PERENCANAAN KARIR DAN
RENCANA PEMBELAJARAN
Oleh: Iqbal Islami *)
A. Pendahuluan
Seorang pegawai pada suatu organisasi akan selalu dituntut untuk mampu melaksanakan
tugas dan fungsinya dengan baik. Apabila ia mampu untuk melaksanakan tugas dan
fungsinya dengan baik maka dia akan dinamakan sebagai pegawai yang kompeten. Untuk
menjadi pegawai yang kompeten maka seorang pegawai tentunya harus memiliki kompetensi
yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut atau standar kompetensi jabatan. Kompetensi
secara ringkas diartikan sebagai kumpulan perilaku, pengetahuan, dan keterampilan yang
harus ada dan diperlukan dalam suatu posisi jabatan agar
tugas dan fungsi jabatan tersebut dapat dilaksanakan secara
professional, efektif dan efisien. Terdapat dua jenis
kompetensi yaitu soft competency dan hard competency.
Soft competency berkaitan dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan dan membangun interaksi dengan orang lain. Sementara, hard competency berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan.
ABSTRAK
B. Assessment Center
Pada tingkat organisasi, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) telah dan sedang melaksanakan
reformasi birokrasi yang salah satu pilarnya adalah peningkatan disiplin dan manajemen
sumber daya manusia (SDM). Terkait dengan pilar tersebut, Menteri Keuangan telah
menerbitkan peraturan nomor 47/PMK.01/2008 tentang Assessment Center Kementerian Keuangan. Assessment Center (AC) dapat didefinisikan sebagai suatu proses sistematik untuk menilai kompetensi perilaku individu yang dipersyaratkan bagi keberhasilan dalam
pekerjaan, dengan menggunakan beragam metode dan teknik evaluasi, serta dilaksanakan
oleh beberapa assessor (seseorang yang melakukan penilaian berbasis kompetensi terhadap
assessee), serta diterapkan kepada lebih dari 1 (satu) orang assessee (pegawai/calon pejabat yang akan diukur kompetensinya).
Komponen dari AC terdiri dari Kamus Kompetensi, Standar Kompetensi Jabatan (SKJ),
Metode dan Alat Ukur, dan Profil Kompetensi. AC di Kemenkeu dikembangkan dengan
tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS)
Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai
berbasis kompetensi.
Salah satu pertimbangan dalam perencanaan karier dan mutasi jabatan di lingkungan
Kemenkeu adalah dengan memperhatikan nilai Job Person Match (JPM) yaitu kesesuaian antara level kompetensi pejabat dengan SKJ. Cara menghitung JPM adalah dengan
menghitung persentase perbandingan level kompetensi seorang pejabat dengan SKJ target.
Berdasarkan surat edaran Menteri Keuangan Nomor: SE- 109 /MK.1/2010 Tentang
Pemanfaatan Aassessment Center di lingkungan Kementerian Keuangan, nilai JPM yang
disyaratkan di Kemenkeu adalah minimum 70%.
Dengan manajemen SDM ini diharapkan Kemenkeu ke depannya akan dapat memiliki SDM
yang profesional dan mempunyai kompetensi yang tinggi yang akan mampu untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan kepada masyarakat. Prinsip peningkatan
manajemen SDM di Kemenkeu meliputi peningkatan kualitas, penempatan SDM yang
kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karier yang jelas dan terukur,
pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi
C. Kamus Kompetensi
Untuk kompetensi yang bersifat soft competency, Kemenkeu telah memiliki Kamus Kompetensi (KK) yang berisi 35 jenis kompetensi yang penting untuk dapat melaksanakan
jabatan-jabatan di lingkungan Kemenkeu. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu
tersebut, kompetensi diartikan sebagai kemampuan (capability) atau keahlian (expertise) yang lebih dari sekedar keterampilan (skill) belaka, namun merupakan hasil dari pengalaman yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi
dalam jangka waktu tertentu serta berulang-ulang sehingga menghasilkan kemampuan dan
keahlian dalam bidang tertentu. Jadi, kompetensi dibentuk oleh interaksi antara faktor
pengalaman dan faktor bawaan.
