Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
“Transformasi HR”
Dosen :
Prof. Dr. Kazan Gunawan
Dr. Slamet Susanto
Dibuat oleh :
Kelompok VI : Kelas B
Sri Lestari - 7647150397
Sudardi - 7647150391
Nurwulan Kusuma Devi - 647150377
Program Study Manajemen
Kata Pengantar
Assalamu’alaikum Warohmatullohi Wabarokatuh
Puji syukur atas kehadirat Allah SWT karena dengan rahmat dan
karunia-Nya sehingga penulis masih diberikan kesempatan untuk menyelesaikan makalah
dengan judul “Transformasi HRM ” yang merupakan salah satu penugasan dalam
mata kuliah Stratejik dalam MSDM. Shalawat serta salam senantiasa kita sampaikan
kepada Nabi Muhammad SAW beserta para keluarga, para sahabat serta para
pengikutnya hingga akhir hayat.
Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah memberikan bimbingan, dorongan
semangat, nasehat dan bantuan selama proses penyusunan makalah ini, terutama
kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Djali selaku Rektor Universitas Negeri Jakarta.
2. Bapak Prof Dr Kazan Gunawan selaku dosen Startegik Dalam MSDM program
studi Doktor Ilmu Manajemen Universirtas Negeri Jakarta .
3. Bapak Dr Slamet Susanto selaku dosen Startegik Dalam MSDM program studi
Doktor Ilmu Manajemen Universirtas Negeri Jakarta .
Penyusun menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak
kekurangan dan perbaikan. Oleh karena itu, penulis mengucapkan permintaan maaf
atas ketidaksempurnaan makalah ini, serta sangat mengharapkan kritik dan saran
yang membangun. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.
Wassalamu’alaikum Warohmatullohi Wabarokatuh
Jakarta, 1 November 2016
I.
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Beberapa tahun yang lalu, sekelompok eksekutif sumber daya
manusia senior dan rekan akademis, berbicara tentang bagaimana
departemen HR harus menanggapi peningkatan harapan yang diberikan
berubah terus dalam kondisi bisnis yang menantang. Sebagai eksekutif
menggambarkan tantangan bisnis yang dihadapi mereka dan bagaimana
mereka telah mengubah cara mereka bekerja. Sementara rekan akademik
juga bekerja keras untuk mempelajari konsep proses terori baru mereka.
Kami menyadari, bahwa kami telah berpartisipasi secara langsung atau
tidak langsung dalam transformasi HR dengan semua eksekutif dan dengan
orang lain dalam berbagai industri.
Dalam banyak kasus, kita sudah berpengalaman langsung upaya
mereka untuk berkontribusi bisnis mereka, kami telah membantu mereka
menemukan cara untuk membentuk kembali HR guna memenuhi
peningkatan harapan mereka . Kami telah belajar dan menganalisa dengan
mereka pekerjaan apa yang berhasil dan apa yang tidak . Singkatnya, kami
memiliki hak untuk bekerja dengan mereka untuk mengembangkan
theory.logic implisit, dan proses transformasi HR.
Buku ini mensintesis dan merangkum pelajaran yang telah kita
pelajari tentang transformasi HR. Kami telah belajar mempelajari HR
transformasi , bahwa eksekutif HR sangat bijaksana dan inovatif yang telah
membantu organisasi-organisasi mereka, dan profesi HR dengan membuat
kemajuan yang berarti dalam memberikan kontribusi terhadap kinerja
perusahaan . kita telah belajar tentang keberhasilan transformasi dalam
menyampaikan nilai-nilai .
Buku transformasi ini terdiri dari 2 yaitu :
a) Teori (ide, pemikiran, dan pendekatan) .
b) Teori praktek (alat, proses, dan tindakan)
Kedua terori tersebut dapat menciptakan transformasi HR yang
perubahan di dalam ilmu al: sociology, psychology, antropologi,
pengembangan organisasi, teori sistem, time berkinerja tinggi, dan disiplin
ekonomi . Teori transformasi dan prakteknya , seperti ide-idenya yang kita
telah terapkan. Teori organisasi tanpa praktek hanya berupa dugaan dan
biasanya tidak relevan. Kami berharap untuk menggabungkan teori dan
praktek sehingga dapat tercipta HR transformasi yang dapat membuat
kemajuan yang berkelanjutan. Ide-ide HR profesional dan alat-alat dalam
buku ini ditargetkan terutama untuk para HR profesional . Senior eksekutif
sumber daya manusia menghadapi peningkatan kemampuan untuk
memastikan bahwa praktek-praktek SDM dan fungsinya dapat mendorong
hasil bisnis. Peran aktif kepemimpinan HR dalam proses pengaturan strategi
bisnis,untuk transformasi, merancang sebuah proses yang berfokus pada
hasil HR, melibatkan orang dalam proses, untuk memastikan terjadinya
transformasi dan memastikan hal ini tetap bertahan. HR profesional juga
harus menyadari akan prinsip-prinsip transformasi HR. Profesional HR yang
terus-menerus mengeluh tentang kurangnya peran aktif para pemimpin
bisnis . Sebaliknya, HR profesional yang memahami prinsip-prinsip
transformasi. Kami menemukan peningkatan jumlah manajer lini yang
percaya bahwa isu-isu seperti bakat, pengembangan kemampuan
organisasi, pelaksanaan strategi, dan kepemimpinan kapal adalah kunci
keberhasilan bisnis mereka. Ketika mereka mengerti prinsip-prinsip HR
transformasi , mereka dapat lebih yakin bahwa HR akan menambah nilai
bisnis yang sukses dan membantu mereka mencapai tujuan.
1.2 Prinsip-Prinsip HRM
Kami menemukan bahwa prinsip-prinsip transformasi HR dapat mudah
disesuaikan dengan fungsi-fungsi yang professional , dapat sukses dengan
mengubah proses dan praktek saat ini untuk membantu tantangan bisnis
mereka dalam lingkungan yang semakin sulit. Sebuah transformasi HR yang
sukses meningkatkan nilai tambah sumber daya manusia di dalam bisnis.
Dalam lokakarya dengan profesional HR, kita sering mulai dengan
pertanyaan umum. "Apa tantangan terbesar yang anda hadapi dalam
pekerjaan anda hari ini?" . Pekerja HR sangat kewalahan di dalam
Secara sederhana, kami mengusulkan bahwa tantangan terbesar bagi para
profesional HR saat ini adalah untuk membantu keberhasilan organisasi
masing-masing dalam bisnis. Mempromosikan keberhasilan mungkin berarti
mengurangi biaya, meningkatkan pangsa pasar, berkembang di pasar
global, atau inovasi produk atau jasa baru. Di dalam instansi pemerintah atau
organisasi nirlaba, hal ini dapat berarti memberikan pelayanan.
HR professional sering fokus pada masalah internal HR daripada
eksternal misalnya kurang melayani keluhan pelanggan dan investor.
