oleh
Asti Ambaruruti Muh. Azis MuslimFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Program Studi Ilmu Administrasi Negara
Abstrak
Nilai 7 Budi Utama merupakan nilai yang baru disosialisasikan di PT ASABRI (Persero) untuk memperbaiki akhlak para pegawainya dalam rangka meningkatkan kinerja pegawainya maupun organisasi. Penelitian ini dilatar belakangi oleh keinginan penulis untuk mengetahui bagaimana peran pemimpin dalam menerapkan nilai 7 Budi Utama di PT ASABRI (Persero). Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah Teori Peran Pemimpin dari Mitnzberg. Penelitian ini menggunakan metode pengumpulan data kuantitatif melalui kuesioner dan data kualitatif melalui wawancara mendalam. Hasil penelitian menunjukkan bahwa peran pemimpin yang paling tinggi dalam upaya penerapan nilai 7 Budi Utama yang dilakukan di PT ASABRI (Persero) adalah pada Peran Informasional selanjutnya diikuti oleh Peran Pengambilan Keputusan, dan yang terakhir adalah Peran Interpersonal.
Kata kunci : pemimpin; peran pemimpin; budaya organisasi
Abstract
Seven Major Moral Values is the new value which is socialized in PT ASABRI (Persero) to increase employee’s moral and improve their performance and also organization. It is motivated by author wishes to know how the leadership role implementing the value. This research uses a Leadership Role theory by Mintzberg. For data collection, this research uses quantitative methods through questionnaries and qualitative data through dept interviews. The result shows that the highest leadership role in implementation of 7 major moral values at PT ASABRI (Persero) is Informational Role, then Decisional Role and the last is Interpersonal Role.
Pendahuluan
Wirawan dalam bukunya Budaya dan Iklim Organisasi (2008, hal. 8) mengemukakan bahwa manfaat budaya organisasi di dalam organisasi adalah sebagai identitas organisasi, menyatukan setiap anggota organisasi, mengurangi konflik di dalam organisasi, memfasilitasi komitmen terhadap organisasi dan kelompok, mengurangi ketidakpastian dan meningkatkan kepastian dalam mencapai tujuan organisasi, menciptakan konsistensi berperilaku dan berpikir, memotivasi anggota organisasi untuk membantu mencapai tujuan organisasi, serta menciptakan dan meningkatkan kinerja.
Belakangan ini wacana mengenai pentingnya budaya perusahaan semakin banyak dibicarakan. Banyak perusahaan yang melakukan upaya-upaya untuk membenahi budaya perusahaannya mulai dari mengirim anggota organisasi untuk mengikuti training-training tertentu, merombak visi-misi organisasi, memasang poster-poster yang berisi nilai organisasi, mengubah logo–logo organisasi, dan lain-lain (http://esq-news.com). Salah satu contoh adalah PT TELKOM yang sejak berdiri telah beberapa kali berganti logo, dan terakhir dilakukan pada 2010. Perubahan yang dilakukan oleh PT TELKOM, menandai perubahan orientasi bisnis dari telekomunikasi saja ke hal yang disebut oleh manajemen PT TELKOM sebagai TIME, yakni kependekan dari Telecommunication, Information, Media, and Edutainment. Langkah itu dilakukan oleh PT TELKOM sebagai respon terhadap perubahan-perubahan global, teknologi, regulasi, maupun kompetisi dalam bisnis telekomunikasi (http://www.bumn.go.id).
Salah satu BUMN yang sedang dalam proses untuk melakukan perubahan di tahun 2012 termasuk budaya organisasi adalah PT ASABRI (Persero). Perubahan yang diakukan oleh PT ASABRI (Persero) tidak lepas dari peran pemimpinnya. Peran Adam R Damiri selaku Direktur Utama PT ASABRI (Persero) dalam melakukan berbagai perubahan di tubuh organisasi dapat dikatakan cukup besar. Perubahan di PT ASABRI (Persero), sebenarnya sudah mulai dilakukan di awal tahun 2010 namun baru dilakukan pada sistem yang mencakup struktur, metode, strategi serta manajemen baru. Perubahan budaya ke arah korporasi baru dilakukan pada awal tahun 2012 yaitu berupa perubahan visi, misi organisasi, dan nilai 7 Budi Utama. Perubahan yang dilakukan di ASABRI, diawali dengan adanya pokok-pokok pikiran reorganisasi yaitu untuk mengurangi eksistensi dan intervensi Kementrian Pertahanan maupun MABES TNI dalam keorganisasian PT ASABRI (Persero) dan diharapkan mampu mandiri di bawah naungan BUMN. Perubahan dilakukan sebagai komitmen PT ASABRI untuk terus memberikan peningkatan pelayanan jasa asuransi sosial. Adam R Damiri juga mengemukakan perubahan yang dilakukan, dimaksudkan untuk mengakomodasi perubahan dan tuntutan “stakeholder” khususnya kepuasan pelanggan (http://m.antaranews.com/berita/325053).
Perubahan ke arah budaya korporasi juga ditandai dengan pengenalan nilai-nilai 7 Budi Utama yaitu jujur, tanggung jawab, visioner, disiplin, kerja sama, adil dan peduli kepada seluruh pegawai PT ASABRI (Persero). Nilai 7 Budi Utama sebenarnya bukan merupakan nilai atau moto dari PT ASABRI (Persero), tetapi merupakan moto dari ESQ. Namun, nilai 7 Budi Utama harus dimiliki oleh seluruh pegawai di PT ASABRI (Persero) baik atasan maupun bawahan untuk meningkatkan kinerja, dijadikan pedoman dalam aktivitas sehari-hari, dan memperbaiki sikap dalam melayani para peserta ASABRI.
Kinerja PT ASABRI (Persero) dapat dilihat dari pencapaian laba bersih PT ASABRI (Persero) pada grafik 1.1 dari tahun ke tahun. Di tahun 2007 laba bersih PT ASABRI mencapai 108,659 M, kemudian di tahun 2008 mengalami peningkatan menjadi 147,814M. Peningkatan laba juga terjadi ditahun 2009 yaitu sebesar 232 M dan kemudian meningkat kembali di tahun 2010 menjadi 249M. Namun, penurunan laba secara signifikan terjadi di tahun 2011 yaitu hanya sebesar 76,4M.
