Organizacijska klima in kultura v projektnih timih : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN KULTURA V PROJEKTNIH TIMIH. Mentor:. red. prof. dr. Marija Ovsenik. Kranj, junij 2006. Kandidat: Sibila Ludvik.



ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici prof. dr. Mariji Ovsenik za pomo in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Hvala vsem sodelavcem za pomo pri izdelavi diplomskega dela ter vodilnim v podjetjih ter lanom projektnih timov, ki so mi omogo ili izvedbo raziskave..

POVZETEK Projektni tim je manjša, edinstvena in relativno mlada združba. Ima svojo zgodovino, lastne vzorce komunikacije, sisteme in postopke, ki opredeljujejo njegovo organizacijsko kulturo. V vsakem projektnem timu vlada dolo eno vzdušje, po utje ali klima, ki pa je zelo spremenljiva. Organizacijska klima ozna uje za asne zna ilnosti stanja skupine in bi kot taka morala biti stalno merjena in analizirana. Posledica dobre klime so torej zadovoljni lani projektnih timov. Z rastjo zadovoljstva pa se pove uje število inovacij, upada delež reklamacij in izostankov. Zadovoljni zaposleni so predpogoj za naraš ajo o produktivnost, kvaliteto proizvodov ali storitev ter kvalitetne usluge. Projektni timi še niso razvili mo ne in lastne subkulture. Organizacijska kultura projektnih timov se ne izraža kot samostojna subkultura, ampak je enaka kulturi širše združbe, v kateri deluje projektni tim. Posebno pozornost bi morali managerji posvetiti kriti no ocenjenim dimenzijam organizacijske klime v projektnih timih, predvsem nagrajevanju, razvoju kariere in posledi no motivaciji lanov projektnega tima. Projektni timi bi morali biti nagrajevani po u inku in doseženih rezultatih, ne glede na to ali delujejo v neprofitnih ali profitnih organizacijah. Projektni timi so dinami ne, podjetniške in kreativne združbe, zato so za uspeh in konkuren nost pomembne predvsem hitro in u inkovito opravljene naloge in uspeh na trgu oziroma tržna usmerjenost.. KLJU NE BESEDE -. organizacijska klima organizacijska kultura projektni tim.

ABSTRACT A project team is a smaller, unique and relatively young group of people. It has its own history and communication patterns, systems and procedures which define its organizational culture. In every project team there is a certain atmosphere or climate that varies a great deal. Organizational climate reveals the situation within a group on a short term, and should be as such constantly measured and analyzed. A friendly climate then results in satisfied members of project teams. Growth in satisfaction contributes to more numerous innovations while the number of complaints and failures decreases. Satisfied employees are a prerequisite for an increased productivity and quality products and services. Project teams have not yet developed a strong subculture peculiar to them alone. Consequently, the organizational culture cannot be perceived as an independent subculture but rather as the culture of the broader society within which a project team operates. Managers should pay special attention to the critically evaluated dimensions of the organizational climate within project teams, especially to remuneration, career development and consequently to the motivation of individual members of project teams. Project teams should receive remuneration according to their efficiency and results, irregardless of whether they operate in a non-profitable or in a profitable organization. Project teams are dynamic business and creative groups. If they want to be successful and competitive they need to implement their tasks efficiently and swiftly, however, their success on the market or their market orientation also plays an important role in this regard.. KEYWORDS -. organizational climate organizational culture project team.

KAZALO 1. UVOD...................................................................................................................................4 1.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE .........................................................................4 1.2 PREDPOSTAVKE, OMEJITVE IN HIPOTEZE...............................................................5 1.3 STRUKTURA DIPLOMSKE NALOGE .............................................................................5 1.4 METODOLOGIJA ...............................................................................................................6 1.4.1 METODE DELA ..............................................................................................................6 1.4.2 RAZISKOVALNI INSTRUMENT – VPRAŠALNIK .....................................................7 1.4.3 POPULACIJA..................................................................................................................9. 2. TEORETSKI DEL.............................................................................................................10 2.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA .................................10 2.1.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA.........................................................................................10 2.1.2 ORGANIZACIJSKA KULTURA ..................................................................................17 2.2 PREOBLIKOVANJE OZIROMA SPREMINJANJE KLIME IN KULTURE V PROJEKTNIH TIMIH .......................................................................................................26 2.2.1 POSTOPEK SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KLIME ..................................26 2.2.2 POSTOPEK SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE............................27 2.2.3 KORISTI DOBRE KLIME ZA ORGANIZIRANO SKUPINO ALI PODJETJE .......29 2.2.4 KULTURA PODJETJA PROJEKTOM POGOSTO NI NAKLONJENA.................29. 3. EMPIRI NI DEL...............................................................................................................30 3.1. NA IN ORGANIZIRANJA SKUPINSKEGA OZIROMA TIMSKEGA DELA NA PROJEKTIH V POSAMEZNIH ORGANIZACIJAH ......................................................30 3.2 PROJEKTNI NA IN DELA SE VEDNO BOLJ UVELJAVLJA TUDI V JAVNEM SEKTORJU .......................................................................................................................32 3.3 STRUKTURA PROJEKTNIH TIMOV PO VELIKOSTI.................................................34 3.4 STRUKTURA PROJEKTNIH TIMOV PO STALNIH LANIH IN SODELAVCIH ......34 3.5 STRUKTURA PROJEKTNIH TIMOV PO SPOLU IN IZOBRAZBI .............................36 3.6 ANALIZA KLIME V PROJEKTNIH TIMIH ......................................................................36 3.6.1 ANALIZA ODGOVOROV ............................................................................................37 3.6.2 UGOTOVITVE ..............................................................................................................39 3.7 ANALIZA KULTURE V PROJEKTNIH TIMIH................................................................42 3.7.1 ANALIZA ODGOVOROV ............................................................................................43 3.7.2 UGOTOVITVE ..............................................................................................................48 3.8 POTRDITEV ALI ZAVRNITEV HIPOTEZ......................................................................50 3.9 PROBLEMI PRI RAZUMEVANJU IN PREU EVANJU ORGANIZACIJSKE KLIME IN KULTURE V PROJEKTNIH TIMIH............................................................................52 3.9.1 DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME...................................................................52 3.9.2 RAZVOJ PROJEKTOM NAKLONJENE KULTURE................................................52 3.9.3 PODPORA PROJEKTNEMU DELU S STRANI VODSTVA ..................................53 3.10 ORGANIZACIJSKA KLIMA PROJEKTNEGA TIMA....................................................53 3.11 ORGANIZACIJSKA SUBKULTURA PROJEKTNEGA TIMA......................................55 SKLEPI IN PREDLOGI ...................................................................................................56. 4 4.1 4.2. NA IN SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KLIME IN KULTURE V POSAMEZNIH PROJEKTNIH TIMIH JAVNEGA SEKTORJA ...................................56 SKLEP................................................................................................................................58 LITERATURA IN VIRI .....................................................................................................61. 5 5.1 5.2. LITERATURA IN UPORABLJENA LITERATURA........................................................61 VIRI .....................................................................................................................................62.

KAZALO SLIK Slika 1: Ravni kulture in njihova interakcija (Vir: Schein, 1999, 16)......................... 20 Slika 2: Vzorec nastajanja organizacijske culture (Vir: Gruban 2003, 24) ............... 24 Slika 3: Dimenzije organizacijske klime v projektnih timih – primerjalno neprofitne – profitne organizacije in skupni rezultati ...................................................... 39 Slika 4: Splošne karakteristike dela v projektnem timu; primerjalno neprofitne – profitne organizacije in skupni rezultati ...................................................... 44 Slika 5: Stil vodenja v projektnih timih – primerjalno neprofitne – profitne organizacije in skupni rezultati ................................................................... 45 Slika 6: Sistem ravnanja s lani projektnega tima – primerjalno neprofitne – profitne organizacije in skupni rezultati ................................................................... 46 Slika 7: “Lepilo” projektnega tima – primerjalno neprofitne – profitne organizacije in skupni rezultati .......................................................................................... 46 Slika 8: Strateški poudarki v projektnih timih – primerjalno neprofitne – profitne organizacije in skupni rezultati ................................................................... 47 Slika 9: Kriteriji uspeha v projektnih timih – primerjalno neprofitne – profitne organizacije in skupni rezultati ................................................................... 48. KAZALO TABEL Tabela 1: Izbrani projektni timi Mestne ob ine Koper............................................ 32 Tabela 2: Izbrani projektni timi Javnega stanovanjskega sklada Mestne ob ine Koper .................................................................................................... 33 Tabela 3: Izbrani projektni timi profitnih organizacij............................................... 33 Tabela 4: Struktura projektni timov po dejavnosti.................................................. 33 Tabela 5: Struktura projektnih timov po velikosti ................................................... 34 Tabela 6: Struktura projektnih timov po lanih ...................................................... 35 Tabela 7: Struktura projektnih timov po razvrstitivi vodje projektnega tima ........... 35 Tabela 8: Struktura projektnih timov po razvrstitvi lanov projektnega tima .......... 36 Tabela 9: Struktura projektnih timov po spolu ....................................................... 36 Tabela 10: Struktura projektnih timov po izobrazbi ................................................. 36 Tabela 11: Visoko ocenjene dimenzije organizacijske klime – skupni rezultati........ 37 Tabela 12: Srednje ocenjene dimenzije organizacijske klime – skupni rezultati ...... 37 Tabela 13: Nizko ocenjene dimenzije organizacijske klime – skupni rezultati ......... 38 Tabela 14: Visoko ocenjene dimenzije v projektnih timih v profitnih organizacijah .. 38 Tabela 15: Srednje ocenjene dimenzije v projektnih timih v profitnih organizacijah. 38 Tabela 16: Nizko ocenjene dimenzije v projektnih timih v profitnih organizacijah .... 38 Tabela 17: Visoko ocenjene dimenzije v projektnih timih v neprofitnih organizacijah .. ............................................................................................................. 38 Tabela 18: Srednje ocenjene dimenzije v projektnih timih v neprofitnih organizacijah. ............................................................................................................. 39 Tabela 19: Nizko ocenjene dimenzije v projektnih timih v neprofitnih organizacijah .... ............................................................................................................. 39 Tabela 20: Razvrstitev odgovorov po posameznih sklopih – organizacijska kultura.... ............................................................................................................. 43 Tabela 21: Razvrstitev odgovorov za sklop Splošne karakteristike dela v projektnem timu....................................................................................................... 44.

