OLEH: DR. HJ.A RATNA SARI DEWI, SE, MSI FAK. EKONOMI UNHAS
George, Jennifer M dan Jones R, Undersatandding and Managing
Organization Behavior, Addison-Wesley, Publishing Company, New York, 1996
Salusu, J. Pengambilan Keputusan Staretgik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit, PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta, 1996
Siagian, Sondang, Teori dan Praktik Pengambilan Keputusan, PT. Toko Gunung Agung, Jakarta, 1996
DLL
1. Tugas dan partisipasi kelas (Bobot 30%) 2. Mid Test (bobot 30 %)
3. Final Test (Bobot 30%) 4. Etika (10%)
q PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN q TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
q PENDEKATAN DALAM PENGEMBILAN KEPUTUSAN q JENIS-JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN
K. J. Radford (1981):
q Pengambilan keputusan ialah perumusan alternatif tindakan
serta penetapan pilihan yang tepat antara beberapa alternatif yang tersedia setelah diadakan evaluasi untuk mencapai sasaran para pengambil keputusan
Ivan Cerich (1994):
q Decision is concious among analyzed alternatives, followed by action to implement to the choise
George Dan Jones (1996):
q Decision making is the process by which members of an organization choise a spesific cource of action to respond to both problem and opportunities
• GR. Terry: Pengambilan keputusan adalah pemilihan alterna9f perilaku (kelakuan) tertentu dari dua atau lebih alterna9f yang ada
• SP Siagian: Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistema9k terhadap hakekat
alterna9f yang dihadapi dan mengtambil 9ndakan yang menurut perhitungan merupakan 9ndakan yang paling tepat.
• Jadi pengambilan keputusan merupakan suatu proses pemilihan salah satu dari beberapa alternatif yang tersedia untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh pengambil keputusan
ADA 2 TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN: q TEORI KLASIK
Memandang menajer melakukan peng. keput sesuai masalah yg jelas dan pasti. Manajer memahami alternatif tindakan yg paling mungkin dan konsekuensinya serta memilih alternatif yg terbaik atau optimum
Manajer mengambil keputusan berdasarkan persepsi terhadap situasi yang membingungkan dan tidak pasti, sehingga manajer cenderung memilih alternatif sesuai dengan kepuasan (satisficing) bukan alternatif optimum
Brinconle (dalam Salusu, 1996): 1. Fakta 2. Pengalaman 3. Intuisi 4. Logika 5. Analisa Sistem
Manajer bekerja secara sistematik akan
mengumpulkan data dan fakta dari suatu masalah dan hasilnya kemungkinan akan muncul sendiri,
Artinya fakta inilah yang akan memberikan keputusan
Manajer dapat mengambila keputusan berdasarkan pengalamannya. Manajer yg berpengalaman banyak tentu matang dalam mengambil keputusan.
Masalahnya pengalaman yg lalu tidak akan sama dgn situasi pada saat ini sehingga perlu penyesuaian dgn situasi
Manajer yg menggunakan intuisi (naluri) utk mengambil keputusan yg kadang-kadang keputusan tersebut
dkritik sebagai tdk logis dan tdk berdasarkan data dan fakta yg ada . Masalahnya dgn data yg kurang
memadai manajer sudah dapat mengambil keputusan karena pengaruh intuisi lebih besar
Manajer yg mengambil keputusan berdasarkan logika menggunakan perhitungan yg matang dengan
mempertimbangkan reliabilitas dan validitas data. Selain itu untung dan rugi setiap tindakan
Perkembangan teknologi komputer yang canggih membantu Manajer mengambil keputusan lebih
cepat dan tepat. Manajer tdk lagi menangani data yg makin menumpuk serta rumusan statistik dan
matematik yg kompleks. Analisa sistem menggunakan analisa kuantitatif yg lebih handal.
