Makassar, Desember 2014 Kepala BPFK Makassar RENCANA STRATEGIS BISNIS BPFK MAKASSAR TAHUN

(1)

(2)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 i

K

A

T

A

P

E

N

G

A

N

T

A

R

egala Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena hanya atas izinnya maka RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015 – 2019 Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Makassar dapat kami rampungkan.

Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini adalah merupakan hasil penjabaran dari Visi dan Misi BPFK Makassar dalam rangka usaha mencapai harapan dan tujuan BPFK Makassar. Oleh karena itu dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 ini BPFK Makassar telah menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya. Dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini juga tertuang arah dan kebijakan untuk Tahun 2015 – 2019 yang telah kami susun dengan melibatkan seluruh unsur manajemen BPFK Makassar. Dengan demikian diharapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis yang memuat upaya-upaya dan strategi dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 yang harus diimplementasikan dengan baik.

Akhirnya kami berharap semoga Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini dapat bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi BPFK Makassar dalam kurun waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sesuai harapan.

Makassar, Desember 2014 Kepala BPFK Makassar Ir. Hj. Nuraeni M Nip. 196106122000032001

S

(3)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 ii

D

A

F

T

A

R

I

S

I

KATA PENGANTAR ... i DAFTAR ISI ... ii BAB I : PENDAHULUAN 1. Latar Belakang ………. ... 1

2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ………... ... 1

3. Dasar Hukum ………. ... 2

4. Sistematika Laporan... 2

BAB II : GAMBARAN KINEJA TAHUN INI 1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ... 5

2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ... 7

BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ... 8

2. Aspirasi Stake Holder Inti ... 9

3. Tantangan Strategis ... 9

4. Bench Marking ... 10

5. Analisa SWOT ... 10

6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ... 11

7. Analisis TOWS ... 13

8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card ... 14

BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 1. Matriks IKU ... 16

2. Kamus IKU ... 17

3. Program Kerja Strategis ... 33

BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RESIKO 1. Identifikasi Resiko ... 35

2. Penilaian Tingkat Resiko ... 36

3. Rencana Mitigasi Resiko ... 38

BAB VI : RENCANA PROYEKSI FINANSIAL 1. Estimasi Pendapatan ... 42

2. Rencana Kebutuhan Anggaran ... 42

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ... 42

b. Anggaran Program dan Pengembangan ... 42

c. Rencana Pendanaan ... 42

BAB VII : IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS ... 44

(4)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 1

BAB I

P

e

n

d

a

h

u

l

u

a

n

1.1. Latar Belakang

Dalam rangka upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern, maka Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah merupakan suatu kemestian. RSB disusun untuk menjadi perangkat strategis bagi manajemen organisasi yang dapat menjadi panduan dan menjadi instrumen pengendali arah gerak sehingga rangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra kerjanya dapat bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan keseluruhan organisasi. Dengan memusatkan organisasi pemerintah pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci organisasi. Selain itu RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder kuncinya, dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya.

Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini disusun menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya.

Dalam Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini tertuang arah dan prioritas strategis BPFK Makassar dan bagaimana mengendalikan strategi yang relevan dengan perkembangan tuntutan stakeholder intinya serta upaya-upaya untuk mewujudkan excellent performance, langkah-langkah dalam membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons strategis yang dihadapi, serta upaya mengendalikan target kinerja.

RSB ini juga diharapkan mampu menjadi pedoman dalam mengantisipasi dan mengendalikan berbagai risiko kerja ke depan serta memunculkan rencana program kerja strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang diharapkan dalam kurun waktu tahun 2015 - 2019.

1.2. Tujuan RSB

(5)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 2 untuk:

a. Menyusun Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan b. Merancang Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

kelembagaan BPFK Makassar

c. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi BPFK Makassar dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan

d. Menjadi salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti BPFK Makassar.

1.3. Dasar Hukum

a. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan Organisasi dan Kementerian Negara

b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum.

c. Keputusan Menteri Kesehatan No. 1144/menkes/per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan;

d. Keputusan Menteri Kesehatan no. 1099/menkes/SK/VI/2011 tentang indicator kinerja utama tingkat kementerian kesehatan tahun 2010-2014;

e. Permenkes No.530/Menkes/Per/IV/2007 tentang Organisasi dan tata kerja Balai.

f. Permenkes No.363/MENKES/PER/IV/1998 tentang Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan

g. Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian Kesehatan h. Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

1.4. Sistematika Laporan A. Sampul Depan

Berisi judul RSB, periode lima tahunan RSB, dan nama Satuan Kerja. B. Kata Pengantar

Berisi kata pengantar yang disahkan oleh Kepala BPFK Makassar. C. Daftar Isi

Berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. D. Bab I: Pendahuluan

(6)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 3 Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memberikan gambaran mengapa dibutuhkan Rencana Strategis Bisnis untuk periode waktu 2015 - 2019 dalam rangka pengelolaan BPFK Makassar, tujuan Rencana Strategis Bisnis, Dasar Hukum, dan sistematika penulisan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.

