Strategi Membangun Keunggulan Kompetitif Ukm Batik (Studi Pada Ukm Batik Jumput Riski Di Kabupaten Bojonegoro)

(1)

Media Prestasi Vol. XVII No.1 Juni 2017/P-ISSN 1979 - 9225 e-ISSN 2356-2692 140 Strategi Membangun Keunggulan Kompetitif Ukm Batik

(Studi Pada Ukm Batik Jumput “Riski” Di Kabupaten Bojonegoro)

Oleh : Taufiq Hidayat

Jumrotin

IKIP PGRI BOJONEGORO hydayat_taufiq27@yahoo.com

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi dan merumuskan strategi bersaing dalam upaya membangun keunggulan kompetitif UKM Batik Jumput “Riski” untuk menghadapi persaingan bisnis yang ketat baik di pasar batik lokal maupun nasional. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif. Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, observasi, dan dokumentasi. Sedangkan teknik analisis data yang digunakan antara lain; Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix), Matriks Internal-Eksternal (I-E Matrix), dan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Uji keabsahan data dilakukan melalui trianggulasi sumber. Hasil penelitian menunjukkan bahwa beberapa alternatif strategi dapat diimplementasikan oleh UKM Batik Jumput “Riski” untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam menghadapi para pesaing antara lain; strategi pengembangan pasar, strategi pengembangan produk, dan strategi integrasi horizontal. Namun demikian, strategi pengembangan pasar merupakan strategi terbaik untuk diimplementasikan oleh UKM Batik Jumput “Riski” karena memiliki nilai STAS tertinggi yaitu sebesar 5,01 pada matriks QSPM.

Kata Kunci : Strategi, Keunggulan Kompetitif, UKM, Batik

PENDAHULUAN

Sektor Usaha Kecil dan

Menengah (UKM) memiliki peran strategis dalam mendorong pembangun an ekonomi nasional. Peran UKM terlihat terutama dalam kemampuannya meningkatkan pertumbuhan ekonomi.

Kontribusi sektor UKM dalam

menentukan Produk Domestik Bruto (PDB) tak perlu diragukan lagi.

Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (UKM) mencatat kontribusi sektor UKM meningkat dari 57,84 persen menjadi 60,34 persen dalam lima tahun terakhir (cnnindonesia.com, 2016).

UKM juga memiliki kontribusi penting dalam mengatasi masalah pengangguran. Berdasarkan catatan Kementerian Koperasi dan UKM,

(2)

Media Prestasi Vol. XVII No.1 Juni 2017/P-ISSN 1979 - 9225 e-ISSN 2356-2692 141

selama kurun waktu 2008-2013, jumlah penyerapan tenaga kerja oleh UMKM meningkat sebanyak 20.119.804 orang (17,62%). Sedangkan pada tahun 2012-2013 jumlah penyerapan tenaga kerja oleh UMKM meningkat sebanyak 6.488.518 orang (6,03%).

Melihat besarnya kontribusi UKM dalam perekonomian nasional.

Maka menjaga pertumbuhan dan

kelangsungan sektor UKM sudah menjadi keharusan baik oleh pelaku usaha itu sendiri maupun pemerintah.

Namun, ada beberapa masalah utama yang sedang dihadapi UKM di Indonesia saat ini, baik yang berasal dari internal UKM itu sendiri maupun yang berasal dari luar kendali UKM (tantangan eksternal). Masalah internal pada umumnya terdiri dari masalah-masalah seperti keterbatasan SDM, permodalan, pemasaran, dan keterbatas an teknologi dan inovasi. Sedangkan

masalah eksternal utama adalah

masalah persaingan bisnis.

Tidak dapat dipungkiri bahwa semua perusahaan (termasuk UKM) harus menghadapi persaingan yang ketat dengan para rival mereka di pasar saat ini. Apalagi di era digital dan informasi, memudahkan para pelaku

usaha baru masuk di pasar, sehingga usaha-usaha baru meningkat dengan sangat signifika

Selain itu, terjalinnya beberapa kerjasama internasional di bidang

perdagangan yang melibatkan

indonesia menyebabkan banyak

perusahaan asing dan berbagai produk impor masuk di pasar domestik. Fenomena ini membuat persaingan bisnis menjadi semakin kompetitif, laba

perusahaan menurun, dan dalam

beberapa kasus membuat perusahaan lokal harus “tutup tikar”.

