1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Indonesia merupakan Negara yang mengandalkan pariwisata sebagai sumber pemasukan atau devisa, hal ini sesuai dengan pernyataan Sapta Nirwandar (Wakil Menteri Pariwisata dan Ekonomi Kreatif) yang dilansir pada okezone.com yang menyatakan pariwisata merupakan industri penyumbang devisa Negara terbesar nomor lima setelah minyak, gas, batu bara, dan kelapa sawit. Salah satu industri yang memegang peranan besar pada pariwisata adalah industri perhotelan.
Terlebih bagi Bali yang tidak memiliki kekayaan alam berupa hasil tambang melainkan keindahan alam dan budaya yang eksotis yang menyebabkan pariwisata di Bali berkembang semakin pesat. Hotel merupakan industri hospitaliti yang memiliki produk utama berupa jasa penyewaan kamar.
Perkembangan hotel di Provinsi Bali mulai tahun 2010 hingga 2014 dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1. 1
Jumlah Hotel Berbintang di Bali Menurut Lokasi dan Kelas Hotel Tahun 2014.
Sumber : Badan Pusat Statistikk (BPS) Provinsi Bali, 2015.
Berdasarkan Tabel 1.1, dapat dilihat bahwa pembangunan hotel di Provinsi Bali selalu bertambah dari tahun 2011 hingga 2014. Pembangun hotel yang selalu bertambah setiap tahunnya, menandakan bahwa masyarakat khususnya di Bali sangat bergantung terhadap industri pariwisata. Semakin banyak jumlah hotel yang dibangun, tentu saja akan meningkatkan permintaan tenaga kerja di bidang perhotelan. Hal ini terjadi karena kepuasan pelanggan atas jasa yang diperoleh sangat tergantung dari employee action (aksi karyawan).
Manajemen hotel menjual jasa penyewaan kamar sebagai fasilitas utamanya dan berbagai fasilitas lain sebagai pendukungnya. Pengelola hotel juga perlu menciptakan kesan feels like home atau seperti sedang di rumah, agar tamu hotel nyaman dan mencapai kepuasan ketika menginap. Kepuasan tamu yang tercapai dengan maksimal secara langsung menyebabkan tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya juga dapat dicapai.
Tiga jenis asset atau kekayaan yang dimiliki oleh sebuah organisasi ataupun perusahaan seperti hotel sesuai pernyataan Ruky (2003), yaitu: Financial Resources yaitu sumber daya berbentuk dana/modal finansial yang dimiliki, Human Resource yaitu sumber daya yang berbentuk dan berasal dari manusia, dan Informational Resource yaitu sumber daya yang berasal berbagai informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan strategis maupun taktik. Hampir semua pimpinan perusahaan besar dan modern sekarang mengakui bahwa yang paling sulit diperoleh dan dikelola adalah Human Resource yaitu Sumber Daya Manusia (SDM) yang mempunyai kualitas yang sesuai dengan keinginan perusahaan.
Service atau jasa, merupakan produk utama yang dijual oleh hotel. Produk
berupa jasa pelayanan sangat tergantung kepada SDM yang menyajikannya
sehingga, pemberdayaan SDM secara efektif dan efisien mutlak diperlukan agar sebuah hotel menjadi lebih unggul, lebih unik dan menjadi pilihan pertama bagi tamu.
Bentuk umum pemberdayaan SDM yang sudah ada di dalam manajemen perusahaan adalah kegiatan pelatihan dan pengembangan (training and development). Tujuannya adalah agar SDM yang sudah berada dalam organisai mampu menciptakan kepuasan bagi pelanggan dengan baik. Kegiatan pelatihan juga bertujuan untuk menemukan kemampuan potensial seorang karyawan sehingga karyawan dapat memberikan kinerja maksimal. Kinerja karyawan yang maksimal akan membuat perusahaan berkembang lebih cepat dan mencapai tujuan dengan lebih cepat.