E. Bab II: Gambaran Kineja Tahun Ini

Bagian ini menjelaskan gambaran pencapaian kinerja non-finansial (pelayanan) dan kinerja finansial yang telah dicapai BPFK Makassar dalam 4-5 tahun terakhir. Bab ini terbagi atas dua bagian yaitu:

a. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan b. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan F. Bab III: Arah dan Prioritas Strategis

Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh BPFK Makassar. Bagian ini terbagi atas:

a. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai b. Tujuan, Sasaran Dan Indikator

c. Tantangan Strategis d. Bench Marking e. Analisa SWOT

f. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis g. Analisis TOWS

h. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

G. BAB IV : Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis

Bagian ini menjelaskan ukuran-ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019.

Bagian ini terdiri atas: a. Matriks IKU b. Kamus IKU

c. Program Kerja Strategis H. BAB V : Analisa dan Mitigasi Resiko

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Bagian ini terdiri atas:

(7)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 4 b. Penilaian Tingkat Resiko

c. Rencana Mitigasi Resiko

I. BAB VI : Rencana Proyeksi Finansial

Bagian ini menjelaskan tentang proyeksi finansial pada kurun waktu periode 2015 - 2019, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bagian ini terdiri atas:

a. Estimasi Pendapatan

b. Rencana Kebutuhan Anggaran

1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi 2. Anggaran Program dan Pengembangan 3. Rencana Pendanaan

J. BAB VII : Rencana Proyeksi Finansial

K. BAB VIII : Implementasi Rencana Strategis Bisnis

Bagian ini menjelaskan tentang mekanisme yang perlu diterapkan Agar Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 dapat diimplementasikan.

L. BAB IX : PENUTUP

Bagian ini berisi kalimat penutup dari keseluruhan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.

(8)

BAB II

G

a

m

b

a

r

a

n

K

i

n

e

r

j

a

S

a

t

I

n

i

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Secara umum Kinerja Aspek Pelayanan BPFK Makassar menunjukkan grafik yang terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun termasuk dalam kurun waktu lima tahun terakhir. Gambaran kinerja aspek pelayanan tersebut dapat terlihat pada grafik-grafik berikut:

Grafik 1. Kemampuan Pelayanan Tahun 2010 – 2014

Grafik 1 menunjukkan perkembangan kemampuan pelayanan BPFK Makassar dari tahun 2010 – 2014 dimana terus mengalami peningkatan dari hanya 63 jenis pada tahun 2010 menjadi 91 jenis pada tahun 2014. Peningkatan kemampuan pelayanan pada BPFK Makassar sangat tergantung pada peningkatan jenis dan jumlah standar yang dimiliki. Untuk itu BPFK Makassar terus pengupayakan agar pemenuhan kebutuhan peralatan standar sesuai dengan kebutuhan dapat terealisasi sehingga jumlah jenis pelayanan dapat menjadi maksimal.

(9)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 6 Grafik 2. Realisasi Cakupan Pelayanan Pengujian dan Kalibrasi Tahun 2010 - 2014

Dari grafik di atas terlihat bahwa Jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani oleh BPFK Makassar dalam rangka Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi Alat Kesehatan dari tahun 2010 hingga tahun 2014 terus mengalami peningkatan. Dari 173 SPK pada tahun 2010 terus meningkat menjadi 404 SPK pada tahun 2013 dan memasuki Oktober 2014 SPK yang telah dilayani sudah mencapai 240 SPK.

Grafik 3. Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Tahun 2010 - 2014

Berbanding lurus dengan tren peningkatan jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani, pada grafik 2 di atas juga terlihat tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi

(10)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 7 alat kesehatan yang dilayani telah oleh BPFK Makassar dari tahun 2010 hingga tahun 2014. Realisasi tersebut terus mengalami peningkatan dari 4235 Alat pada tahun 2010 terus meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013 dan memasuki semester I 2014 jumlah alat kesehatan yang telah dikalibrasi sudah mencapai 8550 alat.

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Dari aspek keuangan terutama dalam hal pencapaian target PNBP, capaian BPFK Makassar dari tahun ke tahun juga terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat terlihat pada grafik berikut:

Grafik 4. Realisasi Target dan Pendapatan PNBP Tahun 2010 - 2014

Dari grafik di atas terlihat adanya peningkatan realisasi PNBP yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Pada tahun 2010 BPFK Makassar memperoleh PNBP sebesar sekitar Rp. 872 juta dan terus meningkat hingga pada tahun 2013 dimana pencapaian PNBP mencapai Rp. 1,372 M dan memasuki semester I Tahun 2014 jumlah penerimaan PNBP BPFK Makassar telah mencapai kisaran Rp. 2,1 M. Tren peningkatan capaian PNBP dalam kurun waktu tersebut berbanding lurus dengan tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi yang terus meningkat dalam kurun waktu yang sama. Dalam kurun waktu tersebut juga BPFK Makassar berhasil mencatatkan LHP Nihil dalam setiap Reviuw yang dilakukan oleh Itjen Kementerian Kesehatan.

(11)

BAB III

A

r

a

h

d

a

n

P

r

i

o

r

i

t

a

s

S

t

r

a

t

e

g

i

s

3.

