi positioning Pengurus Pusat dalam benak para pelaku pengurus cabang.

Tidaklah mungkin projek-projek yang dicanangkan akan berhasil dengan tingkat penerimaan yang optimal, jika para pelaku pengurus cabang tidak mengetahui dan memahami eksistensi Pengurus Pusat, terutama peran yang dapat dilakukan dalam memajukan kapasitas organisasi pengurus cabang.

Dalam hal ini, yang dilakukan Pengurus Pusat adalah melakukan strategi komunikasi

“legitimasi” dan “institusionalisasi”.

Legitimasi adalah mengenalkan Pengurus Pusat sebagai lembaga yang dipercaya Pengurus Pusat untuk melakukan pembinaan secara sosial kepada para pelaku pengurus

(15)

87 cabang, tanpa mengambil keuntungan atas apa

yang diterima oleh pihak pengurus cabang, apapun urusannya, justru Pengurus Pusat hadir sebagai pemimpin transformatif, yang pendiriannya bertujuan untuk melakukan lobi dengan jajaran lain.

Pengurus Pusat hadir sebagai perkumpulan senasib seperjuangan atas dasar homogenitas bidang mata pencaharian, yakni pelaku usaha kecil dan menengah, bukan institusi yang menjadikan para pelaku PENGURUS CABANG sebagai objek usaha.

Upaya inilah yang menjadikan Pengurus Pusat dapat melakukan rencana-rencana berkelanjutan.

Sebagai lembaga fasilitator, yang memiliki area operasional di arus bawah dan arus atas, maka Pengurus Pusat merasa perlu menyampaikan dasar-dasar pendirian, alasan legalitas dan klaim perundang-undangan.

Untuk itu dalam menjalankan misinya Pengurus Pusat selalu mendasari komunikasinya dengan azas legalitas formal kelahirannya dan berbagai bukti legalitas lain atas niat dan tujuan yang sepenuhnya untuk kemajuan bersama, khususnya keagamaan Indonesia, yang sudah demikian jelas sangat dipengaruhi oleh kapasitas pengurus dan sumberdaya pengurus cabang.

Yang dimaksud arus atas adalah simpul komunikasi, simpul sosialisasi atas program- program Pengurus Pusat, yang memang untuk melakukan penetrasi sampai lapisan bawah, Pengurus Pusat masih banyak menemui kendala. Oleh karena itu kehadiran Pengurus Pusat sangat membantu Pengurus Pusat, atau lebih tepatnya menjadi mitra Pengurus Pusat, dari tingkat lembaga, badan, bahkan sampai kementrian. Strategi legitimasi ini pada akhirnya memampukan Pengurus Pusat terus maju dan secara cepat memperluas cabang- cabang operasionalnya, yang legitimasinya dari kalangan atas dan bawah tidak diragukan lagi.

Dengan berhasilnya tahapan legitimasi, maka tahap berikutnya adalah institusionalisasi. Yang dimaksud adalah adanya status keanggotaan, adanya kriteria pengurus cabang yang dapat dan berhak menjadi anggota, ataupun mereka yang berhak berbagai fasilitas stimulus, yang kemudian melahirkan istilah “Pengurus Cabang Binaan”.

Secara simbolik institusionaliasi para anggota binaan adalah adanya konsensus kesepahaman yang ditandatangi oleh pejabat Pengurus Pusat, tetapi institusionalisasi ini juga berkembang pada informasi stimulus yang lain. Inilah yang menjadi daya tarik

(16)

88 pelaku pengurus cabang untuk kemudian

secara parsial, jumlah keanggotaan Pengurus Pusat terus bertambah, demikian pula kantor cabang koordinasi juga semakin banyak.

Di lain pihak terdapat proses sosialisasi.

