TINDAKAN SUPERVISI, MOTIVASI, KOMITMEN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL PADA PT. RAJA JAYA NUSANTARA
DI SURABAYA
USULAN PENELITIAN
Diajukan Kepada Falkutas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasiaonl “Veteran” JawaTimur
Untuk Menyusun Skripsi S-1 Jurusan Akuntansi
Diajukan Oleh :
ARSONY GEMILANG 0213010132/FE/AK
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR
SKRIPSI
PENGARUH TINDAKAN SUPERVISI, MOTIVASI, KOMITMEN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP
KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAJA JAYA NUSANTARA
DI SURABAYA
Yang Diajukan
ARSONY GEMILANG 0213010132/FE/AK
Telah disetujui untuk ujian lisan oleh :
Pembimbing Utama
Dra. Ec. Erna Sulistyowati, MM Tanggal : ………
Mengetahui
Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Rumusan Masalah ... 5
1.3. Tujuan Penelitian ... 6
1.4. Manfaat Penelitian ... 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8
2.1. Penelitian Terdahulu ... 8
2.2. Landasan Teori ... 11
2.2.1. Tindakan Supervisi ... 11
2.2.1.1. Pengertian Supervisi ... 11
2.2.1.2. Aspek Tindakan Supervisi ... 12
2.2.1.3. Unsur Supervisi ... 15
2.2.2. Motivasi ... 16
2.2.2.1. Pengertian Motivasi ... 16
2.2.2.2. Prinsip-Prinsip Motivasi Kerja ... 20
2.2.2.3. Aspek Pola dan Tujuan Motivasi ... 21
2.2.3. Komitmen Organisasi ... 22
2.2.4. Budaya Organisasi ... 24
2.2.4.1. Pengertian Budaya Organisasi ... 24
2.2.4.2. Fungsi Budaya Organisasi ... 25
2.2.5. Kinerja Manajerial ... 28
2.2.5.1. Pengertian Kinerja Manajerial ... 28
2.2.5.2. Penilaian Kinerja ... 29
2.2.5.3. Manfaat Penilaian Kinerja ... 29
2.2.6. Pengaruh Tindakan Supervisi Terhadap Kinerja Manajerial ... 30
2.2.7. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 31
2.2.8. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 32
2.2.9. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 32
2.3. Kerangka Pikir ... 33
2.4. Hipotesis ... 35
BAB III METODE PENELITIAN ... 36
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 36
3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 38
3.2.1. Populasi ... 38
3.2.2. Sampel ... 39
3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 39
3.3.1. Jenis Data ... 39
3.3.2. Sumber Data ... 40
3.4. Uji Kualitas Data ... 40
3.4.2. Uji Reliabilitas ... 41
3.4.3. Uji Normalitas ... 41
3.4.4. Uji Asumsi Klasik ... 42
3.4.4.1. Uji Multikolinieritas ... 42
3.4.4.2. Uji Heteroskedastisitas ... 42
3.4.4.3. Uji Autokorelasi ... 43
3.5. Uji Asumsi Klasik ... 44
3.5.1. Regresi Linier Berganda ... 44
3.5.2. Pengujian Pengaruh Variabel Tindakan Supervisi, Motivasi, Komitmen Organisasi, Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 44
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. : Data Target dan Realisasi Pemasaran Kartu Kredit PT. Raja
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. : Proses Motivasi ... 18
Gambar 2.2. : Hirarki Kebutuhan dari Maslow ... 19
Pengaruh Tindakan Supervisi, Motivasi, Komitmen Organisasi dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Raja Jaya
Nusantara Di Surabaya.
Abstrak
ARSONY GEMILANG
Perekonomian Indonesia yang tidak menentu akhir–akhir ini mengakibatkan banyak perusahaan yang bergejolak ditambah dengan banyaknya bencana baik bencana alam maupun yang dikarenakan oleh manusia ditambah meningkatnya persaingan bisnis dan membuat dunia usaha semaikin terpuruk. Oleh karena itu manajemen perusahaan harus lebih jeli dan dapat bekerja lebih efisien dan efektif. Organisasi atau perusahaan merupakan satu kesatuan individu yang saling bekerjasama untuk mencapai tujuan. Anggaran merupakan salah satu faktor terpenting yang menjadi pertimbangan untuk meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Oleh karena itu, untuk mencapai suatu tujuan serta ketika perusahaan dalam kondisi persaingan ketat, dibutuhkan figur pimpinan yang dapat mengorganisir sumber daya perusahaan secara optimal. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan suatu pendekatan yang efektif terhadap peningkatan motivasi manajer. Tujuan penelitan adalah untuk mengetahui seberapa besar pengaruh Tipe Personalitas dan Partisipasi Anggaran serta Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial.
Penelitian ini menggunakan variabel Tipe Personalitas (X1), Partisipasi
penyusunan anggaran (X2) dan Sistem penghargaan (X3) serta variabel Kinerja
Manajerial (Y). Teknik pengukutan variabel yang digunakan adalah Semantic Differential yang tersusun dalam satu garis kontinum dengan jawaban sangat tidak mungkin disebelah kiri dan sangat mugkin disebelah kanan atau sebaliknya. Populasi pada penelitian ini adalah para manajer dengan jumlah keseluruhan 43 orang. Penarikan sampel dengan metode Simple Random Sampling. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder yang sumbernya diperoleh dari PT. SPINDO. Metode pengumpulan data melalui wawancara, kuisioner dan observasi langsung.
Hasil penelitian dan pengujian hipotesis yang dilakukan diperoleh hasil bahwa tipe personalitas, partisipasi penyusunan anggaran dan sistem penghargaan memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial. Sedangkan hipotesis yang menyatakan tipe personalitas dan partisipasi penganggaran serta sistem penghargaan mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial telah terbukti kebenarannya.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkembangan yang terjadi di dunia bisnis yang cepat dan dinamis,
mengharuskan manajemen perusahaan mempunyai alat untuk membantu
mereka dalam merencanakan dan mengalokasikan sumber daya yang terbatas
agar perusahaan dapat bertahan serta berkembang. Peranan manajemen
dalam mengelola perusahaan sangat diperlukan untuk menjaga stabilitas
operasi melalui tugas dan fungsinya yaitu membuat perencanaan dan
pengendalian aktivitas dan biaya serta tujuan yang telah ditetapkan.
Pengendalian aktivitas dilakukan oleh atasan melalui tindakan supervisi.
Supervisi merupakan tingkatan pertama dalam manajemen suatu organisasi
terutama dalam memberi dorongan kepada anggota kelompok kerja untuk
menyumbang sesuatu yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. Namun
apabila tindakan supervisi yang menyimpang dari ketentuan organisasi dapat
mengakibatkan dampak psikologis yang dialami oleh anggota organisasi
yang bisa menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan secara
potensial bisa menurunkan motivasi kerja dan kinerja manajerial.
Karena pentingnya peran seorang supervisor dalam sebuah perusahaan
untuk mendorong tingkat produktifitas bawahannya. Sehingga dibutuhkan
seseorang yang memiliki keahlian dan catatan kerja yang baik daripada
Sedangkan pada penelitian Driscoll dan Beehr menunjukan perilaku
supervisor merupakan determinan penting dari kepuasan kerja, hal ini di
pengaruhi oleh kebingungan karyawan akan peran dan unsur ketidakpastian.
Seorang supervisor yang berorentasi pada pekerjaan, ikut dalam penentuan
tujuan yang akan dicapai, membantu memecahkan masalah, menyediakan
dukungan sosial dan material serta memberikan feedback atas kinerja
bawahan, akan membantu mengurangi kebingungan dan ketidakpastian yang
dialami bawahan.
Dengan berkurangnya kebingungan dan ketidakpastian dapat
menimbulkan motivasi para karyawan untuk melaksanakan suatu pekerjaan
atau tugas dengan baik. Selain itu motivasi merupakan faktor penting yang
dapat memberikan kontribusi positif terhadap keberhasilan kinerja
manajerial, karena apabila pekerja menyukai pekerjaannya, menganggap
pekerjaan mereka penuh tantangan, dan menyukai lingkungan kerja secara
umum, maka biasanya mereka akan berusaha maksimal untuk melaksanakan
pekerjaan dengan semangat dan penuh dedikasi.