Sumber : www.asabri.co.id
Penurunan laba secara signifikan yang terjadi di tahun 2011, membuat PT ASABRI (Persero) harus meningkatkan kinerja pegawai maupun organisasi. PT ASABRI (Persero) mencoba mengadopsi langkah BUMN-BUMN lain dalam meningkatan kinerja melalui penanaman nilai 7 Budi Utama yang terbukti efektif. Contohnya adalah Dirut PT Bukit Asam Tbk. yang mengungkapkan bahwa pengaruh training ESQ terhadap perusahaan sangat jelas dimana laba perusahaan terus meningkat yaitu sebesar 486 M di tahun 2006, 1.708 M di tahun 2007 dan 1.592T di tahun 2008. Dampak training ESQ terhadap peningkatan kinerja organisasi juga dirasakan oleh Dirut Perum Bulog, dimana terjadi efisiensi yang luar biasa dan pencapaian target di tahun 2008 merupakan yang tertinggi sepanjang sejarah Perum Bulog karena tidak lagi mengimpor beras bahkan telah mampu mengekspor beras. Kinerja keuangan juga menunjukkan peningkatan yaitu Perum Bulog mengalami surplus sebesar 101 M di tahun 2008 padahal di tahun 2006 mengalami defisit sebesar 500M (http://esqq-news.com/liputan-khusus/2009/09/10).
Adanya nilai budaya baru di PT ASABRI membuat peneliti tertarik untuk melihat lebih jauh tentang peran pemimpin mereka dalam upaya menerapkan Nilai 7 Budi Utama. Oleh sebab itu peneliti mengambil judul “PERAN PEMIMPIN DALAM PENERAPAN
NILAI 7 BUDI UTAMA DI PT ASABRI (PERSERO)” untuk mengetahui peran pemimpin
dalam penerapan nilai budaya yang sedang dilakukan oleh PT ASABRI (Persero).
Pokok Permasalahan
Dalam meningkatkan kinerja serta pelayanan yang diberikan, PT ASABRI melakukan upaya perubahan budaya melalui training ESQ untuk membentuk nilai 7 Budi Utama yaitu jujur, tanggung jawab, visioner, disiplin, kerja sama, adil dan peduli. Perubahan budaya yang dilakukan ini secara langsung membutuhkan seorang pemimpin dalam membantu menerapkan nilai 7 Budi Utama tersebut kepada seluruh anggota organisasi dalam setiap
108,6 147,8 232 249 76,4 0 50 100 150 200 250 300 2007 2008 2009 2010 2011 Jumlah (dalam Milyaran) Tahun
Grafik 1.1 Data Laba Bersih PT ASABRI (Persero)
aktivitas sehari-hari serta dapat diinternalisasi. Atas dasar itulah maka pokok permasalahan dari penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana peran pemimpin dalam menerapkan nilai 7 Budi Utama di PT ASABRI (Persero).
Tujuan Penelitian
Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengetahui peran pemimpin dalam penerapan nilai 7 Budi Utama di PT ASABRI (Persero).
Tinjauan Teoritis
Peran dapat diartikan sebagai perilaku yang diatur dan diharapkan dari seseorang dalam posisi tertentu (Rivai, 2004, Hal. 149). Konsep tentang peran menurut Komarudin (1994, hal. 768) dalam buku Ensiklopedia Manajemen mengungkapkan sebagai berikut ; 1. Bagian dari tugas utama yang harus dilakukan oleh manajemen
2. Pola perilaku yang diharapkan dapat menyertai suatu status 3. Bagian suatu fungsi seseorang dalam kelompok atau pranata
4. Fungsi yang diharapkan dari seseorang atau menjadi karakteristik yang ada padanya 5. Fungsi setiap variabel dalam hubungan sebab akibat
Pemimpin dalam organisasi mempunyai peranan, setiap pekerjaan membawa serta harapan bagaimana penanggung peran berperilaku. Peran kepemimpinan dapat diartikan sebagai seperangkat perilaku yang diharapkan dilakukan oleh seseorang sesuai dengan kedudukannya sebagai pemimpin. Mintzberg (Yukl, 1998, hal. 23) mengemukakan sepuluh peran manajerial, dimana tiga peran berhubungan dengan perilaku antar pribadi dari para manajer (pemimpin, penghubung, dan pemimpin yang porforma), tiga peran berhubungan dengan perilaku pemrosesan informasi (monitor, disseminator, dan juru bicara), dan empat peran berhubungan dengan perilaku pengambilan keputusan (wirausahawan, orang yang menangani kekacauan/gangguan, yang mengalokasikan sumber daya dan perunding). Semua peran manajerial berlaku bagi tiap manajer, namun kepentingan relatifnya dapat berbeda-beda dari seorang manajer tertentu dengan manajer lainnya. Kesepuluh peran tersebut adalah :
1. Peran Interpersonal (Interpersonal Role)
a. Peran porforma pemimpin (Figurhead role). Sebagai konsekuensi dari kewenangan formal mereka sebagai kepala dari sebuah organisasi atau dari salah satu sub unitnya, para manajer diharuskan untuk melakukan tugas-tugas simbolik tertentu yang bersifat legal dan sosial. Tugas tersebut termasuk menandatangani dokumen, memimpin pertemuan tertentu dan peristiwa-peristiwa seremonial, berpartisipasi dalam upacara dan ritual.
b. Peran sebagai pemimpin (Leader Role). Para pemimpin bertanggung jawab agar sub-sub unitnya organisasinya berfungsi sebagai satu kesatuan yang terintegrasi dalam mengejar tujuan dasarnya. Oleh karena itu pemimpin tersebut harus memberi pedoman kepada para bawahan, memastikan bahwa mereka termotivasi, dan menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Sejumlah kegiatan manajerial khususnya memperhatikan peran pemimpin termasuk merekrut, melatih, mengarahkan, memberi pujian, memberi kritik, mempromosikan dan memberhentikan.
c. Peran sebagai penghubung (Liaison Role). Peran sebagai penghubung termasuk perilaku yang bertujuan untuk menetapkan dan mempertahankan sebuah jaringan hubungan dengan para individu dan kelompok di luar sebuah unit organisasi.