Yang dimaksud sosialisasi dalam tahapan ini adalah sosialisasi yang bukan dilakukan oleh Pengurus Pusat sebagai konsekuensi formal atas institusi, tetapi dilakukan oleh para pelaku pengurus cabang sendiri. Dalam setiap kesempatan, para pelaku pengurus cabang diundang atau dibina dalam kegiatan tertentu, Pengurus Pusat juga menghimbau adanya upaya-upaya tiap anggota untuk terus mensosialisasikan program-program, kegiatan- kegiatan, ataupun informasi-informasi yang dapat disampaikan pada para pelaku pengurus cabang yang lain.

Dari pihak Pengurus Pusat sendiri, sosialisasi tidak hanya dikembangkan pada para pelaku pengurus cabang saja tetapi pada institusi lain yang terkait. Dari seluruh cabang, sosialisasi Pengurus Pusat tidak hanya dilakukan melalui berbagai media massa, tetapi kerja sama dengan institusi akademis.

Mengingat para pelaku pengurus cabang juga banyak dari kalangan berpendidikan ataupun yang masih aktif mengikuti pendidikan, maka kehadiran Pengurus Pusat demikian mudah

berkolaborasi. Selain itu, tren kurikulum yang terus dikembangkan dalam visi ketaqwaan, semakin memperkuat Pengurus Pusat untuk terus melakukan sosialisasi. Demikian banyaknya mata pencaharian non formal tentunya sangat membantu program-program sosialisasi Pengurus Pusat.

Strategi Push dalam Komunikasi Organisasi Pengurus Pusat untuk

Meningkatkan Kepemimpinan

Transformatif Pelaku Pengurus Cabang Sampai kondisi kekinian, Pengurus Pusat masih melakukan strategi pull untuk segmentasi tertentu, namun demikian khususnya daerah operasional perkotaan, yang terdata sebagai anggota Pengurus Pusat terbanyak, strategi pull sudah banyak tergantikan oleh strategi push. Sesuai dengan peristilahannya, makna push merupakan dorongan agar ada efek pacu, yang targetnya tidak hanya kapasitas tetapi juga sisi transformatif. (Sukma & Pranawukir, 2020)

Dapat diklasifikasikan bahwa untuk anggota potensial, Pengurus Pusat masih melakukan strategi pull dan untuk anggota yang sudah terdaftar, Pengurus Pusat melakukan strategi push. Ditinjau dari konteksnya, strategi ini banyak dipangaruhi

(17)

89 oleh isu-isu terkini fenomena organisasi yang

ekstrim.

Fenomena-fenomena negatif ini yang dijadikan pengelolaan pesan oleh Pengurus Pusat dalam melakukan strategi push. Terlebih lagi isu-isu kepemimpinan itu mengerucut pada persoalan adanya kemiskinan inovasi dan kreasi, disertai banyaknya fenomena organisasi yang ternyata mampu bertahan adalah mereka yang memiliki daya adaptif berupa kreativitas dan inovasi. Pesan-pesan ini tentu saja sangat membantu strategi push agar timbul kesadaran bahwa kenyamanan merupakan ancaman bagi pelaku organisasi. Tidak menutup kemungkinan fenomena-fenomena perusahaan besar itu juga akan terjadi pada Pengurus Cabang.

Di antara pesan lainnya, isu perubahan menjadi hal yang sangat menarik untuk terus disampaikan. Di samping sudah banyak tersampaikan dalam banyak forum, isu perubahan sangat menyadarkan para pelaku Pengurus Cabang yang merasa berada pada area comfort zone. (Kiknadze & Leary, 2021)

Apa yang disampaikan Pengurus Pusat dalam strategi push dalam konteks umum memang hanya diarahkan pada hal-hal perubahan yang dapat dikategorikan sebagai seeing is believing, demikian peristilahan yang

digunakan. Maksudnya adalah dengan pemaparan visual Pengurus Pusat, para pelaku Pengurus Cabang dapat melihat bahwa ancaman disrupsi itu memang ada dan terjadi bahkan sangat dekat dan tidak dipahami bahwa hal itu terjadi di sana dan sangat kecil terjadi di sini.