Keadaan tersebut tidak akan tercapai apabila tidak dibarengi dengan
komitmen karyawan terhadap perusahaan, dimana komitmen karyawan
merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu
organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan
dalam organisasi itu selain dengan adanya komitmen organisasional
menunjukkan suatu daya tarik dari seseorang dalam mengidentifikasikan
organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki bagi pekerja terhadap
organisasi. Dengan komitmen organisasional, yang berorientasi pada
profesional yang mendasari timbulnya komitmen profesional akan
berpengaruh terhadap kinerja manajerial (Hariyanti, 2002: 688).
Kinerja manajerial adalah kemampuan manajer dalam menggunakan
pengetahuan, perilaku dan bakat dalam melaksanakan tugasnya yang
meliputi: perencanaan, evaluasi, koordinasi, investigasi, pengawasan,
negosiasi dan perwakilan. Keberhasilan dan kinerja seseorang dalam suatu
bidang pekerjaan banyak ditentukan oleh tingkat kompetensi,
profesionalisme, motivasi dan juga komitmennya terhadap bidang yang
ditekuninya (Mulyadi, 2001:416).
PT. Raja Jaya Nusantara adalah salah satu perusahaan yang bergerak
di bidang pemasaran kartu kredit. Dengan semakin banyak perusahaan
sejenis yang berkembang pesat dewasa ini mengakibatkan persaingan bisnis
di bidang ini yang semakin meningkat. Hal tersebut menuntut perusahaan
untuk benar-benar melakukan berbagai bentuk kegiatan efisiensi pada
perusahaan tanpa mengabaikan peraturan-peraturan yang telah ditetapkan
oleh pemerintah.
Untuk dapat mengukur keberhasilan bisnis perusahaan dapat diketahui
melalui kinerja manajerial, yang dalam hal ini dibutuhkan tindakan supervisi
yang mencukupi dan dapat dipercaya sebagai acuan kerja selama periode
Berbagai upaya telah dilakukan oleh pihak manajerial PT. Raja Jaya
Nusantara untuk mencapai target pemasaran yang telah ditetapkan oleh
manajemen, namun masih saja target pemasaran tersebut tidak dapat dicapai.
Hal ini dapat dilihat dari tabel dibawah ini:
Tabel 1.1
Data Target dan Realisasi Pemasaran Kartu Kredit PT. Raja Jaya Nusantara
Tahun 2001 sampai 2006
Target Realisasi
No Tahun Approval yang di Approval
(%)
Sumber: PT. Raja Jaya Nusantara
Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa selama tahun 2001 hingga
tahun 2006 target nasabah yang telah ditetapkan oleh pihak pimpinan
PT. Raja Jaya Nusantara tidak pernah dapat tercapai, dari 2001 target
sebanyak 11.040 nasabah hanya tercapai 6.258 nasabah dari 7.235 aplikasi
yang masuk, demikian juga halnya dengan tahun-tahun berikutnya,
sedangkan pada tahun 2006 dengan target kartu kredit yang di-approval
sebanyak 45.900 nasabah, hanya terdapat 25.125 aplikasi yang masuk
dengan jumlah yang diapproval hanya sebanyak 15.625 nasabah atau hanya
sebesar 62,19% dari aplikasi yang masuk.
Tidak tercapainya target pemasaran menunjukkan bahwa kinerja
melakukan berbagai kebijakan untuk dapat meningkatkan motivasi dari para
karyawan baik itu bagian marketing maupun bagian-bagian yang lain, serta
dari jajaran manajerial sampai kepada bawahannya. Berbagai kebijakan
tersebut antara lain adalah dengan pemberian uang transport, uang hadir, dan
bonus apabila melebihi target. Namun meskipun demikian target perusahaan
masih belum dapat tercapai juga. Oleh karena itu perusahaan harus dapat
mengidentifikasikan berbagai bentuk kelemahan atau permasalahan yang
ada didalam perusahaan seperti, kurangnya tindakan supervisi yang
dilakukan oleh manajemen, motivasi yang masih rendah dari para karyawan,
komitmen organisasi yang ada, budaya organisasi yang ada dilingkungan
perusahaan sebagai faktor pendorong untuk peningkatan kinerja.
Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka judul dari penelitian
ini adalah Pengaruh Tindakan Supervisi, Motivasi, Komitmen
Organisasi dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial Pada
PT. Raja Jaya Nusantara Di Surabaya.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka perumusan
masalah yang diajukan adalah sebagai berikut :
1. Apakah tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan budaya
organisasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT.
2. Manakah dari tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan
budaya organisasi mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja
manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah diatas maka tujuan
dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Menguji secara empiris tindakan supervisi, motivasi, komitmen
organisasi dan budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap
kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya.
2. Mengetahui diantara variabel tindakan supervisi, motivasi, komitmen
organisasi dan budaya organisasi yang memiliki pengaruh paling
dominan terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di
Surabaya.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Bagi Peneliti.
Diharapkan dapat menambah ilmu pengetahuan dengan menerapkan
ilmu yang didapat dibangku kuliah pada kenyataan yang terjadi di dalam
2. Bagi Manajer.
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran
kepada manajer beserta karyawan dalam peningkatan kinerja manajerial.
3. Bagi Akademisi.
Dipergunakan sebagai referensi penelitian dengan materi yang
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh pihak lain yang
dapat dipakai sebagai bahan pengkajian untuk penelitian ini adalah :
1. Kamal dan Na’im (2000 )
a. Judul :
Pengaruh Perselisihan Dalam Gaya Evaluasi Kinerja Anggaran
Terhadap Kinerja : Tekanan Kerja dan Kepuasan Kerja Sebagai
Variabel Mediasi”.
b. Permasalahan masalah:
1. Bagaimana pengaruh perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja
anggaran terhadap tekanan kerja dan kepuasan kerja.
2. Bagaimana hubungan perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja
berbasis anggaran dengan kinerja dimediasi oleh tekanan kerja dan
kepuasan kerja.
c. Hipotesis yang dikemukakan :
1.Ketika perselisihan antara gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran
menurut persepsi atasan dan menurut preferensi bawahan
2.Ketika perselisihan antara gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran
menurut persepsi atasan dan menurut preferensi bawahan
meningkat, maka kepuasan kerja akan menurun.
3.Tekanan kerja memediasi hubungan antara perselisihan dalam gaya
evaluasi kinerja berbasis anggaran dengan kinerja.
4.Kepuasan kerja memediasi hubungan antara perselisihan dalam gaya
evaluasi kinerja berbasis anggaran dengan kinerja.
d. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian tersebut adalah :
1. Bahwa perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja anggaran dengan
tekanan kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja manajerial
pada hipotesa 1A.
2. Bahwa perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja anggaran dengan
kepuasan kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja manajerial
pada hipotesa 1B.
3. Bahwa hubungan tekanan kerja sebagai variabel mediasi dengan
kinerja manajerial tidak signifikan pada hipotesa 2A.
4. Bahwa hubungan kepuasan kerja sebagai variabel mediasi dengan
kinerja manajerial signifikan pada hipotesa 2B.
2. Tjahjaning Poerwanti (2002)
a. Judul :
Pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja
manajerial: budaya organisasi dan motivasi sebagai variabel
b. Perumusan Masalahan:
1.Apakah partisipasi dalam penyusunan anggarn akan meningkatkan
kinerja manajerial.
2.Apakah tingkat kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran
dan budaya organisasi akan lebih meningkatkan kinerja manajerial
3.Apakah tingkat kesesuaian antara partisipasi dalam penyusunan
anggaran dan motivasi akan lebih meningkatkan kinerja manajerial
c. Hipotesis
1. Diduga partisipasi dalam penyusunan anggarn akan meningkatkan
kinerja manajerial.
2. Diduga tingkat kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran
dan budaya organisasi akan lebih meningkatkan kinerja
manajerial.
3. Diduga tingkat kesesuaian antara partisipasi dalam penyusunan
anggaran dan motivasi akan lebih meningkatkan kinerja
manajerial
d. Kesimpulan
1.Hasil pengujian hipotesis pertama menunjukan partisipasi
penyusunan anggaran tidak mempunyai pengaruh secara langsung
terhadap kinerja manajerial.