2. Peran Informational (Informational Role)
a. Peran sebagai pemantau (Monitor Role). Para pemimpin mencari informasi untuk diteruskan kepada bawahannya. Kebanyakan dari informasi tersebut dianalisis untuk menemukan masalah-masalah dan peluang-peluang, dan untuk mengembangkan pengertian mengenai peristiwa-peristiwa luar serta proses-proses internal di dalam unit organisasi.
b. Peran sebagai pembagi informasi (disseminator). Para pemimpin mempunyai akses khusus kepada sumber-sumber informasi yang tidak tersedia bagi para bawahan. Beberapa dari informasi tersebut bersifat aktual dan beberapa di antaranya berhubungan dengan preferensi dari para individu yang ingin memengaruhi manajer/pemimpin tersebut, termasuk mereka yang berada pada tingkat kekuasaan yang tinggi.
c. Peran sebagai juru bicara (Spokesman Role). Para pemimpin juga diharuskan untuk meneruskan informasi dan memberikan pernyataan-pernyataan tentang nilai kepada pihak di luar subunit organisasi mereka.
3. Peran Pengambilan Keputusan (Decisional Role)
a. Peran sebagai wirausahawan (entrepeneur). Pemimpin sebuah organisasi atau subunitnya bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang perubahan yang terkendali untuk memanfaatkan peluang-peluang dalam memperbaiki situasi yang ada saat ini. b. Peran sebagai penganan kerusuhan (disturbance handler). Dalam peran sebagai
penangan kerusuhan, seorang pemimpin menghadapi sebuah permasalahan yang tidak dapat diabaikan seperti konflik diantara bawahan, kehilangan seorang bawahan penting, pemogokan, demo dan sebagainya.
c. Peran sebagai pembagi sumber daya (Resource allocator). Para pemimpin menggunakan kekuasaan mereka untuk mengalokasikan sumber-sumber daya seperti uang, personalia, material, peralatan, fasilitas-fasilitas dan jasa-jasa. Alokasi sumber daya termasuk dalam pengambilan keputusan manajerial mengenai apa yang akan dilakukan, dalam kewenangan pemimpin untuk mengesahkan keputusan-keputusan yang diambil oleh para bawahan, dan dalam menyiapkan anggaran.
d. Peran sebagai perunding (Negotiator Role). Para pemimpin dapat ikut serta dalam berbagai jenis perundingan termasuk perundingan dengan serikat pekerja yang menyangkut kontrak antara buruh dan manajemen atau mengenai tuntutan buruh, perundingan mengenai pembagian pekerjan dan sebagainya.
Peran pemimpin dalam budaya organisasi sangat besar mulai dari pembentukannya, perubahan sampai pada pewarisan nilai atau budaya dalam sebuah organisasi. Seperti apa yang dikatakan oleh Tom Peters bahwa “The real role of the leader is to manage the values
of the corporation." (Tom Peters, “In Search of Excellence: Lessons from America’s best run companies”, 1983). Pernyataan tersebut mengandung arti bahwa peran yang sesungguhnya
dari seorang pemimpin adalah mengelola atau mengatur nilai nilai dalam organisasi. Schein juga berpendapat bahwa pemimpin organisasi bisa membentuk, mengubah dan menghancurkan budaya organisasi (Pabundu, 2010, hal.71).
Para pemimpin dapat memengaruhi budaya sebuah organisasi dalam beragam cara. Pengaruh dari seorang pemimpin pada budaya sebuah organisasi adalah beragam, tergantung pada perkembangan organisasi. Pendiri sebuah organisasi baru memiliki pengaruh yang kuat pada budayanya karena si pendiri memiliki visi perusahaan baru dan mengusulkan berbagai cara untuk melakukan banyak hal sehingga jika berhasil dalam mencapai sasaran maka secara bertahap akan tertanam budaya tersebut. Namun menciptakan budaya dalam sebuah organisasi baru bukan merupakan proses yang mudah. Hal ini dapat melibatkan cukup banyak konflik jika ide si pendiri organisasi tidak berhasil atau ada anggota organisasi lain yang memiliki kekuasaan, memiliki ide yang bertentangan. Untuk keberhasilan menanamkan budaya organisasi, maka pendiri tersebut membutuhkan sebuah visi yang tepat dan kemampuan serta kekuatan unuk memengaruhi orang lain agar menerimanya.
Baker dalam Kusdi ( 2011, hal. 123) membagi dua cara dimana pemimpin dapat memengaruhi kultur yaitu cara langsung dan tidak langsung, yaitu :
1. Cara langsung : role modelling, positive reinforcement, dan komunikasi. Cara ini menuntut pemimpin untuk mengkomunikasikan nilai-nilai yang diinginkan oleh organisasi secara aktif dan memberikan teladan dengan perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai yang diinginkan. Hal ini diperkuat dengan memberikan pengakuan dan hadiah kepada anggota-anggota yang berperilaku sesuai dengan yang diharapkan. 2. Cara tidak langsung : pole rekrutmen, promosi dan mutasi jabatan, desain organisasi,
dan tata letak bangunan. Rekrutmen, promosi dan mutasi jabatan perlu disesuaikan sedemikian rupa agar diperoleh orang-orang yang kapabel, dan sesuai dengan nilai-nilai kultur organisasi. Hal tersebut biasanya juga didukung dengan pelatihan dan pendidikan yang tepat untuk mensosialisasikan nilai-nilai tersebut kepada anggota organisasi. Desain organisasi yang meliputi struktur organisasi, kebijakan, sistem imbalan perlu ditata sesuai dengan nilai-nilai organisasi. Demikian pula dengan tata letak bangunan yang harus diatur sedemikian rupa agar jangan sampai menghalangi komunikasi antar pegawai.
Metode Penelitian
Dalam melakukan penelitian ini, pendekatan penelitian yang digunakan adalah pendekatan kuantitatif. Berdasarkan manfaatnya, penelitian ini termasuk ke dalam jenis penelitian murni, karena hanya untuk menjawab keingintahuan penulis terhadap fenomena yang akan diteliti dan tidak berkaitan dengan penelitian sebelumnya. Berdasarkan tujuannya, penelitian ini termasuk ke dalam penelitian deskriptif yang bertujuan menggambarkan suatu fenomena tertentu yaitu peran pemimpin dalam penerapan nilai budaya di PT ASABRI (PERSERO). Berdasarkan dimensi waktu, penelitian ini masuk ke dalam jenis penelitian
cross sectional yang dilakukan satu waktu tertentu dan tidak akan dilakukan penelitian lain di
waktu mendatang untuk diperbandingkan. Berdasarkan tehnik pengumpulan data, penelitian ini menggunakan dua tehnik pengumpulan data yaitu tehnik pengumpulan data kuantitatif melalui survey dan tehnik pengumpuan data kualitatif melalui wawancara mendalam.