Tabela 22: Razvrstitev odgovorov za sklop Stil vodenja projektnega tima .............. 45 Tabela 23: Razvrstitev rezultatov za sklop Sistem ravnanja s lani projektnega tima.. ............................................................................................................. 45 Tabela 24: Razvrstitev rezultatov za sklop “Lepilo” projektnega tima ...................... 46 Tabela 25: Razvrstitev rezultatov za sklop Strateški poudarki................................. 47 Tabela 26: Razvrstitev rezultatov za sklop Kriteriji uspeha...................................... 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 1. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. UVOD. 1.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE Vedno ve vodilnih delavcev in lastnikov ter managerjev v podjetjih se zaveda, kako pomembni sta organizacijska klima in kultura v podjetju kot celoti in tudi v posameznih oddelkih in skupinah. Eno od prvih vprašanj, ki si ga moramo zastaviti je »Kaj je najbolj dragocenega v podjetju?« Je to kapital, so to zaposleni, je to najnovejša tehnologija? Odgovor je jasen – to so zaposleni, to so ljudje. Zaposleni so srce vsake združbe. e ho e biti združba danes uspešna, mora biti druga na, neposnemljiva. Druga nost pa zagotavljajo le ljudje (Gruban, 1999, 17). e nimamo ustrezno usposobljenih in izobraženih zaposlenih, ne pomaga še tako napredna tehnologija. e nimamo znanja, ne pomaga niti ogromen kapital. Ali bo združba, podjetje, skupina zaživela in uspela, je odvisno od zaposlenih, je odvisno od ljudi. Zaposleni s svojim delom tvorijo in udejanjajo svojo združbo, hkrati pa v njej ustvarjajo dolo eno ozra je, ki jo dolo a in lo i od drugih ter vpliva na vedenje ljudi. Ozra je v združbi ali organizacijska klima je odvisna od stališ zaposlenih o svojem delu, organiziranosti dela, nagradah, na inu vodenja, medsebojnih odnosih, po utju v združbi ter interesih in željah zaposlenih glede njihovega dela, kariere in izobraževanja. Bolj kot zaposleni utijo, da so v združbi cenjeni in spoštovani, bolj verjetno bodo pozitivno prispevali k doseganju dobrih poslovnih rezultatov ter nenazadnje tudi k osebnemu zadovoljstvu in razvoju. Organizacijska kultura podjetja ali skupine je v teoriji relativno mlad pojem. Na pomenu je pri el pridobivati šele v sedemdesetih letih, kot teoreti ni pojem. Pomembnost tega pojava pa se je pokazala že, ko so Japonci pri eli s svojim gospodarskim udežem. Organizacijska kultura je prisotna v vseh združbah, razvojnim zamislim daje zalet ali pa jih zatre v kali. Managerji morajo vedeti, da je njihov uspeh povezan prav z organizacijsko kulturo. Kultura združbe je celota znanj o tem, kako ljudje v organizaciji razmišljajo in delujejo kot njeni zaposleni oziroma lani (Ivanko, 1999, 209). Ljudje, ki skupaj delajo in se med seboj dobro razumejo, bodo dosegali bistveno boljše rezultate kot ljudje, ki se ne spoštujejo in gledajo samo nase. Problemi, ki se pojavljajo v združbi so nezadovoljstvo delavcev, nizka motiviranost in slabo vodenje. e gledamo širše, lahko ugotovimo, da je na primer v Ameriki na in zaposlovanja, izbire zaposlenih, nagrajevanja, razvoja in upokojevanja ljudi druga en od japonskega ali slovenskega na ina. To pa še ne pomeni, da v okviru posamezne družbe ne obstajajo razlike v organizacijskih kulturah, prav nasprotno. Torej, razlike v ravnanju z ljudmi pri delu lahko pripisujemo razlikam v družbeni in organizacijski kulturi. Enako kot v širši družbi ali podjetju se organizacijska klima in kultura izražata tudi v manjših organiziranih skupinah, projektnih timih. Cilj mojega diplomskega dela je raziskati organizacijsko klimo in organizacijsko kulturo v projektnih timih, ugotoviti kako merimo in spremljamo klimo in kulturo ter teorijo preizkusiti v praksi. Organizacijsko klimo in kulturo želim raziskati na konkretnem primeru projektnih timov v sklopu Mestne ob ine Koper. Izvedeti želimo, Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 4 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. kakšno mnenje imajo lani projektnih timov o tej problematiki. Rezultate želimo primerjati s tistimi, ki so zna ilni za delovanje projektnih timov v ostalih organizacijah profitnega tipa in razli nih velikosti ter vrst organiziranosti.. 1.2 PREDPOSTAVKE, OMEJITVE IN HIPOTEZE Projektni na in dela je zaradi svoje dinami nosti in specifi nosti težje uveljaviti v neprofitnih organizacijah oziroma javnem sektorju. Postopki so v javnem sektorju definirani in formalizirani, kar vpliva tudi na delovanje manjših organizacijskih enot. Do sedaj uveljavljena organizacijska kultura v javnem sektorju ne podpira samostojnosti v delovanju in odlo anju, dinami nosti in tržne usmerjenosti, kar bi moralo biti glavno vodilo delovanja projektnih timov. Na omejitve pri reševanju problema smo naleteli v dejstvu, da je projektno delo v javnem sektorju šele v zametkih. Število zaposlenih, ki so vklju eni v projektne time je majhno, ponavadi projektni timi delujejo le na ožjem podro ju v funkciji projektnega vodenja posameznih investicij. V Mestni ob ini Koper je uveljavljen projektni na in dela v Samostojni investicijski službi za vodenje posameznih investicij ter v zadnjih letih na nivoju organizacije za posamezne ve je in pomembne projekte. Cilj raziskave je ugotoviti organizacijsko klimo in kulturo v posameznih projektnih timih, opozoriti na kriti na podro ja oziroma dimenzije organizacijske klime v projektnih timih ter analizirati in tipizirati organizacijsko kulturo v posameznih projektnih timih. S pomo jo analize bomo poskusili dokazati naslednje raziskovalne domneve oziroma hipoteze: H1 – V projektnih timih organizacijska klima ali vzdušje ni na zadovoljivi ravni predvsem na podro ju nagrajevanja, razvoja kariere in posledi no motivacije za delo. H2 – V projektnih timih ne obstaja izrazita organizacijska kultura. Organizacijska kultura projektnih timov se ne izraža kot samostojna subkultura, ampak je enaka kulturi širše združbe, v kateri deluje projektni tim.. 1.3 STRUKTURA DIPLOMSKE NALOGE Diplomsko nalogo sem razdelila na štiri dele. V prvem delu diplomske naloge ali uvodu sem opredelila namen in cilj diplomske naloge, osnovne predpostavke in hipoteze, njeno strukturo ter metodologijo. V okviru metodologije sem predstavila metode dela, podrobno opisala vprašalnik za ugotavljanje organizacijske klime in kulture v projektnih timih ter strukturo populacije. Drugi del diplomske naloge je teoretski del. Opisala sem pojem organizacijske klime in kulture, njune dimenzije, nastanek, kako ju preu ujemo in merimo. Prav tako sem opisala postopke preoblikovanja oziroma spreminjanja organizacijske klime in kulture. Tretji del sem namenila empiri nemu delu in raziskavi obstoje ega stanja organizacijske klime in kulture v posameznih projektnih timih. Najprej sem Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 5 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. predstavila organizacije, v katerih delujejo izbrani projektni timi. V nadaljevanju sem predstavila posamezne projektne time po razli nih kriterijih, po velikosti, po stalnih lanih in sodelavcih, po spolu in izobrazbi ter predstavila analizo odgovorov in ugotovitve. V zadnjem delu diplomske naloge sem predstavila sklepe in predloge. Opisala sem postopke spreminjanja organizacijske klime in kulture v posameznih projektnih timih javnega sektorja ter diplomsko nalogo zaklju ila s sklepom.. 1.4 METODOLOGIJA 1.4.1 METODE DELA Pri izdelavi diplomskega dela bo uporabljena deskriptivna anketna metoda. Raziskovalec ne vpliva na potek preu evanih pojavov, temve jih le opazuje, opisuje, primerja, analizira ter sklepa na povezave ter predlaga izboljšave in rešitve. Strokovna literatura in znanstveni lanki s tega podro ja preu ujejo, analizirajo in pojasnjujejo organizacijsko klimo in kulturo v posameznih združbah. Dostopna je predvsem literatura, ki se omejuje na preu evanje in pojasnjevanje organizacijske klime in kulture v podjetjih (profitnih organizacijah). Veliko podatkov in lankov je dostopnih tudi preko razli nih združenj ter interneta. Ugotovitve bodo podane na osnovi deskriptivne metode oziroma analize posameznih dimenzij oziroma kriterijev. Za ugotovitev organizacijske klime nam ponavadi zadoš a že razgovor z zaposlenimi v podjetju ali vsak najmanjši poslovni kontakt z njimi. Že v osnovnih razgovorih so nam že na in razgovora, navdušenje zaposlenih, stopnja njihove motiviranosti za opravljanje dela in doseganje zastavljenih ciljev, na in njihovega dela in stopnja podpore, ki jim jo nudijo nadrejeni, prvi pokazatelj klime v tej organizaciji. Da bi podjetje prilagajalo svoje delovno okolje in tako vplivalo na izboljšanje vzdušja v podjetju, moramo le-tega spoznati in stalno preu evati. Torej mora podjetje razpolagati s primernimi informacijami o okolju, vzdušju in motiviranosti zaposlenih. To pa je mogo e takrat, ko razpolaga z zanesljivimi in pravo asnimi informacijami o vseh dejavnikih, ki na to vplivajo. Ugotavljanje organizacijske kulture ni enostavno, saj gre pri preu evanju organizacijske kulture neke združbe za dejavnike, ki so prikriti in se jih dostikrat ne zavedamo, vendar pa pomembno oblikujejo držo skupine. Eden od osnovnih postopkov zbiranja podatkov je anketiranje. Podatki pridobljeni z anketiranjem nam služijo za zbiranje podatkov o stališ ih, mišljenjih in ambicijah zaposlenih.