Pendekatan pengambilan keputusan: 1. Rasional; manfaat dan kerugian
2. Intuitif; perasaan, emosional
3. Perilaku politik; kompromi dgn pihak yg berkepentingan dlm perusahaan
4. Sintesa pengambilan keputusan; gabungan dari rasional, intuisi dan kompromi politik
Ada 2 jenis pengambilan keputusan (Herbert Simon): 1. Keputusan Terprogram
Jenis keput. yang bersifat rutin dan berulang
berdasarkan kebijakan, peraturan dan prosedur. Keput terprogram digunakan oleh tgkt manajemen lini karena berkaitan dgn masalah operasional yg pemecahannya memerlukan pengarahan dari tkt manajemen yg lebih tinggi. Contoh beli barang/ATK
Jenis pengambilan keputusan dalam menghadapi masalah-masalah yang selalu berubah dan baru
berdasarkan situasi yang luar biasa. Sifat keputusan tidak rutin, tidak berulang dan tidak terstruktur.
Lebih sukar diperkirakan sehingga resikonya lebih tinggi. Dialkukan oleh manajemen tkt tinggi.
Mmerlukan daya nalar yang tinggi. Contoh pengembangan produk.
Proses Pengambilan Keputusan
• Menurut Herbert Simon, proses pengambilan
keputusan melalui 5ga fase:
1. Fase 1. Intelegen: pengemamatan
lingkungan untuk mencari masalah
2. Fase Desain: Iden5fikasi Masalah
Proses Pengambilan Keputusan
Menurut Charles Kepner dan Benyamin Tregoe (1965) bahwa ada 6 tahap Proses Pengambilan keputusan:
1. Menetapkan Sasaran dan tujuan 2. Mengiden9fikasi Masalah
3. Mengembangkan alterna9f solusi 4. Memilih alterna9f solusi
5. Melaksanakan keputusan 6. Evaluasi dan kontrol
Menetapkan sasaran dan tujuan:
Ciri-‐ciri Sasaran spesifik: 1. Dinyatakan dengan jelas 2. Relevan dengan tujuan
3. Dapat diukur dan dapat diama9
Mengiden9fikasi Masalah:
Masalah merupakan kesenjangan antara kondisi yang diinginkan dan kondisi yang terjadi
Menentukan masalah, dpt dilakukan dgn memper9mbangkan ada 3 hal pokok:
1. Urgency (mendesak) 2. Impact (dampak)
Urgency (mendesak):
Urgency atau mendesak adalah jumlah waktu yg tersedia utk memecahkan suatu masalah. Misalnya dlm situasi persaingan memperbaiki pelayanan nasabah yg kurang baik lebih pen9ng bagi perusahaan yg berorintesi mutu dibandingkan membeli komputer baru.
Impact (Dampak):
Impact atau dampak, menunjukkan seberapa besar kegawatannya terhadap suatu masalah. Dampak dapat terjadi pada penjualan, peralatan, citra masyarakat, sumberdaya manusia atau sumberdaya organisasi lainnya. Dampak dari st masalah baik jangka pendek maupun jk panjang dan bahkan pengaruhnya mengakibatkan masalah lain.
Tendency (kecenderungan):
Tendency atau Kecenderungan menunjukkan konsekuensi-‐konsekuensi masalah dimasa yang akan datang. Masalah yg terjadi sekarang mungkin memiliki urgency dan impact rendah, tetapi apabila dibiarkan akan mengakibatkan kerugian besar. Misalnya keputusan efisiensi dengan mengurangi biaya pengeluaran untuk pemeliharaan mesin akan merusak mesin itu sendiri.
Struktur Masalah
Ada 9ga struktur masalah: • Masalah yg terstruktur
• Masalah yang 9dak terstruktur • Masalah semi terstruktur
Masalah yang Terstrukktur
• Masalah terstruktur, merupakan masalah yg dapat dipahami oleh Seorang manajer. Misalnya. masalah mengenai berapa banyak persediaan yang dipesan
Masalah yang 9dak Terstrukktur
• Masalah yang 9dak terstruktur adalah masalah yg 9dak memiliki elemen atau hubungan antar elemen yang dipahami oleh oleh orang-‐orang yg memecahkan masalah
Masalah yang semi terstruktur
• yaitu masalah yang terdiri dari beberapa elemen atau hubungan yang dipahami oleh Si pemecah masalah dan beberapa lagi yang 9dak dapat dipahami. Contoh, pemilihan lokasi untuk membangun pabrik, beberapa elemen seper9 harga tanah, pajak dan biaya bahan baku dapat diukur dgn tkgt ketepatan yg 9nggi, tetapi elemen lain, bahaya dari lingkungan dan perilaku masyarakat sekitar sulit diukur.