Sampel yang digunakan adalah total sampling yaitu sebanyak 65 orang dengan rincian 50 orang yang menjabat sebagai Kepala Bidang dan 15 orang yang menjabat sebagai Kepala Divisi di PT ASABRI (Persero). Adapun yang menjadi narasumber dari penelitian ini adalah Komisaris PT ASABRI (PERSERO), Kepala divisi yang langsung di bawahi oleh Direktur
Utama, 2 orang Kepala Bagian, dan 1 orang staf di bagian kepegawaian/bagian dari serikat pekerja PT ASABRI (PERSERO) sebagai narasumber informal.
Tipe skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala interval. Menurut Sekaran (2006, hal. 18), skala interval memungkinkan peneliti untuk melakukan operasi aritmatika tertentu terhadap data yang dikumpulkan dari responden sehingga membantu untuk menghitung mean. Skala yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah Skala Likert dan jawaban atas setiap indikator memiliki gradasi dari sangat negatif sampai sangat positif yaitu sangat tidak setuju (1), tidak setuju(2), ragu-ragu(3), setuju(4), sangat setuju(5).
Untuk menentukan batasan nilai untuk setiap kelas, maka dibuat batasan kelas yaitu nilai tertinggi dikurangi nilai terendah dan kemudian dibagi nilai tertinggi sehingga menghasilkan batasan 0,8 sehingga pembagian nilai untuk setiap kelas dapat dilihat pada tabel 3.2 di bawah ini. Tabel 1 Kategori Mean Kategori Batasan Sangat rendah 1,0 < x ≤ 1,80 Rendah 1,81 < x ≤ 2,60 Sedang 2,61 < x ≤ 3,40 Tinggi 3,41 < x ≤ 4,20 Sangat tinggi 4,21 < x ≤ 5,00
Sumber : Diolah oleh peneliti dari berbagai sumber
Tehnik analisis data yang digunakan adalah tehnik analisis data campuran karena tehnik pengumpulan data menggunakan dua metode yaitu survey dan wawancara mendalam. Tehnik analisis data pada penelitian ini akan menggunakan strategi triangulasi konkuren. Peneliti akan mengumpulkan data kuantitatif dan data kualitatif secara konkuren (dalam satu waktu), kemudian membandingkan dua hasil penelitian untuk mengetahui apakah ada perbedaan-perbedaan atau kombinasi. Menurut Creswell (2010, hal. 320) strategi ini pada umumnya menerapkan metode kuantitatif dan kualitatif secara terpisah untuk menutupi/menyeimbangkan kelemahan satu metode dengan yang lainnya maupun sebaliknya yaitu menambah kekuatan masing-masing metode.
Hasil Penelitian dan Pembahasan
Berikut hasil pengkategorian berdasarkan mean untuk mengukur kecenderungan penilaian responden pada setiap pernyataan dalam 3 dimensi utama menurut Mintzberg, yaitu dimensi Peran Interpersonal, Peran Informasional, dan Peran Pengambilan Keputusan
Tabel 2 Analisis Deskriptif Mean Pada Peran Interpersonal
No.
Pernyataan
Mean
1
Peristiwa seremonial sering dilakukan di organisasi
4.11
2
Bapak Adam R Damiri selalu hadir dalam setiap
acara/peristiwa seremonial
4.01
3
Acara/peristiwa seremonial di dalam organisasi
disesuaikan dengan visi, misi, dan nilai 7 BU
3.87
4
Bapak Adam R Damiri selalu memberikan motivasi agar
bekerja sesuai dengan nilai 7 Budi Utama
3.90
5
Bapak Adam R Damiri memberikan kritik dan sanksi bagi
pegawai yang menyimpang dari nilai 7 Budi Utama
3.70
6
Bapak Adam R Damiri berkontribusi dalam perekrutan,
pelatihan dan promosi pegawai untuk penanaman nilai 7
Budi Utama
3.61
7
Bapak Adam R Damiri selalu bersikap dan berperilaku
sesuai dengan nilai 7 Budi Utama
3.42
8
Sosialisasi nilai 7 Budi Utama dilakukan melalui simbol
2.60
9
Sosialisasi nilai 7 Budi Utama dilakukan melalui slogan
2.48
Total Mean
31.70
Rata-rata Mean
3.52
Kategori
Tinggi
Sumber : Data Hasil Penelitian dengan SPSS 17, Desember 2012
Berdasarkan tabel analisis deskriptif mean diatas, peran pemimpin PT ASASBRI (Persero) dalam dimensi Peran Interpersonal masuk dalam kategori tinggi. Walaupun pada pernyataan sosialisasi nilai 7 Budi Utama melalui simbol dan slogan masuk dalam kategori rendah, namun hasil mean pada dua pernyataan teratas yaitu peristiwa seremonial sering dilakukan di organisasi dan kehadiran Bapak Adam R Damiri dalam setiap acara/peristiwa seremonial cukup tinggi yaitu sebesar 4.11 dan 4.01.
A. Peran Interpersonal
1. Pada pernyataan “Peristiwa seremonial sering dilakukan di organisasi”, responden menganggap bahwa Dirut PT ASABRI (Persero) memiliki peran yang tinggi dalam setiap acara-acara yang dilaksanakan di organisasi. Peran Dirut PT ASABRI (Persero) dapat dilihat dari seringnya organisasi melaksanakan acara-acara yang tentu tidak akan mungkin dapat dilakukan tanpa adanya persetujuan dari Dirut. Kegiatan/acara yang dilakukan merupakan Protap atau Prosedur Tetap yang sudah ditetapkan oleh Dirut PT ASABRI (Persero). Berbagai acara rutinitas yang biasa dilakukan oleh PT ASABRI (Persero) adalah rapat rutin dan olahraga bersama. Peristiwa dalam PT ASABRI
(Persero) seperti olahraga bersama dan rapat rutin merupakan salah satu hal yang wajib dilakukan serta wajib dihadiri oleh seluruh anggota organisasi di PT ASABRI (PERSERO). Acara-acara tersebut merupakan kegiatan periodik yang dapat membantu pegawai dalam menerapkan nilai 7 Budi Utama serta memperkuat nilai-nilai tersebut di dalam organisasi.
2. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri selalu hadir dalam setiap acara/peristiwa
seremonial”, kategori yang didapat dari hasil peneitian juga menunjukkan jawaban
yang sama yaitu tinggi. Seluruh responden menganggap bahwa peran pemimpin yang tinggi terlihat dari Dirut PT ASABRI (Persero) yang selalu menyempatkan diri untuk dapat hadir dan memimpin setiap acara yang dilaksanakan oleh organisasi.