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 6 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1.4.2 RAZISKOVALNI INSTRUMENT – VPRAŠALNIK Organizacijska klima se najpogosteje meri s pomo jo vprašalnikov ali lestvic, ki jih sestavlja veliko število trditev. Te opisujejo razli ne vidike situacije v organizaciji. Pri tem je naloga oseb, ki so vklju ene v raziskavo, da na danih lestvicah (v našem primeru petstopenjska lestvica) ocenijo, v kakšni meri posamezen opis ali trditev dobro karakterizira njihovo socialno okolje oziroma združbo, v kateri delujejo. Za pridobitev realne slike organizacijske klime ali vzdušja v združbi oziroma v projektnih timih je pomemben izbor dovolj velikega števila anketirancev ter obširnega izbora apriornih dimenzij organizacijske klime, ki predstavljajo dovolj velik vzorec za kasnejši empiri ni preizkus strukture organizacijske klime v projektnih timih. Za metodo preu evanja organizacijske kulture v projektnih timih smo se odlo ili za preu evanje s pomo jo vprašalnikov, ker je to še najbolj objektivna metoda in neizkušenost preu evalca nima tako mo nega vpliva na potek preu evanja ter na rezultate. Za im realnejšo sliko organizacijske kulture v združbi je pomembno, da pri anketi sodeluje im ve ji vzorec anketirancev. Anketiranci so bili izbrani s sodelovanjem in v soglasju z vodstvi izbranih podjetij. Z anketo postavljamo vprašanja anketirancem, na katera pismeno odgovarjajo. Vprašanja so napisana na anketnem listu. To je obrazec, ki je pripravljen tako, da dobimo odgovore na dolo ena vprašanja, s tem pri anketirancih zbiramo podatke, ki so jim po našem mnenju poznani. Vprašalnik (priloga 1) je sestavljen iz treh delov: - I.del – splošni podatki o anketirancu (anketiranki) - II.del – organizacijska klima v projektnih timih Raziskovanje klime izhaja iz enostavne predpostavke, po kateri je razli na socialna okolja mogo e opisati s pomo jo omenjenega števila istih ali podobnih dimenzij ali faktorjev organizacijske klime. Razlike dobljene v strukturi organizacijske klime se lahko pripišejo razli nim organizacijskim pogojem in dogodkom, saj bi težko pri akovali identi en izbor faktorjev klime v razli nih delovnih okoljih ali združbah, kjer obstajajo specifi ne oblike organizacijske prakse in procesov. Kot osnovo in pomagalo za pripravo vprašalnika za ugotavljanje organizacijske klime v projektnih timih sem izbrala raziskavo organizacijske klime v slovenskih organizacijah (projekt SiOK), ki jo pripravlja že od leta 2002 skupina svetovalnih podjetij pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije. Razlog za to izbiro je v tem, da nam sestava vprašalnika omogo a vklju itev velikega števila dimenzij organizacijske klime. Vprašanja smo razvrstili v dvanajst sklopov v II.del skupnega vprašalnika. Vsak od posameznih sklopov opisuje naslednje dejavnike organizacijske klime: - pod to ko 1- organiziranost - pod to ko 2 – strokovna usposobljenost in u enje Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 7 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. - pod to ko 3 – odnos do kakovosti - pod to ko 4 – nagrajevanje - pod to ko 5 – notranje komuniciranje in informiranost - pod to ko 6 - notranji odnosi - pod to ko 7 – vodenje - pod to ko 8 – pripadnost projektnemu timu - pod to ko 9 – poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev - pod to ko 10 – motivacija in zavzetost - pod to ko 11 – razvoj kariere - pod to ko 12 – inovativnost, iniciativnost. Anketiranci so se odlo ali med posameznimi trditvami zaprtega tipa in jih razvrš ali po petstopenjski lestvici tako, da so obkrožili tisto, za katero so menili, da ustreza njihovemu projektnemu timu. - III. del – organizacijska kultura v projektnih timih Kot osnovo za pripravo vprašalnika za ugotavljanje organizacijske kulture v projektnih timih sem izbrala vprašalnik Cameron-a in Quinn-a, tako imenovani OCAI vprašalnik – Merilni instrument organizacijske kulture. Razlog za to izbiro je v tem, da nam sestava vprašalnika omogo a vklju itev velikega števila dimenzij organizacijske kulture. Prav tako pa se tipologija organizacijske kulture po Cameron-u in Quinn-u najbolj približa specifi nosti delovanja projektnih timov, saj tipizira organizacijsko kulturo glede na pokazatelje u inkovitosti in konkuren ne prednosti. Projektne time kot majhne in prilagodljive ter tržno usmerjene združbe najlažje tipiziramo glede na imenovani model. Vprašanja sem razvrstila v šest sklopov v III.del skupnega vprašalnika. Vsak od posameznih šestih sklopov opisuje naslednje dejavnike organizacijske kulture: - pod to ko 1- splošne karakteristike dela v projektnem timu - pod to ko 2 – stil vodenja projektnega tima - pod to ko 3 – sistem ravnanja s lani projektnega tima - pod to ko 4 – »lepilo« projektnega tima - pod to ko 5 – strateški poudarki - pod to ko 6 - kriterij uspeha. Vsak od šestih sklopov vsebuje štiri trditve, ki ozna ujejo dolo en tip organizacijske kulture: - trditve pod A – kulturo klana, - trditve pod B – adhoc kulturo, - trditve pod C – kulturo trga, - trditve pod D – kulturo hierarhije. Anketiranci so se odlo ali med posameznimi trditvami in obkrožili tisto, za katero so menili, da ustreza njihovemu projektnemu timu. Vsak del vprašalnika ima dve koloni: - kolono z vprašanji oziroma trditvami zaprtega tipa, pred katero je še kolona s teko o številko vprašanj in - kolona s petstopenjsko lestvico v II.delu oziroma štiristopenjsko lestvico v III.delu, kjer anketiranci obkrožijo svoje odgovore. Skupaj je bilo razdeljenih 48 vprašalnikov. Menim, da je 48 izpolnjenih anket primerna velikost vzorca. Nekatera vprašanja v posameznih vprašalnikih v II.delu Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 8 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. niso bila izpolnjena, zato veljavno število dogovorov pri vseh vprašanjih ni enako, kar pa celotne obravnave in analize ne moti. V III.delu so bili pravilno izpolnjeni vsi vprašalniki. Kot veljavne se torej šteje vseh 48 vprašalnikov. Odlo ili smo se za izvedbo anonimne ankete, rezultati so prikazani le skupinsko. Rezultate smo razvrstili v tabelo in jih obdelali ter na koncu komentirali. 1.4.3 POPULACIJA Projektno delo in delovanje projektnih timov v sklopu Mestne ob ine Koper je organizirano v sklopu Samostojne investicijske službe Mestne ob ine Koper za vodenje posameznih investicij (izgradnja nadomestne osnovne šole na Bonifiki v Kopru, izgradnja Gasilskega doma v Kopru, …) ter na nivoju ob ine za posamezne ve je projekte (npr. izgradnja nove marine). Projektno delo v sklopu Mestne ob ine Koper se sistemati no uveljavlja od ustanovitve projektne pisarne leta 2005. Kljub temu obseg projektnega dela v sklopu Mestne ob ine Koper ni dovolj velik za potrebe raziskovalne naloge. Za raziskavo organizacijske klime in kulture v projektnih timih javnega sektorja (neprofitni sektor) smo raziskavo razširili na Javni stanovanjski sklad Mestne ob ine Koper, kjer je delovanje projektnih timov osredoto eno le na vodenje investicij. Za primerjavo dobljenih rezultatov bomo raziskali projektno delo in delovanje projektnih timov tudi v sklopu nekaterih drugih podjetij profitnega tipa. Izbrane organizacije so razli no velike in razli no organizirane ter imajo razli no število lanov v projektnih timih. Dejavnost in proizvodni program, velikost, organiziranost in na in organiziranja projektnega dela bo predstavljen v to ki 3 Empiri ni del.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 9 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 2. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. TEORETSKI DEL. 2.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA 2.1.