Pada tahapan yang lebih spesifik, strategi push juga dilakukan dengan seeing adanya kemajuan teknologi yang menjadi tantangan sekaligus tuntutan. Betapa banyak mereka yang tidak hanya mengandalkan anggota yang datang, tetapi juga anggota yang jaraknya jauh.

Terobosan teknologi ini harus disadari oleh semua pelaku Pengurus Cabang, karena potensi kapasitas dan peluang sangat menjanjikan, tetapi bagi mereka yang berkehendak menggunakannya. Sebaliknya bagi mereka yang tidak merespon hal ini, dapat dipastikan lokalitas pemasarannya semakin terbatas. Jika hal ini tidak ditanggapi sebagai ancaman, maka harus dianggap sebagai peluang.

Bagi sebagian pelaku Pengurus Cabang memang teknologi, meskipun di antara sekian banyak para pelaku usaha sudah memiliki smartphone, tetapi untuk beranjak menaikkan kapasitas ataupun berinovasi menggunakannya, masih dirasakan Pengurus

(18)

90 Pusat menjadi tantangan yang tidak ringan.

Bagi Pengurus Cabang Binaan yang sudah menengah, daya serap mereka terhadap berbagai hal baru cukup menggembirakan, tetapi pada Pengurus Cabang lapisan bawah masih saja terdapat penolakan, atau setidaknya menganggap terobosan teknologi sebagi hal yang merepotkan.

Sebagai tindak lanjut pencapaian target maksimal strategi push, Pengurus Pusat memperluas bidang kerjasama kemitraan organisasi dengan dunia akademis, tidak hanya persoalan stimulus usaha, tetapi konstribusi sumberdaya manusia yang dapat dimaksimalkan untuk mempercepat peningkatan kapasitas usaha Pengurus Cabang.

Dari gagasan ini maka lahirlah profesi tenaga pendamping, yang banyak terisi oleh kalangan akademisi.

Prinsip pokok dari tenaga pendamping (pengurus pusat yang menjadi bridging) adalah para akademisi mempelajari secara lebih mendalam bagaimana kultur sosial pola-pola organisasi Pengurus Cabang kemudian bergabung dengan Pengurus Pusat untuk mendapatkan pelatihan pendamping. Tugas awalnya pun bertahap, dari kepengurusan legalitas.

Sebagaimana kultur lapisan bawah yang

banyak terjadi, kehadiran para pendamping juga tidak langsung diterima dengan baik. Ada yang menganggap bahwa mereka hanya sebagai beban yang mempersulit kemudahan proses organisasi, akibat pendataan.

Sumberdaya pengurus cabang memang harus diakui masih banyak yang menganggap bahwa bidang usaha adalah bidang praktis yang terpisah dari sisi teoritis, sehingga banyak pelaku pengurus cabang yang menganggap bahwa proses organisasi hanya bersangkut paut dengan persoalan kepemimpinan.

Sudut pandang ini yang membuat kehadiran para pendamping, masih dirasakan belum memenuhi target Pengurus Pusat.

Persoalan komunikasi antarbudaya dianggap sebagai hal paling utama yang menghambat.

Meskipun para pendamping yang secara akademis cukup memenuhi syarat, karena sudah melalui pelatihan dan pembelakan serta pengujian dari Pengurus Pusat, tetapi kendala ini pada titik tertentu justru membuat SDM Pendamping merasa tidak percaya diri, sehingga di awal-awal programnya, Pengurus Pusat menghadapi dua hal persoalan SDM.

SDM pelaku Pengurus Cabang yang harus dibina dan didekati lebih persuasif agar memahami dan bersedia belajar lebih lanjut dengan para pendamping, di sisi lain SDM

(19)

91 Pendamping yang juga harus dibekali strategi-

strategi menghadapi para pelaku Pengurus Cabang yang menganggap diri mereka sudah cukup mandiri dan otonom.

Dalam mengatasi hal ini, Pengurus Pusat tidak hanya melepaskan begitu saja tenaga pendamping, tetapi terus melakukan training dan workshop peningkatan kapasitas individul mereka agar lebih siap dalam menghadapi berbagai sikap para pelaku Pengurus Cabang.