Mengembangkan alterna9f solusi
Manajer perlu meneli9 tentang lingkungan internal dan eksternal organisasi baik internal mmaupun eksternal untuk memperoleh informasi dan ide tentang alterna9f solusi yg terbaikT
Memilih alterna9f solusi
Kriteria utama dlm memilih alterna9f terbaik: 1. Mendukung tujuan organisasi
2. Menimbulkan manfaat yang op9mal dan resiko yang minimal
3. Mengatasi masalah baru
4. Melalui pengkajian dengan metode ilmiah 5. Mengurangi faktor subjek9vitas
Melaksanakan alterna9f
Dlm pelaksanaannya. Apabila 9ndakan yg diambil sesuai dgn tujuan, memiliki manfaat yg op9mal dgn konsekuensi yg minimal maka 9ndakan tsbt merupakan 9ndakan yg tepat
Melaksanakan alterna9f
Dlm pelaksanaannya. Apabila 9ndakan yg diambil sesuai dgn tujuan, memiliki manfaat yg op9mal dgn konsekuensi yg minimal maka 9ndakan tsbt merupakan 9ndakan yg tepat
Evaluasi dan kontrol
Evaluasi atau kontrol, adalah membandingkan hasil 9ndakan yg diharapkan dicapai berdasarkan tujuan dan kriteria yang telah ditetapkan dgn kenyataan 9ndakan yg telah dilaksanakan.
TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN KUALITATIF
Ada beberapa teknik kualita9f dalam pengambilan keputusan, yang paling banyak membantu organisasi dalam pengambilan keputusan yang efek9f yaitu:
1. Teknik sumbang saran (Brainstorming) 2. Metode Delphi
TEKNIK SUMBANG SARAN (Brainstorming)
Teknik sumbang saran (brainstorming) adalah kegiatan yang dilakukan anggota kelompok yang memberikan sumbangan ide-‐ide untuk menghasilkan alterna9f pemecahan yg imajina9f dan krea9f.
Prinsip-‐prinsip Teknik Sumbang saran
Ada beberapa prinsip teknik sumbang saran:
1. Mendorong mengemukakan ide-‐ide yg sebanyak mungkin secara bebas
2. Menekan pada jumlah ide-‐ide yg dikemukakan, lebih banyak ide akan lebih besar kemungkinan untuk diterima
3. Tidak diperbolehkan mengkri9k atau menyalahkan ide-‐ide orang lain
4. Para peserta didorong untuk memperbaiki ide-‐ ide orang lain atau memadukan ide-‐ide untuk mencari alterna9f pemecahan masalh
Teknik Delphi (Delphi Technique)
Teknik delphi adalah membandingkan pendapat-‐pendapat dari para pakar secara anonim untuk memecahkan suatu masalah melalui kuesioner secara bertahap
Langkah-‐langkah Teknik Delphi
1. Mengiden9fikasi masalah dengan jelas dan mengundang para pakar utk berpar9sipasi dlm memecahkan masalah
2. Masalah yg poko disampaikan kepada para pakar secara terpisah
3. Masing-‐masing pakar secara sendiri-‐sendiri dan tanpa menyebutkan iden9tas pribadi menanggapi suatu masalah yg disampaikan dgn memberikan kuesioner, saran dan per9mbangan mengenai alterna9f pemecahan
Langkah-‐langkah Teknik Delphi
1. Tanggapan para pakar kemudian dikumpulkan, disusun dan dirangkum serta diperbanyak
2. Masing-‐masing pakar menerima rangkuman dai tanggapan kelompok pakar yg disertai komentar dan penjelasan
3. Masing-‐masing pakar mengevaluasi dan memberikan komentar pada per9mbangan yg disampaikan oleh pakar lain dan memperbaiki keputusannya masing-‐masing bilamana perlu sebagai hasil komentar dari yg lain
Langkah-‐langkah Teknik Delphi
1. Hasil perbaikan dari masing-‐masing pakar kemudian disusun kembali, kemudian dirangkum dan diperbanyak kembali untuk dapat digunakan sampai konsensus mencapai.