Rendahnya daya saing

merupakan akar persoalan yang

dihadapi UKM di Indonesia saat ini dalam menghadapi persaingan global. Setidaknya ada dua hal yang menjadi pertanyaan bagi pelaku UKM dalam rangka menghadapi tantangan global, pertama adalah bagaimana meraih dan mempertahankan ekspor ke negara lain?, sedangkan yang kedua adalah

bagaimana mempertahankan pasar

domestik dari barang-barang impor? UKM Batik Jumput “ Riski” di

Kecamatan Sumberrejo Kabupaten

Bojonegoro juga mengalami berbagai persoalan dan tantangan seperti yang disebutkan di atas. Oleh karena itu,

(3)

salah satu cara yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah dan tantangan tersebut adalah dengan membangun keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif dicapai apabila perusahaan menerapkan strategi bisnis yang tepat (sesuai dengan kondisi internal dan

eksternalnya). Upaya membangun

keunggulan kompetitif ini sangat penting agar UKM dapat berkembang, atau paling tidak bertahan (survive) ditengah persaingan yang semakin kompetitif.

Penelitian ini bertujuan untuk

mengidentifikasi dan merumuskan

strategi bersaing dalam upaya

membangun keunggulan kompetitif UKM Batik Jumput “Riski” untuk menghadapi persaingan bisnis baik di pasar batik lokal maupun nasional.

KAJIAN TEORI Strategi Bisnis

Strategi bisnis merupakan

rumusan perencanaan yang kompre hensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai tujuannya (Rangkuti,

2013), dengan mempertimbangkan

lingkungan internal dan eksternalnya

untuk memaksimalkan keunggulan

kompetitif dan meminimalkan keter

batasan bersaing (David, 2009).

Sedangkan menurut Pearce dan

Robinson (2013), strategi adalah rencana skala besar yang berorientasi jangka panjang untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan.

Perumusan strategi bisnis

sebagai bagian dari proses manajemen strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,

kesadaran terhadap kekuatan dan

kelemahan internal, pencapaian tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi-strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David, 2009). Strategi bisnis dirumuskan untuk menentukan bagaimana sebuah organi sasi menjadi lebih kompetitif daripada posisi sebelumnya (Kavitha, et.al, 2013).

Menurut David (2009), proses perumusan strategi perusahaan meliputi tiga tahap, yaitu; tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan

(4)

faktor-faktor internal dan eksternal utama. Tahap keputusan berfungsi untuk mengevaluasi secara objektif strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi pada tahap pencocokan dan memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.

Metode dan Prosedur Perumusan Strategis Bisnis

1. Pengamatan Lingkungan Internal dan Eksternal

Strategi bisnis dapat

dirumuskan setelah dilakukan

pengamatan terhadap lingkungan

internal dan eksternal

perusahaan/UKM. Pengamatan ini

bertujuan untuk mengidentifikasi

sejumlah kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang sedang dihadapi.

Lingkungan internal terdiri dari faktor-faktor yang ada di dalam kendali perusahaan, seperti pemasaran dan

distribusi, sumberdaya manusia,

manajemen produksi (operasi),

keuangan dan akuntansi, dan penelitian

dan pengembangan. Sedangkan

lingkungan lingkungan eksternal terdiri dari faktor-faktor di luar kendali yang

memengaruhi pilihan perusahaan

mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga memengaruhi struktur organisasi dan proses internalnya (Peace

& Robinson, 2013).

2. Analisis Strategi Bisnis

a. Matriks evaluasi faktor internal (IFE matrix)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix) adalah alat perumusan

strategi yang meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi

serta mengevaluasi hubungan

diantara area tersebut (David, 2009).

b. Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE matrix)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix) adalah alat untuk

meringkas dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan (David, 2009).

c. Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan (SPACE)

(5)

Matriks SPACE merupakan

kerangka empat kuadran yang

menunjukkan apakah strategi

agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Matriks ini menunjukkan dua dimensi internal; yang terdiri dari kekuatan

finansial dan keunggulan

kompetitif, dan dua dimensi

eksternal; yang terdiri dari stabilitas industri dan kekuatan industri (David, 2009).

d. Matriks internal - eksternal (I-E matrix)