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Dalam upaya meraih tujuan utama dari BPFK Makassar, maka dipandang perlu untuk menetapkan Visi, Misi, dan Tata Nilai yang akan menjadi pedoman dalam menjalankan roda organisasi. Visi ditetapkan untuk menentukan cita-cita yang hendak dicapai pada kurun waktu lima tahunan. Misi disusun untuk mendeskripsikan bentuk upaya yang harus dilaksanakan untuk mencapai visi pada kurun waktu tersebut. Sedangkan Tata nilai dirumuskan untuk memberikan gambaran apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi saat berinteraksi dengan stakeholders inti dalam merealisasikan visi BPFK Makassar. Adapun Visi, Misi, dan Tata Nilai dari BPFK Makassar adalah sebagai berikut:

1

1. . VVIISSII

”Menjadi Institusi Penguji dan Kalibrasi Fasilitas Pelayanan Kesehatan yang

terpercaya” 2

2.. MMIISSII

1. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan melalui Pengujian, Kalibrasi, dan Pengukuran Paparan/Kebocoran Radiasi Alat Kesehatan

2. Meningkatkan keamanan dan keselamatan kerja peralatan dan sarana prasana kesehatan

3. Memberikan Pelayanan yang bermutu, cepat, dan adil

4. Meningkatkan kerjasama dan jejaring kemitraan dengan institusi-institusi terkait 3

3.. NNIILLAAII--NNIILLAAII

Guna mewujudkan visi dan misi rencana strategis BPFK Makassar menganut dan menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu :

EEWWAAKKOO:: Kata penyemangat berasal dari sulawesi selatan yg berarti PPAANNTTAANNGG

M

MEENNYYEERRAAHHuntuk mencapaiVViissiiddaannMMiissii

E Emphati

Dalam melaksanakan tugas setiap pegawai BPFK Makassar senantiasa peduli terhadap kebutuhan customer

W Wibawa

Dalam melaksanakan tugas mengedepankan sikap dan perilaku sesuai kearifan budaya local

(12)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 9 Dalam melaksanakan tugas pegawai BPFK Makassar akan bekerja dengan teliti; saksama; cermat; tepat dan benar serta dapat dipertanggungjawabkan

K Komitmen

Setiap pegawai BPFK Makassar berkomitmen melakukan tugas pelayanan sesuai tugas pokok dan fungsi dan menjaga segala kerahasiaan pelanggan.

O Optimal

Setiap pegawai BPFK Makassar akan memberikan mutu pelayanan yang terbaik bagi customer/pelanggan.

3.2. Aspirasi Stake Holder Inti

Secara umum stakeholder BPFK Makassar dibagi menjadi empat stakeholder yaitu Ditjen BUK Kemenkes sebagai unit pembina BPFK Makassar, Fasyankes sebagai pengguna jasa, Pegawai, dan BAPETEN.

Dari keempat stake holder tersebut, telah disimpulkan sejumlah harapan dan kekhawatiran dari masing-masing stake holder terhadap kondisi BPFK Makassar saat ini seperti yang tergambar dari tabel di bawah ini.

Tabel 1. Aspirasi Stakeholder Inti

No _{Stake holders Inti}Komponen Harapan Kekhawatiran

1 Kemenkes

- Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar

- Mampu Melaksanakan Pengujian dan Kalibrasi Alkes dan Sarpras secara maksimal

Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal

2 Pemerintah Daerah Tersedianya Fasyankes yang sesuai _{standar di daerah ybs} Kemampuan Pelayanan BPFK Belum _maksimal

3 Fasyankes

Terlaksananya Pengujian dan kalibrasi peralatan kesehatan, sarana prasana kesehatan yang berkualitas, terjangkau dan tepat waktu

- Ketersediaan Anggaran Biaya Kalibrasi yg belum optimal - Tidak semua peralatan dapat

dikalibrasi

4 Pegawai

- Tersedianya SDM yang profesional - Tersedianya peralatan standar dan

sarana prasarana yg memadai - Peningkatan kesejahteraan

- Kebutuhan akan peningkatan kompetensi

- Kurangnya peralatan Standar

5 Institusi Perguruan _Tinggi - Terwujudnya kerjasama dalam rangka _{pelaksanaan magang mahasiswa} - Ketersediaan Fasilitas masih minim

6 Instansi Terkait - Terciptanya sinergi antara BPFK _{Makassar dengan instansi terkait} - Minimnya koordinasi dengan _{instansi terkait}

(13)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 10 Seiring dengan perkembangan BPFK Makassar, sejumlah isu-isu strategis pun mengemuka yang apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal tidak dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka panjang.

Melalui analisis terhadap isu-isu strategis diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang menciptakan peluang dan ancaman di masa lima tahun mendatang, maka disimpulkan sejumlah Tantangan Strategis tantangan yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi BPFK Makassar dan realisasi misi BPFK Makassar, dengan juga memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders yang telah dipaparkan di atas.