ACCOR sebagai chain hotel Internasional, merupakan salah satu manajemen perusahaan yang peduli dengan pelatihan karyawan. Perjalanan ACCOR sebagai manajemen hotel Internasional diawali pada tahun 1967 di Lille Lesquin, Perancis ketika Hotel Novotel pertama dibangun. ACCOR didirikan oleh Paul Dubrule dan Gėrrad Pėlisson. Kini ACCOR sudah mengurus 4.000 hotel di 100 negara dan mempekerjakan 150.000 orang karyawan diseluruh dunia.
ACCOR memiliki modul pelatihan yang lengkap, mulai dari Training Manager
yang tersertifikasi, materi pelatihan yang lengkap yang bertujuan untuk
memudahkan pekerjaan seorang karyawan, jadwal pelatihan yang dimonitor dan
evaluasi secara konsisten, juga penghargaan atas kinerja karyawan, yang dibuat
sesuai dengan standar ACCOR. Salah satu hotel yang dikelola oleh ACCOR
adalah Mercure Resort Sanur. Mercure Resort Sanur grand opening pada tahun
1989 dan mulai dikelola oleh ACCOR sejak tahun 2003.
Kegiatan pembelajaran dan pengembangan (learning and development) merupakan salah satu fokus pengembangan usaha yang dilakukan ACCOR terhadap Mercure Resort Sanur. Hal ini ditunjukkan dari training provision atau anggaran biaya pelatihan yang dihabiskan di tahun 2014 yang akan ditampilkan pada Tabel 1.2.
Tabel 1. 2
Anggaran Pelatihan Mercure Resort Sanur Januari – Desember
Tahun 2014.
Bulan Dana yang dianggarkan (Rp.)
Dana yang digunakan (Rp.)
Januari 20.383.562 14.713.559
Februari 18.410.959 13.491.205
Maret 20.389.562 32.498.681
April 20.719.192 9.400.872
Mei 20.383.562 72.895.240
Juni 21.376.027 10.232.897
Juli 30.000.000 10.803.248,45
Agustus 50.000.000 39.019.452,20
September 19.726.027 40.455.574
Oktober 30.000.000 16.107.082
Nopember 20.000.000 32.960.512
Desember 38.583.321 17.393.891
Total 309.972.212 309.972.213,65
Sumber: Human Resources Department (HRD) Mercure Resort Sanur, 2015.
Tabel 1.2 menunjukkan perbedaan dana yang dianggarkan ataupun yang dipergunakan setiap bulannya. Perbedaan ini dipengaruhi oleh intensitas pelatihan yang dilakukan dalam satu bulan, dan biaya pelatihan yang dilakukan pada bulan tersebut, seperti dana yang digunakan pada bulan Mei adalah sebesar Rp.
72.895.240 karena pada bulan tersebut Mercure Resort Sanur melakukan acara
outing and team building yang kemudian biaya tersebut dianggarkan kedalam
biaya pelatihan. Kegiatan outing merupakan bentuk outside training yang
membutuhkan pelatih dari luar manajemen Mercure Resort Sanur dan ACCOR.
Anggaran pelatihan pertahun dibuat sebesar 3 persen dari Annual Payroll atau total gaji karyawan tahunan. Berdasarkan studi pendahuluan bersama Bapak Adhi selaku Training Manager Mercure Resort Sanur, diketahui bahwa ketika Hotel ini dikelola sendiri secara independen (belum dinaungi oleh ACCOR), kegiatan pembelajaran dan pengembangan karyawan bukan sebuah prioritas sehingga kegiatan pelatihan tidak dilakukan secara rutin. Hal ini berdampak pada kemampuan karyawan yang tidak berkembang, dan hanya melakukan pekerjaan yang biasa dikerjakan, menjadi kurang terbuka terhadap perubahan dan kurang bisa beradaptasi terhadap hal baru seperti trend baru di dunia perhotelan juga teknologi baru yang disebabkan oleh globalisasi.
Intensitas kegiatan pelatihan yang dilakukan oleh Mercure Resort Sanur setelah dinaungi oleh ACCOR, dijabarkan dalam Tabel 1.3.