2.Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukan bahwa budaya
organisasi orientasi pada orang mempunyai kesesuaian yang tinggi
terhadap hubungan partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja
manajerial
3.Pengujian hipotesis ketiga menunjukan penolakan terhadap
hupotesis tersebut . motivasi mempunyai tingkat kesesuaian yang
rendah sebagai variabel moderating (tidak mempunyai pengaruh
moderating) terhadap hubungan partisipasi penyusunan anggaran
dan kinerja manajerial.
Perbedaan penelitian terdahulu dengan peneliti sekarang antara lain:
No Nama Variabel Tahun Teknik Analisis
1 Kamal dan Naim
Perselisihan gaya evaluasi kinerja, tekanan kerja, kepuasan kerja, kinerj
2000 Path Analysis
2 Poerwanti Partisipasi anggaran,
kinerja manajerial, budaya organisasi, motivasi
2002 Regresi Linier Berganda
3 Gemilang Tindakan supervisi,
motivasi, komitmen organisasi, budaya organisasi, kinerja manajerial
2007 Regresi Linier Berganda
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Tindakan Supervisi
2.2.1.1. Pengertian Supervisi
Menurut Davis dan Newstrom (1996:6), istilah supervisor
sebenarnya berasal dari bahasa latin “supervisor” yang berarti memeriksa
atau mengawasi. Dalam bahasa Indonesia disebut istilah penyelia yang
melihat atau mengawasi. Dalam kamus besar bahasa Indonesia, penyelia
diartikan sebagai pengawas, supervisori atau manajer yang bertanggung
jawab atas pekerjaan secara tepat dan efisien sesuai dengan tugas yang
ditentukan oleh atasannya. Dari keterangan diatas maka tindakan supervisi
adalah tindakan yang dilakukan oleh pengawas, supervisori atau manajer
yang bertanggung jawab atas pekerjaan secara tepat dan efisien sesuai
dengan tugas yang ditentukan oleh atasannya
Supervisi merupakan tingkatan pertama dalam manajemen suatu
organisasi terutama dalam memberi dorongan kepada anggota kelompok
kerja untuk menyumbang sesuatu yang positif bagi pencapaian tujuan
organisasi. Ini berarti seorang supervisor tidak hanya sebagai pengawas
saja tetapi juga harus memperhatikan bagimana menciptakan hubungan
yang baik antara tugas yang satu dengan tugas yang lain.
Kedudukan seorang supervisor dalam sebuah perusahaan adalah
sangat besar peranannya untuk mendorong tingkat produktifitas
bawahannya. Sehingga dibutuhkan seseorang yang memiliki keahlian dan
catatan kerja yang baik daripada karyawan yang lain dalam
mengembangkan tugas supervisi.
2.2.1.2. Aspek Tindakan Supervisi
Di Amerika Serikat, AECC (Accounting Education Change
Commission) yang dikutip dari Nurahma dan Indriantoro (2000,103)
adalah AECC Recommendations for Supervisors of Early Work Experience
yang berisi tentang sejumlah rekomendasi AECC kepada supervisor
akuntan pemula untuk melaksanakan supervisi dengan tepat khususnya
dalam tiga aspek utama tindakan supervisi sebagaimana yang disarankan
AECC. Rincian saran-saran pelaksanaan supervisi tersebut adalah:
(Nurahma dan Indriantoro, 2000: 104).
1. Supervisi hendaknya menunjukkan sikap kepemimpinan dan
mentoring yang kuat. Rincian aktivitas yang disarankan oleh AECC
adalah:
a. Supervisi sering memberikan feedback yang jujur, terbuka dan
interaktif kepada akuntan pemula dibawah supervisinya.
b. Supervisi memperhatikan pesan-pesan tidak langsung dari akuntan
pemula dan jika yang disampaikan adalah ketidakpuasan, secara
langsung supervisi menanyakan keadaan dan penyebabnya.
c. Supervisor meningkatkan konseling dan mentoring, misalnya
dengan memberikan pujian terhadap kinerja yang baik,
memperlakukan akuntan pemula sebagai profesional, membantu
akuntan pemula untuk mengenali peluang kerja masa datang dan
memperdulikan minat serta rencana akuntan pemula.
d. Supervisor dituntut mampu menjadi panutan sebagai profesional di
bidangnya, mampu menumbuhkan kebanggaan akan profesi dan
mampu menunjukkan kepada klien dan masyarakat akan peran
2. Supervisor hendaknya menciptakan kondisi kerja yang mendorong
tercapainya kesuksesan. Rincian aktivitas yang disarankan AECC
adalah:
a. Menumbuhkan sikap mental pada akuntan pemula untuk bekerja
dengan benar sejak awal dan menciptakan kondisi yang
memungkinkan hal itu terjadi.
Hal tersebut bisa dilaksanakan dengan menjelaskan suatu
penugasan kepada akuntan pemula secara gamblang,
mengalokasikan waktu yang cukup dalam penugasan yang rumit
sehingga bisa terselesaikan dengan baik, menampung semua
keluhan akan hambatan yang dihadapi termasuk diantaranya
hambatan budgeter dan menjelaskan bagaimana suatu bagian
penugasan sesuai dengan penugasan keseluruhan serta senantiasa
mengawasi akuntan pemula sampai penugasan selesai.
b. Mendistribusikan tugas dan beban secara adil dan sesuai dengan
tingkat kemampuan akuntan pemula.
c. Meminimalkan stress yang berkaitan dengan pekerjaan.
3. Supervisor hendaknya memberikan penugasan yang menantang dan
menstimulasi terselesainya tugas. Rincian aktivitas yang disarankan
AECC adalah:
a. Supervisor mendelegasikan tanggung jawab sesuai kemampuan dan
b. Memaksimalkan kesempatan akuntan pemula untuk meggunakan
kemampuan verbal, baik lisan maupun tulisan, berpikir kritis dan
menggunakan teknik analitis serta membantu akuntan pemula untuk
meningkatkan kemampuan tersebut.
2.2.1.3. Unsur Supervisi
Supervisi mencakup pengerahan usaha asisten dalam mencapai
tujuan audit dan penentuan apakah tujuan tersebut tercapai. Unsur
supervisi adalah: (IAI, 2000: 311.5),
1. Memberikan instruksi kepada asisten. Para asisten harus diberitahu
tanggung jawab mereka dan tujuan prosedur yang mereka laksanakan.
2. Me-review pekerjaan yang dilaksanakan. Pekerjaan yang dilaksanakan
oleh asisten harus di-review untuk menentukan apakah pekerjaan
tersebut telah dilaksanakan secara memadai dan auditor harus
menilainya apakah hasilnya sejalan dengan kesimpulan yang disajikan
dalam laporan auditor.
Menyelesaikan perbedaan pendapat di antara staf audit kantor
akuntan. Auditor yang bertanggung jawab akhir mengenai auditnya dan
asistennya harus menyadari prosedur yang harus diikuti jika terdapat
perbedaan pendapat mengenai masalah akuntansi dan auditing diantara
2.2.2. Motivasi
2.2.2.1. Pengertian Motivasi
Pengertian motivasi menurut Fuad (2000:97), adalah proses
pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat bekerja
sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efisien
dan efektif.
Memberikan motivasi tidak berarti dapat mengganti kedudukan
perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian, tetapi justru saling
mengisi. Jadi, dalam memberikan motivasi, manajer harus
mempengaruhi sikap bawahan agar mereka bersedia menjalankan
tugas-tugasnya selaras dengan tujuan organisasi.
Menurut Fillippo (1987:117), mengatakan bahwa motivasi adalah
suatu ketrampilan dalam memadukan kepentingan karyawan dan
kepentingan organisasi sehingga keinginan karyawan dipuaskan
bersamaan dengan tercapainya sasaran organisasi.
Menurut Dessler (1986:328), menyatakan bahwa motivasi
merupakan hal yang sederhana karena orang-orang pada dasarnya
terdorong untuk berperilaku dalam cara-cara tertentu yang dirasakan
mengarah kepada perolehan ganjaran.
Faktor-faktor penting yang mempengaruhi motivasi menurut Fuad
(2000 : 97) adalah:
a. Kebutuhan pribadi
c. Cara untuk mewujudkan kebutuhan, tujuan dan persepsi tersebut.