Mereka adalah sebagai mitra bisnis maka harus diperhatikan juga. Semua
kembali lagi ke misi dan visi dari organisasi HR. Kami memberikan contoh
bisnis penerbangan . Dalam satu kasus, kepala HR baru di industri
penerbangan melakukan pengamatan al : meninjau biaya bahan bakar,
faktor beban, indeks kepuasan pelanggan, perubahan peraturan. usia
peralatan, dan pesaing . Dalam hal ini agenda transformasi HR berfokus
pada pemikirin bisnis dan pelayanan terhadap pelanggan. Lebih mudah
untuk melihat beberapa memprediksi kemampuan keberhasilan dan
kesalahan umum.
Yang sering terjadi ketika memulai pemikiran transformasi HR dengan
melakukan penerpana sumber daya manusia seperti fungsi restrukturisasi
HR, atau merancang praktik HR . Investasi SDM ini kemudian didefinisikan
sebagai transformasional. Jika tindakan ini tidak terikat dengan pemikiran
bisnis dan berakar dalam konteks bisnis mereka tidak transformasional dan
tidak mungkin untuk dipertahankan. transformasi perlu didasarkan pada
konteks bisnis.
Menempatkan struktur HR sebelum strategi bisnis kadang-kadang
departemen HR percaya bahwa reorganisasi sumber daya manusia adalah
inti dari HR transformasi . Mereka dapat mendirikan pusat layanan dan
centers keahlian atau menyewa sebuah mitra bisnis HR, dan kemudian
menyatakan bahwa mereka telah mengubah HR. Transformasi HR hanya
dapat lengkap karena membantu menerapkan strategi bisnis dan
1.3 Definisi HR Transformasi
HR Transformasi adalah terpadu, selaras, inovatif, dan pendekatan
bisnis . Fokus untuk mendefinisikan ulang bagaimana pekerjaan HR
dilakukan dalam sebuah organisasi sehingga membantu organisasi
membuat janji-janji kepada pelanggan, investor dan pemangku kepentingan
lainnya. Pekerjaan ini dimulai dengan sangat jelas tentang alasan untuk
melakukan transformasi HR .
Kami mengusulkan ada 4 fase model untuk transformasi HR, untuk
memastikan bahwa keberhasilan HR dan menghindari perangkap umum dari
upaya-upaya tersebut. Model ini membahas 4 pertanyaan sederhana tentang
transformasi HR ,sbb :
Tahap 1:
Membangun kasus bisnis. (Mengapa transformasi ?) HR transformasi
dimulai dengan alasan yang jelas mengapa transformasi penting ini
dibahas untuk mengetahui konteks bisnis dan membangun
perubahan
Tahap 2:
Tentukan hasil (apa hasil transformasi?) fase ini menjelaskan hasil
yang diharapkan dari transformasi. Apa yang terjadi karena kita
berinvestasi dan dapat didefinisikan sebagai kemampuan dari suatu
perusahaan untuk mewujudkan investasi.
Tahap 3 .
Re-design HR (Bagaimana kita melakukan perubahan strategi HR
sekitar departemen) , yaitu dengan cara mengubah orang dan
pratiknya di dalam HR department.
Tahap 4
Manajer lini dan lain-lain (yang harus menjadi bagian dari
transformasi SDM?). Didalam transformasi HR banyak orang
mendefinisikan tentang transformasi yang berfokus pada
pengelolaan dan strategi guna membangun kemampuan SDM untuk
BAB.II
PEMBAHASAN
2.1 HR Strategy Assessment.
Seberapa sering dari setiap pernyataan berikut terjadi di dalam organisasi
anda
1 = Hampir tidak pernah
3 = Kadang-kadang
5 = Hampir selalu
Seberapa sering dari pernyataan berikut terjadi di dalam organisasi anda :
Fase 1 : Kasus Bisnis Untuk Transformasi
1. Semua professional HR memiliki pemahaman yang baik terhadap bisnis, competitor dan lingkungan bisnis eksternal
2. Kami memperhatikan kondisi di sekitar di dalam melakukan pendekatan pada prioritas kerja HR berdasarkan pada harapan pemangku kepentingan eksternal (pelanggan, investor, pemerintah, dsb)
Fase2 : Menentukan Hasil
3. Organisasi kami mempunyai kemampuan organisasi yang jelas yang dapat memastikan pelaksanaan strategi 4. HR leader fokuster hadap hasil (dengan memastikan
kemampuan organisasi), bukan proses / aktivitas
5. HR memberikan kontribusi yang terukur kepada nilai intangible investor dan customer brand reputasi organisasi
Fase 3a : HR Departemen Design
6. Seluruh staff HR memahami strategi HR kami dan dapat menjelaskan bagaimana mereka bekerja sesuai dengan
9. Kami mempunyai orang-orang yang kuat, performance, informasi, dan proses kerja yang secara langsung terkait dengan hasil strategi organisasi
Fase 3c : Upgrade HR Professional
12. Kami mempunyai kompetensi HR yang terdefinisi dengan jelas, peran dan aktivitas yang secara langsung terkait dengan keberhasilan bisnis
13. Kami melakukan assestment terhadap professional HR dengan baik sehubungan dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk memastikan keberhasilan bisnis 14. Secara aktif kami melakukan investasi terhadap
professional HR kami dan menyelaraskan investasi pengembangan kami dengan hasil bisnis yang diinginkan
Fase 4 : Mengikutsertakan Manager Lini dan lainnya
15. Orang-orang kami dan inisiatif organisasi di pandu oleh manager lini dan aktif di bawah pengawasan HR
16. HR membantu mengumpulkan masukan dari customer dan memastikan bahwa organisasi di desain untuk menghasilkan janji yang telah disampaikan kepada customer
17. Pemimpin HR memahami bahwa investor membutuhkan inisiatif yang jelas untuk mendeliver nilai kepada investor
Keterangan :
a) Jika nilai anda pada assestment tersebut lebih besar dari 80, anda telah
melakukan tranformasi pada organisasi HR dengan baik.
b) JIka nilai anda antara 50 – 80, anda memiliki kesempatan yang luar
biasa untuk berkontribusi dengan melakukan perbaikan pada HR melalui
usaha transformasi yang terorganisir dan fokus.
c) Jika score anda lebih rendah dari 50, penting bagi anda untuk segera
melakukan HR tranformasi. Pergunakan buku ini untuk membangun dan
dan mengimplementasi rencana anda.
2.2 Menyiapkan Tranformasi HR
Belajar dari pengalaman Jon Younger yang mengambarkan
bagaimana menciptakan kondisi yang dibutuhkan untuk menghasilkan HR
transformasi yang berhasil dan membagikan praktek terbaik di dalam
persiapan HR transformasi. Bagikan video ini pada saat transformasi kick of
meeting.
2.3 Memahami Kondisi Bisnis & Harapan Sfesifik Pemangku Kepentingan
Semua HR Leader seharusnya tidak hanya memperhatikan strategi
bisnis tetapi juga harus memperhatikan, melihat dan memahami kondisi
bisnis atau kondisi eksternal yang membentuknya. Strategi yang selama ini biasanya dipergunakan seperti “Mirror” dimana HR dapat merefleksikan apa yang telah di investasikan. Kami menyarankan untuk melihat melalui strategi “Mirror” terhadap customer eksternal dan investor untuk sepenuhnya memahami strategy terdahulu yang dipergunakan. Memahami dan
mengaitkan keterkaitan HR dengan unsur kontekstual dapat menolong HR
tidak hanya mengimplementasi strategi tapi memainkan peran kunci di
dalamnya. Dengan fokus pada konteks bisnis, HR dapat menghindarkan
kesalahan umum untuk mencari ide dan konsep fokus implementasi internal
yang muncul dari pencarian solusi suatu permasalahan. Untuk
melaksanakan HR tranformasi, kita membutuhkan pemahaman terhadap
kondisi bisnis secara umum dan harapan spesifik pemangku kepentingan,
dan kemudian mengggunakannya untuk membangun bisnis case
transformasi.