Kompetensi yang ada di dalam KK Kemenkeu dibagi ke dalam tiga kelompok (cluster) kompetensi, yaitu kelompok kompetensi yang berhubungan dengan aspek thinking, working, dan relating. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu dijelaskan bahwa pengelompokkan tersebut bukanlah pengelompokkan yang terpisah-pisah yang memiliki batas-batas yang
tegas, namun merupakan cluster atau pengkategorisasian berdasarkan ciri-ciri yang menonjol dan unik dan saling berhubungan satu sama lain.
Struktur KK Kemenkeu disusun terdiri dari Nama Kompetensi, Definisi Kompetensi, dan
Indikator Perilaku (key behavior) dan Tingkat Kemahiran. Dalam KK Kemenkeu terdapat empat tingkatan kemahiran pada setiap kompetensinya yaitu sebagai berikut.
1. Level 1 atau Entry Level = Dasar
2. Level 2 atau Eff ective Level = Efektif
3. Level 3 atau Mastery Level = Menguasai
4. Level 4 atau Expert Level = Ahli
Sebagai contoh, di samping ini
disajikan isi KK Kemenkeu untuk
kompetensi yang ke-18 yaitu
Integritas (Integrity).
Indikator Perilaku adalah perilaku
yang seyogyanya ditampilkan
mewakili kompetensi dan level
kompetensi tertentu yang
menunjukkan kinerja tertentu yang
harus dimiliki dalam suatu
kompetensi untuk memastikan tugas
dilaksanakan dengan berhasil.
Indikator perilaku yang dapat
diamati merupakan komponen
kompetensi perilaku yang jika
ditunjukkan secara efektif, akan
menghasilkan kinerja yang baik dari
kompetensi perilaku itu sendiri.
Indikator perilaku dapat dipakai
untuk mengevaluasi secara mendalam kinerja individu dalam kompetensi perilaku dan
menuntun pengembangannya.
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, KK Kemenkeu ini merupakan salah satu komponen dari
AC Kemenkeu. KK Kemenkeu ini dipakai untuk menyusun SKJ untuk masing-masing
jabatan di lingkungan Kemenkeu dan juga untuk digunakan untuk menilai kompetensi dari
D. Standar Kompetensi Jabatan
Seperti telah diuraikan sebelumnya standar kompetensi jabatan (SKJ) adalah kompetensi dan
tingkat kompetensi yang dipersyaratkan, agar pemegang jabatan mampu melaksanakan
pekerjaan dengan baik. Berdasarkan lingkup penerapannya, kompetensi yang ada pada KK
Kemenkeu dapat dibagi menjadi tiga yaitu sebagai berikut.
1. Kompetensi Umum yaitu kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap PNS
Kemenkeu.
2. Kompetensi Inti yaitu kompetensi yang harus dimiliki setiap pejabat sesuai jenjang
eselonnya.
3. Kompetensi Khusus yaitu kompetensi yang harus dimiliki masing-masing pejabat
sesuai dengan jabatan yang dipangkunya.
Di Kemenkeu, setiap jabatan telah ditetapkan SKJ-nya. Sebagai contoh, untuk jabatan eselon
II dan III, SKJ-nya telah ditetapkan masing-masing dengan keputusan Menteri Keuangan
Nomor 343/KMK.01/2011 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon II di Lingkungan
Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 348/KMK.01/2011
Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon III di Lingkungan Kementerian Keuangan.
Contoh SKJ Eselon III
SKJ inilah yang nantinya akan digunakan oleh assessor sebagai dasar untuk menilai kesesuaian profil kompetensi atau JPM para pejabat di lingkungan Kemenkeu. Berdasarkan
hasil assessment akan dapat diketahui secara terukur dan objektif kesenjangan kompetensi dari masing-masing individu dengan SKJ-nya.