Apabila pekerja menyukai pekerjaannya, menganggap pekerjaan
mereka penuh tantangan, dan menyukai lingkungan kerja secara umum,
maka biasanya mereka akan berusaha maksimal untuk melaksanakan
pekerjaan dengan semangat dan penuh dedikasi. Untuk maksud tersebut,
ada dua jenis motivasi yang dapat ditanamkan menurut Fuad (2000:97),
yaitu:
a. Motivasi positif
Yaitu proses mempengaruhi orang lain dengan memberikan tambahan
tingkat kepuasan tertentu, misalnya memberikan promosi, tambahan
penghasilan, menciptakan kondisi kerja yang nyaman, dan sebagainya.
b. Motivasi negatif
Yaitu proses mempengaruhi orang lain dengan memberikan ancaman
atau mendorong seseorang untuk melakukan dengan terpaksa,
misalnya memberikan ancaman dengan menurunkan pangkat,
pemotongan gaji, atau dipecat dari jabatannya.
Pimpinan dapat mengkombinasikan penggunaan motivasi positif
maupun negatif dalam memberikan dorongan pada bawahan. Dalam hal
ini, proporsi tertentunya disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi yang
dihadapi.
Menurut Riyadi (2000:114), motivasi kerja didefinisikan sebagai
derajat sampai dimana seorang individu ingin dan berusaha untuk
Swasta (1995:153) merupakan motif intern yang menyebabkan orang
berperilaku seperti yang mereka lakukan. Karyawan dapat dimotivasi
untuk bergabung dalam sebuah kelompok kerja jika mereka merasa
bahwa kebutuhan pribadinya dapat lebih terpenuhi, kebutuhan akan
menimbulkan motif yang selanjutnya mengarah pada perilaku untuk
memenuhi kebutuhan tersebut seperti ditunjukkan dalam gambar berikut:
Gambar 2.1. Proses Motivasi
Kebutuhan
Motif Perilaku untuk memenuhi
kebutuhan
Kepuasan dari kebutuhan
Sumber: Swasta dan Sukotjo, 1995, Pengantar Bisnis Modern (Pengantar
Ekonomi Perusahaan Modern), Edisi ke-3, Penerbit Liberty,
Yogyakarta, Halaman 153.
Kebutuhan karyawan beserta jenjangnya dapat ditentukan atas
dasar Abraham H. Maslow (seorang ahli prikolog) tentang kebutuhan
manusia. Teori motivasi dari Maslow menekankan dua ide dasar yaitu:
a. Orang mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya
kebutuhan-kebutuhan yang belum terpenuhi saja yang dapat mempengaruhi
perilaku manusia.
b. Kebutuhan manusia dikelompokkan dalam sebuah hirarki
kepentingan, jika satu kebutuhan terpenuhi, kebutuhan lain yang
Hirarki kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow dapat dilihat
pada gambar dibawah ini:
Gambar 2.2.
Hirarki Kebutuhan dari Maslow
Sumber: Swasta dan Sukotjo, 1995, Pengantar Bisnis Modern (Pengantar
Ekonomi Perusahaan Modern), Edisi ke-3, Penerbit Liberty,
Yogyakarta, Halaman 154.
Kebutuhan Fisiologi Kebutuhan Perlindungan
Kebutuhan Sosial Kebutuhan Harga Diri
Perwujudan Diri
Dalam Mangkunegara (2002:94) Maslow mengemukakan bahwa
hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut:
a. Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum,
perlidungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang
paling dasar.
b. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari
ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup.
c. Kebutuhan untuk merasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima
oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk
mencintai dan dicintai.
d. Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan
Kebutuhan untuk mengaktulisasi diri, yaitu kebutuhan untuk
menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk
berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan
kritik terhadap sesuatu.
2.2.2.2. Prinsip-Prinsip Motivasi Kerja
Prinsip-prinsip dalam motivasi kerja pegawai digolongkan menjadi
lima golongan partisipasi (Mangkunegara, 2002 :100), yaitu :
1. Prinsip Partisipan
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai memberikan kesempatan ikut
berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai pemimpin.
2. Prinsip Komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan
dengan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai
lebih mudah dimotivasi kerjanya.
3. Prinsip Mengakui Andil Bawahan
Prinsip mengakui bahwa bawahan atau pegawai mempunyai andil
dalam usaha pencapaian kerja.
4. Prinsip Pendelegasian Wewenang
Pemimpin yang memberikan wewenang kepada pegawai bawahan
untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan
menjadi termotivasi untuik mencapai tujuan yang diharapkan
pemimpin.
5. Prinsip Memberikan Perhatian
Pemimpin memberi perhatian terhadap apa yang diajukan pegawai
bawahan, akan memotivasi pegawai bekerja sesuai dengan apa yang
diharapkan pemimpin.
2.2.2.3. Aspek, Pola dan Tujuan Motivasi
Hasibuan (1999:96) mengemukakan bahwa aspek motivasi
dikenal sebagai “aspek aktif atau dinamis dan aspek pasif atau statis.
Dimana aspek aktif atau dinamis menyatakan bahwa motivasi tampak
sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan dan mengarahkan
sumber daya manusia agar secara produktif berhasil mencapai tujuan
yang diinginkan. Sedangkan aspek pasif atau statis menyatakan bahwa
motivasi tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus sebagai
perangsang untuk dapat mengarahkan dan menggerakkan potensi sumber
daya manusia itu kearah tujuan yang diinginkan.
Dr. David Mc. Clelland dalam Hasibuan (1999:97)
mengemukakan pola motivasi sebagai berikut :
1. Achievement Motivation, adalah suatu keinginan untuk mengatasi
atau mengalahkan suatu tantangan, untuk kemajuan dan
2. Affiliation Motivation, adalah dorongan untuk melakukan
hubungan-hubungan dengan orang lain.
3. Competence Motivation, adalah dorongan untuk berprestasi baik
dengan melakukan pekerjaan yang bermutu tinggi.
4. Power Motivation, adalah dorongan untuk dapat mengendalikan suatu
keadaan dan adanya kecenderungan mengambil resiko
Sedangkan tujuan pemberian motivasi diantaranya adalah :
1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi
karyawan.
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10.Mempertingi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
11.Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
2.2.3. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi cenderung didefinisikan sebagai suatu
menyangkut tiga sikap yaitu rasa mengidentifikasi dengan tujuan
organisasi, rasa keterlibatan dengan tugas organisasi, dan rasa kesetiaan
kepada organisasi (Ferris dan Aranya, 1983) dalam Trisnaningsih
(2003:200). Kalbers dan Fogarty (1995) dalam Trisnaningsih (2003:200)
menggunakan dua pandangan tentang komitmen organisasional yaitu
affective dan continuence. Hasil penelitiannya mengungkapkan bahwa
komitmen organisasi affective berhubungan dengan satu pandangan
profesionalisme yaitu pengabdian pada profesi, sedangkan komitmen
organisasi continuence berhubungan secara positif dengan pengalaman
dan secara negatif dengan pandangan profesionalisme kewajiban sosial.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2003:274), komitmen organisasi
mencerminkan bagaimana seorang individu mengidentifikasikan dirinya
dengan organisasi dan terikat dengan tujuan-tujuannya.
Sedangkan menurut Robbins (2001:140), komitmen pada
organisasi merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak
pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara
keanggotaan dalam organisasi itu.
Dari beberapa definisi mengenai komitmen organisasi diatas maka
dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi cenderung didefinisikan
sebagai suatu perpaduan antara sikap rasa mengidentifikasi dengan tujuan
organisasi, rasa keterlibatan dengan tugas organisasi, dan rasa kesetiaan
kepada organisasi sehingga karyawan tersebut berniat memelihara
2.2.4. Budaya Organisasi
2.2.4.1. Pengertian Budaya Organisasi
Beberapa definisi tentang budaya organisasi diberikan oleh
beberapa ahli diantaranya adalah Williams (2001:76) menyatakan bahwa
budaya organisasi adalah nilai-nilai keyakinan dan sikap yang berlaku
diantara para anggota organisasi. Budaya organisasi seringkali diciptakan
oleh pendiri perusahaan, kemudian dipertahankan dengan cara
memberitahukan riwayat organisasi dan merayakan kepahlawanan
organisasi.