3. Pada pernyataan “Acara/peristiwa seremonial di dalam organisasi disesuaikan
dengan visi, misi, dan nilai 7 BU” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi.
Dalam upaya menerapkan nilai 7 Budi Utama, acara-acara yang dilaksanakan di PT ASABRI (Persero) selalu disesuaikan dengan nilai 7 Budi Utama. Acara organisasi yang dilaksanakan di PT ASABRI seperti training ESQ dirasa sudah sangat tepat dengan keinginan pemimpin untuk menginternalisasi nilai 7 Budi Utama kepada seluruh pegawainya agar dapat diterapkan sehari-hari. Pelaksanaan acara yang tidak sesuai maupun bertentangan dengan nilai 7 Budi Utama tentu tidak akan dapat membantu pegawai menginternalisasi nilai-nilai tersebut.
4. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri selalu memberikan motivasi agar bekerja
sesuai dengan nilai 7 Budi Utama” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi.
Motivasi yang diberikan oleh Dirut PT ASABRI (Persero) adalah berupa motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Motivasi instrinsik adalah berupa rasa saling memiliki antar pegawai dan antara pegawai dengan organisasi. Hal tersebut membuat setiap pegawai memiliki respon emosional yang sama dan menunjukkan komitmen bersama untuk menerapkan nilai 7 Budi Utama di dalam perilaku sehari-hari. Motivasi ekstrinsik yang mendorong pegawai PT ASABRI (PERSERO) untuk menerapkan nilai 7 Budi Utama adalah penghargaan yang diberikan oleh pemimpin kepada setiap pegawai yang dapat meningkatkan kinerjanya dengan mengimplementasikan nilai 7 Budi Utama. Motivasi lain yang diberikan oleh pemimpin adalah pengarahan tentang kebaikan yang didapat jika implementasi nilai 7 Budi Utama dilakukan dalam pekerjaan sehari-hari karena pekerjannya merupakan ibadah dan ada Tuhan yang menilai.
5. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri memberikan kritik dan sanksi bagi pegawai
yang menyimpang dari nilai 7 Budi Utama” menghasilkan jawaban dengan kategori
tinggi. Pemberian kritik dilakukan secara berjenjang, artinya masing-masing atasan memberikan kritik kepada bawahan yang menjadi anak buahnya. Namun tidak semua pemimpin menyampaikan kritik secara langsung kepada bawahannya yang melanggar namun langsung memberikan penilaian hasil kinerja pegawai tidak baik. Pemberian sanksi dilakukan kepada pegawai yang tidak ikut dalam training ESQ tanpa alasan yang jelas. Pemberian sanksi biasanya berupa teguran dari direksi. Sedangkan pemberian sanksi kepada pegawai yang melanggar nilai 7 Budi Utama adalah berupa mutasi maupun penundaan pangkat. Tetapi pemberian sanksi dianggap masih kurang
tegas terutama bagi pegawai yang telah berulang kali melakukan pelanggaran karena tidak adanya sanksi pemecatan.
6. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri berkontribusi dalam perekrutan, pelatihan
dan promosi pegawai untuk penanaman nilai 7 Budi Utama” menghasilkan jawaban
dengan kategori tinggi. Dalam proses perekrutan, Dirut PT ASABRI (Persero) tidak sepenuhnya terlibat dan nilai 7 Budi Utama juga belum menjadi faktor yang paling penting namun, tetap menjadi satu kriteria yang digunakan untuk merekrut pegawai baru. Dalam pelatihan, Dirut PT ASABRI justru yang pertama kali mempelopori adanya training ESQ untuk menanamkan nilai 7 Budi Utama kepada sleuruh pegawainya. Sedangkan dalam promosi, Dirut PT ASABRI (Persero) memberikan peghargaan kepada pegawai yang dapat meningkatkan kinerja mereka melalui penerapan nilai 7 Budi Utama di dalam pekerjaan sehari-hari.
7. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri selalu bersikap dan berperilaku sesuai
dengan nilai 7 Budi Utama” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Contoh
dari Dirut PT ASABRI (Persero) terhadap upaya penerapan nilai 7 Budi Utama kepada seluruh pegawai misalnya adalah mencontohkan nilai disiplin melalui kedatangan yang tepat waktu dan selalu hadir dalam acara organisasi yang memang sudah diwajibkan, selanjutnya mencontohkan nilai adil melalui pembagian jatah sembako kepada seluruh pegawai termasuk pegawai honorer.
8. Pada pernyataan “Sosialisasi nilai 7 Budi Utama dilakukan melalui simbol” dan “Sosialisasi nilai 7 Budi Utama dilakukan melalui slogan” keduanya menghasilkan jawaban dengan kategori rendah. Hal ini dikarenakan baik slogan maupun simbol yang berkaitan dengan nilai 7 Budi Utama memang belum tersedia di PT ASABRI (Persero).
Tabel 3 Analisis Deskriptif Mean Pada Dimensi Peran Informasional
No.
Pernyataan
Mean
1
Bapak Adam R Damiri mampu mendapatkan
informasi untuk mendukung penerapan nilai 7 BU
3.87
2
Bapak Adam R Damiri melakukan monitoring dan
evaluasi kerja pegawai untuk melihat kesesuaian
dengan nilai 7 BU
3.71
3
Bapak Adam R Damiri sering melakukan sidak /
inspeksi mendadak
3.72
4
Bapak Adam R Damiri selalu menginformasikan nilai
7 BU kepada bawahan
3.95
5
Bapak Adam R Damiri sering menyampaikan
pentingnya nilai 7 BU di dalam rapat organisasi
3.84
6
Penyampaian keberhasilan pegawai dalam menerapkan
nilai 7 BU disampaikan melalui cerita organisasi
3.56
7
Bapak Adam R Damiri menyampaikan informasi
8
Bapak Adam R Damiri membantu menciptakan
hubungan antara pegawai dengan konsultan SDM
untuk membantu menanamkan nilai 7 BU
3.79
9
Bapak Adam R Damiri menyampaikan informasi
penerapan nilai 7 BU di organisasi kepda peserta
asuransi
3.85
Total Mean
34.1
Rata-rata Mean
3.78
Kategori
Tinggi
Sumber : Data Hasil Penelitian dengan SPSS 17, Desember 2012
Berdasarkan tabel analisis deskriptif mean diatas, peran pemimpin PT ASASBRI (Persero) dalam dimensi Peran Informasional masuk dalam kategori tinggi. Hasil mean pada setiap indikator masuk ke dalam kategori tinggi yaitu berkisar antara 3.41 < x ≤ 4.20. Nilai
mean tertinggi terdapat pada pernyataan Bapak Adam R Damiri selalu menginformasikan
nilai 7 BU kepada bawahan yaitu sebesar 3.95 sedangkan nilai mean terendah terdapat pada pernyataan Penyampaian keberhasilan pegawai dalam menerapkan nilai 7 BU disampaikan melalui cerita organisasi yaitu sebesar 3.56.