Matriks Internal-Eksternal

memosisi kan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel, yang dapat dibagi menjadi tiga

bagian besar dan mempunyai

implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, terdiri dari sel I, II,

dan IV digambarkan sebagai

tumbuh dan membangun. Strategi yang cocok bagi perusahaan yang ada di posisi ini adalah jenis strategi intensif atau integratif. Kedua, terdiri dari sel III, V, dan VII, dapat ditangani dengan strategi menjaga dan mempertahan kan. Ketiga, sel

VI, VIII, dan IX, dapat ditangani dengan baik melalui strategi divestasi (David, 2009).

e. Matriks strategi besar (Grand strategy matrix)

Matriks Strategi Besar (GS) adalah alat untuk merumuskan strategi alternatif, yang didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Secara umum, matriks strategi besar terdiri dari empat kuadran. Kuadran

I menunjukkan bahwa suatu

perusahaan memiliki posisi strategis

yang sempurna. Kuadran II,

perusahaan berada di industri dengan pasar yang bertumbuh

cepat, namun tidak (posisi

kompetitif lemah). Kuadran III, perusahaan bersaing di industri yang pertumbuh annya lambat serta memiliki posisi kompetitif yang lemah. Kuadran IV menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada pada industri yang pertumbuhannya lambat (David, 2009).

f. Matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)

(6)

Menurut David (2009), Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(QSPM) adalah alat yang

memungkinkan para penyusun

strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasil an penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.

Teknik ini secara objektif

menunjukkan strategi mana yang terbaik.

Keunggulan Kompetitif

Menurut Porter (2008),

keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah perusahaan bagi pembelinya yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai yang unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah dibandingkan yang ditawarkan pesaing atas manfaat yang sama atau memberikan manfaat yang berbeda / unik yang lebih daripada sekadar mengimbangi harga yang lebih tinggi.

David (2009) menyatakan bahwa

perusahaan yang kompetitif adalah suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh perusahaan saingan, atau memiliki

sesuatu yang amat diinginkan oleh

perusahaan saingan. Keunggulan

kompetitif berarti segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik

oleh sebuah perusahaan bila

dibandingkan dengan

perusahaan-perusahaan pesaing. Senada dengan itu, Kraja dan Osmani (2013), menyatakan

bahwa perusahaan memiliki

keunggulan kompetitif ketika

perusahaan bisa menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan para pesaingnya.

Penelitian Relevan

Hasil penelitian Li (2009) yang berjudul “The Customer Value Strategy in the Competitiveness of Companies”, menunjukkan bahwa strategi nilai konsumen merupakan strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif.

Campos, et.al (2009), melaku kan studi yang berjudul “Technology Strategy and New Technology Based Firms”. Jenis penelitian adalah grounded theory. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi teknologi adalah faktor kunci dalam peningkatan keunggulan kompetitif perusahaan.

(7)

Studi Yan (2010) yang berjudul “Competitive Strategy and Business Environment: The Case of Small Enterprises in China”, bertujuan untuk menguji hubungan antara strategi

bersaing (strategi biaya dan

diferensiasi) dengan keunggulan

kompetitif UMKM di China, dengan metode analisis korelasi (statistik deskriptif). Hasil studi menunjukkan bahwa strategi bersaing (Competitive Strategy) sangat penting untuk

mencapai keunggulan kompetitif

UMKM di China. (strategi bersaing memiliki hubungan dengan keunggulan kompetitif UMKM di China).

Studi Chandamoyo & Dumbu (2012), berjudul “Competitive strategy and business environment influencing performance of Small and Medium Enterprises in the Manufacturing sector: The case study of manufacturing firms in Mucheke light industry”, bertujuan untuk mengetahui strategi bersaing dan lingkungan bisnis yang mempengaruhi kinerja UMKM industri Lampu Mucheke di Zimbabwe. Jenis penelitian adalah kualitatif dengan menggunakan desain survey deskriptif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) Strategi bersaing (strategi strategi

biaya dan strategi diferensiasi)

merupakan strategi kunci yang

digunakan UMKM Industri Lampu Mucheke untuk mencapai keunggulan kompetitif, (2) Lingkungan bisnis (faktor politik, ekonomi, dan sosial) juga memiliki peran penting bagi UMKM Industri Lampu Mucheke untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Penelitian He (2012), yang berjudul “How to Maintain Sustainable Competitive Advantages; Cas Study on the Evolution of Organizational Strategic Management”, bertujuan untuk menganalisis mengapa keunggul an kompetitif yang berkelanjutan bisa hilang dalam banyak perusahaan, dan bagaimana mempertahankan keunggul an kompetitif agar tetap survive di dalam suatu industri / pasar. Hasilnya

menunjukkan bahwa keunggulan

kompetitif suatu perusahaan memiliki siklus hidup (life cycle) yang berawal dari perumusan rencana (strategis) dan akumulasi sumber daya. Perusahaan yang sukses memerlukan keunggulan kompetitif, termasuk melakukan dan inovasi dan perbaikan yang terus menerus.