Demikian pula peningkatan kapasitas Pengurus Cabang yang diyakini Pengurus Pusat bahwa kemajuan organisasi akan membuka pula kesadaran yang lebih luas tentang pentingnya

kehadiran pendamping. Untuk

mengoptimalkan komunikasi di antara mereka, atau istilahnya menciptakan chemistry di antara mereka, Pengurus Pusat membentuk unit pengkaderan.

Unit Pengkaderan ini didirikan di berbagai kampus, terutama kampus-kampus yang memiliki platform organisasi dalam identitas mereka. Hal ini cukup strategis, karena dapat menjadi media bertemunya para pelaku Pengurus Cabang dengan para tenaga pendamping. Pengurus Pusat juga banyak menyelenggarakan acara pameran dan sosialisasi program serta pelatihan kampus- kampus yang dimaksud. Biasanya para

pendamping juga dialokasikan oleh Pengurus Pusat pada Pengurus Cabang tertentu, sehingga terjadi dialog. Para pendamping sangat paham terhadap segala bentuk kepengurusan legalitas dan perizinan serta sertifikasi, sedangkan para pelaku Pengurus Cabang mendapatkan stimulus baru yang secara teknis mereka cukup kesulitan untuk menyelesaikannya sendiri.

Strategi ini berhasil memperkecil hambatan komunikasi antara pendamping dan pelaku Pengurus Cabang.

Dalam koordinasi organisasi, pihak internal Pengurus Pusat terus melakukan identifikasi tantangan dan tuntutan dari pengembangan kapasitas Pengurus Cabang.

Seperti halnya pada strategi pull, pada strategi push juga terdapat proses legitimasi dan institusionalisasi. Dalam tahapan ini legitimasi lebih banyak dikelola berdasarkan wacana disrupsi kepemimpinan yang pengelolaannya berbeda dari strategi umum, yakni mendorong kapasitas organisasi. Disrupsi pada tahapan ini lebih banyak diarahkan pada konsep MSDM terhadap peluang disrupsi dengan pemahaman bahwa disrupsi di masa lampau adalah fenomena persaingan organisasi yang banyak mematikan sektor Pengurus Cabang, seperti kehadiran kader potensial, tetapi yang ingin dipahamkan oleh Pengurus Pusat adalah

(20)

92 sebuah realitas bahwa organisasi skala besar itu

kini dikalahkan oleh organisasi-organisasi skala kecil. Hal ini selaras dengan publikasi Pengurus Pusat bahwa Pengurus Cabang merupakan soko guru perekonomian nasional.

Legitimasi ini disampaikan dengan dasar-dasar yang memang terjadi semenjak adanya media baru yakni internet. Organisasi online yang demikian marak dan masif terbukti membuat kerangka organisasi besar. Hal ini disebabkan oleh penyelenggaraan organisasi yang tidak lagi banyak dipengaruhi oleh tempat dan etalase, tetapi sangat dipengaruhi oleh inovasi dan kreativitas yang visual saja dengan memanfaatkan jaringan. Bangunan organisasi yang besar di dunia maya sangat mungkin dimiliki oleh pelaku yang sama sekali tidak memiliki bangunan fisik. Kesadaran ini menjadi pesan yang sangat sesuai untuk membangun kapasitas organisasi para pelaku Pengurus Cabang.

Pengurus Pusat tidak hanya melakukan sosialisasi tetapi juga pembinaan praktis, dengan bukti-bukti nyata peningkatan kapasitas para pelaku Pengurus Cabang yang banyak menggunakan daya komunikasi digitalnya. Dari sisi keanggotaan, hal ini juga sangat berkontribusi pada peningkatan jumlah anggota Pengurus Pusat, terlebih lagi Pengurus

Pusat juga membantu membuat link jaringan pemasaran antar Pengurus Cabang agar terjadi silang organisasi dengan lobi dan negosiasi yang lebih ekonomis.