1) Kondisi Bisnis Pada Umumnya
Sebagian besar kita sangat memahami kondisi bisnis pada
umumnya, khususnya terhadap kondisi perekonomian yang tidak begitu
menggembirakan dalam beberapa dekade terkahir. Beberapa kondisi
bisnis ini merupakan siklus dimana industry tidak dapat mengelak dari
siklus pertumbuhan dan penurunan kondisi bisnis.
Kondisi bisnis lainnya lebih structural dan termasuk ke dalam
perubahan fundamental globalisasi, teknologi, demografi, dan peta
perpolitikan. Kecenderungan ekonomi lainnya seperti : pengangguran,
inflasi, nilai tukar, neraca perdagangan, tingkat kepercayaan investor,
dan tingkat kredit yang berlebihan dapat mengakibatkan siklus ekonomi
dan perubahan structural pada Industri, baik terhadap kondisi yang
mempengaruhi investasi HR dan strategi manajemen.
Globalisasi membuat dunia semakin “datar” - suatu
perkampungan global dengan pasar baru menawarkan tantangan dan
kesempatan baru. Pada saat yang sama, bisnis pada pasar yang telah
mapan berbeda dengan bisnis pada pasar yang sedang berkembang,
seperti Brazil, Rusia, India dan China dan berbeda dengan pasar yang
sedang berkembang di Sub Sahara Africa, Timur Tengah, Asia Tenggara
berbeda, dimana sebagian besar mengalami pertumbuhan sementara
lainnya menurun. Issue global juga terkait dengan ketersediaan
komoditas dan issue-issue seperti biaya bahan bakar, hambatan
perdagangan, nilai tukar, tariff dan distribusi. Teknologi juga akan
meningkatkan aksesibilitas, visibilitas dan keterhubungan. Dunia yang
makin terhubung akan semakin mengecil, lebih cepat berubah dan makin
terbuka. Tren demografi membutuhkan lingkungan kerja yang dapat
memberikan respon tidak hanya terhadap pekerja yang ada saat ini
tetapi juga kepada customer dan pekerja pada masa mendatang.
Menciptakan tenaga kerja yang mampu beradaptasi dengan issue
gender, generasional, perbedaan etnis akan dapat membantu organisasi
bertahan seiring dengan berjalannya waktu. Ketidakpastian politik dapat
menghalangi investasi karena berkurangnya tingkat kepercayaan
terhadap stabilitas sosial. Pergeseran politik akan mempengaruhi tidak
hanya kepercayaan konsumen tapi juga mempengaruhi kesempatan dan
tantangan sendiri bagi perusahaan.
Kondisi bisnis tersebut di atas atau kondisi bisnis yang lain
pada umumnya mempunyai efek tidak langsung nyata terhadap
bagaimana strategi bisnis dibuat dan dilaksanakan. Seperti yang
dibahas oleh Anita McGahan dan Michael Porter, kondisi lingkungan
bisnis dapat mempengaruhi hampir 50% performance perusahaan.
Kondisi ini beradadi luar kendali leader dan tidak dapat membentuk
konteks di mana suatu pekerjaan dilakukan.
Profesional HR yang ingin memberikan kontribusi terhadap
formulasi strategi dan menjaga keberlansungan tranformasi harus lebih
kritis mengamati kecenderungan perkembangan kondisi lingkungan
bisnis. Tidak harus menjadi expert dengan kondisi tersebut, tetapi
penting untuk mahir dan menguasai issue-issue terkait hal-hal tersebut.
Hal ini berarti sangat memahami siapa customer kita dan mengapa
mereka membeli dari kita, mengapa investor memlilih untuk berinvestasi,
bagaimana kondisi market, sebagaimana trend demografi pada kondisi
pasar yang kritis, dan pilihan politik yang dapat mempengaruhi
Selain pengamatan secara pribadi dan belajar secara mandiri,
ditemukan juga bahwa departemen HR dengan pondasi transformatif
yang baik mengharuskan seluruh anggota teamnya untuk selalu
bersentuhan dengan kondisi bisnis yang up to date.
2) Harapan Spesifik Pemangku Kepentingan
Secara langsung, konteks bisnis dapat di definisikan ke dalam
respon spesifik apa yang harus dilakukan organisasi terhadap harapn
pemangku kepentingan. “Siapa customer anda ?”, Pasti, 70 – 80%
memberikan jawaban bahwa karyawan merupakan customer bagi HR
dan HR harus memastikan praktek yang dapat meningkatkan kompetensi
dan komitmen karyawan.
Sementara kita setuju bahwa karyawan adalah pemangku
kepentingan yang penting yang harus diperhatikan oleh HR, tetapi
mereka tidak hanya sekedar pemangku kepentingan. Suatu model HR
yang komplit meliputi beberapa pemangku kepentingan – karyawan dan
lini manager yang ada di dalam organisasi, customer, investor,
pemerintah, competitor, dan komunitas di luar organisasi.
Untuk lebih memahami kondisi spesifik bisnis terhadap organisasi
anda dan transformasi HR, anda harus menentukan harapan khusus dan
merubahnya untuk setiap pemangku kepentingan. Kondisi bisnis harus
lebih fokus ketika diterjemahkan menjadi harapan spesifik setiap
pemangku kepentingan.
a) Karyawan
Demografi karyawan mempunyai pengaruh signifikan terhadap
pekerjaan. Karyawan mewakili berbagai latar belakang yang beragam,
keberagaman tersebut tidak hanya ras dan gender tetapi preferenssi
pribadi, global atau akar budaya, gaya berperilaku, umur, dan
orientasi kerja. Pekerjaan anda di HR adalah, anda harus
mempelajari demografi internal dan eksternal organisasi anda.
Internal : pelajari pola demografi untuk melihat perbedaan karyawan jika mereka berada pada kategori : di asuh, di berikan
Eksternal : pelajari kecenderungan demografi yang dapat mempengaruhi bagaimana kita harus mencari karyawan-karyawan
berbakat di masa mendatang.
b) Manajer Lini
Manajer Lini diberikan tanggung jawah untuk menentukan dan
melaksanakan strategi untuk menghasilkan produk yang merupakan
kunci grup pemangku kepentingan untuk tranformasi HR. Beberapa dekade yang lalu, professional HR dengan lantang menyatakan “be at the table” ketika keputusan bisnis kunci telah dibuat. Hari ini, professional HR yang kompeten bisa mendapatkan akses terhadap
diskusi bisnis yang terbuka lebar, baik di ruang seminar maupun
langsung dari masing-masing atasan.