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA KAJ JE ORGANIZACIJSKA KLIMA? V strokovni literaturi najdemo veliko izrazov in definicij za ozna evanje organizacijske klime. Organizacijska klima predstavlja mo no silo, ki dolo a obnašanje posameznika in skupine v organizaciji. Predstavlja niz predpostavk, verovanj, vrednot in norm, ki jih imajo zaposleni v podjetju. To zagotavlja humano okolje, v katerem delavci opravljajo svoje delo. Klima prežema lahko celotno organizacijo ali pa se nanaša na okolje znotraj oddelka, sektorja, obrata. eprav je klima neoprijemljiva, je v delovnem okolju vedno prisotna. Tako kot zrak obkroža in vpliva na vse, kar se dogaja v organizaciji. Je dinami en sistem in zato nanjo vpliva skoraj vse, kar se pojavlja znotraj organizacije. Organizacijska klima je vzdušje v organizaciji, ki ga za utimo že ob prvem stiku z zaposlenimi (Ovsenik, 2004). Lipi nik (1998) ozna uje organizacijsko klimo kot vzdušje v organizaciji, ki je posledica razli nih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. Termin organizacijska klima torej zajema tiste zna ilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. Vsaka organizacija je edinstvena. Ima svojo zgodovino, lastne vzorce komunikacij, sisteme in postopke, filozofijo, zgodbe in mite, kar vse opredeljuje njeno klimo. Nekatere organizacije so dinami ne in delujejo v hitrejšem ritmu, druge so po asne. Za nekatere organizacije lahko re emo, da so tople in prijazne, za druge, da so sterilne in hladne. S asoma postane organizacijska klima poznana delavcem in tudi javnosti izven organizacije. Organizacija privla i in zadržuje ljudi, ki se prilagodijo njenim vrednotam in pri akovanjem. Podobno kot si lahko posameznik izbere dolo eno geografsko podro je zaradi primerne klime, si lahko izbere tudi delovno okolje, ki ima zanj privla no organizacijsko klimo. Na organizacijsko klimo vpliva vodstvo podjetja, zgodovina in tradicija podjetja, tehnologija, vrste storitev, klienti, pri akovanja v podjetju, delovni postopki, uporaba vzpodbud, organizacija dela ter cilji in vrednote, ki se v podjetju poudarjajo (Lipi nik 1998, 73). Trevnova (2001) ugotavlja, da je klima odsev tistega, kar zaposleni pri akujejo od podjetja, od sodelavcev, od predpostavljenih, od podrejenih in tudi odsev tistega, kar dejansko dobijo ali kar pogrešajo. Organizacijsko klimo lahko preu ujemo in analiziramo, najboljše pa je, da klimo gledamo kot skupek razli nih dejavnikov. Vsak dejavnih ugotavljamo posebej in tako lažje ugotovimo, kje je podjetje mo no in kje Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 10 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. šibko. Tako tudi lažje za nemo z izboljševanjem, saj izboljšujemo vsak segment posebej. e povzamemo vse navedene definicije in trditve, lahko re emo, da organizacijska klima predstavlja vse zna ilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v neki združbi in po katerih se združbe lo ijo. Vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in na uspešnost poslovanja. Gre za sistem, ki je sestavljen iz posameznikov in skupin ter njihovih interakcij. Vklju uje individualno vedenje, motivacijo, status, vloge, skupinsko dinamiko in je pod pritiskom ustev, vrednot, stališ , pri akovanj in želja zaposlenih. ZNA ILNOSTI ORGANIZACIJSKE KLIME -. -. -. -. Oblikujejo jo zaposleni. Posamezniki uporabljajo organizacijsko klimo, da bi podkrepili ideje, ob utke in informacije, ki so skladne z njihovimi prepri anji. Klima izriva ob utke in informacije, ki z njo niso v skladu. Nagrajuje odli nost. Oblikovanje klime predstavlja zadovoljiv in mo an vir motivacije. Posamezniki težijo k oblikovanju pravil in standardov vedenja, ki predstavljajo okvir in presojo za njihovo delovanje. Je niz potrditev. Dokazuje, da skupine, organizacije in korporacije ne morejo za eti iz ni . lani organizacije morajo biti prežeti z verovanjem in namenom. Vsaka skupina takoj razvije norme, vrednote, postopke in namen. Klima je še posebej mo na, kadar ljudje potrebujejo zagotovila in ve jo gotovost. Teži k samoizpolnitvi. Kadar se posamezniki združujejo okrog dolo enih verovanj, lahko dosežejo njihovo uresni itev. Daje smisel in skladnost pogledov. Ko posamezniki razumejo vrednote in izro ila kulture, eprav na njih ne pristajajo, se jim zdi logi no slediti primeru resni nih predstavnikov te kulture. Nemogo e je razumeti organizacijsko klimo, dokler se ne zavedamo, da aktivnosti logi no izhajajo iz verovanj in predpostavk. Daje kontinuiteto in identiteto. Brez skupne klime ni prepoznave razli nosti, posamezniki pa se ne morejo identificirati s celoto. e gre za deljena verovanja, ki se potrjujejo, izpolnjujejo ter ohranjajo enkraten smisel kljub spreminjajo emu se okolju, lahko organizacija ohranja ob utek identitete in kontinuitete. Predstavlja ravnovesje med nasprotujo imi si vrednotami. Klima je ravnovesje med nihanjem in stabilnostjo, med kontinuiteto in spremembo. V podjetju je cela vrsta nasprotujo ih si vlog, ki morajo dose i dolo en nivo ravnovesja. Je kiberneti ni sistem. To pomeni, da se usmerja in ohranja v predvideni smeri, ne glede na ovire in prekinitve. Pridobiva informacije o spremembah okolja in izvaja ustrezne spremembe smeri. Je vzorec. Ta vzorec vedenja se asovno ponavlja in pojavlja na dolo enih mestih v organizaciji. Je kot hologram: informacija se razdeli po vzorcu in vsak koš ek kateregakoli vzorca vsebuje mikrokozmos celote. Veže se na komunikacijo. Pomembno je razumeti, da številne klime olajšujejo komunikacijo; izmenjavanje izkušenj in informacij. Ima bolj ali manj sinergi ne u inke. Kot navaja Biro Praxis (2001, 5-6), obstaja med vrednotami sinergija, razli ne vrednote znotraj organizacijske klime »gredo dobro skupaj«.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 11 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME Dimenzije organizacijske klime so tisti dejavniki, ki dolo eno organizacijsko klimo oblikujejo. Lipi nik (1998) ugotavlja, da so klima in njene dimenzije vedno prisotne v združbi, zato jih je treba iskati. Osnovne dimenzije organizacijske klime so: -. odnos do kakovosti Kakovost je za podjetja ne le konkuren na prednost, ampak vse bolj konkuren na nujnost, saj trendi v svetu in zakonske zahteve dolo ajo vse ostrejše kakovostne in ekološke kriterije. Vse bolj se uveljavlja program celovitega obvladovanja kakovosti, ki postavlja v središ e zaposlene, ti lahko najbolj prispevajo k zagotavljanju kakovosti (ISO standardi EQA – Evropska nagrada za kakovost), zato se s to dimenzijo organizacijske klime poskuša ugotoviti ali se zaposleni zavedajo, da so vpliven in odgovoren len tako pri ravnanju z okoljem kot pri doseganju standardov kakovosti. Ugotavlja se tudi odnos zaposlenih oziroma lanov projektnih timov do drugih sodelavcev in zunanjih oddelkov v organizaciji.. -. inovativnost, iniciativnost Inovativnost je podlaga konkuren nosti, kakovosti življenja in preživetja – osebnega in narodnega, je zapisano v mednarodnem dokumentu o kakovosti poslovanja in izdelkov (ISO). S to dimenzijo organizacijske klime ocenjujemo ozaveš enost zaposlenih o pomenu inovativnosti. Inovacije in inovativnost niso le stvar vodstva, ampak vseh zaposlenih v podjetju in lanov projektnih timov, zato naj bi predloge za izboljšave dajali vsi. S to dimenzijo ugotavljajo ali so lani pripravljeni prevzemati tveganje za uveljavitev svojih pobud, kar je v veliki meri odvisno od odnosa podjetja do napak med preizkušanjem novih na inov dela.. -. zadovoljstvo z delovnim okoljem Združbam prinaša ekonomsko korist to, da poskušajo kar najbolj izkoristiti lovekove zmogljivosti. V ta namen poskušajo ustrezno urediti delo z ustvarjanjem ustreznih delovnih razmer, urejanjem delovnih mest, strojev, opreme, orodij in drugih pripomo kov za delo. Lipi nik in Možina (2003, 53-61) ugotavljata, da je potrebno z ureditvijo delovnega okolja zagotoviti delovne razmere, kot so: isto a zraka, osvetljenost prostorov, zaš ita pred hrupom, to je ustrezne tehni ne in sanitarne razmere.. -. pripadnost združbi Podjetje težko najde in zadrži sposobne zaposlene. Zaposleni, ki imajo veliko znanja in v katere je podjetje vlagalo, lahko v vsakem trenutku odidejo. S seboj odnesejo znanje, informacije, v asih tudi posel ali poslovne partnerje. Zato si morajo združbe zvestobo in pripadnost zaposlenih prislužiti. Pomembno je, da zaposleni v podjetju najdejo svoj smisel (Zupan, 2001). lani projektnih timov, ki se veselijo prihoda na delo in so ponosni, da delajo v svojem timu, bodo tudi v asu poslovnih težav stali podjetju in projektnemu timu ob strani in mu pomagali. V okviru preu evanja te dimenzije klime so v vprašalnik vklju ene trditve o varnosti zaposlitve, ugledu in odnosu zaposlenih do celotne združbe in projektnega tima.