Adapun Tantangan Strategis BPFK Makassar adalah sebagai berikut: 1. Pesatnya Peningkatan Permintaan Pelayanan

2. Keterbatasan Jumlah dan Minimnya Kompetensi SDM 3. Keterbatasan Peralatan Standar

4. Sebaran Wilayah Cakupan yg sangat luas 5. Tuntutan Akreditasi Laboratorium

6. Tidak Optimalnya Anggaran Kalibrasi di Fasyankes 7. Tingginya Perkembangan Teknologi

3.4. Benchmarking

Dalam upaya mewujudkan pencapaian visi dan misi BPFK Makassar maka dipandang perlu untuk mengetahui kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dapat dijadikan rujukan dan digunakan sebagai salah satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi BPFK Makassar yang hendak dibentuk pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Adapun organisasi lain yang dipilih oleh BPFK Makassar untuk benchmarking adalah:

- KIM LIPI untuk Lab. Kalibrasi Alat Kesehatan - BATAN untuk Lab. Kalibrasi Alat Ukur Radiasi

3.5. Analisa SWOT

Selanjutnya untuk mencapai visi BPFK Makassar maka sebagai untuk menjadi organisasi yang tangguh dalam menghadapi tantangan-tantangan ke depan, maka BPFK Makassar harus mengidentifikasi, memahami, dan melakukan analisis terhadap kondisi internal maupun eksternal organisasi. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan analisis terhadap Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity), dan Ancaman (Threat) yang akan dihadapi dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.

(14)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 11 Dari analisis situasi terhadap kondisi eksternal organisaisi BPFK Makassar, maka disimpulkan faktor-faktor eksternal yang membentuk adanya Peluang dan Ancaman terhadap organisasi yaitu sebagai berikut:

Tabel 2. Faktor Peluang dan Faktor Ancaman

Faktor Peluang Faktor Ancaman

1. Potensi pasar yang besar dan terus

berkembang

1. Globalisasi

2. Kebutuhan akan layanan yg terus

meningkat

2. Luas wilayah kerja dan kondisi

geografis

3. Dukungan Undang-undang dan

peraturan pemerintah

3. Pesatnya perkembangan IPTEK

4. Kepercayaan Customer

4. Munculnya Institusi Pesaing

5. Pengembangan IPTEK

Sedangkan dari analisis situasi terhadap kondisi internal organisaisi BPFK Makassar, maka disimpulkan faktor-faktor internal yang membentuk adanya Kekuatan dan Kelemahan dalam tubuh organisasi yaitu sebagai berikut

Tabel 3. Faktor Kekuatan dan Faktor Kelemahan

Faktor Kekuatan Faktor Kelemahan

1. SDM yang Kompeten, Terlatih, dan

Memiliki Integritas 1. Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal 2. Tersedianya anggaran operasional sesuai

tupoksi 2. Jumlah SDM masih kurang

3. Sarana prasarana yang mendukung 3. Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas

4. Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 4. Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal

5. Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005

dan ISO 9001 : 2008 5. Referensi acuan masih kurang

6. Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing BPFK Makassar dalam memenuhi visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.

(15)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 12 Dari analisis posisi bersaing yang telah dilakukan terhadap faktor-faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman yang dimiliki oleh BPFK Makassar diperoleh hasil bobot penilaian sebagai berikut:

Tabel 4. Analisis Kekuatan terhadap Kelemahan

No Kekuatan Bobot Rating Nilai

terbobot 1 SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas 30 60 18 2 Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi 20 50 10

3 Sarana prasarana yang mendukung 20 50 10

4 Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 10 40 4

5 Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008 20 40 8

TOTAL KEKUATAN 100 50

No Kelemahan Bobot Rating _terbobotNilai

1 Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal 25 70 17,5

2 Jumlah SDM masih kurang 15 80 12

3 Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas 14 80 11,2 4 Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal 13 60 7,8

5 Referensi acuan masih kurang 20 50 10

6 Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal 13 30 3,9

TOTAL KELEMAHAN 100 62,4

Tabel 5. Analisis Peluang terhadap Ancaman

No Peluang Bobot Rating Nilai

terbobot 1 Potensi pasar yang besar dan terus berkembang 30 80 24 2 Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat 15 70 10,5 3 Dukungan Undang-undang dan peraturan _pemerintah 15 80 12

4 Kepercayaan Customer 25 80 20

5 Pengembangan IPTEK 15 60 9

TOTAL PELUANG 100 75,5

No Ancaman Bobot Rating Nilai

terbobot

1 Globalisasi 25 40 10

2 Luas wilayah kerja dan kondisi geografis 30 80 24

3 Pesatnya perkembangan IPTEK 25 70 17,5

4 Munculnya Institusi Pesaing 20 70 14

TOTAL ANCAMAN ₁₀₀ 65,5

Dari hasil analisis posisi bersaing tersebut di atas diperoleh nilai untuk Sumbu X yang menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan sebesar 50 dan total nilai kelemahan sebesar 62,

(16)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 13 4, maka diperoleh posisi sumbu X berada pada posisi -12,4 . Sedangkan pada Sumbu Y yang menggambarkan resultante dari total nilai peluang sebesar 75,5 dan total nilai ancaman sebesar 65,5, maka diperoleh poisis sumbu Y yaitu pada posisi 10.

Selanjutnya hasil tersebut dituangkan ke dalam Diagram Kartesius untuk mengetahui posisi kudaran pada diagram tersebut dengan hasil seperti yang terlihat pada diagram di abwah ini:

Gambar 1. Diagram Kartesius

Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi BPFK Makassar jatuh pada posisi KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.