Teknik Kelompok Nominal (Nominal Group)
Teknik kelompok nominal (nominal Group Technique) merupaka pertemuan kelompok untuk memecahkan masalah secara nominal atau hanya diatas kertas dan terstruktur serta tanpa melakukan komunikasi verbal
Langkah-‐langkah Teknik Kelompok Nominal
1. Setelah masalah dirumuskan dengan jelas, masing-‐masing individu dalam kelompok diminta mengembangkan alterna9f pemecahannya sendiri dari suatu masalah atau tugas
2. Kemudian suatu saat anggota kelompok menyajikan ide-‐idenya kepada kelompok tanpa diskusi. Ide-‐ide tersebut dirangkum dan dicatat pada papan tulis atau lembar kertas.
Langkah-‐langkah Teknik Kelompok Nominal
1. Seteleh semua anggota kelompok menyajikan ide-‐idenya masing-‐masing, kelompok mendiskusikan ide-‐ide tersebut untuk memperjelas dan mengevaluasi kembali
2. Suatu pertemuan menyimpulkan secara diam-‐diam dan sendiri-‐sendiri se9ap anggota membuat ranking alterna9f pemecahan. Ide yg mendapat ranking ter9nggi merupakan keputusan kelompok
PENGAMBILAN KEPUTUSAN KUANTITATIF
Ada 4 situasi pengambilan keputusan:
1. Ada kepas9an (certainty): linier programing, metode transportasi, metode penugasan, model persediaan, analisa network dll
2. Ada Resiko (risk): metode keputusan probabilis9k, model inventori probabilis9k, dll 3. Tida ada kepas9an (uncertainty), analisa
keputusan dlm ke9dakpas9an
4. Ada konflik (conflict), teori permainan(Game theory)
Situasi Keputusan dalam Kepas9an (Certainty)
Situasi keptusan dalam kepas9an jika semua informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan diketahui secara sempurna dan 9dak berubah. Biasanya pada model keputusan yang determinis9k, misalnya program linier dan transportasi, analisa network, pengendalian persediaan dll.
Situasi Keputusan dalam keadaa resiko (risk)
Suasan dalam keadaan risk, jika informasi sempurna 9dak tersedia tetapi seluruh peris9wa yang akan terjadi beserta probabilitasnya diketahui. Ini berar9 perlu pemahaman teori probabilitas.
Situasi Keputusan dalam ke9dakpas9an Uncrtainty)
Suasan keputusan dalam keadaan ke9dakpas9an (uncertainty), jika seluruh p e r i s 9 w a d i k e t a h u i , t e t a p i t a n p a mengatahui probabilitasnya masing-‐masing kegiatan.
Situasi Keputusan dalam konflik (conflict)
Suasan keputusan dalam keadaan konflik jika saling pertentangan antara satu pihak dengan pihak lain. Misalnya teori permainan (game theory)
Situasi Keputusan dalam
ke9dakpas9an Uncertainty)
• Suasan keputusan dalam keadaan
ke9dakpas9an (uncertainty), jika seluruh
peris9wa diketahui, tetapi tanpa mengatahui probabilitasnya masing-‐masing kegiatan.
Contoh:
• Misalkan pengambil keputusan memiliki
dana Rp 100 juta, untuk di investasikan pada salah satu dari 9ga rencana yaitu saham,
tanah dan tabungan. Diasumsikan bahwa pengambil keputusan bersedia
menginvestasikan semua dana pada salah
satu rencana. Payoff 9ga investasi didasarkan pada 9ga kondisi ekonomi; cerah, sedang dan lesu. Matrix payoff dapat dilihat pada tabel
Tabel. Matrix Pay off Hasil Investasi (Jutaan Rp) Alternatif Investasi Prospek Ekonomi CERAH Prospek Ekonomi SEDANG Prospek Ekonomi LESU SAHAM TANAH TABUNG 10 8 5 6,5 6 5 -4 1 5
KRITERIA KEPUTUSAN
Ada 5 kriteria keputusan: 1. Maximin
2. Maximax
3. Regret (minimax) 4. Hurwicz
KRITERIA MAXIMIN
Kriteria Maximin disebut juga kriteria Wald. Asumsinya pengambil keputusan adalah pesimis9k/konserva9f atau risk avoider
(penghindar resiko). Menurut kriteria ini, hasil terkecil untuk se9ap alterna9f dibandingkan dan alterna9f yang menghasilkan nilai maksimum dari hasil-‐hasil yg menimum dipilih.