Jadi HR saat ini “at the table”, saat ini tantangan besarnya
adalah “what do we contribute”. Profesional HR harus aktif
memberikan kontribusi di dalam diskusi bisnis, tidak hanya diskusi
yang terkait mengenai issue HR. Kontribusi professional HR adalah
memberikan pendapat terkait hal yang menjadi perhatiannya
terhadap strategi bisnis yang akan datang dan membagi cara
pandang tersebut kepada manajer lini mereka.
c) Customer
Customer telah menjadi semakin tersegmentasi, makin
ter-edukasi dan makin banyak menuntut. Karena saat ini mereka
ditawarkan dengan pilihan yang sangat baik dan beragam. Mereka
semakin selektif terhadap organisasi mana yang akan menjadi
tempat pilhan mereka untuk bekerja. Pekerjaan anda di HR adalah
untuk mengidentifikasi target customer anda dan menemukan
bagaimana mereka bekerja didalam organisasi anda dan bagaimana
anda dapat memulai membangun hubungan dengan customer
sebelumnya.
Profesional HR yang menghabiskan waktunya untuk
mempunyai benang merah yang jelas antara praktek HR dan
pengalaman para customer.
d) Investor
Investor semakin selaras dan secara aktif memperhatikan
faktor intangible seperti kondisi financial. Kapital market telah
berubah. Pengelola produk keuangan atau pemegang saham
mayoritas akan semakin memperhatikan neraca keuangan
perusahaan dan kualitas leadership dan kondisi organisasi yang
dapat memberikan tingkat kepercayaan mereka di masa depan
terhadap perusahaan.
Profesional HR yang memahami tujuan investor perusahaan
(growth Vs value; short term Vs long term) dapat lebih berhati-hati di
dalam menjalankan praktek HR yang akan memberikan kepercayaan
investor di masa yang akan datang.
Intangible saat ini sudah diperhitungkan sebagai porsi yang
sangat signifikan terhadap return total bagi pemegang saham, dan
professional HR harus mempunyai perhatian bagaimana caranya
untuk meningkatkan nilai intangible tersebut.
e) Kompetitor
Mengetahui competitor anda saat ini dan akan datang
membutuhkan pengetahuan bagaimana sebenarnya industri akan
berubah dan berkembang secara local dan global. Melakukan
pemetaan terhadap competitor anda saat ini dan mendatang,
melakukan evaluasi terhadap kekuatan dan kelemahan mereka, dan
merencanakan strategi anda untuk mengungguli mereka akan
membantu anda untuk menyusun praktek HR yang akan membuat
perbedaan terhadap organisasi anda.
Profesional HR dapat melakukan benchmarking terhadap :
kapabilitas organisasional talent competitor, mempercepat
pemasaran, inovasi, pelayanan customer, efisiensi, dan leadership
sebagai suatu cara untuk memberikan signal ancaman pasar atau
f) Supplier Global
Supplier berhubungan dengan perusahaan untuk menjadi
sumber keunggulan atau kelemahan. Manajemen supplier dapat
menurunkan resiko dan memastikan keberlansungan pelayanan.
Profesional HR dapat membantu untuk mengembangkan cara untuk
menjaga sumber-sumber kritis dengan memberikan kestabilan dan
cost effective terhadap kontrak dengan supplier.
g) Pemerintah
Pemerintah dapat saja memberikan kebijakan yang mendukung
atau menghambat bisnis anda. Sebagaimana tren politik dapat
berubah dari lebih kurang dan kembali lagi ke regulasi, anda harus
sadar bahwa bagaimana tren ini akan mempengaruhi kemampuan
organisasi anda tidak hanya untuk menarik talent tetapi untuk
bersaing di market baru. Regulasi semakin fokus terhadap proses
yang dipergunakan oleh pemerintah, dan HR eksekutif dapat menjadi
aktivis dalam rangka antisipasi dan merespon peraturan. Sementara
peraturan local dan nasional semakin meningkat, agar disadari juga
bahwa banyak tariff perdagangan berlanjut turun, mendorong
persaingan global yang lebih besar dan mandate untuk membuat
kultur perusahaan yang lebih kompetitif pada level organisasi.
h) Komunitas
Reputasi juga menjadi penting sebagai kedudukan sosial
organisasi anda menjadi bagian suksesnya. Perusahaan sedang
dinilai oleh triple bottom line, dan mereka didorong untuk berinvestasi
dalam keberlanjutan dan mengelola penggunaan karbon mereka,
untuk terlibat dalam filantrofi dengan memberikan kembali kepada
masyarakat di mana mereka beroperasi, dan untuk membangun
kemampuan tenaga kerja mereka sebagaiman mereka menyediakan
pekerjaan untuk masyarakat local dan praktek kerja yang
memperlakukan pekerja dengan baik. Profesional HR dapat menjadi
dapat membantu organisasi yang dapat menghasilkan reputasi yang
kuat untuk menarik para talent, customer dan capital.
3) Menangani Pemangku Kepentingan.
Sebagaimana organisasi memposisikan dirinya terhadap setiap
pemangku kepentingan, professional HR harus membentuk strategi yang
unik untuk bersaing seiring berjalannya waktu. Mengetahui dengan baik
siapa pemangku kepentingan dalam perusahaan anda dan mendukung
bagaimana deal dengan mereka dan memastikan bahwa transformasi HR
anda sejalan dengan issue yang terjadi. Tujuan tranformasi HR adalah
untuk memastikan bahwa pemangku kepentingan menerima nilai dari
perusahaan anda. Membuat benang merah yang jelas antara tranformasi
HR di perusahaan anda dengan pemangku kepentingan akan membantu
anda untuk membuat kasus bisnis untuk transformasi. Untuk mengulang,
HR transformasi tidak hanya tentang apa yang anda lakukan dalam
kelompok, hal ini adalah tentang suatu nilai untuk pemangku kepentingan
kunci dimana aksi adnda lebih sabar.
Kondisi bisnis dan kebutuhan spesifik pemangku kepentingan
dapat membentuk strategi organisasi, dan mereka dapat mendefinisikan
mengapa kita harus melakukan transformasi HR. Warisan sejarah HR
telah terus memonitor syarat dan ketentuan kerja melalui hubungan
industrial, kemudian untuk mendesign system dan praktek yang
membentuk bagaimana manusia di perlakukan di organisasi. Melalui
orientasi ini, professional HR mempunyai alasan untuk lebih baik
dibanding pengamat trend bisnis umum atau ekspektasi spesifik
pemangku kepentingan.dan generasi akan datang HR akan membuat
desain dan implementasi tranformasi HR yang harus terkait dengan
usaha HR dengan strategi bisnis kepada posisi organisasi pada konteks
bisnis saat ini. Gambar 2.1 – menggambarkan kerangka model yang
Gambar 2.1 : Tradisional Vs HR Tranformasi
Tradisional HR dimulai dengan fokus terhadap issue HR dan
re--design HR governance dan practices. Tranformasi HR dimulai dengan
pemahaman konteks dimana bisnis operasi (keduanya kondisi umum
dan pemangku kepentingan spesifik) . Konteks ini memberikan
pemahaman bagaimana tranformasi HR harus terjadi.
2.4 Membangun Kasus Bisnis Untuk Transformasi HR
Banyak professional HR menyatakan bahwa tantangan terbesar
pekerjaan mereka adalah melakukan pekerjaan HR dengan cara lebih baik.