Sedangkan menurut Robbins (1994:479) budaya organisasi
sendiri tidak pernah kekurangan definisi. Budaya organisasi dijelaskan,
misalnya sebagai nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi,
falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi terhadap pegawai dan
pelanggan, cara pekerjaan dilakukan ditempat itu dan asumsi dan
kepercayaan dasar yang terdapat diantara anggota organisasi. Dan budaya
organisasi menurut Ndraha (1997:102) adalah potret atau rekaman hasil
proses budaya yang berlangsung di dalam suatu organisasi atau
perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan
nilai-nilai yang ada, yang diciptakan dalam suatu kelompok yang akan
membantu untuk menjelaskan aspek-aspek kehidupan yang tersembunyi
dan rumit, yang merupakan nilai yang diterima bersama. Makin banyak
komitmen mereka terhadap nilai-nilai tersebut yang berarti makin
kuatnya budaya yang tercipta. Hal ini menunjukkan bahwa
anggota-anggota organisasi tersebut memiliki budaya yang kuat sehingga dapat
bekerja untuk organisasi.
2.2.4.2. Fungsi Budaya Organisasi
Menurut Ndraha (1997:45) fungsi budaya pada umumnya sukar
dibedakan dengan fungsi budaya kelompok atau budaya organisasi,
karena budaya merupakan gejala sosial. Beberapa fungsi budaya
diantaranya:
1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat. Identitas ini terbentuk
oleh berbagai faktor seperti sejarah, kondisi dan sisi geografis,
sistem-sistem sosial, politik dan ekonomi, dan perubahan nilai-nilai didalam
masyarakat.
2. Sebagai pengikat suatu masyarakat. Kebersamaan (sharing) adalah
faktor pengikat yang kuat seluruh anggota masyarakat.
3. Sebagai sumber. Budaya merupakan sumber inspirasi, kebanggaan,
dan sumber daya. Budaya dapat menjadi komoditi ekonomi, misalnya
wisata budaya.
4. Sebagai kekuatan penggerak. Karena jika budaya terbentuk melalui
proses belajar-mengajar (learning process) maka budaya itu dinamis,
resilient, tidak statis dan tidak kaku.
6. Sebagai pola perilaku. Budaya beisi norma tingkah laku dan
menggariskan batas-batas toleransi sosial.
7. Sebagai warisan. Budaya disosialisasikan dan diajarkan kepada
generasi berikutnya.
8. Sebagai substitusi (pengganti) formalisasi.
9. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perusahaan.
10. Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara
sehingga terbentuk nation-state.
2.2.4.3. Karakteristik Utama Budaya Organisasi
Menurut Robbins (1994:480) terdapat sepuluh karakteristik utama
dari budaya organisasi serta indikatornya, yaitu:
1. Inisiatif individu diantaranya adalah Tingkat tanggung jawab,
Kebebasan serta Independensi
2. Toleransi Risiko yaitu sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk
bertindak agresif, inovatif dan mengambil resiko dalam hal
pengembangan pekerjaan.
3. Arahan yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan
jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi.
4. Integrasi yaitu tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi
5. Dukungan manajemen yaitu tingkat sejauh mana para manajer
memberi komunikasi yang jelas, bantuan, serta dukungan terhadap
bawahan mereka.
6. Pengendalian yaitu jumlah pengaturan dan pengawasan langsung
yang digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku
pegawai
7. Identitas yaitu tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi
dirinya secara keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan
kelompok kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.
8. Sistem imbalan yaitu tingkat sejauh mana alokasi imbalan (misal:
kenaikan gaji, promosi) didasarkan atas kriteria prestasi pegawai
sebagai kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
9. Toleransi konflik yaitu tingkat sejauh mana para pegawai didorong
untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka.
10.Pola komunikasi yaitu tingkat sejauh mana komunikasi organisasi
dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.
Kesepuluh karakteristik tersebut mencakup dimensi struktural maupun
prilaku. Kebanyakan dimensi tersebut berkaitan erat dengan desain
2.2.5. Kinerja Manajerial
2.2.5.1. Pengertian Kinerja Manajerial
Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara 2002:67)
Menurut Riyadi (2000:141), kinerja manajerial adalah kinerja
manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi :
perencanaan, investigasi, pengkoordinasiaan, evaluasi, pengawasan staff,
dan perwakilan (representasi).
Menurut Mahoney (1998) dalam Kristy, (2001:23), kinerja
manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam
kegiatan-kegiatan manajerial yang dapat meningkatkan keefektifan
organisasional.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
kinerja manajerial adalah penilaian perilaku manajer dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
2.2.5.2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001:419), adalah penentuan
secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi
dan personelnya, berdasarkan sasaran,standar, dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya
dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka mainkan didalam organisasi.
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa
kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam
organisasi.
2.2.5.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh organisasi untuk :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel-personel secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
3. Mengidentifikasi kebutuhan latihan dan pengembangan personel
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
personel.
4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan
2.2.6. Pengaruh Tindakan Supervisi Terhadap Kinerja Manajerial
Teori yang melandasi pengaruh tindakan supervisi terhadap kinerja
manajerial adalah teori kemungkinan (contingency theory) yang terdapat
dalam buku Anthony, et al (2003:49) bahwa ada tiga pendekatan yang
digunakan manajemen untuk mengendalikan organisasi salah satunya
adalah pendekatan tradisional, yang menekankan pada pengorganisasian,
perencanaan dan pengendalian.
Menurut Nurahma dan Indriantoro (2000:102) yang menganalisis
tindakan supervisi dan kepuasan kerja akuntan pemula menunjukkan hasil
bahwa semakin baik pelaksanaan tindakan supervisi seperti yang
disarankan AECC, maka tingkat kepuasan kerja akan semakin tinggi.
Dengan demikian tindakan supervisi mempunyai hubungan yang erat
dengan kepuasan kerja. Semakin baik pelaksanaan tindakan supervisi
maka akan semakin tinggi kepuasan kerja dan juga sebaliknya apabila
tindakan supervisi tidak tetap maka akuntan pemula tidak mendapati
kepuasan kerja.
Berdasarkan keterangan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa
organisasi dengan pendekatan tradisional yang menekankan pada
pengorganisasian, perencanaan dan pengendalian, sehingga semakin baik
pelaksanaan tindakan supervisi maka akan semakin tinggi kinerja
manajerial dan juga sebaliknya
2.2.7. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Manajerial
Teori yang melandasi pengaruh motivasi terhadap kinerja manajerial
adalah teori motivasi/teori hygiene oleh Frederick Herzberg dalam
Hasibuan (1999:77) yang menyatakan bahwa satu kelompok dari faktor,
motivator, memberikan motivasi tingkat tinggi kelompok lain dari faktor
hygiene atau faktor perawatan/maintenance dapat menyebabkan
ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Hanya motivator yang menyebabkan
tenaga kerja mengerahkan segala tenaga dan kemudian mendapat
produktivitas yang lebih tinggi dan teori ini menyarankan kepada para
manager memanfaatkan motivator ini sebagai alat untuk meningkatkan
kinerja .
Teori diatas didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Riyadi
(2000) yang menunjukkan motivasi sebagai variabel moderating
mempengaruhi secara signifikan hubungan partisipasi penyusunan
anggaran terhadap kinerja manajerial.
Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu dapat disumpulkan
bahwa motivator yang menyebabkan tenaga kerja mengerahkan segala
ini menyarankan kepada para manager memanfaatkan motivator ini
sebagai alat untuk meningkatkan kinerja.
2.2.8. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial
Teori Y yang dipelopori oleh Douglas McGregor (1957) ini
diantaranya menyatakan bahwa orang-orang akan mengarahkan dan
mengendalikan diri sendiri untuk pencapaian tujuan apabila mereka
merasa terikat dengan tujuan itu. Dalam kondisi yang sesuai mereka
belajar menerima dan mencari tanggung jawab (Davis dan Newstrom,
1996:163).