Secara organisasi kesenjangan kompetensi tersebut antara lain akan diisi dengan
mengikutsertakan pejabat tersebut pada diklat berbasis kompetensi. Hasil assessment juga dapat dipakai untuk menempatkan pegawai sesuai dengan memperhatikan kompetensi yang
sangat menonjol dan menyusun talent pool (manajemen talenta) atau mapping SDM.
E. Perencanaan Karier
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) karier diartikan sebagai perkembangan dan
kemajuan di kehidupan pekerjaan, jabatan, dsb. Terkait dengan karier tersebut, seorang
pegawai tentu mengharapkan kariernya akan
meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Dalam
rangka pengembangan karier tersebut, maka setiap
pegawai perlu untuk melakukan career management
(manajemen karier) yang salah satu komponennya
adalah membuat career planning (perencanaan karier) individual. Hal ini sesuai dengan apa yang
dikatakan oleh Jim Rohn seorang motivator dan
penulis terkenal tentang pentingnya perencanaan
someone else’s plan. And guess what they have planned for you? Not much.” Oleh sebab itu, seorang pegawai yang ingin mengembangkan kariernya harus membuat perencanan karier
(PK) individualnya sendiri agar kariernya tidak terombang-ambing dipengaruhi oleh
rencana-rencana orang lain yang tentu saja tidak akan banyak memberikan manfaat baginya.
PK individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam
pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang dapat
digunakan dalam mencapai tujuan dan sasaran tersebut adalah dengan membuat learning plan (rencana pembelajaran) individual. Untuk seorang pegawai, rencana pembelajaran (RP) individu tersebut berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama periode
tertentu untuk mempelajari dan menguasai kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk
melaksanakan jabatan yang menjadi tujuan pada rencana karier yang telah dibuatnya.
Penyusunan PK secara individual dan mandiri ini diperlukan agar seorang pegawai
mempunyai kendali dalam pengembangan karier dan pribadinya. PK ini juga diperlukan agar
seorang pegawai dapat memelihara dan meningkatkan daya jualnya sebagai pegawai.
Dalam penyusunan PK, hal pertama yang harus dilakukan adalah menentukan dengan jelas
tujuan dan sasaran karier yang ingin dicapainya. Tujuan yang baik harus bersifat menantang
namun dapat dicapai (challenging but attainable). Artinya, tujuan tersebut untuk mencapainya memerlukan kerja cerdas dan kerja keras namun untuk mencapainya bukanlah
sesuatu yang tidak mungkin. Salah satu contoh pertanyaan yang dapat digunakan untuk dapat
membantu menetapkan tujuan adalah pertanyaan “Akan menjadi apa saya dalam 10 tahun yang akan datang?”. Jawaban atas pertanyaan tersebut merupakan tujuan yang hendak dicapai serang pegawai dalam rentang waktu 10 tahun ke depan.
Berdasarkan periode waktu untuk mencapainya, tujuan dapat dibagi menjadi tiga jenis yaitu
sebagai berikut.
1. Tujuan jangka pendek (satu sampai dua tahun). Tujuan jangka pendek ini biasanya
bersifat spesifik dan terbatas ruang lingkupnya. Tujuan jangka pendek harus terkait
dengan tujuan karier yang lebih panjang jangka waktunya. Sebagai contoh, seorang
pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka pendeknya adalah
2. Tujuan jangka menengah (tiga sampai 10 tahun). Tujuan jangka menengah ini bersifat
kurang spesifik dan mengandung lebih banyak pilihan dibandingkan tujuan jangka
pendek. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun
menetapkan tujuan jangka jangka menengahnya adalah ingin mencapai jabatan eselon
IV sebagai kepala subbagian keuangan pada suatu kantor pelayanan dalam waktu 4
tahun ke depan dan menjadi kepala kantor dari suatu kantor pelayanan dalam waktu 8
tahun ke depan. Tujuan jangka menengah ini harus terkait dengan tujuan jangka
panjang yang hendak dicapai. Dengan kata lain, pencapaian tujuan jangka menengah
ini merupakan bagian dari langkah untuk mencapai tujuan jangka panjang.