Profesional HR sering melihat pekerjaan menantang terbesar mereka adalah
mencari talent, memperbaiki manajemen kinerja, mengelola kompensasidan
membuat program trainingdan system HR lainnya. Disarankan bahwa
tranformasi HR sesungguhnya dimulai dengan memberikan respon terhadap
kondisi umum bisnis dan bagaimana memberikan kunci pelayanan spesifik
kepada pemangku kepentingan.
Mengapa kita harus melakukan tranformasi ?, sebagaimana di catat,
banyak HR leaders akan menjawab dari perspektif internal : untuk
membangun talent yang lebih baik, penghargaan, struktur, atau praktek
komunikasi. Ketika hasil ini berkaitan dengan konteks bisnis, bagaimanapun
juga, justifikasi untuk tranformasi HR lebih kuat.
Business Contexts
Business Strategy
HR Redesign
TraditionalHR
Dalam membangun rasional untuk transformasi, mereka akan
memberikan perhatian terhadap resiko jika hal ini tidak dilakukan. Jika
transformasi tidak terjadi, apa yang akan terjadi terhadap kemampuan
mereka untuk merespon kondisi umum bisnis dan harapan pemangku
kepentingan kunci. Mereka juga ingin memberikan pengakuan bagaimana
transformasi HR sesuai dengan inisiatif lainnya di dalam perusahaan. Hal ini
berarti membangun kasus untuk tranformasi HR sebagai prioritas di tengah
kompetisi yang terjadi saat ini.
2.5 Hasil dari Transformasi HR.
Transorfmasi SDM bukanlah kegiatan yang berdiri sendiri, ini
adalah pola baru dalam berfikir dan berperilaku. Dalam diskusi pada
chapter 2 , Maksud dari Transformasi ini berawal dari kondisi – kondisi
bisnis secara umum. Dan kesempatan untuk meningkatkan nilai dari
para pemangku kepentingan (stakeholder) . Beberapa pemimpin bisnis
mengakui bahwa transformasi SDM akan membantu mereka dalam
menghadapi tantangan bisnis, mereka akan lebih dapat memastikan
bagaimana mengukur dampak dari Transformasi itu sendiri.
Jawaban konvensional dari sebuah pertanyaan “ Apakah anda dapat mengukur jumlah yang dihasikan dari Kegiatan SDM?
a) Berapa orang karyawan yang telah anda rekrut ?
b) Berapa persen dari kinerja yang rendah dalam organisasi?
c) Berapa banyak karyawan yang gtelah selesai mengikuti training
yang diwajibkan selama 20 atau 40 jam pada tahun sebelumnya?
d) Berapa banyak informasi yang didapat ?
Transformasi SDM memiliki 2 tipe keberhasilan antara lain :
a) Harapan dari pemangku kepentingan yang dapat direalisasikan.
Transformasi SDM dapat memainkan peranan yang penting dalam
menentukan hasil untuk Stake holder.
b) Transformasi HR dapat di lacak dari kemampuan berorganisasi .
Cara untuk mendefinisikan konteks organisasi adalah menentukan dan
berada di dalam maupun di luar organisasi/ perusahaan. Stake holder
akan memetakan dan membantu membangun paradigma mengapa
Transormasi SDM itu penting. Sudut pandang yang sangat penting antara
kegiatan kegiatan SDM dan nilai nilai yang di sampaikan kepada
Stakeholders, hendaknya membuat ukuran yang sangat jelas dan
sederhana dalam perubahan-perubahan yang positif yang disediakan
untuk stakeholders utama. Jika Transformasi SDM berhasil jika sejumlah
target atau keberhasilan dapat di rasakan oleh para Stakeholders.
Dapat disimpulkan bahwa dalam membangun rencana rencana
Transformasi SDM , dapat mengajak para Stakeholder untuk berdiskusi
bersama untuk menetukan capaian hasil yang akan menjadi yang terbaik
bagi mereka. Hasil hasil ini hendaknya harus dapat menentukan,
mengukur , memastikan jumlah over time saat ini dari transformasi
SDM. Proses ini akan menjelaskan kepada Stakeholders dan hasilnya
akan dihasilkan oleh Tim Transformasi SDM yang harus dapat
menjawab pertanyaan - pertanyaan sebagai berikut :
Jika ada 100 point tentang kemungkinan stakeholders,
dalam hal ini yang paling terpenting dalam kesuksesan bisnis di masa
mendatang, dan siapa yang akan menerima nilai - nilai Transformasi
SDM , bagaimana membagi point tersebut ?Tim anda harus datang
untuk menginformasikan pandangan dalam mengukur / menimbang Stake
holders yang mana yang memiliki dampak langsung dari Transformasi
SDM ini. Untuk Stakeholder siapa yang paling penting, ukuran apa yang
akurat, dapat dipercaya , transparan dan mudah untuk dikumpulkan ?
Untuk setiap stake holder, Tim hendaknya menyeleksi dua atau tiga
2.6 Kunci Pengukuruan Stake Holder dari Transformasi SDM.
Stakeholders Pengukuran Yang Memungkinkan
Karyawan – Kompetensi yang lebih kuat lagi untuk peluang kerja saat ini dan masa datang.
– Perjanjian dan komitmen yang lebih kuat
– Produktivitas yang lebih tinggi.
– Keinginan untuk membuat perusahaan unutk menjadi perusahaan seperti perusahaan potensial lainnya.
Pemimpin dan kepemimpinan
– Mengukur latar belakang bakat ( jumlah dari orang-orang yang berkwalitas untuk jabatan kunci.
– Mampu memberikan bakat untuk perusahaan.
– Mampu untuk melakukan diagnose organisasi dan
Konsumen – Lebih banyak menginformasikan target dari konsumen.
– Loyalitas dan kepuasan yang lebih untuk memastikan kepuasan konsumen.
– Keinginan yang lebih kuat untuk menjalin hubungan jangka panjang dengan perusahaan.
– Keinginan untuk merekomendasikan perusahaan kepada yang lain
– Persentase dari project-project baru yang menang ,dari hasil pencarian yang kompetetif.
Regulasi – Yakin bahwa perusahaan melakukan sesuatu yang baik.
– Memberikan kesempaatan perusahaan untuk membua aturan.
– Melihat perusahaan yang sebagai wadah untuk berpijaknya keputusan yang tepat tentang strategi,orang-orang ,konsumen dan operasi.
Komunitas – Menerima pemahaman sebagai pilihan karyawan.
– Memanage tanggung jawab lingkungan.
– Memberikan kembali komunikasi dalam hal waktu dan uang.
– Mengajak karyawan berhati-hati dan berfikir positif dalam
sendiri, diyakini bahwa Transformasi SDM seharusnya juga merubah
identitas yang mendasar , budaya, atau performance Perusahaan. Dilihat
dari hasil Transformasi SDM sebagai menemukan dan membangun
kemampuan. Bentuk kemampuan kemampuan orang orang berfikir
tentang organisasinya . Ketika kita bekerja dengan atasan untuk
menemukan arti organisasi di masa depan. Dengan kata lain bahwa
organisasi yang diketahui tidak hanya struktur nya saja namun
kemampuan mereka .