Legitimasi peningkatan kapasitas organisasi digital juga dimediasi Pengurus Pusat dengan melakukan lintas komunikasi dengan para birokrasi. Cukup banyak kesempatan para pelaku Pengurus Cabang untuk langsung menyampaikan keluhan dan aspirasinya kepada pejabat yang berwenang, di tingkat Pengurus Pusatan pusat sampai daerah.

Fasilitas meeting digital yang juga digencarkan oleh Pengurus Pusat ternyata sangat strategis memotivasi para pelaku Pengurus Cabang untuk berwawasan inovatif dalam memandang prospek organisasi mereka.

Strategi Pass dalam Komunikasi

Organisasi Pengurus Pusat untuk Meningkatkan Sumberdaya Pemimpin Transformatif di Tingkat Cabang

Definisi pass strategy dalam penelitian ini tidak jauh berbeda dengan teori Kotler (Rosady Ruslan, 2010: 2), yaitu sebagai upaya mempengaruhi atau menciptakan opini publik yang menguntungkan melalui berbagai kegiatan, partisipasi dalam kegiatan kemasyarakatan, tanggung jawab sosial serta kepedulian masalah yang berkaitan dengan

(21)

93 kondisi dan lingkungannya. Mendukung pula

pendapat Saka (1994: 99) dalam (Perbawasari et al., 2019), pass strategy adalah strategi yang digunakan untuk mempengaruhi gatekeeper orang ketiga agar mendukung dan mendorong publik untuk ikut terlibat dalam kegiatan Pengurus Pusat. Salah satu kegiatan strategis yang dapat mempengaruhi khalayak adalah mengadakan kegiatan (special event) dengan mengundang para bintang tamu terkenal.

Dalam proses identifikasi eksternal, Pengurus Pusat berusaha mempertemukan dunia akademis dan praktik pengurus cabang.

Kompetensi tunggal, yakni kompetensi organisasi terus dikampanyekan Pengurus Pusat dalam berbagai konteks, misalnya e- leadership ataupun e-organization. Pengurus Pusat banyak terlibat dengan berbagai kegiatan organisasi sosial kemasyarakatan.

Dalam hal ini Pengurus Pusat terus membuat terobosan-terobosan dengan memaksimalkan berbagai media. Oleh karena itu, legitimasi Pengurus Pusat sebagai lembaga yang didukung oleh berbagai kalangan semakin menguat. Terlebih lagi, Pengurus Pusat dapat memosisikan diri sebagai fasilitator praktik kerja operasional sampai pada berbagai lembaga kependidikan.

Sosialisasi terus digencarkan untuk menarik

minat berbagai pelaku Pengurus Cabang untuk bergabung dalam jaringan Pengurus Pusat.

Dalam berbagai kesempatan, acara-acara perhelatan hasil karya Pengurus Cabang, tentunya sosialisasi ini terus mendapatkan sambutan positif dari Pengurus Cabang ataupun publik pemerhati Pengurus Cabang.

Hambatan Komunikasi

Bagaimanapun juga sempurnanya sebuah program perencanaan dan strategi, tetapi dalam implementasinya selalu terjadi hambatan-hambatan komunikasi. Adapun hambatan-hambatan yang terjadi selama implementasi strategi pull dan push komunikasi organisasi adalah sebagai berikut:

1) Hambatan ini dianggap paling dominan oleh Pengurus Pusat. Indikasinya adalah target organisasi hanya untuk pemenuhan hidup, inovasi dan kreasi dianggap sebagai beban, tantangan dan tuntutan menimbulkan kepasrahan. Akhir keberhasilan adalah upaya menjual produk sampai habis, dan persoalan dianggap selesai.

Di samping itu, kultur komunikasi yang menganggap hari merupakan pengulangan saja, yang jika gagal hari ini kemungkinan besok tidak terulang kembali, atau masih ada kesempatan hari esok. Hal ini berbeda dengan mereka yang budayanya sudah maju, bahwa

(22)

94 hari ini adalah kesempatan yang hanya sekali,

sehingga apa yang bisa dikerjakan hari ini harus segera mungkin, sehingga perubahan- perubahan kecil itu dapat terjadi. Jadi, ada budaya yang tidak responsif terhadap perubahan, sehingga pelaku organisasi yang dimaksud sulit beradaptasi, dan pada suatu titik ketika penjualan terus menurun.