3. Tujuan jangka panjang (lebih dari 10 tahun). Tujuan jangka panjang ini lebih sulit
untuk diformulasikan karena begitu banyaknya variabel yang tidak diketahui di masa
yang akan datang. Oleh sebab itu, tujuan jangka panjang ini dapat bersifat tidak
terlalu spesifik dan lebih mudah untuk diubah seiring dengan perkembangan keadaan
sejalan dengan berjalannya waktu dan perkembangan kariernya. Sebagai contoh,
seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka jangka
panjangnya misalnya adalah ingin menduduki jabatan eselon II sebagai seorang
direktur atau kepala kantor wilayah pada unit eselon I yang sekarang atau pada unit
eselon I yang berbeda atau bahkan pada kementerian yang berbeda dalam jangka
waktu 12 tahun ke depan.
Dalam penyusunan PK ini seorang pegawai akan sangat membantu sekali apabia ia
mndapatkan bantuan dari seorang mentor. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh
Wanberg, Welsh, & Hezlett (2003) sebagaimana dikutip oleh Presidential Task Force Centering On Mentoring, American Psychological Association (APA), disimpulkan bahwa individu-individu yang mempunyai mentor akan lebih puas dan lebih berkomitmen terhadap
profesinya dibandingkan dengan individu-individu yang tidak mempunyai mentor. Lebih jauh
lagi, individu-individu yang mempunyai mentor seringkali memperoleh penilaian kinerja
yang lebih tinggi, gaji yang lebih tinggi, dan karir yang lebih cepat dibandingkan
individu-individu yang tidak mempunyai mentor.
Seorang mentor adalah individu yang mempunyai keahlian, kemampuan, dan kesediaan
pengetahuan, pengalaman, dan juga membukakan jalan atau kesempatan bagi mentee-nya yang tidak mungkin diperoleh tanpa dukungan dari mentornya.
Bentuk hubungan antara mentor dan mentee sangat bervariasi dan fleksibel baik dalam bentuk maupun fungsinya sebagaimana dijelaskan oleh Presidential Task Force Centering On Mentoring, APA. Secara ringkas bentuk hubungan pada program mentoring dapat dikelompokkan menjadi bentuk hubungan yang formal dan hubungan yang informal. Pada
hubungan mentoring yang bersifat formal maka program mentoring tersebut merupakan program resmi dari suatu organisasi dan berjalan dengan dukungan penuh dari organisasinya.
Sebaliknya, pada hubungan mentoring yang bersifat informal, hubungan antara mentor dan
mentee-nya terjadi tanpa keterlibatan organisasi secara resmi. Menurut Noe, dalam praktiknya, kebanyakan hubungan mentor dan mentee adalah hubungan yang bersifat informal
F. Rencana Pembelajaran
Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ada pada PK-nya, maka seorang pegawai perlu
untuk menyusun rencana pembelajaran (RP) yang sesuai dengan PK-nya tersebut. RP
merupakan sebuah dokumen yang bersifat individual yang
berisi rencana tindak (action plan) berupa pembelajaran yang akan dilakukan seseorang dalam rangka mencapai
tujuan pengembangan karir atau profesinya. RP ini dapat
berfungsi sebagai alat yang berguna dalam perencanaan dan
pengelolaan pengembangan karir atau profesinya. Secara
umum, suatu RP akan berisi tiga hal: (1) tujuan
pembelajaran yang ingin dicapai; (2) strategi dan
langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan
pembelajaran; dan (3) kriteria yang akan digunakan untuk
menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Dengan adanya RP ini, seorang pegawai dapat
mengidentifikasi, mengukur, dan menilai apa yang telah ia peroleh dari berbagai kegiatan dan
pengalaman pembelajaran yang dilakukannya.
1. tujuan dan sasaran karier yang hendak dicapainya seperti yang telah ditentukan pada
PK-nya;
2. kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki untuk dapat melaksanakan tugas pada
suatu jabatan yang ingin dicapainya dengan baik atau SKJ; dan
3. penilaian atau evaluasi atas kompetensi yang dimiliki saat ini.