Kemampuan diketahui bahwa banyak hal – hal yang tidak terlihat
bahwa investor memberikan perhatian pula, hubungan konsumen yang
dibina oleh perusahaan, dan budaya yang menjadikan pola dalam
perilaku karyawannya. Kemampuan - kemampuan ini juga menjadi
identitas dari Perusahaan tersebut . Penyampaian cara cara SDM dan
kunci dari penerapan strategi bisnis. Kemampuan seharusnya dapat
dimonitor oleh pengukuran dan kepastian . Bagaimanapun kemampuan-
kemampuan berikut dan pengukuran pengukuran perushaan yang di
manage dengan baik sbb : Bakat, Kecepatan, Pola pandang, Dapat
dipercaya, Kolaborasi, Pembelajaran, Kepemimpinan, Hubungan dengan
Customer, Inovasi, Unit Strategis, Kesederhanaan, Tanggungjawab Sosial,
Resiko, Efisiensi.
2.8 Menemukan kembali model bisnis
Tahun 2003, Apple memperkenalkan I-Pod dan I-Tunes
sebagai salah satu kreasi dari pasar yang baru, dan transformasi
Perusahaan . Dan beberapa tahun kemudian perusahaan ini meraup
keuntungan yang luar biasa.Kisah sukses ini sudah sangat terkenal,
namun ada hal yang tidak banyak diketahui bahwa Apple bukanlah yang
pertama yang membawa digital music players ke pasar. Apple
melalukan hal yang lebih cerdas dari sekedar mengambil teknologi yang
baik, dan menggulung ke dalam desain. Diperlukan teknologi yang baik
dalam model bisnis yang baik. Inovasi yang dilakukan Apple telah
membawa bagaimana mendownload music dengan sangat mudah.
yang dikombinasikan dengan hardware, software dan pelayanan.
Pendekatan ini bekerja seperti Pisau cukur Gillete, Apple memberikan
pisau pisau ini untuk (pendapatan yang kecil dari musik I-Tunes, untuk
mengikat pembelian yang menjadi pendapatan yang tinggi dari Ipod.
Model tersebut dapat disimpulkan bahwa nilai dari jalan yang baru dan
menyediakan perubahan bentuk permainan (game) kepada konsumen.
Inovasi model bisnis telah melakukan perampingan di dalam
Industri dan pedistribusian kembali nilai nilai besar. Cerita kesuksesan
Apple ini sangat jarang, Sebuah analisa dari inovasi yang menyeluruh
dengan corporate yang eksis di masa lalu memperlihatkan bahwa
pandangan sebelumnya yang berhubungan dengan bisnis model. Dan
penelitian terhadap asosiasi Management America menentukan bahwa
tidak lebih dari 10% dari Investasi , inovasi dalam Perusahaan besar
yang berfokus pada membangun model bisnis yang baru..
Senior Manager dari Perusahaan yang sekarang sedang
berkuasa kemudian membuat pertanyaan yang frustrasi : Mengapa
sangat sulit untuk menarik kembal perkembangan baru yang dapat
dilakukan? “ Penelitan kita menyarankan bahwa ada 2 masalah.
Yang pertama : Perbedaan dari pemahaman, sangat sedikit studi
yang dilakukan berhubungan dengan dinamika dan proses
pengembangan, hal ini ditutupi oleh pengembangan itu sendiri,
kemandirian, kekuatan dan keterbatasannya. Sehingga mereka tidak
mengetahui kapan mereka dapat mengembangkan core bisnis mereka
dan kapan model bisnis sukses yang baru yang dibutuhkan.
Johnson , Christensen dan Kagermann memberikan saran
sebagai berikut:
a) Pastikan apa yang membuat model usaha tetap eksis dan
sukses. Apakah masalah –masalah konsumen dapat di selesaikan
dengan baik? Bagaimana mereka dapat menghasilkan uang untuk
perusahaan ?
b) Melihat sinyal dimana model anda menginginkan perubahan ,
c) Tentukan kapan menentukan kembali model usaha anda adalah
usaha yang bermanfaat, Jawabannya ya, jika perubahan dilakukan
untuk model baru dalam dunia industri atau pasar .
Setelah memastikan masalah –masalah ini di dalam banyak
perusahaan, kami menenukan bahwa model bisnis yang baru sering
kurang mendapat perhatian kepada Stakeholder Internal dan Eksternal .
Untuk melihat penghalang yang ada dilapangan ,perusahaan harus
memiliki peta permasalahan dengan tiga langkah sederhana.
a) Disadari bahwa kesuksesan diawali tidak dengan berfikir bahwa
semua tentang model bisnis saja. Itu direncanakan degan berfikir
tentang kesempatan untuk memuaskan para konsumen. Yang
membutuhkan pekerjaan itu selesai.
b) Mengkonstruksi blueprint yang didasari dari bagaimana
perusahaan anda akan mengisi kebutuhan sebagai keuntungan .
Dalam model kami, bahwa rencana memiliki 4 elemen.
c) Membandingkan model tersebut dengan model yang sudah ada
untuk melihat bagaimana besar kesembpatan untuk merubah nya
dan dan menangkap kesempatan.
Setiap perusahaan yang sukses adalah yang menempatakan
kebutuhan konsumennya dengan model bisnis yang efektif. Meskipun
model tersebut di pahami secara eksplisit atau tidak.
2.9 Model Business: Definisi Business Model
Sebuah model bisnis berisi 4 element yang saling berkait :
secara bersama sama , berkreasi, dan penyampaian nilai, dari
semuanya yang paling penting adalah yang pertama.
Customer Value Preposisition (CVP )Perusahaan yang sukses
adalah perusahaan yang dapat menemukan untuk menciptakan nilai
untuk para konsumen. Hal ini dapat membantu konsumen untuk
Pekerjaan dapat diartikan sebagai masalah yang mendasar dalam
suatu situasi yang membutuhkan pemecahan masalah. Sekali saja kita
meyakini dan memahami pekerjaan dan semua dimensinya, termasuk
proses secara keseluruhan bagaimana semuanya dilakukan, maka kita
dapat mendisain penawaran solusinya. Pekerjaan yang lebih penting
adalah konsumen. Kepuasan konsumen yang lebih rendah dengan
pilihan pilihan solusi untuk menyelesaikan permasalahannya. (dan tentu
saja harga yang lebih rendah) , lebih besar dengan Proposisi Nilai
Pelanggan (CVP). Kesempatan untuk membuat CVP yang paling
potensial, ditemukan bahwa ketiak alternatif pelayanan dan produk
belum di disain dengan pekerjaan yang sebenarnya , anda dapat
mendisainnya dan menawarkannya untuk pekerjaan tersebut. Dan hanya
pekerjaan nya dilakukan secara sempurna.
2.10 Profit Formula (Formulasi Keuntungan)
Formulasi keuntungan adalah denah dimana dapat menemukan
bahwa perusahaan dapat menciptakan niiai itu sendiri, ketika
menyediakan nilai tersebut kepada konsumen. Hal ini terdiri dari :
a) Model pendapatan = harga x volume
b) Struktur biaya , biaya langsung , biaya tidak langsung, ukuran
ekonomi.Struktur biaya menjadi acuan oleh kunci sumber biaya
yang dibutuhkan oleh model bisnis.
c) Model pendapatan , memberikan nilai yang diharapkan dan
struktur biaya,kebutuhan, dari setiap transaksi untuk menunjang
keuntungan yang diharapkan.