2) Hambatan Personal. Hambatan personal ini terjadi pada sisi pendamping dan pelaku Pengurus Cabang, di antaranya ada hambatan prasangka, stereotip dan bias.

Hambatan prasangka di kalangan akademisi dan Pengurus Cabang adalah Pengurus Pusat yang mengelola dana proyek dari Pengurus Pusat, sehingga apapun program yang dilakukan dijustifikasi sebagai proyek yang sebenarnya tidak ada hubungannya dengan peningkatan sumberdaya Pengurus Cabang.

Hal lain adanya stereotip bahwa peorganisasi merupakan bidang profesi yang pranata sosialnya lebih tinggi dari akademisi, sehingga pelaku Pengurus Cabang tidak perlu didampingi, karena mereka merasa lebih tinggi telah mempraktikkan ilmu yang ada di bangku akademisi. Hal ini juga menyulitkan peningkatan kapasitas.

Selanjutnya juga ada bias, yakni bias kepentingan Pengurus Pusat, yang dianggap

hanya mendukung Pengurus Pusat dalam rangka distribusi anggaran saja. Dengan demikian keberadaan Pengurus Pusat hanya sebagai legitimasi Pengurus Pusat terhadap peningkatan SDM pelaku Pengurus Cabang, tetapi pada hakikatnya hanya menyelenggarakan program formalnnya saja.

3) Hambatan Lingkungan. Strategi komunikasi organisasi push dari pengelolaan pesan kultur intelektual cukup sulit mencapai target kecepatan implementasi akibat lingkungan masyarakat Indonesia yang masih didominasi oleh zona nyaman.

Satu lagi adaptasi digital, lingkungan organisasi Indonesia masih banyak dilakukan secara konvensional. Prosentasenya masih belum sebanding dengan motivasi kompetensi digital, sehingga hal ini sangat menghambat strategi push. Jika terdapat salah satu pelaku Pengurus Cabang ingin memiliki gagasan, justru tantangannya adalah tekanan lingkungan, yang terkadang masih dianggap sebagai sesuatu yang janggal.

IV. KESIMPULAN

Manajemen hambatan komunikasi organisasi Pengurus HMI Pusat dalam membangun kepemimpinan transformatif tidak lepas dari implementasi strategi komunikasi organisasi. Dalam konteks upaya membangun

(23)

95 kepemimpinan transformatif, adapun strategi

komunikasi khususnya yang dapat diklaim sebagai semua pemimpin kader, adalah:

pertama, pada tahapan awal sejak HMI Pusat mengimplementasikan sampai dengan menjelang maraknya isu berbagai eksistensi HMI di berbagai media baru dalam, maka strategi komunikasi organisasi yang digunakan adalah model pull. Model ini difokuskan pada pengembangan kapasitas kepemimpinan sekaligus peningkatan sumberdaya kader.

Kedua, sejak tuntutan dan tantangan kepemimpinan HMI tidak terhindarkan lagi, diperkuat oleh fenomena-fenomena disrupsi kepemimpinan di berbagai lapisan, terutama di lapisan public lapisan bawah, strategi komunikasi organisasi push digunakan sebagai upaya peningkatan sumberdaya kepemimpinan transformatif secara langsung. Maksud secara langsung adalah target inovasi dan kreativitas individu pemimpin kader. Strategi push ini juga menjadi inspirasi HMI Pusat dalam memperluas mitra pembinaan kader, karena tuntutan peran yang tidak lagi dapat dihindari, akibat penggunaan label agama Islam dalam nama HMI.