B. Peran Informasional
1. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri mampu mendapatkan informasi untuk
mendukung penerapan nilai 7 BU” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi.
Informasi yang dapat diterima oleh Dirut PT ASABRI (Persero) untuk membantu menerapkan nilai 7 BU adalah adanya BUMN-BUMN lain yang sudah berhasil menerapkan nilai 7 BU kepada seluruh pegawainya masing-masing sehingga meningkatkan kinerja pegawai maupun organisasi.
2. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri melakukan monitoring dan evaluasi kerja
pegawai untuk melihat kesesuaian dengan nilai 7 BU” menghasilkan jawaban dengan
kategori tinggi. Monitoring dan evaluasi kerja yang dilakukan adalah secara langsung dan tidak langsung. Pengawasan dan evaluasi secara langsung biasanya dilakukan oleh masing-masing atasan sesuai dengan wewenangnya dan dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai sebelum dan setelah menerapkan nilai 7 BU. Sedangkan pengawasan tidak langsung dilakukan oleh para peserta asuransi ASABRI melalui pelayanan yang diberikan oleh pegawai ASABRI.
3. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri sering melakukan sidak/inspeksi mendadak” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Salah satu upaya Bapak Adam R Damiri dalam melakukan pengawasan secara langsung adalah melalui sidak atau inspeksi mendadak atas kegiatan pegawai yang sedang berlangsung pada saat jam kerja.
4. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri selalu menginformasikan nilai 7 BU kepada
bawahan” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Penyampaian informasi
kepada pegawai kantor pusat PT ASABRI (Persero) biasanya dilakukan pada saat berlangsungnya acara-acara organsasi sedangkan untuk kantor cabang dan kantor cabang pembantu, biasanya sudah dijadwalkan.
5. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri sering menyampaikan pentingnya nilai 7 BU
di dalam rapat organisasi” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Dalam
rapat, Dirut PT ASABRI (Persero) menginformasikan perubahan-perubahan yang sedang dilakukan oleh organisasi misalnya perubahan visi-misi, perubahan nilai dan perubahan budaya organisasi, bagaimana perubahan tersebut dijalankan, bagaimana perubahan tersebut selalu dimonitor, dukungan dari seluruh anggota organisasi atas perubahan yang direncanakan serta ukuran sejauh mana perubahan budaya tersebut berhasil dilakukan.
6. Pada pernyataan “Penyampaian keberhasilan pegawai dalam menerapkan nilai 7 BU
disampaikan melalui cerita organisasi” menghasilkan jawaban dengan kategori
tinggi. Cerita-cerita yang disampaikan di PT ASABRI (Persero) biasanya dilakukan ketika berlangsung acara-acara organisasi sehingga seluruh pegawai langsung mengetahui. Isi cerita yang disampaikan adalah mengenai prestasi dan penghargaan yang didapat oleh pegawai atas kinerja mereka yang baik.
7. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri menyampaikan informasi penerapan nilai 7
BU di organisasi kepada rekan kerja” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi.
Penyampaian ini dilakukan untuk membantu Dirut PT ASABRI (Persero) dalam membantu membangun hubungan antara rekan kerja dengan pegawai PT ASABRI (Persero) menjadi lebih baik sehingga kerja sama yang baik dapat terus berjalan. 8. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri membantu menciptakan hubungan antara
pegawai dengan konsultan SDM untuk membantu menanamkan nilai 7 BU”
menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Dirut PT ASABRI (Persero) membantu membangun menciptakan hubungan anatara pegawai dengan konsultan SDM melalui
training ESQ yang diadakan setahun sekali, bahkan setiap pegawai PT ASABRI
(Persero) juga diberikan kesempatan untuk berkonsultasi dengan motivator ESQ secara pribadi.
9. Pada pernyataan “Bapak Adam R Damiri menyampaikan informasi penerapan nilai 7
BU di organisasi kepada peserta asuransi” menghasilkan jawaban dengan kategori
tinggi. Penyampaian informasi kepada peserta asuransi dilakukan dalam upaya membantu mengevaluasi kinerja pegawai atas implementasi nlai 7 Budi Utama di lapangan melalui pelayanan yang diberikan.
Tabel 4 Analisis Deskriptif Mean Pada Dimensi Peran Pengambilan Keputusan
No.
Pernyataan
Mean
1
Bpk. Adam R Damiri menerima kritik yang
disampaikan oleh bawahan
3.59
2
Bpk. Adam R Damiri terbuka pada ide-ide baru terkait
penanaman nilai 7 BU
3.54
3
Bpk. Adam R Damiri menciptakan pembaharuan
dalam organisasi untuk mendukung penanaman nilai 7
BU
4
Adanya konflik yang timbul saat upaya penanaman
nilai 7 BU dan diselesaikan dengan adil
3.53
5
Bpk Adam R Damiri mampu menciptakan lingkungan
kerja yang kondusif bagi pegawai
3.55
6
Bpk. Adam R Damiri menerapkan langkah-langkah
untuk
menghadapi
tekanan
yang
menghambat
penanaman nilai 7 BU
3.50
7
Promosi dan penghargaan diberikan kepada pegawai
yang berhasil mengimplementasikan nilai 7 BU
3.51
8
Pembagian kerja didukung nilai 7 BU
3.40
9
Pelatihan dan pendidikan diberikan kepada pegawai
agar bekerja sesuai dengan nilai 7 BU
3.58
10
Bpk Adam R Damiri mampu menghadapi penolakan
terhadap nilai 7 BU dari pegawai
3.56
11
Bpk Adam R Damiri selalu mendengarkan aspirasi /
keinginan pegawai untuk mendukung penerapan nilai
7 BU
3.59
12
Bpk. Adam R Damiri bekerja sama dengan Konsultan
SDM
melalui
organisasi
untuk
membantu
menanamkan nilai 7 BU
3.54
Total Mean
42.42
Rata-rata Mean
3.53
Kategori
Tinggi
Sumber : Data Hasil Penelitian dengan SPSS 17, Desember 2012
Berdasarkan tabel analisis deskriptif mean diatas, peran pemimpin PT ASABRI (Persero) dalam dimensi Peran Pengambilan Keputusan masuk dalam kategori tinggi. Hampir seluruh hasil mean pada setiap indikator masuk ke dalam kategori tinggi yaitu berkisar antara 3.41 < x ≤ 4.20, hanya satu indikator yang masuk kedalam kategori sedang yaitu pada pernyataan pembagian kerja didukung nilai 7 Budi Utama dengan nilai mean sebesar 3.40.