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 12 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. -. poznavanje poslanstva, vizije in ciljev Vizija je idealizirana, želena slika podjetja v prihodnosti. Njen namen je prikazati uresni ljive sanje na eni strani, po drugi strani pa mora vizija motivirati zaposlene v podjetju, da se bodo trudili za uresni itev teh sanj. Kot navaja Rozman (1993, 128-135) poslanstvo podjetja dolo a bistvo poslovanja podjetja, obravnava temeljna prepri anja, vrednote in prihodnost poslovanja tako, da lo i podjetje od vseh drugih. Poslanstvo dolo a razpoloženje, kulturo poslovanja in omogo a identifikacijo delavcev z združbo. Z vprašalnikom se poskuša ugotoviti ali imajo projektni timi oblikovano poslanstvo, vizijo in cilje ali si prizadevajo za izpolnitev le-teh. Ali so cilji realni ter jih lani sprejemajo za svoje? Ali imajo projektni timi jasno oblikovane cilje? Ali imajo jasno zastavljene naloge? Ali pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo vsi lani projektnega tima?. -. motivacija in zavzetost Problem motivacije je problem usmerjanja energije k postavljenemu cilju. Cilj, ki je povod delovne aktivnosti pa mora biti usklajen s lovekovimi potrebami. Rozman, Kova in Koletnik (1993, 236) menijo, da je motivacija tisto, zaradi esar ljudje ob dolo enih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije ne moremo storiti nobene aktivnosti, ne moremo zadovoljiti svojih potreb. Najpomembnejša je motivacija za delo, saj pomaga zaposlenemu, da uresni i svoje cilje in cilje organizacije, kjer je zaposlen. Lipi nik (1996, 91) pa meni, da motivacijo lahko uporabijo managerji kot orodje za usmerjanje lovekove aktivnosti v zaželeno smer. Trstenjak (1979) ugotavlja, da delavce brez težav pripravimo k delu in k sprejemanju novih odlo itev, e participirajo pri odlo itvah. Zato je potrebno im ožje sodelovanje delavca s podjetjem ne samo na ravni izvajanja, temve tudi v funkciji upravljanja. Šele ta povezava, ko izginja na videz nezdružljivo nasprotje med tema dvema funkcijama, daje delavcu prepotrebno motivacijo, torej osebne nagibe, da delovno energijo pravilno prenaša.Tako pri delavcu raste obenem zavest odgovornosti in istovetenje s podjetjem. V zadnjem asu se je v povezavi z motivacijo pojavil pojem »psihološka pogodba«. Ta novi motivacijski dejavnik vpliva na vedenje in pri akovanja zaposlenih. Zaposleni razvijejo dolo en sklop predstav in predvidevanj o tem, kako dobro ali slabo gre podjetju in kakšne koristi jim zaradi tega pripadajo. Bajuk (1998, 45) navaja, da takšen organiziran sklop prepri anj, torej psihološka pogodba, mo no vpliva na to, kaj bo zaposleni dajal organizaciji in kaj bo pri akoval v zameno za svoj vložek. Psihološka pogodba ni nikjer zapisana in tudi ne zakonsko dolo ena. Sestavljena je iz materialnih (pla a, ugodnosti) in nematerialnih dejavnikov (varnost zaposlitve, pomo in skrb za zaposlenega s strani organizacije). e se psihološka pogodba prekrši, pade motiviranost, nastane nezadovoljstvo, zmanjša se pripadnost podjetju, pove a se odsotnost z dela in odhodi iz podjetja. Zavzetost lanov projektnih timov za svoje delo pa se izkazuje z zadovoljstvom z informiranostjo v združbi in pripravljenostjo za dodaten napor, kadar se ta pri delu zahteva. Prav tako nas zanima ali se v projektnem timu ceni dobro opravljeno delo ali so dobri delovni rezultati pohvaljeni in kako lani dojemajo zahteve glede delovne uspešnosti.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 13 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. -. organiziranost Hierarhija v združbi nastane tako, da lastniki združbe dajejo skupno nalogo v izvedbo managerjem, ti pa nadalje svoje naloge, dolžnosti in zadolžitve podrejenim. Management prenese na podrejene zadolžitve in odgovornosti, hkrati pa tudi mo za izvedbo naloge, poudarjajo Rozman, Kova in Koletnik (1993, 135-136). Z vprašalnikom poskušamo ugotoviti ali v projektnem timu lani prevzemajo odgovornost za rezultate svojega dela, imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pri akuje, razumejo svoje mesto v organizacijski shemi. Vodje sprejemajo odlo itve pravo asno in spodbujajo samostojnost pri delu.. -. strokovna usposobljenost in u enje Zaposleni se u ijo od drugih ne glede na starost, delovno dobo in položaj. Združba mora nuditi potrebno usposabljanje za dobro opravljeno delo in upoštevati tudi želje zaposlenih. erneti (1997, 197) poudarja, da se morajo v posamezni združbi zavedati, da so le izobraženi, usposobljeni delavci, ki so voljni razvijati svoje sposobnosti in hkrati prispevati k rasti združbe, pomemben element, ki pove uje zadovoljstvo, gradi osebnostni razvoj ter posredno pove uje vrednost združbe. Uspešna podjetja namenijo veliko pozornosti in sredstev znanju, ki je klju ni dejavnik konkuren nosti. Zato uporabljajo razli ne programe usposabljanja zaposlenih, poleg tega pa morajo zagotoviti prenos znanja med zaposlenimi.. -. vodenje Današnji na in dela in proizvodnje zahteva koordinirano delo ve jega števila zaposlenih. Ta skupina zaposlenih oblikuje dolo ene odnose, ko poskuša uresni iti zadane naloge. Zanimajo nas predvsem odnosi med lani projektnih timov. Sodelovanje temelji na zaupanju, odkritosti in zavzetosti za reševanje konfliktov. V projektnem timu pa lahko prevlada tekmovalen odnos, ki je pogojen z nezaupanjem. Florjan i in Vukovi (1998, 147) poudarjata, da s to dimenzijo prou ujemo odnos med zaposlenimi in vodstvom. Zaposleni bodo bolj motivirani, e bodo sodelovali pri iskanju ustreznih rešitev. Sodelovanje zaposlenih in managementa bo ustvarilo dobro klimo in konstruktivno reševanje konfliktov.. -. notranji odnosi Dimenzija notranji odnosi se dopolnjuje in prekriva z dimenzijo vodenja. Stil vodenja ima pomemben vpliv na oblikovanje organizacijske klime, saj odnose v združbi ustvarjajo vodilne osebnosti. Blaževi (2000, 39) ugotavlja, da so zahteve lahko postavljene na avtoritativen na in, kar lahko vodi v slepo izpolnjevanje ukazov nadrejenega, ali na demokrati ni na in, ki daje možnost posamezniku, da izraža svoje ideje in zamisli. V to dimenzijo so vklju ene trditve o samostojnosti lanov pri opravljanju dela in sprejemanju ve je odgovornosti za svoje delo. Vodje se pogovarjajo s lani projektnega tima o rezultatih dela, jih usmerjajo pri delu in tudi sami sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo.. -. notranje komuniciranje in informiranje Komunikacije so sestavni del in nelo ljivi del vodenja. Gruban (2002, 82) navaja, da je cilj komunikacije graditev medsebojnih odnosov, ki vodijo delo in uspešnost združbe. Pomembna je im manjša filtriranost komuniciranja v smeri od spodaj navzgor. e zaposleni utijo, da njihova stališ a prihajajo do vrha v. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 14 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. nespremenjeni obliki, bodo tudi bolj upoštevali ukaze, ki prihajajo od vrha navzdol. Razlika med notranjim komuniciranjem in informiranjem: Informiranje še ne pomeni komuniciranje. Informiranje je zgolj enosmerno posredovanje informacij, delegiranje z vrha, ki ne predvideva odziva. Rozman (2000, 82) pa meni, da gre pri komuniciranju za aktivno udeležbo vseh v komunikaciji udeleženih strani. Notranja komunikacija pomaga zaposlenim razumeti poslovanje združbe in tudi spoznati, kako bi sami lahko doprinesli k ve jemu uspehu Na ta na in podjetje doseže ve jo pripadnost združbi in motiviranosti zaposlenih. Trstenjak (1979) v svojem delu Psihologija dela in organizacije (okvirni sistemsko funkcionalni vidiki) ugotavlja, da imbolj napreduje tehnološka stran dela, tem bolj postaja sam delovni proces zapleten: zahteva vedno to nejše sodelovanje raznih dejavnikov, tehni nih in osebnih, individualnih in družbenih. To sodelovanje ni samo v koordinaciji in integraciji delovnih podro ij, temve je vezano na družbeni in sociološki vidik dela v medsebojni komunikaciji in informaciji. V združbi je to sistem sprejemanja in oddajanja energij in informacij. Prava interakcija v delovni organizaciji se ne dopolni s tem, da ljudje skupno delajo, temve se to zgodi šele takrat, ko vedo zakaj sodelujejo, zakaj tako in ne druga e. Torej se delovna organizacija kot odprt sistem izkaže kot odprtost informacij. Vsaka dobra komunikacija je samo v dvotirni informaciji (two way communication), kar velja na vseh ravneh organizacijskega sistema. Prof.dr.Trstenjak ugotavlja, da informacije omogo ajo pravo delovno zavest. Delavec, ki ni dovolj tesno povezan s sistemom sporo anja in novic se uti osamljen, zapuš en in zapostavljen, prizadet v zavesti enakovrednosti in enakopravnosti. Informiranost stopnjuje tudi delovno storilnosti in