Studi Lourens & Jonker (2012), yang berjudul “The Strategic Relevance

(8)

of Technology-Related Variables to the Competitiveness of Small- to Medium-Sized Furniture Manufacturers”, bertujuan untuk menganalisis dampak strategi bisnis terhadap daya saing

UMKM industri Mebel, dengan

menggunakan ANOVA. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang kuat (signifikan) antara strategi bisnis, penggunaan teknologi, strategi pembelian teknologi, teknologi informasi dengan daya saing UMKM (yang diukur berdasarkan kinerja bisnis dan keunggulan kompetitif teknologi).

Penelitian berjudul “Strategi Membangun Keunggulan Kompetitif UKM Batik (Studi pada UKM Batik

Jumput “Riski” di Kabupaten

Bojonegoro)” ini dilakukan untuk

mendukung penelitian sebelumnya.

Penelitian ini berfokus pada upaya untuk merumuskan strategi bisnis pada UKM Batik Jumput “Riski” untuk membangun keunggulan kompetitif. Gambar 1. menunjukkan road map penelitian ini.

Gambar 1. Road Map Penelitian

Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir merupakan suatu kerangka pemikiran sistematis yang berfungsi untuk memberikan

arahan tentang langkah metodologi penelitian. Penelitian ini terdiri dari beberapa langkah yaitu sebagai berikut. Langkah pertama, memilih salah

(9)

satu UKM Batik Jumput di Sentra Industri Kerajinan Batik Jumput di Kecamatan Sumberrejo untuk dijadikan objek penelitian berdasarkan kriteria yang telah ditentukan; yaitu banyaknya jumlah tenaga kerja, luasnya pangsa pasar, dan keinginan untuk terus melakukan pengembangan di masa mendatang. UKM yang terpilih untuk dijadikan objek penelitian adalah UKM Batik Jumput “Riski”.

Langkah kedua, mengamati kondisi lingkungan internal dan ekster nal yang mempengaruhi UKM Batik Jumput “Riski” dalam upaya mencapai tujuan nya. Kegiatan ini dilakukan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor strategis yang mencakup aspek kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan

ancaman eksternal yang sedang

dihadapi perusahaan.

Langkah ketiga, melakukan

analisis atas sejumlah faktor strategis internal dan faktor strategis eksternal UKM Batik Jumput “Riski” yang telah diidentifikasi sebelumnya. Faktor strate gis internal dianalisis melalui Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Fac tor Evaluation-IFE), sedangkan faktor strategis eksternal diringkas melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation- EFE).

(10)

Langkah keempat, merumuskan dan mengevaluasi strategi alternatif untuk menemukan strategi alternatif yang rasional dengan memperhatikan faktor strategis internal dan eksternal UKM Batik Jumput “Riski”. Alat yang digunakan antara lain; Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE).

Langkah kelima, pengambilan keputusan. Beberapa strategi alternatif yang ditemukan pada langkah keempat dianalisis melalui Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Stra-tegic Planning Matrix-QSPM) untuk menentukan strategi yang paling tepat bagi UKM Batik Jumput “Riski” yang sesuai dengan kondisi lingkungan inter nal dan eksternal. Hasil rumusan strategi bisnis tersebut diharapkan dapat meningkatkan daya saing UKM Batik Jumput “Riski” dalam menghadapi para

kompetitor dan memenangkan

persaingan.

METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan di lokasi industri batik jumput “Riski” di

Kecamatan Sumberrejo, Kabupaten

Bojonegoro. Penelitian ini mengguna kan pendekatan kualitatif (qualitative approach), sedangkan jenis penelitian

adalah studi kasus (case study). Dalam penelitian ini, peneliti ingin memahami

secara lebih mendalam berbagai

peristiwa di lapangan penelitian yang

cukup kompleks dan bermaksud

menganalisis peristiwa tersebut,

sehingga ditemukan suatu formulasi strategi bisnis yang paling tepat bagi UKM Batik Jumput “Riski” dalam upaya memperkuat daya saingnya

dalam menghadapi kompetitor.