Teori tersebut didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Nouri
dan Parker (1998) dalam Hariyati dan Nazir menggunakan konsep
organisasi afektif dihubungkan dengan kinerja manajerial menunjukan
hubungan yang positif. Komitmen organisasi yang kuat sebagai
penerimaan terhadap tujuan organisasi dan kemajuan mengerahkan usaha
atas nama organisasi akan meningkatkan kinerja manajerial.
Berdasarkan keterangan diatas dapat disimpulkan bahwa karyawan
akan mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk pencapaian
tujuan apabila mereka merasa terikat dengan tujuan organisasi.
2.2.9. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial
Teori yang melandasi penagaruh budaya organisasi terhadap
oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton pada tahun 1973 dalam (Hasibuan
(1999:81) bahwa perilaku dan peran serta kepemimpinan dalam
pembuatan keputusan. Menyadari bahwa struktur tugas memiliki unit-unit
yang bervariasi terhadap aktivitas rutin dan non rutin.
Teori diatas didukung oleh penelitin yang dilakukan Meschi dan
roger (1995) dalam Poerwanti bahwa budaya organisasi merupakan
serangkaian asumsi, keyakinan, nilai dan persepsi dari para anggota
dimana perilaku para anggota harus disesuaikan untuk memahami struktur
tugas. Model tersebut bersifat normatif yang memberikan sederetan aturan
yang harus diikuti dalam menetapkan bentuk dan jumlah peran serta pada
pembuatan keputusan, sebagaimana yang ditetapkan oleh jenis situasi yang
berbeda.
Kesimpulan dari keterangan diatas adalah perilaku dan peran serta
kepemimpinan dalam pembuatan keputusan harus disesuaikan dengan
serangkaian asumsi, keyakinan, nilai dan persepsi dari para anggota
dimana perilaku para anggota harus disesuaikan untuk memahami struktur
tugas.
2.3. Kerangka Pikir
Berdasarkan latar belakang dan landasan teori diatas maka dapat
dibuat premis-premis sebagai berikut :
Premis 1 : Teori kemungkinan bahwa ada tiga pendekatan yang
satunya adalah pendekatan tradisional, yang menekankan
pada pengorganisasian, perencanaan dan pengendalian.
(Anthony et, al, 2003:49 )
Premis 2 : Teori hygiene yang menyatakan bahwa satu kelompok dari
faktor, motivator, memberikan motivasi tingkat tinggi
kelompok lain dari faktor hygiene atau faktor
perawatan/maintenance dapat menyebabkan ketidakpuasan
terhadap pekerjaan .
Premis 3 : Teori Y bahwa orang-orang akan mengarahkan dan
mengendalikan diri sendiri untuk pencapaian tujuan apabila
mereka merasa terikat dengan tujuan itu. Dalam kondisi
yang sesuai mereka belajar menerima dan mencari tanggung
jawab (Davis dan Newstrom, 1996:163)
Premis 4 : Teori leader-participation bahwa perilaku dan peran serta
kepemimpinan dalam pembuatan keputusan. Menyadari
bahwa struktur tugas memiliki unit-unit yang bervariasi
terhadap aktivitas rutin dan non rutin. (Victor Vroom dan
Phillip Yetton, 1973)
Berdasarkan penelitian terdahulu, landasan teori dan premis-premis
yang ada maka kerangka pikir yang diajukan dalam penelitian ini adalah
Tindakan Supervisi (X1)
Motivasi (X2)
Komitmen Organisasi (X3)
Kinerja Manajerial (Y)
Uji Regresi Linear Berganda Budaya Organisasi (X4)
2.4. Hipotesis
Berdasarkan landasan teori dan kerangka pikir tersebut maka
hipotesis yang diajukan oleh peneliti adalah :
1. Bahwa tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan budaya
organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial
pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya.
(Premis 1,2,3 dan 4)
2. Bahwa motivasi mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
1. Variabel bebas terdiri dari :
a. Tindakan Supervisi (X1)
Adalah tindakan yang dilakukan oleh pengawas, supervisori atau
manajer yang bertanggung jawab atas pekerjaan secara tepat dan efisien
sesuai dengan tugas yang ditentukan oleh atasannya. Untuk mengukur
tindakan supervisi digunakan instrumen yang terdiri dari empat item
pertanyaan (Putra:2002). Skala yang digunakan dalam penelitian ini
adalah semantic differential scale, yang terukur dalam skala tujuh point
dengan pola sebagai berikut (Riduwan,2003:18) :
Sangat tidak setuju
Sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7
b. Motivasi (X2 )
Adalah proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk
dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat tercapai
secara efisien dan efektif. Untuk mengukur variabel ini menggunakan
metode yang dikembangkan oleh Mitchell (1982), dalam jurnal Riyadi
(2000). Pengukuran nilai motivasi kerja dapat dilakukan dengan
mengikuti langkah yang disarankan Lawler et. Al. (1997). Skala
skala interval yaitu Semantic differential scale. Skala ini tersusun dalam
satu garis kontinum dengan jawaban sangat positifnya terletak di
sebelah kanan dan jawaban sangat negatifnya di sebelah kiri atau
sebaliknya (Riduwan,2003:18).
Sangat tidak setuju
Sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7
c. Komitmen Organisasi (X3)
merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada
suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara
keanggotaan dalam organisasi itu. Untuk mengukur komitmen
organisasional digunakan instrumen yang dikembangkan oleh Meyer
dan Allen (1984) dalam Trisnaningsih (2003:473) dengan
menggunakan skala interval. Instrumen ini terdiri dari komitmen
organisasi afektif (enam item). Skala yang digunakan dalam penelitian
ini adalah semantic differential scale, yang terukur dalam skala tujuh
point dengan pola sebagai berikut (Ridwan, 2003:18):
Sangat tidak setuju
Sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7
d. Budaya Organisasi (X4)
adalah nilai-nilai keyakinan dan sikap yang berlaku diantara para
anggota organisasi. Pengukuran variabel dilakukan dengan
(1999:116). Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah semantic
differential scale, yang terukur dalam skala tujuh point dengan satu
garis kontinum dengan jawaban sangat positifnya terletak di sebelah
kanan dan jawaban sangat negatifnya di sebelah kiri atau
sebaliknya.pola sebagai berikut (Riduwan,2003:18) :
Sangat tidak setuju
Sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7
2. Variabel terikat yaitu kinerja manajerial
adalah kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi :
perencanaan, investigasi, pengkoordinasiaan, evaluasi, pengawasan staff,
dan perwakilan (representasi). Untuk mengukur variabel ini menggunakan
metode yang dikembangkan oleh Mahoney (1965), dalam jurnal Riyadi
(2000). Dalam pengukuran kinerja manajer digunakan skala tujuh poin,
dengan perincian skala rendah (poin 1) menunjukkan kinerja manajer yang
rendah, sedangkan skore tinggi (poin 7) menunjukkan kinerja manajerial
yang tinggi (Riduwan,2003:18).
Sangat tidak setuju
Sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7
3.2. Teknik Penentuan Sampel
3.2.1. Populasi
yang dipilih dalam penelitian ini adalah para manajer di tingkat middle dan
low PT. Raja Jaya Nusantara yang berjumlah 21 orang
3.2.2. Sampel
Sampel merupakan bagian dari sebuah populasi, yang mempunyai
ciri dan karakteristik yang sama dengan populasi tersebut, karena itu
sebuah sampel harus merupakan representatif dari sebuah populasi,
(Sumarsono, 2002:44).
Teknik penentuan sampel digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian sensus, dimana jumlah sampel sama dengan jumlah subyek
yang diambil secara keseluruhan sehingga jumlah sampel sebesar 21 orang
dengan perincian manajer middle sebanyak 6 dan manajer low 15 orang
supervisor.
3.3. Teknik Pengumpulan Data
3.3.1. Jenis Data
Dalam penelitian ini data yang diperlukan adalah data primer yaitu
data yang diperoleh langsung dari obyek penelitian, dalam hal ini adalah
data yang berupa jawaban dari kuesioner yang diisi para responden. Hasil
pengukuran data yang bersifat langsung dari sumber data ini selanjutnya
akan menjadi dasar analisis data yang digunakan untuk melakukan
3.3.2. Sumber Data
Sumber data yang diambil peneliti dalam penelitian ini berasal dari
obyek yang diteliti yaitu PT. Raja Jaya Nusantara. Adapun teknik
pengumpulan datanya dengan menggunakan cara:
1. Wawancara
Pengumpulan data dengan mengadakan wawancara secara langsung
dengan petugas, staf ahli yang dapat memberikan penjelasan serta
keterangan mengenai masalah yang diteliti.