motiviranost za delo. im ve ja je informiranost, tem ve je je sodelovanje s kolektivom. Vse navedene dejavnike bi se dalo skr iti na en sam skupni imenovalec: informacija je participacija. im popolnejša je informacija, tem popolneje delavec participira v življenju delovne organizacije. Z vprašalnikov ugotavljamo u inkovitost komunikacij s trditvami: komuniciranje temelji na dialogu, ton komunikacij je sproš en, prijateljski, delovni sestanki so redni, nadrejeni dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela. -. razvoj kariere V organizaciji je smiselno na rtovanje kariere, saj se delovne zahteve in sposobnosti zaposlenih s asoma spreminjajo. Rozman, Kova in Koletnik (1993, 199-200) ugotavljajo, da razvoj kariere pomaga pridobiti in zadržati sposobne ljudi, zagotavlja sposobnim zaposlenim rast in razvoj ter znižuje frustracije zaposlenih. S to dimenzijo ugotavljamo lanov projektnih timov z osebnim razvojem, z možnostjo napredovanja oziroma sistemom napredovanja, ki naj bi omogo al, da najboljši zasedejo najboljša mesta. Zanima nas tudi ali so kriteriji za napredovanje jasni vsem lanom ali se jih vzpodbuja k samoiniciativnosti in samostojnosti in ali vodje vzgajajo svoje naslednike.. -. nagrajevanje Kot ugotavlja Lipi nik (1994, 510-512) v svoji knjigi Management kadrovskih virov, mora biti sistem nagrajevanja podrejen zakonodaji v posamezni državi, po drugi strani pa mora izhajati iz strategije same združbe. Vklju uje finan ne nagrade in ugodnosti pri delu, pa tudi nefinan ne nagrade, kot so priznanja, pohvale za dosežke, osebni razvoj in podobno. S to dimenzijo merimo, kako. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 15 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. podjetje izpolnjuje pri akovanja zaposlenih glede nagrad za dobre rezultate, pla , ki naj bi bile vsaj enakovredne ravni pla na tržiš u. Kriteriji za materialno nagrajevanje morajo biti jasni, znani in merljivi. Zanima nas tudi mnenje zaposlenih o ustreznosti razmerja med pla ami zaposlenih v podjetju in o sistemu pla , ki mora biti oblikovan, da pravo asno in stimulativno nagrajuje zaposlene glede na njihov prispevek k uresni evanju dogovorjenih ciljev podjetja. PREU EVANJE IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME Najprej so poskušali organizacijsko klimo ugotavljati s pomo jo preu evanja zgodb, simbolike, ritualov in ceremonialov. Kasneje so pri eli uporabljati intervju in vprašalnike, na podlagi katerih so ocenjevali vrednote in pri akovanja delavcev. Druga en pristop pa predvideva tudi direktno preu evanje delavcev in njihove zaznave organizacijske klime. Lipi nik (1997, 2000) v svojem delu ugotavlja, da preu evati organizacijsko klimo pomeni ugotavljati njene zna ilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmogljivosti. Pri preu evanju se sre ujemo s posebnostjo, saj klime ni potrebno iskati, klima je vedno prisotna. Enako so prisotne tudi vse dimenzije, ki odražajo organizacijsko klimo. Vprašanje je le, katere nas zanimajo. Zato moramo posamezne dimenzije klime predpostaviti in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja in ali bi lahko sklepali na del klime, ki nas zanima. Na primer, ne moremo odkriti, ali v organizaciji obstaja ustvarjalnost ali ne. Predpostavimo lahko, da ustvarjalnost je prisotna in skušamo ugotoviti, kakšna je. Prav tako ne ugotavljamo, ali imajo delavci v organizaciji svoja stališ a ali ne, lahko pa jih vnaprej predpostavimo in ugotavljamo, kakšna so. Lipi nik (1998, 77) meni, da je organizacijsko klimo težko sistemati no meriti, saj je njeno ugotavljanje na podlagi lastnega doživljanja situacije lahko zelo nezanesljivo. Zato uporabljamo vprašalnike, v katerih se nahajajo trditve, s katerimi zaposleni izražajo stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo tako, da jo ozna ijo na ve stopenjski lestvici (ve inoma gre za 5-stopenjske lestvice). Meritev organizacijske klime poteka anonimno, kar pomeni, da nas ne zanimajo podatki na nivoju posameznika, ampak na nivoju skupine oziroma podskupine. Altman (2002, 1) pa poudarja, da je pomembno, da se pri merjenju organizacijske klime zavedamo, da ne gre samo za zbiranje podatkov, temve za uporabo teh podatkov, za iskanje možnosti za izboljšanje klime ter za ocenjevanje u inkovitosti že izvedenih sprememb. Merjenje nam torej prinaša zelo pomembne informacije, ki jih lahko uporabljamo pri vodenju in pove evanju uspešnosti podjetja, vendar morajo biti podjetja pripravljena, da se seznanijo s pozitivnimi in negativnimi rezultati. e zaposleni ne dobijo povratnih informacij, se število problemov navadno še stopnjuje. Pri sistemati nem preu evanju klime s pomo jo vprašalnika Lipi nik (1997, 235) navaja dolo ene korake, ki jih moramo upoštevati: - pripravljalna dela, - sestava vprašalnika, - zbiranje odgovorov, - analiza odgovorov, Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 16 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. predstavitev rezultatov, na rtovanje akcij.. Prva faza obsega pripravljalna dela in vklju uje ugotavljanje smiselnosti in potrebnosti preu evanja organizacijske klime, na in financiranja, sodelovanje ljudi, na in ubiranja podatkov in podobno. Prva faza vklju uje tudi ugotavljanje tehni nih vidikov preu evanja klime. Pri sestavi vprašalnika raziskujemo, katere dimenzije klime so tiste, ki jih bomo uporabljali pri preu evanju klime in sestavljanju trditev, katerih vsebina naj izhaja iz problematike dolo ene združbe. Ob vsaki trditvi tako ponudimo možnost za odgovor, ki izraža strinjanje ali ne strinjanje z navedeno trditvijo. Zbiranje odgovorov je naslednja faza, v kateri ljudje vpisujejo odgovore na trditve glede na zahtevana navodila. To je tehni no zahtevna naloga. Pogosto pa se pojavi problem nezaupanja v tistega, ki odgovore zbira in analizira. Ljudje namre pri akujejo sankcijo, e bi neko trditev napa no razumeli ali dojeli. e se anketirancem zagotovi anonimnost, lahko to težavo odpravimo. etrta faza je analiza odgovorov: Tukaj je zelo pomembno, da je vprašalnik sestavljen tako, da omogo a razli ne statisti ne analize, s katerimi lahko zaznamo zna ilne dimenzije klime. Dobra analiza je namre v veliko pomo pri interpretaciji rezultatov. Pri predstavitvi rezultatov moramo biti izredno previdni, saj so rezultati preu evanja klime lahko precej druga ni od pri akovanj naro nika raziskave. To lahko pomeni, da je naro nik situacijo doživljal povsem druga e kot ve ina v združbi ali pa se klimi še ni prilagodila ali pa tega zavestno niti ne želi. Kon ni rezultat preu evanja klime je na rtovanje akcij za izboljšanje organizacijske klime. Iz ugotavljanja klime in ciljev organizacije je treba presoditi, ali je na in doživljanja in reagiranja zaposlenih za doseganje ciljev ustrezen ali ne ustrezen. Lipi nik (1998, 76) poudarja, da je loveško doživljanje in vedenje rezultat usklajenega delovanja posameznika in situacije. Vedenje je odvisno od posameznikove zaznave in doživljanja situacije. Torej je doživljanje situacije osnovna postavka pri preu evanju klime v konkretni združbi. 2.1.2 ORGANIZACIJSKA KULTURA KAJ JE ORGANIZACIJSKA KULTURA ? Beseda kultura izvira iz latinskega jezika in v širšem pomenu ozna uje vse tisto, kar je lovek ustvarjal skozi stoletja in kar se ceni kot izredno v tehnologiji, znanosti, umetnosti, književnosti, religiji in ideologiji. Vila (1994, 334) meni, da je bila sprva kultura predvsem predmet preu evanja antropologije in sociologije. Šele, ko so teoretiki organizacijskih ved za eli razmišljati bolj celostno glede vrednot, norm, predpostavk, je kultura postala tudi predmet preu evanja organizacijskih ved. Razlika pri preu evanju pa je predvsem v tem, da organizacijske vede preu ujejo Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 17 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. kulturo v manjših združbah in jih zanima edinstvenost kulture posamezne združbe, medtem ko ostale vede preu ujejo kulturo na splošno. Kultura se je razvijala na vseh podro jih ljudske dejavnosti, obi ajev, morale, tradicije, govora, umetnosti skozi stoletja in se prenašala iz generacije v generacijo. Cartwright in Cooper (1996, 58) poudarjata, da se moramo zavedati, da ima kultura trajen in mo an vpliv na vsakega posameznika v družbi. Skozi socializacijo se vsak posameznik nau i norm in pri akovanj lanov družbe, kaj je prav in kaj ni in kakšno obliko vedenja družba obravnava.Da bomo lažje razumeli, zakaj se lani združbe obnašajo tako kot se, moramo najprej razumeti nacionalno kulturo in vpliv le-te na kulturo združbe. V literaturi najpogosteje omenjena definicija organizacijske kulture (oblikoval