Payoff Minimum Saham -‐4
Tanah 1
KRITERIA MAXIMAX
Kriteria Maximax, didasarkan pada asumsi
pengambil keputusan adalah op9mis9k/ risk taker (pengambil resiko). Menurut kriteria ini, hasil terbesar untuk se9ap alterna9f
dibandingkan dan alterna9f yang menghasilkan nilai maksimum dari hasil-‐hasil yg maksimum dipilih.
Payoff Maksimum
Saham 10 (Maximax) Tanah 8
KRITERIA REGRET (MINIMAX)
Kriteria Regret (L.J Savage), didasarkan pd konsep
opportunity loss/regret. Pengambil keputusan mengalami kerugian jika peris9wa terjadi menyebabkan alterna9f yg dipilih kurang dari payoff maksimum. Jumlah regret atau opportuniy loss ditentukan dengan mengurangkan payoff alterna9f itu untuk peris9wa tertentu dari payoff
maksimum. Kriteria regret, menghendaki dipilihnya nilai minimu dari regret maksimum.
Tabel Regret Regret
CERAH SEDANG LESU Maksimum Saham 10-‐10=0 6,5-‐6,5=0 5-‐(-‐4) =9 9
Tanah 10-‐8 = 2 6,5-‐6 = 0,5 5 -‐ 1 =4 4(MimX) Tabunga 10-‐5 = 5 6,5-‐5 =1,5 5 -‐ 5 =0 5
KRITERIA HURWICZ (L. HURWICZ)
Kriteria ini menunjukkan adanya kompromi antara maximin dan maximax. Peng. keputusan jarang pesimis9k dan
op9mis9k secara sempurna. Jadi adanya campuran antara pesimis9k dan op9mis9k , sehingga Hruwicz menyatakan adanya suatu coefficient op9mism, yang berada antara 0 s/d1. Jika 1 bera9 peng keputusan memiliki op9misme secara total. Jika koefisien op9misme a , maka pesimisme adalah 1-‐a. Misalkan a = 0,6:
Maksimum Minimum Saham 10 -‐4
Tanah 8 1 Tabunga 5 5
Lanjutan KRITERIA HURWICZ (L. HURWICZ) Misalkan a = 0,6: Saham 10 (0,6) + -‐4 (0,4) = 4,4 Tanah 8 (0,6) + 1 (0,4) = 5,2 Tabunga 5 (0,6) + 5 (0,4) = 5
KRITERIA LAPLACE
Kriteria Laplace menyarankan, bahwa karena
probabilitas peris9wa 9dak diketahui, seharusnya diasumsikan bahwa semua peris9wa mempunyai kemungkinan yang sama terjadi. Dengan kata
lain, se9ap peris9wa ditetapkan memiliki
probabilitas yang sama , dalam kasus ini sebesar 1/3, sehingga nilai ter9mbangnhya sbb: Saham 10 (1/3) + 6,5(1/3) + -‐4 (1/3) = 4,167
Tanah 8 (1/3) + 6(1/3) + 1 (1/3) = 5 Tabunga 5 (1/3) + 5(1/3) + 5 (1/) = 5 Jadi yang dipilih adalah tanah dan tabungan
Pengambilan Keputusan dalam
Keadaan Resiko
• Suasana dalam keadaan resiko, jika informasi
sempurna 9dak tersedia tetapi seluruh peris9wa yang akan terjadi beserta probabilitasnya
diketahui. Ini berar9 perlu pemahaman teori probabilitas.