2. Kuesioner
Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh penelitian dengan cara
menyebarkan daftar pertanyaan yang kemudian diisi oleh responden
dengan batas waktu yang ditetapkan oleh peneliti.
3. Observasi
Teknik pengumpulan data dengan jalan mengadakan pengamatan secara
langsung terhadap obyek yang akan diteliti, hal ini sangat membantu
dalam suatu kegiatan pengumpulan, pengolahan, penyajian dan analisis
data yang dilakukan dengan metode ilmiah yang hasilnya dapat
memberikan suatu kesimpulan yang sangat berguna bagi semua pihak.
3.4. Uji Kualitas Data
3.4.1. Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur
ukur tersebut itu dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor yang
diperoleh pada masing-masing butir-butir pertanyaan dengan skor total
yang diperoleh dari penjumlahan semua skor pertanyaan.
Apabila korelasi antara skor total dengan skor masing-masing
pertanyaan signifikan (ditunjukkan dengan taraf signifikan < 0,05), maka
dapat dikatakan bahwa alat pengukur tersebut mempunyai validitas
(Sumarsono, 2002:31).
3.4.2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah pengujian yang dimaksudkan untuk
menunjukkan sifat suatu alat ukur dalam pengertian apakah alat ukur yang
digunakan cukup akurat, stabil atau konsisten dalam mengukur apa yang
ingin diukur. Pengukuran reliabilitas menggunakan nilai cronbach Alpha,
suatu kuesioner dikatakan reliabel bila memiliki nilai cronbach Alpha
lebih besar dari 0,60 (Ghozali, 2002:133).
3.4.3. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data
mengikuti sebaran normal atau tidak. Untuk mengetahui apakah data
tersebut mengikuti sebaran normal dapat dilakukan dengan berbagai metode
diantaranya adalah metode Kolmogorov Smirnov dan metode Shapiro
Pedoman dalam mengambil keputusan apakah sebuah distribusi data
mengikuti distribusi normal adalah :
Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5%, maka
distribusi adalah tidak normal.
Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5%, maka
distribusi adalah normal.
3.4.4. Uji Asumsi Klasik
3.4.4.1. Uji Multikolinieritas
Uji asumsi multikolinieritas digunakan untuk menunjukkan adanya
hubungan linier antara variabel-variabel bebas dalam suatu model
regresi. Salah satu cara yang digunakan untuk mengetahui ada tidaknya
multikolinieritas yaitu dengan melihat besarnya nilai Variance Inflation
Factor (VIF). VIF ini dapat dihitung dengan rumus :
Tolerance 1 VIF
Tolerance mengukur variabilitas variabel bebas yang terpilih yang
tidak dapat dijelaskan oleh variabel bebas lainnya. Nilai tolerance yang
umum dipakai adalah 0,10 atau sama dengan nilai VIF dibawah 10, maka
tidak terjadi multikolinieritas (Ghozali, 2002:57).
3.4.4.2. Uji Heteroskedastisitas
Spearman antara residual dengan seluruh variabel bebas dimana nilai
probabilitas yang diperoleh harus lebih besar dari 0,05. Rumus Rank
spearman adalah :
di = Perbedaan dalam rank antara residual dengan variabel bebas ke-1.
N = Banyaknya data
3.4.4.3. Uji Autokolerasi
Autokorelasi dapat didefinisikan sebagai “korelasi antara data
observasi yang diurutkan berdasarkan urut waktu (data time series) atau
data yang diambil pada waktu tertentu (data cross sectional)” (Gujarati,
1999:201). Identifikasi ada atau tidaknya gejala auto korelasi data dites
dengan menghitung nilai Dulbin Watson.
Identifikasi gejala autokorelasi dapat dilakukan dengan kurva di
bawah ini.
Gambar 3.1 Kurva Durbin Watson
Sumber : Gujarati, 1999:201
Tidak ada autokorelasi positif dan tidak ada
3.5. Uji Hipotesis
3.5.1. Regresi Linear Berganda
Teknik analisis yang digunakan adalah digunakan teknik analisis
regresi linier berganda, dengan persamaan regresi sebagai berikut:
Y = b0 + b1x1 + b2x2 + b3 x3+ b4 x4 +e …………. (Sudjana, 2001: 69)
Keterangan :
b0 = konstanta
b1,b 2,b3,b4 = koefisien regresi
X1 = Tindakan Supervisi
X2 = Motivasi
X3 = Komitmen Organisasi
X4 = Budaya Organisasi
Y = Kinerja Manajerial
e = variabel pengganggu
3.5.2. Uji kecocokan model
Pengujian kesesuaian model untuk model regresi yang digunakan
dengan variabel X1,X2,X3 dan X4 terhadap Y digunakan uji F dengan
prosedur sebagai berikut:
1) Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikan 0,05 dengan derajat
bebas [n-k], dimana n : jumlah pengamatan, dan k : jumlah variabel.
2) Dengan F hitung sebesar : R2 /(k – 1) F hit =
Keterangan :
F hi t= F hasil perhitungan
R2 = koefisien regresi
k = jumlah variabel
n = jumlah sampel
3.5.3. Pengujian Pengaruh Variabel Tindakan Supervisi, Motivasi,
Komitmen Organisasi, Budaya Organsasi Terhadap Kinerja
Manajerial
Penelitian yang digunakan adalah sensus, karena itu seluruh
anggota populasi dijadikan sampel. Pada penelitian sensus, hipotesis tidak
diterjemahkan ke dalam hipotesis statistik. (Sugiyono, 2003:61)
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh dari variabel bebas
terhadap variabel terikat dapat dilakukan dengan cara melihat nilai R2 atau
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian
4.1.1. Sejarah Singkat Berdirinya Perusahaan
JADI Group, adalah sebuah nama di bidang Agency Pemasaran dan
Marketing Communication yang sudah berdiri sejak tahun 1996. Dengan
pengalaman yang sudah begitu lama, membuat nama JADI Group adalah
sebuah jaminan untuk meraih keberhasilan bersama Anda.
JADI Group pada awalnya bergerak di bidang Desain Graphic,
meningkat dalam bidang Advertising dan setelah berjalan beberapa tahun
memperluas bidang usahanya yaitu jasa Pemasaran Kartu Kredit dan telah
dipercaya sebagai Agen Pemasaran Langsung dari TOB dari Dinner’s
Club International serta Standard Chartered Bank, MBf MasterCard, GE
Ekstra MasterCard, ANZ Panin Card Center, terakhir bekerjasama dengan
Bank Danamon pada tahun 2001 yang lalu.
JADI Group adalah himpunan dari beberapa perusahaan yaitu PT.
Inaben bergerak dalam bidang pemasaran Kartu Kredit ANZ Panin Bank,
PT. Sumanira Rekagraha Ciptatama bergerak dalam bidang pemasaran
Kartu Kredit Mandiri, PT. Raja Jaya Nusantara bergerak dalam bidang
pemasaran Kartu Kredit ABN AMRO Bank, PT. Trimitra Tunggal Abadi
bergerak dalam bidang pemasaran Kartu Kredit Niaga serta PT. Jadi
Jaringan pemasaran perusahaan awalnya beroperasi di Jakarta,
Bogor, Tangerang dan Bekasi (Jabotabek), dan sejak tahun 1998 kami
telah melebarkan sayap ke daerah Jawa Barat dengan berpusat di kota
Bandung, Jawa Tengah di kota Semarang dan Yogyakarta, Jawa Timur
berpusat di Surabaya, Bali di kota Denpasar dan Kupang, Pulau Sumatera
di kota Medan, Pekanbaru dan Palembang, Pulau Kalimantan di kota
Samarinda, Banjarmasin dan Palangkaraya, terakhir di Pulau Sulawesi di
kota Makassar, Manado, Palu dan Kendari.