Pengumpulan data dilakukan melalui metode wawancara, metode observasi,

dan metode dokumentasi. Teknik

analisis data yang digunakan antara lain; Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix), Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (EFE Matrix), Matriks

Internal-Eksternal (I-E Matrix), dan

Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif (QSPM). Sedangkan uji keabsahan data yang digunakan adalah trianggulasi sumber dan trianggulasi metode.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Analisis Kondisi Internal dan Eksternal UKM Batik Jumput “Riski”

Berdasarkan hasil penelitian terhadap lingkungan internal dan

(11)

eksternal pada UKM Batik Jumput “Riski”, dapat diidentifikasi sejumlah kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sedang dihadapi UKM saat ini. Kekuatan dan kelemahan berasal dari faktor keuangan dan

akuntansi, sumberdaya manusia,

produksi, dan pemasaran. Kekuatan UKM Batik Jumput “Riski” antara lain; (1) Modal usaha kuat, (2) tenaga kerja terampil dan loyal, (3) pertumbuhan pendapatan tinggi, (4) kapasitas produksi cukup besar, dan (5) Produksi produk berorientasi pada kualitas. Sedangkan kelemahan dari UKM Batik Jumput “Riski” antara lain; (1) pemasaran masih lemah, (2) biaya produksi tinggi, (3) belum ada jaminan kesehatan dan hari tua untuk tenaga kerja, (4) sistem akuntansi masih tradisional, dan (5) belum mempunyai

karyawan yang ahli di bidang

Teknologi Informasi (IT).

Sejumlah peluang dan ancaman juga sedang dihadapi UKM Batik

Jumput “Riski” saat ini. Peluang dan ancaman tersebut berada di luar kendali UKM, namun dalam jangka pendek

maupun menengah dapat

mempengaruhi esksistensi UKM.

Berbagai peluang yang dapat

dimanfaatkan oleh UKM yaitu; (1) lokasi rumah industri dan toko cukup strategis, (2) tren busana batik di kalangan masyarakat, (3) semakin luasnya pasar lokal, nasional, dan internasional, (4) ketersediaan bahan

baku batik memadai, (5) tren

perdagangan berbasis E-Commerce. Selain itu, ada beberapa ancaman yang perlu diantisipasi antara lain; (1) persaingan antar industri batik semakin ketat, (2) bergaining power konsumen

sangat kuat, (3) inflasi dapat

mempengaruhi daya beli masyarakat, (4) batik jumput belum begitu familiar di masyarakat, (5) jenis batik yang beragam.

(12)

Tabel 1. Daftar Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman pada UKM Batik “Riski”

1. Analisis Perumusan Strategi a. Matriks evaluasi faktor internal

(IFE Matrix)

Berdasarkan identifikasi

terhadap faktor-faktor internal pada UKM Batik Jumput “Riski”, diperoleh beberapa kekuatan dan kelemahan

internal. Faktor-faktor tersebut

selanjutnya diberikan bobot dan

peringkat oleh pemilik UKM yang menjabat sebagai manajer (Tabel 2).

Pada tabel 2, terlihat total skor IFE sebesar 2,76 yang menunjukkan bahwa UKM Batik Jumput “Riski” berada pada posisi rata-rata atau cukup kuat secara internal. Kekuatan terbesar

usaha ini adalah pertumbuhan

pendapatan dan kapasitas produksi yang memiliki skor 0,49. Posisi selanjutnya adalah modal yang kuat (0,37), produksi produk berorientasi pada kualitas (0,37), dan tenaga kerja terampil dan loyal (0,29).

(13)

Kelemahan terbesar usaha ini

adalah sistem akuntasi masih

tradisional dengan skor 0,07.

Kelemahan pada posisi kedua adalah pemasaran, biaya produksi tinggi, dan belum mempunyai karyawan yang

memiliki keahlian di bidang IT dengan skor masing sebesar 0,20, sedangkan posisi ketiga adalah belum adanya jaminan kesehatan dan hari tua untuk tenaga kerja dengan skor 0,10.