Sumber Kecepatan , seberapa cepat kami membutuhkan untuk
mengembalikan inventaris, aset tetap dan aset lainnya, dan secara
keseluruhan, bagaimana kita membutuhkan sumber sumber yang
bermanfaat untuk mensuport atau mendukung nilai yang diharapkan
dan mendukung keuntungan l- keuntungan yang telah diantisipasi.
Banyak orang berfikir bahwa formulasi keuntungan dan model
keuntungan menjadi satu satunya model. Kami telah menemukan
bahwa yang paling berguna untuk memulai adalah dengan
menentukan harga yang diinginkan untuk membuat CVP dan kemudian
melakukan perhitungan mundur dari dimana variabel biayabiaya dan
pendapatan kotor ditentukan . Hal ini kemudian menentukan ukuran dan
sumber sumber yang dibutuhkan untuk meningkatkan keuntungan
yang diharapkan.
2.11 Sumber-Sumber Kunci
Sumber-sumber kunci adalah aset seperti orang, teknologi,
produk, fasilitas, peralatan, jaringan, dan merek yang diharapkan untuk di
jadikan nilai yang disasar pada target konsumen. Pointnya adalah dari
Sumber -sumber kunci yang menghasilkan nilai untuk konsumen dan
perusahaan dan bagaimana elemen elemen ini berkaitan satu dengan
lainnya. (Setiap perusahaan memiliki sumber sumber umum yang
tidak dapat dibuat untuk menciptakan sesuatu yang
berbeda).Perusahaan – perusahaan yang sukses adalah yang memiliki
proses operasional dan manajerial. Dimana membawa mereka untuk
mendapatkan nilai sehingga memuat mereka dapat kesuksesan yang
berulang ulang dan meningkatkan skalanya. Ini termasuk juga
tugas tugas seperti pelatihan , pengembangan , manufaktur, budget ,
perencanaan , penjualan dan pelayanan. Kunci Proses juga termasuk
aturan perusahaan, metrik dan norma norma.
Ke empat elemen ini adalah fondasi membangun sebuah jaringan
bisnis. Nilai dari konsumen dan formulasi keuntungan untuk
menentukan niali dari konsumen dan perusahaan. , tanggungjawab,
sumber sumber kunci dan sumber sumber proses yang menggambarkan
bagaimana nilai – nilai tersebut akan disampaikan kepada konsumen
dan perusahaan. .Setiap perusahaan yang sukses telah menjalankan
setidaknya menjadi Model bisnis yang efektif, Dengan mengidentifikasi
keseluruhan secara sistematis semua unsur –unsur bagian para
pimpinan dapat mengerti bahwa bagaimana model dapat mengisi nilai
sumber – sumber kunci dan sumber-sumber proses. Dengan demikian ,
dipahami bahwa dapat menyatakan bagaimana model yang sama
dapat digunakan untuk mengisi CVP yang berbeda beda. Dan apa
yang mereka butuhkan dalam membangun sesuatu yang baru, jika
dibutuhkan , mempergunakan kesempatan yang ada .
Yang paling penting dari nilai konsumen adalah penghargaan.
Bagaimana cara dengan sempurna dapat menempatkan konsumen
mendapatkan posisi yang terbaik dan tidak ada yang lainnya. Namun
beberapa penghargaan sering menjadi paling sulit untuk di capai.
Secara umum penilaian konsumen yang berharga dianggap sebagai 4
hal penghalang yang di alami orang-orang untuk menyelesaikan
pekerjaan tertentu. Kekayaan yang tidak mencukupi, jaringan,
ketrampilan, atau waktu. Contoh: Minute Clinic, toko obat yang
menyediakan obat2 an menghilangkan kendala waktu dari pasien
yang biasanya mengunjungi dokter dengan masalah penyakit yang
ringan, maka dengan menyediakan perawat yang handal tanpa harus
membuat perjanjian terlebih dahulu.
2.12 Bagaimana Membangun Model yang Baik.
Setiap perusahaan yang sukses telah menjalankan setidaknya
menjadi Model bisnis yang efektif, Dengan mengidentifikasi keseluruhan
secara sistematis semua unsur –unsur bagian para pimpinan dapat
mengerti bahwa bagaimana model dapat mengisi nilai yang potensial
dalam cara yang menguntungkan dengan menggunakan sumber –
sumber kunci dan sumber-sumber proses. Dengan demikian , dipahami
bahwa dapat menyatakan bagaimana model yang sama dapat
digunakan untuk mengisi CVP yang berbeda beda. Dan apa yang
mereka butuhkan dalam membangun sesuatu yang baru, jika dibutuhkan
, mempergunakan kesempatan yang ada .
Yang paling penting dari nilai konsumen adalah penghargaan.
Bagaimana cara dengan sempurna dapat menempatkan konsumen
mendapatkan posisi yang terbaik dan tidak ada yang lainnya. Namun
Perusahaan perusahaan mencoba untuk menciptakan sesuaitu yang baru
dengan mengabaikan untuk fokus pada satu pekerjaan. Mereka
mencairkan usaha nyan dengan melakukan banyak hal. Jika mengerjakan
semuanya, mereka tidak dapat melakukan semuanya dengan baik.
2.12.1 Mendesain Formula Keuntungan
Hal ini dibutuhkan formulasi keuntungan yang sangat
mendasar dan paling utama yaitu : tingkat pendapatan seperti
harga, cara pembayaran, dan bagaimana berfikir tentang volume
penjualan. , struktur biaya biaya termasuk menambahkan
pengembangan penjualan dan biaya biaya kontrak management.
Dan mendorong margin dan kecepatan transaksi.
2.12.2 Mengindentifikasi Kunci Sumber dan proses.
Arti nilai dari konsumen dan bisnis, perusahaan harus
mempertimbangkan kunci sumber sumber dan proses yang
dibutuhkan untuk menyampaikan nilai nilai tersebut. Sebagai
Perusahaan pelayanan yang profesional , contohnya kunci
sumber itu adalah orang dan kunciproses adalah orang -orang
yang saling berhubungan seperti training dan pengembangan .
Untuk paket sebuah perusahaan yang baik, merk yang kuat dan
agen –agen retail yang terpercaya dan terseleksi, dapat juga
dikatakan sebagai kunci sumber dan asosiasi membangun
merk dan proses jalur management diantara proses yang
sangat kritis.