Berdasarkan SKJ dan hasil penilaian atas kompetensi yang dimiliki saat ini , kemudian dapat
ditentukan kesenjangan kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut maka seorang pegawai akan dapat
membuat rencana kegiatan-kegiatan pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu
yang sesuai dengan PK-nya. Dengan demikian pada saatnya kompetensi tersebut dibutuhkan
maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik.
Kompetensi merupakan kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan
keterampilan. Oleh sebab itu, tujuan pembelajaran (TP) seseoarang dalam rangka
peningkatan karier biasanya akan mencakup tiga hal tersebut dan dinyatakan dalam bentuk
kata kerja. Dengan demikian, suatu TP dapat berupa:
1. memperoleh atau memahami pengetahuan baru;
2. mengembangkan atau menguasi keterampilan baru; dan
3. meningkatkan atau mengubah perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional.
Agar efektif maka suatu TP harus bersifat SMART: specific, measurable, achievable, realistic, dan timely.
1. Specific (spesifik) artinya suatu TP harus cukup terinci dan langsung pada sasaran. Hindari penggunaan kata-kata yang ambigu seperti menyenangi, menyadari, dan
sejenisnya. Gunakan kata kerja yang lebih nyata atau konkret seperti menghasilkan,
melaksanakan, melakukan, dan sebagainya
2. Measurable (dapat diukur) artinya suatu TP harus dapat diukur untuk menilai pencapainya. Apabila mungkin TP tersebut dinyatakan secara kuantitatif misalnya
TP-nya adalah meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis dengan ukuran mampu
menulis satu tulisan formal setiap bulannya.
3. Achievable (dapat dicapai) artinya pegawai yang menetapkan TP tersebut mempunyai kemampuan untuk mencapainya. Dengan lain perkataan, suatu TP harus sudah
mempertimbangkan akan adanya keterbatasan-keterbatasan yang mungkin ada atau
4. Realistic (realistis) artinya suatu TP juga harus bersifat realistis, artinya pegawai tersebut mempunyai sumber daya dan alat untuk mencapai TP tersebut.
5. Timeliness (ketepatwaktuan) artinya suatu TP juga harus ada kerangka waktunya sehingga dapat diukur ketepatwaktuan pencapaiannya.
Langkah selanjutnya setelah menentukan TP adalah membuat learning strategy (strategi pembelajaran) yaitu suatu rencana yang berisi cara atau kegiatan yang akan dilakukan uncuk
mencapai suatu TP. Berikut ini disajikan satu contoh TP berikut strategi pembelajaran yang
akan dilakukan untuk mencapai TP tersebut.
1. Mengikuti pelatihan pendek bagaimana cara menulis artikel yang baik.
2. Membaca minimum dua buah buku dan sepuluh artikel dengan topik bagaimana cara menulis artikel yang baik.
3. Menulis sebuah artikel dan meminta umpan balik dari orang yang mempunyai keterampilan tinggi atau ahli dalam penulisan artikel.
4. Mempelajari kembali bidang-bidang yang memerlukan perbaikan seperti masalah tata bahasa, pilihan kata, kalimat efektif, dll sesuai dengan masukan yang diterima.
5. Memperbaiki kembali artikel yang telah dibuat sesuai dengan masukan yang diterima dan meminta masukan kembali dari ahlinya mengenai bidang-bidang yang masih perlu perbaikan.
6. Menulis kembali artikel baru untuk mempraktikkan apa yang telah dipelajari dan kembali meminta masukan dari ahlinya.
7. Mengulangi langkah keenam sampai dengan ruang untuk melakukan perbaikan sudah sangat minimal. 8. Membiasakan untuk menulis artikel miminal satu
artikel setiap bulannya
Langkah terakhir dalam penyusunan RP adalah menentukan kriteria untuk mengevaluasi atau
menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Evaluasi ini dilakukan untuk menentukan apakah
suatu tujuan pembelajaran sudah tercapai atau belum. Secara lebih spesifik, evaluasi ini
dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti “Apakah yang telah saya ketahui
memastikan apakah tujuan pembelajaran telah tercapai dan berarti proses pembelajaran telah
terjadi. Contoh tabel evaluasi atas tujuan pembelajaran tersebut adalah sebagai berikut.