E.H.Schein, 1999) se glasi, organizacijska kultura je vzorec temeljnih domnev, ki jih je kakšna skupina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je u ila spopadati se s problemi prilagajanja okolju in notranjega povezovanja; po vzorcu, ki se je pokazal za dovolj dobrega, da ga združba ocenjuje kot veljavnega, u ijo nove lane dojemati, misliti in utiti te probleme. Organizacijska kultura je splet miselnih modelov ali skupnih paradigem v organizaciji o tem, kako svet deluje ali naj bi deloval. Govorimo o zaznavah, vrednotah, na eli, prepri anjih, simbolnem vedenju in obredih lanov organizacije, ki jim predstavljajo izhodiš e za oblikovanje organizacijske kompleksnosti (Ovsenik, Ambrož, 2000). Osnovna zna ilnost organizacijske kulture je njena kolektivna narava, saj je proizvod skupinskega življenja v organizaciji posledica skupnih vrednotnih usmeritev. Za ve ino opredelitev je zna ilno, da je organizacijska kultura pojmovana kot sistem vrednot, verovanj, norm, delovanja, komunikacij in navad, ki so temelj delovanju in vedenju ljudi v organizaciji. Kultura organizacije je celota znanj o tem, kako ljudje v organizaciji razmišljajo in delujejo kot njeni zaposleni oziroma lani. (Ivanko, 1999) Ko so teoretiki organizacijskih ved za eli razmišljati bolj celostno glede vrednot, norm in predpostavk, je kultura postala tudi predmet preu evanja organizacijskih ved. Organizacijske vede preu ujejo kulturo v majhnih združbah in jih zanima edinstvenost kulture, medtem ko antropologija še vedno preu ujeta kulturo na splošno. V organizacijah prihaja do specializacije in osamosvajanja podsistemov, ki jih je Schein imenoval subkulture (Ovsenik, Ambrož, 2000). Subkulture imajo svoj, poglobljen pogled na svet, ki je splet na inov dela, komunikacijskega vzorca in preteklih izkušenj. Z oblikovanjem na el delovanja organizacije pri zbiranju in selekciji informacij se v organizaciji razvija dolo eno vedenje pri reševanju problemov – oblikujejo se skupne paradigme reševanja problemov. e se skupne paradigme dalj asa potrjujejo kot uspešne, nastane dobro ute en model, ki ga organizacija uporablja za spoj s svojim internim in zunanjim okoljem. Ta model je jedro organizacijske kulture (Ovsenik, Ambrož, 2000).. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 18 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. SESTAVINE ORGANIZACIJSKE KULTURE Organizacijska kultura ima dolo ene zna ilnosti na osnovi katerih odkrijemo in vsebinsko dolo imo kulturo združbe, kar pa je relativno zapletena naloga. Organizacijska kultura se opredeljuje precej neenotno, pa vendar bi lahko poiskali skupne to ke, to so sestavine organizacijske kulture. Schein (1999, 16) pri preu evanju organizacijske kulture sestavine razdeli na tri ravni: - prvo raven – artefakte – predstavljajo vidne zna ilnosti združbe v vsakdanjem življenju Artefakti, stvaritve oziroma produkti predstavljajo najbolj vidno raven organizacijske kulture združb. Stvaritve kultur so npr. tehnologija, aktivnosti, vidni in slišni obrazci vedenja, obredi, žargoni, zunanja in notranja ureditev podjetja, obla enje, … Razpoznavnost te ravni je zelo visoka in ima takojšen vpliv na posameznika. e ho emo razumeti, zakaj se lani neke organizacije obnašajo tako kot se, moramo najprej dobro spoznati njihove vrednote, ki pa so že naslednja raven organizacijske kulture. - Drugo raven – vrednote in prepri anja – predstavlja tisto v kar združba verjame Vrednote posameznika v združbi naj bi bile v skladu s tistim, kar združba predstavlja, kar pa seveda ni nujno. Vrednote so poenostavljena merila posameznika za presojanje, katero ravnanje je pravilno in katero napa no. Vrednote odkrivamo s spraševanjem, zakaj delajo lani to, kar delajo. Ponavadi so v podjetju na voljo razli ni dokumenti oziroma brošure, ki opisujejo vrednote, na ela, etiko in vizijo podjetja. - Tretjo raven – temeljne predpostavke Temeljne predpostavke so najpomembnejša raven organizacijske kulture podjetja, saj predstavljajo njeno najglobljo raven. Ta raven vklju uje najgloblje in obsežne razlage o resni nosti, naš pogled na osnovna prepri anja o ljudeh in svetu. Da bi lahko razumeli to raven, jo moramo gledati skozi zgodovinski razvoj, saj so pogosto združbe ustanovljene s strani posameznikov ali majhne skupine posameznikov, ki v združbo vpeljejo svoja prepri anja, vrednote in predpostavke. e se le-te izkažejo za uspešne v razvoju podjetja, postanejo samoumevne in odstopanje od njih postane nesprejemljivo obnašanje, Ta proces pride v podzavest in postane samoumevna, avtomati na rešitev porajajo ih se problemov.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 19 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ARTEFAKTI (stvaritve) vidna organizacijska struktura vedenjski obrazci postopki (videno, vendar pogosto težko ugotovljivo) VREDNOTE strategija cilji vizija – želeno ravnanje (lahko ugotovljive – izražene vrednote). TEMELJNE PREDPOSTAVKE samoumevna, nezavedna prepri evanja razmišljanja ob utki (nevidno). Slika 1: Ravni kulture in njihova interakcija (Vir: Schein, 1999, 16) Kav i (1991, 133) v svojem preu evanju definira naslednje sestavine kulture na naslednji na in: - Vrednote in norme – imajo pomemben vpliv na obnašanje svojih lanov, zato jih jemljemo tudi kot eno temeljnih sestavin organizacijske kulture. Vrednote so lahko predmeti, kakovost, standardi ali pogoji, ki zadovoljijo socialni status, osebni dosežki, varnost, udobje, kakovost izdelkov, upoštevanje tradicije, dobri medsebojni odnosi, zvestoba,.. Norme so kolektivna pravila delovanja, ki uravnavajo ciljno delovanje ljudi in skupin. Omogo ajo izbiro dolo enega delovanja med številnimi možnimi, usmerjajo k delovanju, ki povezuje družbene vsebine in zagotavljajo konsistentnost v delovanju lanov skupine. - Tipi ne na ine vedenja – v posamezni skupini je mogo e odkriti tipi ne na ine vodenja skupne lanov skupine. To so lahko na in obla enja, na in govorjenja (žargoni), sre evanje lanov v to no dolo enih društvih,… Posamezne prvine se lahko združujejo v tipi ne obrazce, postopke. Pogosto se odražajo v obliki »tako to delamo pri nas«. - Vzorniki – idealni modeli voditeljev in delavcev obstajajo v mnogih organizacijah. V tuji literaturi se pogosto uporablja tudi izraz »heroji organizacije«. Pogosto so to ustanovitelji ali dolgoletni uspešni voditelji. Analiza tipi nih dejanj, obrazcev vedenja takšnih vzornikov odkrije sestavine organizacijske kulture. - Obi aji in obredi – mednje sodijo razli ne proslave organizacijskih obletnic, na in proslavljanja dogodkov in uspehov. Z analizo takšnih dogajanj v organizaciji dobimo pomembne indikatorje organizacijske kulture. - Komunikacije – pomemben je predvsem na in neformalnega komuniciranja in odnosa neformalnega do formalnega komuniciranja, ki se razvije v organizaciji. V tem pogledu je obstoj in vrsta govoric, en zna ilna sestavina organizacijske kulture in neformalne organizacije.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 20 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. VRSTE IN ZNA ILNOSTI POSAMEZNIH ORGANIZACIJSKIH KULTUR. Tipologije organizacijske kulture. Organizacijska kultura ni stalna in tudi ne homogena. Zato so razli ni avtorji poskušali oblikovati modele za poenostavitev razpoznavanja posameznih kultur in subkultur podjetja. V zadnjih desetletjih so razli ni avtorji prepoznali veliko število dimenzij organizacijske kulture in vsak od njih je predlagal druga ne dimenzije, za katere je menil, da so najpomembnejše in bi jih bilo potrebno upoštevati pri preu evanju organizacijske kulture posamezne združbe. Za ilustracijo bom naštela le nekatere avtorje in njihove predloge, ki so v literaturi najpogosteje omenjeni: - Schein izpostavi mo oziroma šibkost kulture in skladnost kulture kot glavni dimenziji pri preu evanju. (Cameron,Quinn, 1999, 28). - Handy in Harisson predlagata, naj bomo pri analizi pozorni predvsem na stopnjo centralizacije in formalizacije. Razlikujeta kulturo mo i (Power culture), kulturo vlog (Role culture), kulturo nalog (Task culture) in kulturo osebnosti (Person/star culture). Ugotavljata, da je nek tip kulture bolj ali manj primeren glede na okolje oziroma odvisno od situacijskih spremenljivk, v katerih združba deluje (Handy, 1995, 20). - Deal in Kennedy menita, da najpomembnejši dimenziji temeljita na hitrosti povratnih informacij (odziv s trga na sprejete odlo itve) in stopnji tveganja. Razlikujeta poslovno (prodajno) kulturo, špekulacijsko kulturo, procesno kulturo, sistemsko kulturo. (Rozman 1993, 172). - Hofstede se za razliko od drugih osredoto i na štiri dimenzije in sicer razlike v mo i, individualizem/kolektivizem, moškost/ženskost in izogibanje negotovosti (Cameron,Quinn, 1999, 28). - Ansoff razlikuje pet razli nih tipov organizacijskih kultur, ki se razlikujejo po odnosu do drugih lanov, od asa in odnosa lanov do tveganja – stabilni tip, reaktivni tip, anticipativni tip, eksplozivni tip in usklajevalni tip kulture (Rozman, 1996,135). - Cameron in Quinn sta uporabila model, ki omogo a sistemati no vklju itev velikega števila dimenzij predlaganih s strani razli nih avtorjev. Temelji na teoreti nem modelu imenovanem »The Competing Values Framework« (CVF) – model konkuren nih vrednot, na podlagi katerega sta dolo ila štiri glavne tipe organizacijskih kultur. Model CVF je bil razvit na podlagi raziskav o indikatorjih u inkovitosti podjetij, katere glavno vprašanje je bilo: »Kateri faktorji dolo ajo u inkovitost podjetij?