4.1.2. Misi Perusahaan
Keberadaan JADI Group dalam usaha Agency Pemasaran dan
Marketing Communication adalah untuk membantu klien dalam mengatasi
konstelasi teknis seperti :
a. Strategi Demografis
b. Strategi Supervisi dan penetapan target
c. Strategi Pemasaran
d. Strategi Promosi & Advertising
e. Desain Sistem Pelaporan / Reporting
f. Kontrol atas sistem pelaporan / Controlling
g. HRD Management dengan jumlah personil yang besar
h. Penyediaan tenaga kerja / Recruitment
4.1.3. Visi Perusahaan
Sebagai suatu unit bisnis, JADI Group mempunyai visi sebagai
berikut :
a. Menjalin kerja sama dengan klien perusahaan
b. Sebagai partner aktif dalam usaha memajukan dan pencapaian target
perusahaan klien.
c. Memberi solusi tuntas atas permasalahan sales & marketing perusahaan
klien.
d. Menerapkan suatu kerjasama yang saling menguntungkan dengan klien
untuk mencapai hasil yang optimal
4.1.4. Jaringan Usaha JADI Group
A. PT. Inaben
Klien Utama : ANZ Panin Bank – Credit Card
Bentuk Kerjasama : Pemasaran Langsung (Direct Sales / DS)
Wilayah Operasional :
1. Jakarta (Kantor Pusat), Gedung Ratu Plaza Lt. 27, Jl. Jendral
Sudirman Kav 9 Senayan.
2. Surabaya, Plaza BRI Tower Lantai 8 Suite 801B Jl. Basuki
Rahmad No. 122
3. Bandung, Jl. Sasak Gantung No. 28
Asset Marketing : 200 orang tenaga Direct Sales.
Bentuk Kerja sama : Pemasaran Task Force Sales (Paying
Agent)
Wilayah Operasional : Denpasar, Balikpapan, Makassar, Bandung
Medan, Palembang.
C. PT. Trimitra Tunggal Abadi
Klien Utama : Bank Niaga – Kartu Kredit
Bentuk Kerja sama : Pemasaran Langsung (Direct Sales / DS)
Wilayah Operasional : Surabaya
D. PT. Raja Jaya Nusantara
Klien Utama : ABN AMRO Bank – Credit Card
Bentuk Kerja sama : Pemasaran Langsung (Direct Sales / DS)
Wilayah Operasional : Surabaya, Solo, Jogja, Makasar, Bandung
E. PT. Jadi Adpro
Klien Utama : Semen Gresik, Citraland, Dll.
Bentuk Kerja sama : Bidang Desain Graphic, Advertising dan
Promotion
Wilayah Operasional : Menurut kebutuhan Klien (seluruh wilayah
Indonesia)
Kantor Pusat : Jl. Ngagel Jaya Selatan No. 69, Surabaya
4.1.5. Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah kerangka yang menunjukkan tugas dan
tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam usahanya mencapai
Jaya Nusantara adalah berbentuk garis atau lini dimana kekuasaan dan
tanggung jawab terletak pada pimpinan tertinggi mengalir melalui garis
lurus kepada bawahan atau bagian yang paling rendah.
4.1.6. Deskripsi Tugas
a. Direktur :
Sebagai pimpinan perusahaan dalam mengelola secara keseluruhan
tugas dan fungsi perusahaan dalam hubungannya dengan ABN Amro
sebagai Card Centre. Bertanggung jawab pada Komisaris Group.
b. General Manager Area :
Mengorganisasi dan menjalankan tugas operasional perusahaan dalam
c. Agency Manager :
Sebagai wakil dari perusahaan untuk berhubungan dengan Card Centre
wilayah setempat. Menginformasikan semua kebijaksanaan perusahaan
pada Card Centre dan karyawan perusahaan di wilayahnya demikian
juga sebaliknya.
d. HRD Manager :
Menjalankan tugas yang berhubungan dengan Sumber Daya Manusia
dan tugas di luar bidang pemasaran yang berhubungan dengan
perusahaan
e. Finance Manager :
Menjalankan tugas di bidang keuangan perusahaan seperti pembayaran,
penagihan dan laporan keuangan perusahaan
f. Asisten Sales Manager (ASM)
Membantu tugas Sales Manager dari Card Centre untuk pekerjaan
pemasaran dan berkoordinasi dengan Agency Manager untuk
kepentingan perusahaan
4.2. Deskripsi Hasil Penelitian
4.2.1. Deskripsi Variabel Tindakan Supervisi (X1)
Tindakan supervisi adalah tindakan yang dilakukan oleh pengawas,
supervisori atau manajer yang bertanggung jawab atas pekerjaan secara
tepat dan efisien sesuai dengan tugas yang ditentukan oleh atasannya.
Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 21 orang manajer di
jawaban responden mengenai variabel tindakan supervisi yang terangkum
dalam tabel berikut ini :
Tabel 4.1.
Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Tindakan Supervisi(X1)
Skor Jawaban
2 Kondisi kerja yang diciptakan supervisor untuk mendorong tercapainya kesuksesan pekerjaan
0 0 0 0 1 4,8 4 19,0 6 28,6 7 33,3 3 14,3 21 100
3 Saya merasa puas dengan syarat yang ditentukan oleh perusahaan tempat saya bekerja untuk kenaikan jabatan
0 0 0 0 0 0 3 14,3 9 42,9 6 28,6 3 14,3 21 100
4 Untuk jabatan yang di level bawah akan terjadi ketidakpastian dan kebosanan karena pekerjaan mereka kurang menantang dan tanggung jawab terlalu kecil
0 0 0 0 1 4,8 2 9,5 7 33,3 7 33,3 4 19,0 21 100
Total 0 0 2 14 28 25 15
Sumber : Lampiran 2.1
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa sebagian besar
responden dalam penelitian ini cenderung setuju dengan pernyataan yang
diajukan mengenai tindakan supervisi. Hal tersebut ditunjukkan dengan
banyaknya responden yang memilih jawaban dengan skor 5 dengan total
jawaban sebanyak 28.
Dari hasil penelitian ini dapat diketahui bahwa para manajer di
tingkat middle dan low PT. Raja Jaya Nusantara yang menjadi responden
dalam penelitian ini menyatakan bahwa mereka merasa puas dengan
kepemimpinan supervisor mereka, selain itu para responden tersebut juga
menyatakan bahwa kondisi kerja yang diciptakan oleh supervisor mereka
cukup dapat mendorong tercapainya kesuksesan mereka dalam bekerja
di level bawah akan terjadi ketidakpastian dan kebosanan karena pekerjaan
mereka kurang menantang dan tanggung jawab terlalu kecil.
4.2.2. Deskripsi Variabel Motivasi (X2)
Motivasi adalah proses pemberian motif (penggerak) kepada
karyawan untuk dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi
dapat tercapai secara efisien dan efektif.
Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 21 orang manajer di
tingkat middle dan low PT. Raja Jaya Nusantara, didapatkan rekapitulasi
jawaban responden mengenai variabel motivasi yang terangkum dalam
tabel berikut ini :
Tabel 4.2.
Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Motivasi(X2)
Skor Jawaban 1 Apakah dengan semua fasilitas
yang ada di perusahaan Bapak / Ibu (misalnya pelayanan mekanan dan minuman, pelayanan kesehatan, serta pengadaan kamar kecil) dapat meningkatkan motivasi kerja
0 0 0 0 0 0 6 28,6 4 19,0 5 23,8 6 28,6 21 100
2 Apakah pemberian bonus, tunjangan tahunan dan kenaikan gaji perusahaan Bapak / Ibu mempengaruhi motivasi kerja
0 0 0 0 2 9,5 4 19,0 6 28,6 7 33,3 2 9,5 21 100
3 Apakah pemberian penghargaan atas ide dapat mempengaruhi motivasi kerja
0 0 0 0 2 9,5 4 19,0 14 66,7 1 4,8 0 0 21 100
4 Apakah Bapak / Ibu akan bekerja dengan sebaik-baiknya karena Bapak / Ibu merasa ikut bertanggung jawab memajukan perusahaan
0 0 0 0 1 4,8 3 14,3 8 38,1 7 33,3 2 9,5 21 100
Total 0 0 5 17 32 20 10
Sumber : Lampiran 2.1
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar
responden dalam penelitian ini cenderung setuju dengan pernyataan yang