3.7. Analisis TOWS

Analisis TOWS dibuat untuk menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu BPFK Makassar dalam rangka merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Untuk

(17)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 14 dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar (ii) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar (iii) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar (iv) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar Dari hasil indetifikasi-identifikasi tersebut diperoleh hasil sebagai berikut:

Tabel 6. Analisis TOWS

Oppurtunity Threat

St

re

n

g

th 1. Terwujudnya Kepuasan Pelanggan 2. Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

3. Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

1. Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan W eak n es

s 1. Terwujudnya Peningkatan Keandalan

Sarpras

2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM

1. Terwujudnya Budaya Kerja 2. Terwujudnya Efisiensi

3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian Analisis TOWS, maka disusun peta strategi BPFK Makassar untuk kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Peta strategi BSC ini dibuat dengan menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi BPFK Makassar.

(18)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 15 Gambar 2. Peta Strategi

(19)

BAB IV

I

n

d

i

k

a

t

o

r

K

i

n

e

r

j

a

U

t

a

m

a

d

a

n

P

r

o

g

r

a

m

K

e

r

j

a

S

t

r

a

t

e

g

i

s

4.1. Matriks IKU

Dalam rangka menentukan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019, maka disusun sebuah bagan yang berisikan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 yang berisikan Indikator Kinerja Utama (IKU) seperti yang tersaji dalam bagan berikut ini:

NO PERSPEKTIF _STRATEGISSASARAN _KPINO KPI SATUAN BASE _LINE 2015 2016 2017 2018 2019

1 Perspektif _Financial Terwujudnya _Efisiensi 1 Peningkatan PNBP _RupiahMiliar 2,1M 2,3M 2,5M 3M 3,5M 4M

2 Perspektif _Stakeholder Terwujudnya _{Kepuasan Pelanggan} 2 Tingkat Kepuasan _Pelanggan Persentase 80 83 85 87 90 92

3 Perspektif Proses Bisnis

Internal

Terwujudnya Pelayanan Prima

3 Pelaksanaan Pengujian _{Kalibrasi sesuai jadwal} Persentase 75 80 85 90 95 100

4 Penerbitan Sertifikat/LHU _{sesuai jadwal} Persentase 69 72 75 77 80 85

5 Komplain yang _{ditindaklanjuti} Persentase 100 100 100 100 100 100

Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

6 Jenis Pelayanan Kalibrasi _{sesuai Permenkes} _PelayananJenis 58 60 63 65 67 70

7 Jumlah Fasyankes yang _dilayani _FasyamkesJml 240 300 350 400 450 500

8 Tingkat Produktifitas Alat _{yang dikalibrasi} Jml Alat 8550 9000 9250 9500 9750 10000

9 Pekerja radiasi yang _{termonitor radiasinya} Jml Petugas 581 600 650 700 750 800

Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

10 Ruang Lingkup yg _{Tersertifikasi ISO : 17025} Jml Ruang _Lingkup 11 14 15 16 18 20

11 Jenis Akreditasi KAN _AkreditasiJenis 2 2 2 2 2 2

12 Temuan yang _{ditindaklanjuti} Persentase 100 100 100 100 100 100

Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan

13 Terlaksananya MOU _{dengan Fasyankes} Jml MOU 3 5 7 10 12 15

Terwujudnya Keamanan Fasilitas

Kesehatan 14 Tingkat Kelaikan Alkes Persentase 97 97 97 98 98 98

(20)

NO PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS

NO

KPI KPI SATUAN

BASE

LINE 2015 2016 2017 2018 2019

Personil dan

Organisasi Terwujudnya Peningkatan

Kompetensi 16 Kompetensi Staff Persentase 50 51 52 53 54 55

Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras

17

Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai

Jadwal Persentase 15 20 25 30 35 40

18 Tingkat Keandalan Alat _{Ukur Standar} Persentase 70 75 78 80 83 85

19 Terpenuhinya Kebutuhan _{Alat Ukur Standar} Persentase 58 60 63 65 67 70

Terwujudnya Sistem

IT 20 Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT Persentase 5 20 40 60 80 100

4.2. Kamus IKU

Untuk memberikan penjelasan terhadap setiap IKU yang telah diidentifikasi, maka disusun kamus IKU yang berisikan definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun. Adapun Kamus IKU untuk masing-masing IKU tersebut adalah sebagai berikut:

IKU : 01

Perspektif : Perspektif Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi

IKU : Peningkatan PNBP

Definisi : Realisasi Pendapatan Penerimaan Negara Bukan Pajak

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5

Person in Charge : Kasubag Tata Usaha

Sumber Data : Data Realisasi PNBP

Periode Pelaporan Triwulan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2,3M 2,5M 3M 3,5M 4M

(21)

IKU : 02

Perspektif : Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU : Tingkat Kepuasan Pelanggan

Definisi :

Indeks kepuasan masyarakat adalah Data dan informasi tentang kepuasan masyarakat yang diperoleh dari hasil pengukuran secara kuantitatif dan kualitatif atas pendapat masyarakat dalam memperoleh pelayanan dari aparatur penyelenggara pelayanan publik dengan membandingkan antara harapan dan kebutuhannya (permenpan RB Nomor: 38 Tahun 2012)

Formula : Bobot nilai rata – rata tertimbang = Jumlah Bobot = 1 = 0,071 _{Jumlah Unsur 14}

Bobot IKU (%) : 7

Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional

Sumber Data : Data Hasil Survey Pelanggan

Periode Pelaporan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

83 85 87 90 92

(22)