« Model in raziskave je dopolnil Campbell, ki je prepoznal 39 pokazateljev u inkovitosti, ki sta jih Quinn in Rohrbaugh združila v dve dimenziji, ki sta predstavljeni v koordinatnem sistemu na x in y osi ter dolo ata štiri osnovne tipe organizacijskih kultur. TIPOLOGIJA CAMERON-a IN QUINN-a Tipologija organizacijske kulture v projektnih timih Ker je projektni na in dela vezan na u inkovitost in konkuren nost, ugotavljamo, da je prav tipologija po Cameron-u in Quinn-u najprimernejša za ugotavljanje in analiziranje organizacijske kulture v projektnih timih.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 21 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Tipologija razlikuje štiri osnovne tipe organizacijskih kultur z naslednjimi zna ilnostmi: KULTURA KLANA Združba s tako kulturo je usmerjena navznoter, je fleksibilna in se zelo zanima za zaposlene. Skupina je podaljšek družine. Vodje so predvsem mentorji, v asih celo starševski. Lepilo organizacije je lojalnost in tradicija. Zaposleni so organizaciji zelo predani. Delo je timsko in omogo a sodelovanje vseh zaposlenih. Dolgoro no se organizacija zavzema predvsem za razvoj zaposlenih. Zanje uspeh pomeni predanost strankah ter skrb za zaposlene. ADHOC KULTURA lani v združbi z adhoc kulturo so zelo dinami ni, podjetniški in kreativni. Pripravljeni so tvegati in poskušajo vedno nekaj novega. Vodje so zelo inovativni in pripravljeni tvegati za vsako ceno. Dolgoro no lane zanima vedno novo eksperimentiranje in pridobivanje novih virov. Zanje pomeni uspeh nov unikaten izdelek. Cilj jim je prodreti na trg kot prvi oziroma najboljši ponudnik. lani cenijo inovativnost, izvirnost in svobodo odlo anja. KULTURA TRGA Združba s kulturo trga je usmerjena navzven, hkrati pa lani še vedno stremijo k stabilnosti in kontroli. lane združbe zanimajo rezultati, zato je njihov glavni cilj opravljene naloge. Delovno okolje v tako združbi je zelo tekmovalno, kar se lahko opazi že po stilu vodenja. Vodstvo namre zanimajo predvsem rezultati, kar v asih dosegajo tudi na agresivni na in. Vodstvo je strogo in zelo zahtevno. Dolgoro no združbo zanimajo predvsem rezultati na trgu. Njihova vizija uspeha je pove anje tržnega deleža in pa prodor na nove trge. Zato sta zelo pomembni predvsem prevlada na trgu in konkuren nost. Lepilo, ki drži združbo skupaj, so doseženi zastavljeni cilji. KULTURA HIERARHIJE Združba s hierarhi no kulturo je usmerjena navznoter in deluje v stabilnem okolju. Sama organizacija je zelo strukturirana in formalizirana. Opisi delovnih nalog zelo podrobno narekujejo, kaj morajo zaposleni delati. Vsi se držijo postopkov in pravil. Vodje se vidijo kot dobri organizatorji in jih zanima predvsem u inkovitost. Formalna pravila in politika so tista, ki držijo združbo skupaj. lani so dolgoro no zaposleni. Dolgoro no pa jih zanima predvsem stabilnost, u inkovitost in teko potek dela. Združba je uspešna, e je u inkovita, dosega zanesljive dobave in poslovanje z nizkimi stroški. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Najnovejše raziskave kažejo na sedem temeljnih dimenzij organizacijske kulture, ki v celoti zajemajo bistvo organizacijske kulture: - inovacije in prevzem tveganj Ta dimenzija naj bi kazala obseg, do katerega so zaposleni spodbujeni pri inovativnosti in prevzemanju tveganj. - pozornost k podrobnostim Dimenzija izraža obseg, do katerega se od zaposlenih pri akuje, da bodo kazali natan nost, usmerjenost k analizam in pozornost podrobnostim. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 22 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. usmerjenost k izidom Opredeljuje obseg, do katerega so managerji osredoto eni na rezultate ali izide bolj kot na tehnike in procese, ki se uporabljajo za doseganje teh rezultatov. usmerjenost k ljudem Izraža obseg, do katerega odlo itve managementa upoštevajo u inke izidov na ljudeh znotraj organizacije. usmerjenost k timom Dimenzija opredeljuje obseg, do katerega so delovne aktivnosti bolj usmerjene k timom kot k posameznikom. Napadalnost Ta dimenzija naj bi kazala obseg, do katerega so ljudje bolj agresivni in tekmovalni kot brezbrižni. Stabilnost Izraža obseg, do katerega organizacijske aktivnosti poudarjajo ohranjanje statusa quo v nasprotju z rastjo.. NASTAJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Oblikovanje in razvoj organizacijske kulture v podjetju je povezan predvsem z nastankom skupine. Kultura je lastna skupini in kadar se v skupini za ne oblikovati skupni na in razmišljanja ter delitev skupnih norm, vrednot in ustev, kateri so se za eli oblikovati na podlagi skupnih izkušenj, se za ne oblikovati kultura. Schein (1999, 29) ugotavlja, da je kultura vsota vseh predpostavk, ki si jih skupina deli in jih jemlje za samoumevne ter katere se je nau ila skozi skupno zgodovino. Je rezultat uspeha. Že z nastankom novega podjetja se to no definira namen obstoja. Iz tega izvira osnovna naloga podjetja, ki jo oblikujejo lani podjetja. V za etku so to ustanovitelji in prvotni vodje. Natan no si dolo ijo poslanstvo, vizijo, strategijo in cilje razvoja podjetja. e so pri razvoju in implementaciji vizije in strateških ciljev uspešni, se za nejo vsi zaposleni vesti v skladu z usmeritvami strategije. Za nejo se oblikovati predpostavke, norme in vrednote, ki s asom postanejo samoumevne v podzavesti lanov in se jih za uti šele v kriznih situacijah. Nastane kultura, ki odseva vizijo, strategijo ter izkušnje zaposlenih pri uresni evanju le-teh.. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 23 od 75.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Poslovodstvo - novo ali mlado podjetje - razvoj in implementacija vizije in/ali strateških ciljev Vedenje organizacije - implementacija deluje - ljudje se vedejo skladno z usmeritvami filozofije in strategij Rezultati - organizacija je uspešna na številnih frontah in uspeh se nadaljuje. Kultura - nastaja kultura, ki odseva vizijo in strategijo ter izkušnje ljudi pri njeni implementaciji Slika 2: Vzorec nastajanja organizacijske culture (Vir: Gruban 2003, 24) S tega vidika je kultura vpeljana družbena praksa, na katero je vplivalo mnogo kompleksnih interakcij med ljudmi, številni dogodki, situacije, dejanja in splošne okoliš ine. Iz povedanega lahko opazimo, da se nastanek organizacijske kulture in nastanek skupine mo no prepletata. Brez skupine namre ni kulture ter brez kulture ni skupine, kajti skupinsko identiteto predstavlja skupni na in razmišljanja, prepri evanja, ustev in vrednot, ki izhajajo iz skupnih izkušenj in skupnega u enja, kar opredeli Schein kot najpomembnejše dejavnike nastanka organizacijske kulture podjetja oziroma skupine. Dejavniki nastanka organizacijske kulture so (Mesner Andolšek, 1995, 80): - Skupinska dinamika Organizacija je na za etku skupek posameznikov in majhnih skupin, katerih sti na to ka je skupen cilj. Schein (1999, 19) meni, da v organizacijo pride vsak posameznik s svojimi prepri anji, vrednotami in predpostavkami, s katerimi vpliva na ljudi, ki jih kasneje zaposlijo. V primeru, da norme, vrednote in predpostavke ustanoviteljev ne ustrezajo okolju, v katerem ustvarjajo, se kultura nikoli ne bo razvila. Skupina se bo za ela oblikovati šele potem, ko bodo njeni lani doživeli prvo mo no skupinsko izkustvo, ki pa mora seveda imeti dosežen cilj. Ko skupina obstaja dovolj dolgo in ima za sabo dovolj kriti nih izkušenj, bo oblikovala tudi svoje norme in standarde, kateri bodo postopoma postali samoumevni. Mo kulture neke skupine ocenjujemo po številu norm, po njihovi stabilnosti in medsebojni povezanosti. Kriti ni dogodki pa so test za te norme in e uspešno prebrodijo dogodek, postanejo osnova za krepitev temeljnih predpostavk. Sibila Ludvik: Organizacijska klima in kultura v projektnih timih. stran 24 od 75.