Ketiga, strategi pengelolaan pesan pada tahapan implementasi komunikasi organisasi pull, dapat dianalogikan dengan istilah

“jemput bola”. Pihak HMI Pusat menampung semua aspirasi dan inspirasi para pimpinan cabang untuk dicarikan jalan keluar pengembangannya. Hasil field research HMI Pusat disampaikan kepada rapat manajemen, selanjutnya feedback dari berbagai pihak berupa stimulus disampaikan kembali kepada para pimpinan cabang. Dalam implementasinya, HMI Pusat melegitimasi dirinya sebagai wadah untuk mencapai tujuan bersama yang sangat strategis. Akhirnya terwujud institusionalisasi berupa kader-kader binaan.

Keempat, strategi pengelolaan pesan pada tahapan implementasi komunikasi organisasi push berbeda dengan tahapan pull.

Mengikuti maraknya informasi dan isu eksistensi dan peran yang diliputi oleh perubahan dan disrupsi, maka HMI Pusat membuat manajemen pesan yang dirujuk pada praktik-praktik komunikasi organisasi modern.

Pengelolaan pesan itu meliputi: 1) strategi komunikasi perubahan. Titik fokusnya adalah “mengeluarkan” sudut pandang atau pemikiran para pimpinan cabang yang dirasakan masih sempit, yakni jalannya organisasi, tanpa mempertimbangkan

“ancaman” terhadap situasi dan kondisi comfort zone yang dijalankan. 2) Strategi

(24)

96 pengelolaan pesan siklus S yang menjadi

keniscayaan dalam berbagai bidang kehidupan, terutama organisasi. Pesan ini cukup dikenal sebagai pesan sigmoid yang berintikan tiga hal: pertama, semua organisasi pasti mengalami siklus rintisan, kemajuan dan penurunan; bisa secara cepat ataupun lambat, dan ini menimpa organisasi apapun. Kedua, sebelum mengalami penurunan dari puncak S yang dimaksud, maka harus ada terobosan, antara lain berupa inovasi dan kreativitas agar ada penyegaran organisasi untuk menaikkan kembali gairah kader. Ketiga, inovasi dan kreativitas harus dilakukan menjelang puncak atau setidaknya pada puncak keberhasilan organisasi, dan jika terlambat maka akan semakin berat menghadapi recovery puncak keberhasilan yang lama.

Adapun faktor-faktor penghambat dalam mengimplementasikan bentuk- bentuk strategi komunikasi organisasi HMI Pusat dalam membangun kepemimpinan transformatif adalah hambatan komunikasi, yakni: 1) Hambatan budaya. Budaya para kader yang memandang kepemimpinan transformatif hanyalah persoalan formalitas, asal didapatkan pergantian. 2) Hambatan personal, sisi personal yang kritis negatif terhadap kehadiran HMI Pusat bahkan

kebijakan yang menyertainya. 3) Hambatan lingkungan, demikian pula lingkungan masyarakat pada umumnya, yang masih minor terhadap organisasi HMI, dibanding organisasi-organisasi serupa.

Selanjutnya hal-hal yang mendukung strategi pull dan push dalam pembangunan kepemimpinan transformatif adalah: a. Label Islam, b. Melekat sebagai pemuda Islam yang dinamis dan berakhlak mulia, c. Besarnya harapan pada generasi terdidik dari berbagai kalangan, d. Alumni HMI yang terbukti menjadi para pemuka negara sampai sekarang.

DAFTAR PUSTAKA

Aisyah, V. Y., & Sumarno. (2014). Peran Himpunan Mahasiswa Islam (Hmi) Cabang Surabaya Dalam Penerimaan Asas Tunggal Pancasila Berdasar Sumber Lisan Para Kader. Avatara, E-Journal Pendidikan Sejarah, 2(1).

Alfansyur, A., & Mariyani. (2020). Seni Mengelola Data : Penerapan Triangulasi Teknik , Sumber Dan Waktu Pada Penelitian Pendidikan Sosial. Historis : Jurnal Kajian, Penelitian &

Pengembangan Pendidikan Sejarah, 5(2).