Berdasarkan hasil dari ketiga tabel distribusi frekuensi diatas, maka dapat diurutkan bahwa peran pemimpin yang paling tinggi adalah pada dimensi Peran Informasional dengan total hasil mean sebesar 3.78, diikuti oleh dimensi Peran Pengambilan Keputusan dengan total hasil mean sebesar 3.53 dan yang terakhir adalah dimensi Peran Interpersonal dengan total hasil mean sebesar 3.52.
C. Peran Pengambilan Keputusan
1. Pada pernyataan “Bpk. Adam R Damiri menerima kritik yang disampaikan oleh
bawahan” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Penyampaian kritik kepada
Jumat. Semua kritik yang disampaikan oleh pegawai bersifat membangun dan dapat membantu kemajuan dan perkembangan organisasi khususnya dalam upaya membantu Dirut menerapkan nilai 7 Budi Utama di PT ASABRI (Persero).
2. Pada pernyataan “Bpk. Adam R Damiri terbuka pada ide-ide baru terkait penanaman
nilai 7 BU” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Sama dengan
penyampaian kritik diatas, penyampaian ide dari pegawai biasanya dilakukan setelah senam pagi. Setiap pegawai di PT ASABRI (Persero) bebas untuk menyalurkan pikiran, pendapat, saran, inisiatif, kreatifitas, serta keinginan atau aspirasi mereka selama tidak bertentangan dengan nilai yang ingin diterapkan yaitu nilai 7 Budi Utama 3. Pada pernyataan “Bpk. Adam R Damiri menciptakan pembaharuan dalam organisasi
untuk mendukung penanaman nilai 7 BU” menghasilkan jawaban dengan kategori
tinggi. Upaya perubahan sudah mulai terlihat salah satunya adalah mengenai Surat EDMS. Di dalam pengoperasiannya, diperlukan adanya kerja sama dari seluruh pegawai PT ASABRI (Persero) baik itu pegawai pusat, KCP maupun Kancab agar dapat berhasil. Oleh sebab itu, nilai kerja sama diantara seluruh pegawai harus ditingkatkan demi meningkatkan pelayanan yang diberikan.
4. Pada pernyataan “Adanya konflik yang timbul saat upaya penanaman nilai 7 BU dan
diselesaikan dengan adil” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Dalam
rangka penerapan tersebut, konflik yang timbul berasal dari dua orang pegawai yang kurang menyetujui adanya pelaksanaan training ESQ di PT ASABRI (Persero) karena dianggap kurang efisien akibat biaya yang dikeluarkan terlalu besar. Namun dibalik alasan tersebut juga dikemukakan bahwa konflik juga timbul akibat adanya kecemburuan sosial antara divisi yang memiliki wewenang untuk melaksanakan
training dengan divisi yang ditunjuk oleh Dirut langsung untuk melaksanakan training
ESQ. Sehingga timbul adanya konflik berupa penolakan yang muncul dari divisi yang mempunyai wewenang melaksanakan training. Konflik dapat diredam dengan baik sehingga semua pegawai ikut dalam training ESQ bahkan pegawai non muslim. 5. Pada pernyataan “Bpk Adam R Damiri mampu menciptakan lingkungan kerja yang
kondusif bagi pegawai” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Dirut PT
ASABRI (Persero) sudah dapat dikatakan mampu menciptakan lingkungan kerja yang nyaman bagi seluruh anggota organisasinya. Selain itu, ia juga dapat membuat setiap anggota organisasinya mencintai pekerjaannya masing-masing sehingga tentu membuat setiap pegawai merasa nyaman dalam bekerja.
6. Pada pernyataan “Bpk. Adam R Damiri menerapkan langkah-langkah untuk
menghadapi tekanan yang menghambat penanaman nilai 7 BU” menghasilkan
jawaban dengan kategori tinggi. Langkah tersebut adalah pelaksanaan training yang dilakukan dalam upaya menanamkan, menginternalisasi, dan mendoktrin setiap pegawai dengan konsep dan manfaat nilai 7 Budi Utama sehingga setiap pegawai dapat menerapkan nilai 7 Budi Utama di dalam pekerjaan sehari-hari. Selain itu, pelaksanaan training juga dilakukan untuk menghindari masuknya nilai-nilai baru yang dibawa oleh pegawai baru maupun dari luar organisasi yang dapat menghambat proses internalisasi nilai 7 Budi Utama.
7. Pada pernyataan “Promosi dan penghargaan diberikan kepada pegawai yang berhasil
Penghargaan di dalam PT ASABRI (Persero) biasanya diberikan dalam bentuk tunjangan kinerja atau bonus berupa uang. Penghargaan diberikan sebagai alat untuk memotivasi seluruh pegawai PT ASABRI (Persero) agar selalu bekerja dengan sangat baik serta memberikan tanda kepada pegawai-pegawai yang memiliki kemampuan lebih. Penghargaan memberikan kesan bahwa pemimpin PT ASABRI (Persero) peduli dengan pencapaian kinerja yang telah dilakukan oleh para pegawainya.
8. Pada pernyataan “Pembagian kerja didukung nilai 7 BU” menghasilkan jawaban dengan kategori sedang. Hal tersebut dikarenakan peran nilai 7 BU sebagai pendukung di dalam pembagian kerja tidak selalu dilakukan karena lebih ditekankan pada SOP yang sudah berlaku. Adanya unsur nilai 7 BU seperti nilai adil, jujur, dan kerja sama di dalam pembagian kerja dilakukan untuk meminimalisir kecemburuan sosial dan kesenjangan sosial akibat beban pekerjaan yang tidak adil.