IKU : 03

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

IKU : Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal

Definisi : Persentase Jumlah Fasyankes yang dilayani sesuai dengan jadwal (Sj) _{dibandingkan dengan Jumlah Total Fasyankes (Tf) yang dilayani}

Formula : Pj = Sj / Tf

Bobot IKU (%) : 8

Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis

Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan

Periode Pelaporan Triwulan

Target 2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100

(23)

IKU : 04

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

IKU : Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal

Definisi : Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal adalah Sertifikat Pengujian dan LHU Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan dalam SOP

Formula :

Persentase Jumlah Sertifikat Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan (Sw) dibandingkan dengan Jumlah Total sertifikat yang diterbitkan (Ts): Sj = Sw / Ts

Bobot IKU (%) : 8

Sumber Data : Registrasi Sertifikat

Periode Pelaporan Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 72 75 77 80 85

(24)

IKU : 05

Perspektif : Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU : Komplain yang ditindaklanjuti

Definisi : Komplain adalah Setiap pengaduan yang diterima dari pelanggan terkait _{dengan layanan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan}

Formula : Persentase Jumlah Pengaduan yang ditindaklanjuti (T) dibandingkan dengan _{Jumlah Pengaduan (P) yang diterima: KT = T / P}

Bobot IKU (%) : 5

Sumber Data : Logbook Pengaduan Pelanggan

Target 2015 2016 2017 2018 2019

100 100 100 100 100

(25)

IKU : 06

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

IKU : Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes

Definisi : Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar berdasarkan Permenkes

Formula : Persentase Jumlah Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar (Kp) dibandingkan dengan Jumlah Alat yang wajib dikalibrasi sesuai Permenkes

(Wk): Jk = Kp / Wk

Bobot IKU (%) : 8

Sumber Data : Daftar Kemampuan Pelayanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 60 63 65 67 70

(26)

IKU : 07

IKU : Jumlah Fasyankes yang dilayani

Definisi :

Fasyankes yang dimaksud dalam hal ini adalah seluruh Fasilitas yang memberikan pelayanan kesehatan termasuk di dalamnya adalah RS, Puskesmas, Klinik, Laboratorium, Praktek Dokter, dan penyelenggara pelayanan kesehatan lainnya baik pemerintah maupun swasta

Formula : - Bobot IKU (%) : 5

Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi

Periode Pelaporan Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 300 350 400 450 500

(27)

IKU : 08

IKU : Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Definisi : Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan _kalibrasi

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 9000 9250 9500 9750 10000

(28)

IKU : 09

IKU : Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Definisi : Jumlah Pekerja Radiasi yang dilayani melalui layanan Pemantauan Dosis _{Perorangan dengan menggunakan TLD}

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5

Sumber Data : Data Realisasi Pelayanan Dosis Perorangan

Periode Pelaporan Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 600 650 700 750 800

(29)

IKU : 10

Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

IKU : Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025

Definisi : Jumlah Ruang Lingkup Laboratorium BPFK Makassar yang telah terakreditasi _{ISO : 17025}

Formula : -

Bobot IKU (%) : 4

Sumber Data : Lampiran Sertifikat _ISO:17025

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 14 15 16 18 20

(30)

IKU : 11

IKU : Jenis akreditasi KAN

Definisi : Jumlah Jenis Sertifikasi yang dimaksud adalah jenis pelayanan yang telah mendapatkan pengesahan oleh KAN terkait dengan kompetensi BPFK Makassar untuk melaksanakan tugas-tugas penilaian kesesuian tertentu

Formula : -

Bobot IKU (%) : 4

Sumber Data : Sertifikat Akreditasi KAN

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 2 2 2 2 2

(31)

IKU : 12

IKU : Temuan yang ditindaklanjuti

Definisi : Temuan yang ditindaklanjuti adalah setiap temuan atas ketidaksesuaian terhadap prosedur mutu yang telah ditetapkan dan telah ditindaklanjuti dengan upaya-upaya perbaikan atas ketidaksesuaian tersebut

Formula : Persentase Jumlah Temuan yang ditindaklanjuti (Ti) dibandingkan dengan _{Total Jumlah temuan yang ada (Jt); Td = Ti / Jt}

Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Laporan Audit Internal, Hasil Assesmen/Surveilance

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 100 100 100 100 100

(32)

IKU : 13

Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan

IKU : Terlaksananya MOU dengan Fasyankes

Definisi : MOU yang dimaksud adalah kesepakatan kerjasama antara BPFK Makassar dengan Pihak Fasyankes dalam hal pelaksanaan pengujian dan kalibrasi alat

kesehatan pada fasyankes

Formula : Jumlah MOU yang diterbitkan

Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Rekaman MOU

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 5 7 10 12 15

(33)

IKU : 14

IKU : Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan

Definisi : Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan yang dimaksud adalah jumlah Alat Kesehatan yang dinyatakan Laik Pakai dibandingkan dengan Jumlah

Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 97 97 98 98 98

(34)

IKU : 15

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja

IKU : Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai

Definisi : Budaya Kerja adalah nilai-nilai yang telah ditetapkan bersama dan menjadi pedoman dalam rangka menjalankan tugas dan tanggung jawab

masing-masing pegawai

Formula : Persentase Jumlah Pegawain yang telah menerapkan Budaya Kerja dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dibandingkan dengan jumlah

keseluruhan pegawai

Bobot IKU (%) : 3

Person in Charge : Kasubag TU

Sumber Data : Evaluasi Budaya Kerja

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 84 85 86 87 88

(35)