•
• Kriteria:
Expected Value Payoff (EV) = Ri .Pi Ri = hasil/return
Contoh:
• Misalkan perusahaan memiliki 9ga alterna9f investasi
yaitu A, B dan C. Ada dua kodisi pasar yaitu pasar lesu dan cerah dengan masing-‐masing probabilitas; 0,40 untuk pasar lesu dan 0,60 untuk pasar cerah.
• Hasil (payoff) dari invetasi A sebesar Rp 50.000 untuk
pasar lesu dan pasar cerah sebesar (-‐Rp.10.000), dan investasi B sebesar Rp 15.000 dan Rp 60.000 untuk pasar lesu dan cerah. Dan investasi C sebesar Rp 100.000 dan Rp 10.000 untuk pasar lesu dan cerah. Tentukan Investasi mana yang dipilih.
Expected Opportunity Loss
• Suatu kriteria alterna9f untuk mengevaluasi keputusan dalam suasana risk dinamakan
expected opportunity loss (EOL). Prinsip dasar EOL adalah meminimumkan kerugian yg
disebabkan karena pemilihan alterna9f keputusan tertentu.
Pohon Keputusan (Decision Tree)
• Salah satu pendekatan untuk menentukan pilihan dari beberapa altarna9f dapat
Contoh. Pohon keputusan sederhana
• Ada dua pilihan apakah bawah payung atau 9dak bawah payung. Ada dua kejadian tak pas9 yaitu hujan dan 9dak hujan.
• Membeli bahan baku sekarang atau besok. Jika sekarang membeli, harganya $ 14, 5. sedangkan jika beli besok, ada dua
kemungkinan harga turun $ 10, dan harga
naik $ 20, dengan probabilitas masing-‐masing kejadian sebesar 0,50.
Keputusan Bertahap
• Persoalan keputusan yg terdiri dari beberapa tahapan keputusan merupakan persoalan
keputusan yang lebih kompleks.
• Analisis dimulai dari belakang ke depan atau dari kanan ke kiri menuju keputusan awal
Langkah-‐langkah dalam analisis
bertahap
1. Mulai dari ujung paling kanan diagram keputusan dan bergerak ke kiri sepanjang cabang tersebut mencapai suatu simpul keputusan
2. Pada simpul keputusan ini dilakukan pemilihan diantara alterna9f –alterna9f yg ada , berdasarkan kriteria payoff terbesar, atau biaya terkecil
3. Coret cabang dari alterna9f yang 9dak dipilih
4. Terus bergerak kekiri hingga mencapai simpul keputusan awal dan lakukan pilihan diantara alterna9f tersebut.
Contoh:
Seorang produsen menghadapi persoalan untuk memutuskan pada tahap pertama apakah perlu mendirikan pabrik besar (t1= 9ndakan 1) atau pabrik kecil (t2= 9ndakan 2).
Kemudian pada tahap kedua, kalau keadaan
memungkinkan harus diputuskan untuk memilih salah satu dari 3 hal; perluasan besar, perluasan kecil atau tanpa
perluasan (tetap seper9 semula).
Apabila produsen memilih mendirikan pabrik besar atau kecil dia dihadapkan pada 3 kejadian tak pas9 mengenai hasil penjualan produ yaitu permintaan 9nggi, sedang dan
rendah dengan probabilitas masing-‐masing sebesar 0,40, 0,40 dan 0,20.
Contoh:lanjutan
Laba ditung dengan cara mengurangkannpenjualan dengan biaya. Bbiya mendirikan pabrik besar10 smu, dan pabrik kecil 6 smu Laba dihitung dengan dSeorang produsen menghadapi persoalan untuk memutuskan pada tahap pertama apakah perlu mendirikan pabrik besar (t1=
9ndakan 1) atau pabrik kecil (t2= 9ndakan 2). Kemudian pada tahap kedua, kalau keadaan memungkinkan harus diputuskan untuk memilih salah satu dari 3 hal; perluasan besar, perluasan kecil atau tanpa perluasan (tetap seper9 semula).
Apabila produsen memilih mendirikan pabrik besar atau kecil dia dihadapkan pada 3 kejadian tak pas9 mengenai hasil penjualan produ yaitu permintaan 9nggi, sedang dan
rendah dengan probabilitas masing-‐masing sebesar 0,40, 0,40 dan 0,20.