9. Pada pernyataan “Pelatihan dan pendidikan diberikan kepada pegawai agar bekerja
sesuai dengan nilai 7 BU” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Sebagai
salah satu upaya dalam menerapkan dan menginternalisasi nilai-nilai 7 Budi Utama kepada seluruh pegawai PT ASABRI (Persero) maka Dirut perlu memberikan dorongan berupa pelatihan sesering mungkin kepada pegawainya jika nilai tidak diinternalisasi maka kemungkinan besar nilai-nilai tersebut lama kelamaan akan memudar. Pelatihan dalam upaya penerapan nilai 7 Budi Utama di PT ASABRI (Persero) baru sebatas pada pelaksanaan training ESQ setahun sekali.
10. Pada pernyataan “Bpk Adam R Damiri mampu menghadapi penolakan terhadap nilai
7 BU dari pegawai” menghasilkan jawaban dengan kategori tinggi. Peran yang baik
dari Dirut PT ASABRI (Persero) di dalam menghadapi penolakan terhadap penerapan nilai 7 Budi Utama dari pegawai terlihat dari adanya keterbukaan dan kebebasan dari Dirut kepada setiap pegawai untuk mengemukakan pendapat, ide, kritik maupun keinginan yang mendukung penerapan nilai 7 Budi Utama, adanya kebijakan mengenai training yang dilakukan dalam upaya mendoktrin dan menginternalisasi nilai 7 Budi Utama kedalam diri setiap pegawai PT ASABRI (Persero), dan adanya komunikasi yang baik antara pemimpin kepada pegawainya dalam upaya menerapkan nilai 7 Budi Utama yaitu lewat teaching by example yang dilakukan oleh pemimpin. 11. Pada pernyataan “Bpk Adam R Damiri selalu mendengarkan aspirasi/keinginan
pegawai untuk mendukung penerapan nilai 7 BU” menghasilkan jawaban dengan
kategori tinggi. Keterbukaan di PT ASABRI (Persero) diciptakan oleh Dirut PT ASABRI (Persero) dalam upaya mendukung penerapan nilai 7 Budi Utama. Setiap hari jumat setelah senam pagi, seluruh pegawai diminta untuk mengeluarkan pendapat maupun aspirasi dan keinginan mereka. Keterbukaan yang diciptakan oleh Dirut PT ASABRI (Persero) membuat pegawainya merasa lebih diperhatikan dan dihargai keberadaannya. Artinya pemimpin peduli kepada setiap pegawainya dan tidak mementingkan kepentingan diri pribadi. Dirut PT ASABRI (Persero) juga mampu menciptakan hubungan yang baik dengan bawahannya, tidak menciptakan hubungan kerja yang kaku dimana bawahan harus selalu mengikuti semua keputusan pemimpinnya.
12. Pada pernyataan “Bpk. Adam R Damiri bekerja sama dengan Konsultan SDM melalui
kategori tinggi. Kerja sama yang dilakukan adalah dengan Bapak Ary Ginanjar sebagai motivator dalam training ESQ yang diselanggarakan oleh PT ASABRI (Persero) di Menara 165. Peran konsultan SDM di dalam penerapan nilai 7 Budi Utama, adalah menyampaikan konsep, manfaat serta peran nilai tersebut di dalam meningkatkan kinerja individu maupun organisasi. Selain berperan dalam proses awal sosialisasi, konsultan SDM juga berperan penting di dalam proses selanjutnya yaitu proses internalisasi nilai 7 Budi Utama ke dalam diri setiap pegawai PT ASABRI(Persero).
Kesimpulan
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti maka kesimpulan yang dapat diambil dari hasil penelitian tersebut adalah dalam upaya penerapan nilai 7 Budi Utama yang dilakukan di PT ASABRI (Persero), peran Dirut PT ASABRI (Persero) yang paling tinggi adalah pada Peran Informasional selanjutnya diikuti oleh Peran Pengambilan Keputusan, dan yang terakhir adalah Peran Interpersonal.
Saran
Terdapat beberapa saran yang berkaitan dengan perbaikan upaya penerapan nilai 7 Budi Utama di PT ASABRI (Persero) yaitu :
1. Nilai 7 Budi Utama sebaiknya juga dijadikan sebagai salah satu syarat/kriteria penting dalam perekrutan pegawai baru sehingga nilai-nilai baru yang masuk dapat disesuaikan dengan nilai yang ada di dalam organisasi serta tidak akan mengganggu upaya internalisasi nilai 7 Budi Utama.
2. Simbol dan slogan organisasi yang sudah ada sebaiknya juga ditambahkan dengan istilah yang berkaitan dengan nilai 7 Budi Utama agar dapat diingat dan dilihat oleh pegawai PT ASABRI (Persero) sehari-hari.
3. Perlunya dilakukan monitoring dan evaluasi yang dikhususkan pada implementasi nilai 7 Budi Utama di dalam melakukan pekerjaan sehari-hari. Monitoring dan evaluasi juga dapat digunakan untuk mengukur sejauh mana training ESQ yang sudah dilaksanakan dapat memengaruhi setiap diri pegawai untuk menerapkan nilai 7 Budi Utama ke dalam pekerjaan sehari-hari.
Kepustakaan
Komarudin, 1994. Ensiklopedia Manajemen. Jakarta : PT Bumi Aksara.
Kusdi, 2011. Budaya Organisasi : Teori, Penelitian dan Praktik. Jakarta : Salemba Empat. Rivai, Veithzal, 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi Edisi Kedua. Jakarta : PT Raja
Grafindo Persada.
Sekaran, Uma. 2006. Reseacrh Methods for Business : 4th Edition. Jakarta : Salemba Empat.
Tika, Pabundu. 2010. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta : PT Bumi Aksara.
Yukl, Gary. 1998. Kepemimpinan Dalam Organisasi Edisi Ketiga. Jakarta : Prenhallindo
http://www.asabri.co.id/news_detail.php?newsid=94 diunduh tanggal 1 mei 2012 http://www.bumn.go.id/ptpn5/id/galeri/ganti-logo diunduh tanggal 1 mei 2012
http://esq-news.com/2012/berita/02/06/pt-asabri-lakukan-transformasi-budaya-dengan-training-esq.html diunduh tanggal 1 mei 2012
http://esq-news.com/liputan-khusus/2009/09/10/432/pelatihan-esq-melejitkan-prestasi-perusahaan.html diunduh tanggal 11 Januari 2013