IKU : 16

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi

IKU : Kompetensi Staff

Definisi : Kompetensi Staff adalah terpenuhinya seluruh persyaratan minimal standar kompetensi untuk menduduki dan menjalankan tugas dalam suatu jabatan

tertentu

Formula : Kompetensi Staff dihitung dengan membandingkan jumlah staf yang telah _{memenuhi standar kompetensi dibagi dengan jumlah keseluruhan staf}

Bobot IKU (%) : 5

Sumber Data : Data Realisasi Kegiatan Pelatihan Personil

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 51 52 53 54 55

(36)

IKU : 17

Sasaran Strategis : Terwujudnya Keandalan Sarpras

IKU : Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal

Definisi : Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes.

Untuk menjamin mutu kinerja serta untuk memenuhi persyaratan seperti yang telah ditetapkan dalam dokumen mutu, maka alat ukur standar yang dimiliki harus dikalibrasi secara berkala sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan

Formula : Persentase Jumlah Alat Ukur Standar yang dikalibrasi sesuai jadwal (Aj) _{dibandingkan dengan Jumlah Alat Ukur Standar yang ada (At) Kj = Aj / At}

Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Data Realisasi Rekalibrasi Alat Ukur Standar

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 20 25 30 35 40

(37)

IKU : 18

IKU : Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Definisi :

Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu

ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise. Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan

Formula : OEE= Ke x Ki x Ku Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Data Inventaris Alat

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 75 78 80 83 85

(38)

IKU : 19

IKU : Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar

Definisi : Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes

Formula : Persentase Jumlah Jenis Alat ukur Standar yang dimiliki (At) dibandingkan dengan Jumlah Jenis Alat Ukur Standar yang seharusnya ada sesuai

Permenkes (As): Pa = At / As

Bobot IKU (%) : 8

Sumber Data : Data SIMAK BMN

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 60 63 65 67 70

(39)

IKU : 20

Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem IT

IKU : Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT

Definisi : Sistem IT yang dimaksud adalah keseluruhan sistem Informasi dan Teknologi yang dibutuhkan dalam rangka menunjang kelancaran, efektifitas dan efisiensi, dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi BPFK Makassar

Formula : Persentase Realisasi pemenuhan terhadap kebutuhan IT dibandingkan _{dengan kebutuhan secara keseluruhan}

Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Data SIMAK BMN

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

: 20 40 60 80 100

4.3. Program Kerja Strategi

Untuk menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh BPFK Makassar dalam rangka upaya mewujudkan target IKU pada setiap tahun, disusunlah Program kerja strategis yang dipilih yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 . Program kerja strategis BPFK Makassar diuraikan dalam tabel berikut:

(40)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 37 Tabel 7. Program Kerja strategis PROGRAM KERJA STRATEGIS NO

KPI KPI PIC 2015 2016 2017 2018 2019

1 Peningkatan PNBP KTU Program Peningkatan _{Capaian PNBP} Program Peningkatan _{Capaian PNBP} Program Peningkatan _{Capaian PNBP} Program Peningkatan _{Capaian PNBP} Program Peningkatan _{Capaian PNBP} 2 Tingkat Kepuasan Pelanggan Kasi TOP Program Survei Kepuasan _Pelanggan Program Survei Kepuasan _Pelanggan Program Survei Kepuasan _Pelanggan Program Survei Kepuasan _Pelanggan Program Survei Kepuasan _Pelanggan 3 Komplain yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem

Pengaduan Pelanggan

Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan

Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan 4 Pelaksanaan Pengujian _{Kalibrasi sesuai jadwal} _YantekKasi Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu

Internal

Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu

Internal

Internal 5 Penerbitan Sertifikat/LHU _{sesuai jadwal} _YantekKasi

Program Perancangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan

Sertifikat/LHU

Program Pembangunan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan

Sertifikat/LHU

Program Pengembangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan

Sertifikat/LHU Tahap I

Sertifikat/LHU Tahap II

Sertifikat/LHU Tahap III 6 Jenis Pelayanan Kalibrasi _{sesuai Permenkes} Kasi TOP Program Peningkatan Jenis Kemampuan

Pelayanan Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan 7 Jumlah Fasyankes yang _dilayani _YantekKasi _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan 8 Tingkat Produktifitas Alat yang _dikalibrasi _YantekKasi Efektifitas Pelaksanaan Program Peningkatan

Pengujian dan Kalibrasi

Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi 9 Tingkat Kelaikan Alkes _YantekKasi Program Monitoring Hasil _{Pengujian dan Kalibrasi} Program Monitoring Hasil _{Pengujian dan Kalibrasi} Program Monitoring Hasil _{Pengujian dan Kalibrasi} Program Monitoring Hasil _{Pengujian dan Kalibrasi} Program Monitoring Hasil _{Pengujian dan Kalibrasi} 10 Pekerja radiasi yang termonitor _radiasinya _YantekKasi Program Peningkatan _{Mutu Layanan TLD} Program Peningkatan _{Mutu Layanan TLD} Program Peningkatan _{Mutu Layanan TLD} Program Peningkatan _{Mutu Layanan TLD} Program Peningkatan _{Mutu Layanan TLD} 11 Ruang Lingkup yg _{Tersertifikasi ISO : 17025} Kasi TOP

Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang terakreditasi ISO : 17025

(41)

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 38 NO

KPI KPI PIC 2015 2016 2017 2018 2019

12 Jenis Akreditasi KAN Kasi TOP Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium 13 Temuan yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Pengendalian _{Mutu Internal} Program Pengendalian _{Mutu Internal} Program Pengendalian _{Mutu Internal} Program Pengendalian _{Mutu Internal} Program Pengendalian _{Mutu Internal} 14 Terlaksananya MOU dengan _Fasyankes _YantekKasi _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan _{Jejaring dan Kemitraan}Program Penguatan

15 Terlaksananya Budaya Kerja _{oleh seluruh Pegawai} KTU

Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan

Budaya Kerja

Budaya Kerja 16 Kompetensi Staff Kasi TOP Program Peningkatan _{Kapabilitas SDM} Program Peningkatan _{Kapabilitas SDM} Program Peningkatan _{Kapabilitas SDM} Program Peningkatan _{Kapabilitas SDM} Program Peningkatan _{Kapabilitas SDM} 17 Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur _{Standar Sesuai Jadwal} Kasi TOP Program Rekalibrasi Alat _{Ukur Standar} Program Rekalibrasi Alat _{Ukur Standar} Program Rekalibrasi Alat _{Ukur Standar} Program Rekalibrasi Alat _{Ukur Standar} Program Rekalibrasi Alat _{Ukur Standar} 18 Tingkat Keandalan Alat Ukur _Standar Kasi TOP Program Pengembangan Sistem Manajemen

Peralatan Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan 19 Terpenuhinya Kebutuhan Alat _{Ukur Standar} KTU Program Pemenuhan Alat _{Ukur Standar Tahap I} Program Pemenuhan Alat _{Ukur Standar Tahap II} Program Pemenuhan Alat _{Ukur Standar Tahap III} Program Pemenuhan Alat _{Ukur Standar Tahap IV} Program Pemenuhan Alat _{Ukur Standar Tahap V}

20 Terpenuhinya Kebutuhan _{Sistem IT} KTU Pengembangan Website Pembangunan Sistem IT _{Pelayanan Teknis}

Penyempurnaan Sistem IT Pelayanan Teknis dan Pembangunan Sistem IT Peleporan dan Penerbitan

LHU

Penyempurnaan Sistem IT Peleporan dan Penerbitan LHU dan Pengintegrasian Sistem IT

Penyempurnaan Sistem IT terintegrasi

(42)

BAB V

A

n

a

l

i

s

a

d

a

n

M

i

t

i

g

a

s

i

R

e

s

i

k

o

5.1. Identifikasi Resiko

Pada bagian ini dipaparkan apa saja risiko berupa kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan non-finansial.

Tabel 8. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

PERSPEKTIF Sasaran Strategis Resiko

Perspektif Financial Terwujudnya Efisiensi 1 Adanya Piutang

Perspektif Stakeholder Terwujudnya Kepuasan _Pelanggan 2 Minimnya Pelaksanaan Survei

Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Pelayanan Prima

3 Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi _{dari Fasyankes}

4 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin _{meningkatnya permintaan layanan}

5 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki 6 Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes 7 Kurang efektifnya mekanisme yang ada

8 Keterbatasan Sarana dan Prasarana Pendukung 9 Buruknya Sistem IT

10 Buruknya Pencatatan Komplain 11 Buruknya Tindak lanjut komplain

Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

12 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan

13 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki

14 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes

15 Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

16 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak memiliki alat _{pemantau dosis perorangan}

Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

17 Minimnya ketersediaan anggaran dalam rangka sertifikasi

(43)

PERSPEKTIF Sasaran Strategis Resiko

19 Sarana Dan Prasarana Pendukung Belum Memadai 20 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan 21 Buruknya Tindak Lanjut Temuan

Terwujudnya Jejaring

dan Kemitraan 22 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Terwujudnya Budaya

Kerja 23

Terwujudnya

Peningkatan Kompetensi

24 Keterbatasan Anggaran dalam rangka peningkatan _{kompetensi staff}

25 Minimnya referensi Institusi Pelaksana Diklat sesuai _kebutuhan

Terwujudnya

Peningkatan Keandalan Sarpras

26 Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar 27 Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alat ukur standar 28 Minimnya Institusi Penguji Alat Ukur Standar

29 Buruknya Manajemen Peralatan

30 Minimnya anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur _Standar

31 Keterbatasan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar 32 Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar

Terwujudnya Sistem IT 33 Buruknya Sistem IT

34 Keterbatasan Anggaran

5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Pada bagian ini dilakukan Penilaian terhadap resiko-resiko yang telah teridentifikasi pada bagian sebelumnya. Dalam hal ini tingkat resiko diukur dengan memerhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi. Adapun kriteria dasar yang digunakan untuk penilaian tingkat resiko yang dimaksud adalah sebagai berikut:

a. Untuk menilai Tingkat Kemungkinan Terjadinya suatu resiko digunakan kriteria sebagai berikut: - Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

- Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.

- Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.