2.12.3 Kapan Model Bisnis Baru Dibutuhkan
Perusahaan –perusahaan yang telah berkembang
seharusnya tidak memandang inovasi model bisnis yang baru
dengan sebelah mata. Mereka sering menciptakan
produk-produk baru yang dapat mengganggu para pesaing tanpa
merubah model bisnis mereka secara mendasar . Penilaian
Management sangat di butuhkan secara jelas. Dikatakan bahwa
strategis yang sering di butuhkan dala perubahan model bisnis
, yaitu :
a) Kesempatan dilakukan melalui invovasi pengganggu
kebutuhan dari sebagian besar konsumen yang potensial,
yang menutup pasar sepenuhnya karena solusi solusi
masalah yang ada sangat mahal atau terlalu rumit untuk para
konsumen. Hal ini termasuk kesempatan perdagangan
produk secara demokratis dalam mengembangkan pasar.
b) Kesempatan untuk memanfaatkan teknologi merk baru
dengan memperbarui model bisnisnya (APPLE dengan
MP3) atau kesempatan untuk memperbesar teknologi
yang sudah teruji dengan membawanya ke pasar baru yang
besar .
c) Kesempatan untuk membawa pekerjaan secara fokus
dimana tidak satupun yang telah terkenal. Ini adalah Industri
secara umum, dimana perusahaan fokus kepada segmen
produk konsumen. Yang akan memimpin meeka untuk
menemukan kembali produk-produk yang ada, dengan
meningkatkan komoditas dari waktu ke waktu . Perusahaan
yang fokus pada pekerjaan untuk menemukan kembali
keuntungan industri.
d) Kebutuhan untuk menangkis pengganggu . Jika Nano
suskes , ia akan mengancam pabrik otomotif, setidaknya
mengancam pabrik baja beberapa dekade yang lalu dengan
membuat baja yang rendah biaya.
e) Kebutuhan untuk merespon perubahan basis berkompetisi,
yang pasti ditemukan , solusi yang dapat diterima di pasar
akan berubah dari waktu ke waktu .
Sebuah model baru sering untuk memperkuat atau sebagai
pelengkap bisnis inti . seperti yang ditemukan Dow Corning. Dow
Corning , menemukan bahwa kesempatan baru dalam pendapatan level
bawah di setting dalam bisnis unit yang terpisah dengan cara yang
level rendah dan atas adalah Perusahaan menghindari kanibalisme
bisnis tradisional meskipun didapat keuntungan yang baru di
penjualan level bawah.
Sebagai perusahaan yang sudah mapan, Dow Corning telah
memberikan banyak pelatihan kepada karyawannya dalam mendalami
secara modern, dengan sasaran pada nilai –nilai untuk konsumen.Untuk
mengotomatisasi, bisnis baru haruslah mejadi lebih terstandardisasi.
Artinya menjadi lembaga yang berbeda dan secara keseluruhan , lebih
banyak aturan yang mengikat. Contohnya : ukuran ukuran pesanan
hendaklah terbatas dalam jumlah. Memperbesar volume penjualan,
pesanan hanya tidak lebih dari 2 sampai 4 minggu (kecuali dengan
biaya tambahan) dan jangka waktu kredit harus tepat waktu. Untuk
kesuksesannya, Dow Corning harus merubah aturan tentang
bagaimana arti kesuksesan itu di waktu yang lalu.
2.12.4 Mengindentifikasi Konsep Kompetensi yang Baru.
Informasi teknologi , adalah bagian kecil dari Kompetensi
dasar dari Dow Corning di waktu itu. Meluas menjadi bagian
yang terpenting dalam bisnis saat ini. Singkatnya kemampuan
yang baru akan dapat membawa ke dalam bisnis.
Tipe kesuksesan bisnis baru adalah dapat merevisi model
bisnisnya hingga 4 kali bahkan lebih untuk sampai pada tingkat
menguntungkan . Ketika pertimbangan yang baik dan proses
inovasi bisnis model, dapat lebih singkat lagi . kesuksesan pemain
lama harus dapat mentolerir kegagalan dan dapat menangkap
kebutuhan untuk perbaikan. Hasilnya, perusahaan perusahaan
harus fokus dalam mempelajari dan menyesuaikan sama
pentingnya dalam mengambil suatu keputusan. Kami merekomendasi
perusahaan – perusahaan dengan model bisnis yang baru untuk
yang mendasar dari model bisnisnya sering memudar ke
dalam kabut ingatan. Namun hal itu tetap hidup dalam aturan
aturan, norma - norma dan metriks untuk melindungi dari status
quo.
Sesuai, untuk memungkinkan “trial and error” bahwa kreatifitas baru yang didampingi ketika juga menyusun lingkaran
perkembangan yang dapat menghasilkan sesuatu dan
memperlihatkan kemungkinan denan sumber -sumber yang ada ,
pengembangan yang agresif untuk meluncurkan jadwal dan
target , dan memastikan tujuan menjadi hal yang
BAB III
KESIMPULAN
1) Teori organisasi tanpa praktek hanya berupa dugaan dan biasanya tidak
relevan. Kami berharap untuk menggabungkan teori dan praktek sehingga
dapat tercipta HR transformasi yang dapat membuat kemajuan yang
berkelanjutan. Ide-ide HR profesional dan alat-alat dalam buku ini
ditargetkan terutama untuk para HR profesional . Senior eksekutif sumber
daya manusia menghadapi peningkatan kemampuan untuk memastikan
bahwa praktek-praktek SDM dan fungsinya dapat mendorong hasil bisnis.
2) Perubahan akan memimpin transformasi yang berkelanjutan dalam suatu
organisasi / perusahaan. Dibutuhkan sejumlah kasus bisnis yang dapat
menguji rencana suatu investasi. Kita percaya bahwa, ketika terdapat
permasalahan transformasi HR yang muncul dari konteks bisnis ekspektasi
pemangku kepentingan kunci, maka kasus transformasi HR akan lebih kuat
Daftar Pustaka
Dow Corning , Perbedaan yang mendasar dari Pendapatan dari level rendah
dan atas
Mark W. Jhonson, Clayton M, Christensen, dan Henning Kagermann, Menemukan model Bisnis “
Ulrich Dave, et al. HR Transforamtion. Building Human Resources From The
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ………. 2
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ……….. 3
1.2 Prinsip-Prinsip HRM ………... 4
1.3 Definisi HR Transformasi……….. 5
BAB II PEMBAHASAN 2.1 HR Strategy Assessment ……… 8
2.2 Menyiapkan Tranformasi HR ………. 8
2.3 Tranformasi HR Jumpstart Method ………. 10
2.3 Memahami Kondisi Bisnis & Harapan Sfesifik Pemangku Kepentingan ... … 10
2.4 Membangun Kasus Bisnis Untuk Transformasi HR ... 18
2.5 Hasil dari Transformasi HR ……….. 18
2.6 Kunci Pengukuruan Stake Holder dari Transformasi SDM . 20 2.7 Penilaian Kemampuan……… 21
2.8 Menemukan Kembali Model bisnis ………... 22
2.9 Model Business : A Definisi Business Model ………. 24
2.10 Profit Formula ( Formulasi Keuntungan) ……….. 25
2.11 Sumber-Sumber Kunci ……… 26
2.12 Bagaimana Membangun Model yang Baik ……… 27
2.12.1 Mendesain Formula Keuntungan ……….. 28
2.12.2 Mengindentifikasi Kunci Sumber dan proses……… 28
2.12.3 Kapan Model Bisnis Baru Dibutuhkan ……… 29
2.12.4 Mengindentifikasi Konsep Kompetensi yang Baru … 30 BAB III KESIMPULAN DAN SARAN 3.1 Kesimpulan ……….. 32
DAFTAR ISI