Tabel 2. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) UKM Batik Jumput “Riski”

Faktor Strategis Internal Bobot Relatif Rating Skor

Bobot Kekuatan

1. Modal usaha kuat 5 0,12 3 0,37

2. Tenaga kerja terampil dan loyal 4 0,10 3 0,29

3. Pertumbuhan pendapatan tinggi 5 0,12 4 0,49

4. Kapasitas produksi cukup besar 5 0,12 4 0,49

5. Produksi produk berorientasi pada kualitas 5 0,12 3 0,37

Kelemahan

1. Pemasaran 4 0,10 2 0,20

2. Biaya produksi tinggi 4 0,10 2 0,20

3. Belum adanya jaminan kesehatan dan hari

tua untuk tenaga kerja 2 0,05 2 0,10

4. Sistem akuntansi masih tradisional 3 0,07 1 0,07 5. Belum mempunyai karyawan yang

memiliki keahlian di bidang IT 4 0,10 2 0,20

Total 1,00 2,76

b. Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE Matrix)

Berdasarkan identifikasi terha dap faktor-faktor eksternal pada UKM

Batik Jumput “Riski”, diperoleh

sejumlah peluang dan ancaman

eksternal. Faktor-faktor tersebut

selanjutnya diberikan bobot dan

peringkat oleh pemilik yang menjabat sebagai manajer pada UKM Batik Jumput “Riski” (Tabel 3).

Pada tabel 3, terlihat total skor

EFE sebesar 2,93 yang

mengindikasikan bahwa UKM Batik Jumput “Riski” mampu merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi usaha ini sangat cukup efektif dalam menarik keuntungan dari peluang eksternal dan

menghindari ancaman yang

(14)

Peluang terbesar bagi UKM Batik Jumput “Riski” adalah indikator Tren busana batik di masyarakat dengan skor 0,50. Indikator ketersediaan bahan baku batik memadai berada di posisi kedua dengan skor sebesar 0,40.

Ancaman terbesar yang dihadapi UKM Batik Jumput “Riski” saat ini

adalah Bergaining power konsumen

sangat kuat dengan skor 0,20,

sedangkan jenis batik yang beragam dan inflasi dapat mempengaruhi daya beli masyarakat menempati posisi kedua dengan skor, 0,23.

Tabel 3. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) UKM Batik Jumput “Riski”

Faktor Strategis Eksternal Bobot Relatif Rating Skor Bobot Peluang

1. Lokasi rumah industri dan toko cukup strategis (Jalan Raya Provinsi Surabaya-Bojonegoro)

5 0,13 3 0,38

2. Tren busana batik di masyarakat 5 0,13 4 0,50 3. Semakin luasnya pasar lokal, nasional dan

internasional 4 0,10 2 0,20

4. Ketersediaan bahan baku batik memadai 4 0,10 4 0,40 5. Tren pendagangan berbasis E-Commerce 3 0,08 2 0,15

Ancaman

1. Persaingan antar industri batik semakin ketat 5 0,13 2 0,25 2. Bergaining power konsumen sangat kuat 4 0,10 2 0,20 3. Inflasi dapat mempengaruhi daya beli masyarakat 3 0,08 3 0,23 4. Batik jumput belum begitu familiar di masyarakat 4 0,10 4 0,40

5. Jenis Batik yang Beragam 3 0,08 3 0,23

Total 1,00 2,93

c. Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix)

Analisis Matriks Internal dan Eksternal (I-E Matrix) menggunakan informasi dari hasil perhitungan matriks

IFE dan EFE yang dilakukan

sebelumnya untuk mengetahui posisi perusahaan dan memperoleh strategi alternatif. Skor total IFE adalah 2,76

menandakan bahwa UKM Batik

Jumput “Riski” memiliki kemampuan rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan

dan meminimalisir kelemahan

internalnya. Sementara itu, skor total EFE adalah 2,93 mengindikasikan bahwa usaha ini memiliki posisi yang

cukup kuat dalam memanfaatkan

peluang yang ada dan menghindari ancaman yang sedang menghadang.

(15)

Hasil analisis Matriks IE

menunjukkan bahwa UKM Batik

Jumput “Riski” berada pada sel V atau

pada tahap menjaga dan

mempertahankan (Maintain). Dalam posisi ini, alternatif strategi yang tepat adalah strategi intensif (seperti

pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau strategi integratif (seperti integrasi horizontal). Posisi UKM Batik Jumput “Riski” pada Matriks IE ditunjukkan dalam Gambar 3.

Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal Posisi UKM Batik Jumput “Riski”

d. Matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)

Analisis QSPM ini digunakan

untuk mendapatkan strategi yang

terbaik diantara sejumlah alternatif strategi yang dihasilkan oleh matriks Internal-Eksternal (I-E), berdasarkan daya tarik relatif faktor-faktor strategis

internal dan eksternal. Beberapa strategi yang dihasilkan antara lain; pengembangan pasar, pengembangan produk dan integrasi horizontal.

Proses analisis QSPM ini

menggunakan informasi dari matriks IFE dan EFE untuk menentukan sejumlah faktor strategis internal dan

(16)

ekternal yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang sedang dihadapi perusahaan saat ini, beserta nilai bobotnya. Selain itu, informasi lain yang digunakan adalah hasil penentuan penentuan skor daya

tarik relatif (AS) oleh pemilik UKM batik jumput “Riski”. Dari informasi

tersebut, selanjutnya dilakukan

pengolahan data melalui QSPM (Tabel 4).

Tabel 4. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) UKM Batik Jumput “Riski”

FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS BOBOT

ALTERNATIF STRATEGI BISNIS

S1 S2 S3

AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan

1. Modal usaha kuat 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48

2. Tenaga kerja terampil dan loyal 0,1 1 0,1 4 0,4 4 0,4

3. Pertumbuhan pendapatan tinggi 0,12 4 0,48 3 0,36 4 0,48

4. Kapasitas produksi cukup besar 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24

5. Produksi produk berorientasi pada kualitas 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24

Kelemahan

1. Pemasaran 0,1 3 0,3 2 0,2 1 0,1

2. Biaya produksi tinggi 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3

3. Belum adanya jaminan kesehatan dan hari

tua untuk tenaga kerja 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05

4. Sistem akuntansi masih tradisional 0,07 2 0,14 1 0,07 2 0,14

5. Belum mempunyai karyawan yang memiliki

keahlian di bidang IT 0,1 3 0,3 1 0,1 1 0,1

Peluang

1. Lokasi rumah industri dan toko cukup

strategis (Jalan Raya Provinsi

Surabaya-Bojonegoro) 0,13 1 0,13 1 0,13 1 0,13

2. Tren busana batik di masyarakat 0,13 4 0,52 4 0,52 3 0,39

3. Semakin luasnya pasar lokal, nasional dan

internasional 0,1 4 0,4 1 0,1 3 0,3

4. Ketersediaan bahan baku batik memadai 0,1 3 0,3 2 0,2 1 0,1

5. Tren pendagangan berbasis E-Commerce 0,08 4 0,32 1 0,08 2 0,16

Ancaman

1. Persaingan antar industri batik semakin

ketat 0,13 1 0,13 4 0,52 4 0,52

2. Bergaining power konsumen sangat kuat 0,1 1 0,1 2 0,2 3 0,3

3. Inflasi dapat mempengaruhi daya beli

masyarakat 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08

4. Batik jumput belum begitu familiar di

masyarakat 0,1 1 0,1 3 0,3 1 0,1

5. Jenis Batik yang Beragam 0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08

TOTAL 5,01 4,95 4,69

Hasil analisis QSPM

menunjukkan nilai tertinggi hingga

terendah dari sejumlah alternatif strategi yang ada. Urutan pertama

(17)

adalah strategi pengembangan pasar dengan jumlah keseluruhan daya tarik total (STAS) sebesar 5,01. Urutan kedua adalah strategi pengembangan produk dengan jumlah keseluruhan daya tarik total (STAS) sebesar 4,95, sedangkan strategi integrasi horizontal

menempati urutan ketiga dengan

jumlah keseluruhan daya tarik total

(STAS) sebesar 4,69. Hasil ini

menunjukkan bahwa strategi

pengembangan pasar merupakan

strategi yang paling cocok untuk UKM batik jumput “Riski” berdasarkan

kondisi lingkungan internal dan

eksternal saat ini.