Tabel 1. 3
Data Monitoring Kegiatan Pelatihan Bulanan Mercure Resort Sanur Tahun 2014.
Sumber: HRD Mercure Resort Sanur, 2015.
Berdasarkan data pada Tabel 1.3 ditunjukkan bahwa di tahun 2014 jumlah
karyawan di Mercure Resort Sanur adalah sebanyak 213 orang, dan setiap orang
menghabiskan 36,60 jam per tahun, untuk menerima pelatihan yang terdiri dari 1).
Departmental Training, 2). Corporate Training, 3). Generic Training, 4). Online Academie, 5). Outside Company Training. Target minimal yang harus dituntaskan oleh setiap karyawan untuk melakukan pelatihan adalah 2,5jam/bulan/karyawan dan 30 jam/karyawan/tahun. Seluruh karyawan diwajibkan untuk mengikuti semua jenis pelatihan tersebut, kecuali untuk jenis pelatihan academie online yang hanya bisa diikuti oleh Assistant Head of Department (Asst. HOD) dan Head of Department, (HOD) karena jenis pelatihan tersebut berbayar. Manajemen membayar senilai US$ 40/tahun/user untuk dapat mengikutkan karyawannya dalam academie online. Jenis pelatihan berbayar lainnya adalah outside training yang pada tahun 2014 menghabiskan training hours tertinggi pada departemen FB Product kemudian disusul oleh HRD. Outside training biasanya menghadirkan instruktur yang berasal dari luar hotel dan luar manajemen ACCOR, seperti contoh pada HRD yang mengikuti pelatihan mengenai tata cara melakukan PHK yang diadakan oleh badan pelatihan mandiri.
Tabel 1.3 menunjukkan bahwa seluruh karyawan pada masing-masing
departemen mendapatkan semua jenis pelatihan namun dengan jumlah jam
pelatihan yang berbeda khususnya pada pelatihan yang berbayar. Bapak Adhi
selaku narasumber menerangkan bahwa pelatihan-pelatihan khusus seperti
Academie Online yang lebih bersifat stratejik untuk mencapai tujuan perusahaan,
hanya diberikan kepada HOD/Asst. HOD yang kemudian akan meneruskan materi
yang didapatkan kepada karyawan yang dipimpin, dengan begitu diasumsikan
seluruh karyawan mendapatkan pelatihan yang sama rata setiap bulannya. Jenis
pelatihan yang diberikan juga tergantung kepada kompetensi karyawan
berdasarkan referensi Supervisor atau HOD pada departemen masing-masing kepada Human Resources Manager. Apabila karyawan mampu menampilkan kinerja yang maksimal dan memiliki potensi peningkatan karir, maka manajemen akan membantu dengan memberikan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan.
Kendala dalam pelatihan selama ini di Mercure Resort Sanur masih sebatas kendala dalam penentuan jadwal pelatihan (schedule) karena anggota pelatihan, diberikan pelatihan pada jam kerja sehingga terganggu aktivitas operasional.
Bapak Adhi menyatakan masih ada karyawan yang memiliki kinerja yang rendah sehingga mengganggu kegiatan operasional. Kinerja karyawan Mercure Resort Sanur tahun 2014 disajikan dalam Tabel 1.4.
Tabel 1. 4
Kinerja Karyawan Mercure Resort Sanur Tahun 2014.
No Departmen
Nilai
Kinerja Sangat
Baik (5)
Kinerja Melebihi
Harapan (4)
Kinerja Sesuai Harapan
(3)
Kinerja Memerlukan
Peningkatan (2)
Kinerja Tidak Memuaskan
(1)
Total
1 Front Office 8 23 31
2 SPA 1 7 8
3
Human Resources
Department
3 3
4 Security 2 5 7
5 Animation 11 11
6 Accounting 2 14 1 17
7 FB Service 8 23 31
8 FB Kitchen 2 26 5 33
9
Housekeeping3 14 26 43
10 Engineering 1 15 5 21
11
Sales &Marketing
2 3 5
12
Admin&General2 1 3
Total 0 34 142 37 0 213
Persentase 0 16 67 17 0 100