Evi Zahara. (2018). Peranan Komunikasi Organisasi Pimpinan Organisasi. Peranan Komunikasi Organisasi Bagi Pimpinan Organisasi, 1829–7463(April).

Fadhli, M. N. (2021). Strategi Komunikasi Organisasi Di Mis Azzaky Medan.

Ability: Journal Of Education And Social Analysis, 2(2).

(25)

97 Fadli, M. R. (2021). Memahami Desain

Metode Penelitian Kualitatif. Humanika, 21(1).

Https://Doi.Org/10.21831/Hum.V21i1.38 075

Fahmawati, L., Cheerli, C., & Imarshan, I.

(2021). Fungsi Komunikasi Organisasi Internal Selama Pandemi Covid-19 : Studi Kasus Di Organisasi Pendidikan.

Edumaspul: Jurnal Pendidikan, 5(2).

Https://Doi.Org/10.33487/Edumaspul.

V5i2.2119

Gorda, A. N. E. S., & Anggria Wardani, D. K.

(2020). Refleksi Nilai Kearifan Lokal Masyarakat Hindu Bali Dalam Pengelolaan Lingkungan. Ettisal : Journal Of Communication, 5(1).

Https://Doi.Org/10.21111/Ejoc.V5i1.3998 Kartakusumah. (2016). Pengembangan Kepemimpinan Tokoh Hmi (Himpunan Mahasiswa Islam) Dalam Perspektif Pembelajaran Sepanjang Hayat | Kartakusumah | Insancita. Insancita:

Journal Of Islamic Studies In Indonesia And Southeast Asia, 1(1).

Kiknadze, N. C., & Leary, M. R. (2021).

Comfort Zone Orientation: Individual Differences In The Motivation To Move Beyond One’s Comfort Zone. Personality And Individual Differences, 181.

Https://Doi.Org/10.1016/J.Paid.2021.111 024

Kurniawati, L. (2021). Strategi Digital Marketing Dan Komunikasi Bisnis Untuk Enterpreneur Pemula Di Indonesia. Sang Pencerah: Jurnal Ilmiah Universitas Muhammadiyah Buton, 7(3).

Https://Doi.Org/10.35326/Pencerah.V7i3.

1291

Perbawasari, S., Sjuchro, D. W., Setianti, Y.,

Nugraha, A. R., & Hafiar, H. (2019).

Government Marketing Public Relations Strategy In Preparing Halal Tourism In Priangan Region. Mimbar : Jurnal Sosial

Dan Pembangunan, 35(1).

Https://Doi.Org/10.29313/Mimbar.V35i1.

4134

Santiana, L. (2019). Gerakan Organisasi Kemahasiswaan Himpunan Mahasiswa Islam (Hmi) Cabang Palembang 1998.

Idea : Jurnal Humaniora.

Https://Doi.Org/10.

29313/Idea.V0i0.4458

Simangunsong, S., Hanafiah, R., & Purwoko, A. (2019). Ideologi Kader Himpunan Mahasiswa Islam (Hmi) Dalam

Pembangunan Kepemimpinan

Kepemudaan Di Kota Medan. Jurnal Pemberdayaan Masyarakat, 7(2).

Https://Doi.Org/10.37064/Jpm.V7i2.5821 Sukma, A. H., & Pranawukir, I. (2020).

Perencanaan Dan Strategi Komunikasi Jaringan Franchise Warung Tegal Kharisma Bahari. Wacana: Jurnal Ilmiah Ilmu Komunikasi, 19(2).

Wahyuwibowo, I. S. (2019). Analisis Komunikasi Pariwisata (Studi Kasus : Desa Ekowisata Nyambu , Tabanan-Bali ). Comnews, 1994.

Yusanto, Y. (2020). Ragam Pendekatan Penelitian Kualitatif. Journal Of Scientific Communication (Jsc), 1(1).

Https://Doi.Org/10.31506/Jsc. V1i1.7764 Zamzami, & Sahana, W. (2021). Strategi

Komunikasi Organisasi. Journal Educational Research And Social Studies, 2(April).