Tujuaan Pembelajaran Evaluasi
1. Jumlah perbaikan atas artikel yang dinilai oleh ahlinya semakin sedikit dan semakin tidak material.
2. Umpan balik yang semakin baik dari ahlinya atas kualitas penulisan artikel yang telah dilakukan.
3. Meningkatnya tingkat keyakinan untuk dapat menulis artikel dengan baik.
4. Mempunyai kebiasaan untuk selalu menulis minimal satu artikel dalam satu bulan.
Dengan melakukan evaluasi ini maka seorang pegawai dapat memonitor
perkembangan pencapaian TP yang ada pada RP. Secara berkala seorang pegawai
harus melakukan evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun
perubahan sejalan dengan perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau
tujuan karier pada PK-nya.
G. Kesimpulan
Assessment Center di Kemenkeu dikembangkan dengan tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan
Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi.
Dalam rangka pengembangan kariernya, setiap pegawai di lingkungan Kemenkeu perlu untuk
melakukan career management (manajemen karier). Salah satu komponen dari manajemen karier adalah menyusun career planning (perencanaan karier). Perencanan karir (PK) individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan
kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. PK yang dibuat ada yang bersifat jangka
pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sesuai dengan jangka waktu dari tujuan atau
sasaran yang ingin dicapai. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai harus bersifat menantang
namun tetap dapat dicapai.
Berdasarkan standar kompetensi jabatan (SKJ) yang berisi jenis kompetensi dan tingkatan
kompetensi yang harus dimilikinya untuk dapat melaksanakan tugas pada suatu jabatan yang
kompetensi yang dimiliki saat ini, maka seorang pegawai dapat menentukan kesenjangan
kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut, pegawai tersebut akan dapat membuat learning plan
(rencana pembelajaran). Rencana pembelajaran (RP) berisi rencana kegiatan-kegiatan
pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu yang sesuai dengan PK-nya agar
pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah dapat memiliki dan
menguasai kompetensi tersebut dengan baik.
Suatu RP akan berisi tiga hal yaitu tujuan pembelajaran (TP) yang ingin dicapai, strategi
dan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai TP, dan kriteria yang akan
digunakan untuk menilai atau mengevaluasi pencapaian TP. Karena kompetensi merupakan
kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan keterampilan maka TP biasanya
akan mencakup tiga hal tersebut yaitu memperoleh atau memahami pengetahuan baru,
mengembangkan atau menguasi keterampilan baru, dan meningkatkan atau mengubah
perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional.
Dengan melakukan evaluasi pencapaian TP, maka seorang pegawai dapat memonitor
perkembangan hasil dari RP-nya. Secara berkala seorang pegawai juga harus melakukan
evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun perubahan sejalan dengan
perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau tujuan karier pada PK-nya
Seorang pegawai yang melakukan penyusunan PK dan RP dan melaksanakannya akan sangat
terbantu sekali apabila ia dapat didampingi oleh seorang mentor yang dapat memberikan
nasihat dan umpan balik atas PK dan RP serta pelaksanaannya.
Daftar Pustaka:
1. Centering On Mentoring, 2006 Presidential Task Force, American Psychological Association,
Introduction to Mentoring - A Guide for Mentors and Mentees
2. Experiential Education, Faculty of Social Sciences, Mc Master University, September 2009,
Experiential Education’s Guide To: Creating Learning Plans And Learning Objectives
3. Kementerian Keuangan RI, Kamus Kompetensi, 2007
4. Noe, Raymond A, Employee Training and Development, edisi ke-5, Mc-Graw Hill Irwin, 2010
5. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Career_management, diakses tanggal 18 Januari 2013
6. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_Plan, diakses tanggal 18 Januari 2013
7. http://www.reform.depkeu.go.id/data/news/file/PengAssUtkSDMDepkeu.htm, Penggunaan
Assessment Center untuk Pengembangan SDM di Departemen Keuangan, diakses tanggal 20 Januari
2013