Melalui strategi pengembangan pasar, UKM batik jumput “Riski” memperkenalkan dan menjual produk yang ada ke wilayah geografis baru yang lebih luas. Secara umum strategi pengembangan pasar dapat dilakukan dengan membuka pasar geografis baru melalui ekspansi regional, nasional, dan internasional serta menarik segmen lainnya melalui pengembangan versi produk, memasuki saluran distribusi baru, dan beriklan di media lain (Pearce & Robinson, 2013). Beberapa prasyarat dalam mengimpementasikan strategi pengembangan pasar, antara lain: (1)

penambahan jumlah tenaga penjualan, (2) peningkatan pengeluaran untuk iklan, (3) peningkatan modal dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi, dan (4) membangun toko cabang baru di kota atau daerah lain yang dianggap menguntungkan.

SIMPULAN

Penelitian ini menghasilkan beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. Kondisi internal dan eksternal

UKM Batik Jumput “Riski”

menunjukkan kinerja yang cukup baik. Skor matriks IFE sebesar 2,76

mengindikasikan bahwa UKM

Batik Jumput “Riski” memiliki

kemampuan rata-rata dalam

memanfaatkan kekuatan dan

meminimalisir kelemahan

internalnya, sedangkan skor matriks EFE sebesar 2,93 mengindikasikan

bahwa industri ini memiliki

kemampuan yang cukup baik dalam

memanfaatkan peluang dan

mengindari ancaman yang sedang menghadang.

2. Berdasarkan analisis perumusan strategi bisnis melalui tahap input,

(18)

keputusan diperoleh sejumlah

strategi alternatif, antara lain;

strategi pengembangan pasar,

strategi pengembangan produk dan strategi integrasi horizontal. Strategi pengembangan pasar merupakan strategi alternatif terbaik untuk

diimplementasikan oleh UKM

Batik Jumput “Riski” karena

memiiliki nilai STAS tertinggi yaitu sebesar 5,01 pada matriks QSPM. Strategi ini paling tepat untuk diterapkan oleh UKM Batik Jumput

“Riski” dalam menghadapi

kekuatan persaingan dan

memperkuat daya saing usaha pada segmen sasaran yang dituju.

DAFTAR PUSTAKA

Campos, Aguerre, Parellada, & Parra. (2009). “Technology Strategy and New Technology Based Firms”.

Journal of Technology

Management & Innovation, 4 (4) : 42-52.

Chandamoyo, P. dan Dumbu, E. (2012). “Competitive Strategy

and Business Environment

Influencing Performance of Small and Medium Enterprises in the Manufacturing Sector: The Case Study of Manufacturing Firms in

Mucheke Light Industry”.

European Journal of Business and Management, 4 (10): 28-36.

David, F.R. (2009). Manajemen

Strategis. Terjemahan Dono Sunardi. Jakarta: Salemba Empat. He, Ning. (2012). “How to Maintain

Sustainable Competitive

Advantages; Case Study on the Evolution of Organizational

Strategic Management.”

International Journal of Business Administration, 3 (5) : 45-51. http://www.cnnindonesia.com/ekonomi

/20161121122525-92- 174080/kontribusi-umkm- terhadap-pdb-tembus-lebih-dari-60-persen/. Diakses pada tanggal 25 Desember 2016

Kavitha, Karthikeya, dan Devi. (2013). “An Investigation of Competitive

Priorities and Competitive

Advantage among Small Scale Industries with Reference to Coimbatore City.” IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM). 7 (3) : 39-44.

Kementerian Koperasi dan UKM.

(2015). Laporan Tahunan

Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Tahun 2015; Membangun Koperasi dan

UMKM sebagai Ketahanan

Ekonomi Nasional.

Kraja, Y. dan Osmani, E. 2013. “Competitive Advantage and Its Impact in Small and Medium Enterprises (SMEs) (Case of Albania).” European Scientific Journal, 9 (16) : 76-85.

Li, Maohua. 2009. “The Customer

Value Strategy in the

(19)

International Journal of Business and Management, 4 (2) : 136-141.

Lourens, A.S. dan Jonker, J.A. (2012). “The Strategic Relevance of Technology-Related Variables to the Competitiveness of Small - to

Medium-Sized Furniture

Manufacturers.” South African

Journal of Industrial

Engineering, 23 (3) : 180-195. Pearce, J.A. dan Robinson, R.B. (2013).

Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Terjemahan Nia Permata Sari. Jakarta: Salemba Empat.

Porter. 2008. Keunggulan Kompetitif;

Menciptakan dan