ANALISIS STRATEGI PENINGKATAN PENDAPATAN SEGMEN DATA PADA PT TELKOMSEL AREA SUMATERA
GELADIKARYA
Oleh
ROBBY SUHENDRA NIM : 117007002
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2016
PERSETUJUAN GELADIKARYA
Judul Geladikarya : Analisis Strategi Peningkatan Pendapatan Segmen Data Pada PT Telkomsel Area Sumatera
Nama : Robby Suhendra
NIM : 117007002
Program Studi : Magister Manajemen
Menyetujui Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M. Eng Ketua
Dr. Ir. Nazaruddin, M.T Anggota
Ketua Program Studi Direktur Sekolah Pascasarjana
Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M. Eng Prof. Dr. Robert Sibarani, MS
RINGKASAN EKSEKUTIF
Robby Suhendra, NIM 1170070011, “Analisis Strategi Peningkatan Pendapatan Segmen Data Pada PT Telkomsel Area Sumatera”. Pembimbing Geladikarya Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng dan Dr. Ir. Nazaruddin, M.T.
PT Telekomunikasi Selular atau Telkomsel merupakan operator telekomunikasi seluler terbesar di Indonesia dan nomor 6 di dunia dari segi jumlah pelanggan. Sebagai anak perusahaan dari PT Telekomunikasi Indonesia atau Telkom Indonesia yang merupakan BUMN milik negara dan memegang 65 persen saham Telkomsel. Sebagai penyumbang utama pendapatan Telkom Group dengan kontribusi lebih dari 70 persen dari total pendapatan group, Telkomsel diharapkan untuk tumbuh double digit dan dapat memberikan kontribusi yang signifikan bagi pencapaian pendapatan Telkom Group.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan pendapatan dari segmen data tidak sesuai dengan target yang sudah ditetapkan. Selain itu penelitian ini juga bertujuan untuk merumuskan strategi dan kebijakan yang tepat untuk mendukung pencapaian target pendapatan Telkomsel dari segmen data.
Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matrix serta Matriks Internal-External. Selanjutnya menggunakan analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Hasil dari analisis merekomendasikan agar perusahaan melakukan strategi pembangunan jaringan secara berkelanjutan, menyediakan layanan internet yang berkualitas, handal dan dengan harga yang kompetitif serta mendukung ekosistem device, network application.
Kata Kunci : Faktor internal, faktor eksternal, SWOT, QSPM
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa geladikarya yang berjudul: “ANALISIS STRATEGI PENINGKATAN PENDAPATAN SEGMEN DATA PADA PT TELKOMSEL AREA SUMATERA”. Adalah benar hasil karya sendiri dan belum pernah dipublikasikan. Semua sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan dengan jelas.
Medan, Agustus 2016 Yang Membuat Pernyataan
Robby Suhendra
RIWAYAT HIDUP
Robby Suhendra, ST lahir di kota Medan Provinsi Sumatera Utara pada tanggal 8 Juni 1977. Anak pertama dari delapan bersaudara dengan orang tua pasangan almarhum Muhammad Sukarni dan Hj. Halijah Hafni. Menikah dengan Widya Astary, S.Psi pada tahun 2010 dan dikarunia dua orang anak bernama Rafif Qistan Dhanurendra dan Ramiza Qianna Dyandra.
RIWAYAT PENDIDIKAN
SD Negeri 43 Medan Tamat tahun 1989
SMP Negeri 2 Medan Tamat tahun 1992
SMA Negeri 2 Medan Tamat tahun 1995
Jurusan Manajemen Informatika Komputer Tamat tahun 2005 Akademi Manajemen Informatika Komputer
AMIK Medan Business Polytechnic
Jurusan Teknik Informatika Tamat tahun 2011
Sekolah Tinggi Teknologi Harapan RIWAYAT PEKERJAAN
1. 1 Januari 2001 - 31 Agustus 2003 sebagai Officer PT Indosat Regional Sumbagut
2. 1 September 2003 - 14 Februari 2004 sebagai Account Manager PT Serasi Autoraya TRAC Astra Rent a Car
3. 15 Februari 2004 - 14 Februari 2006 sebagai Officer PT Telkomsel
4. 15 Maret 2006 – 31 Agustus 2010 sebagai Officer Service Operation PT.
Telkomsel Regional Sumbagut
5. 15 Maret 2010 – 31 Desember 2012 sebagai Supervisor Shop Binjai PT Telkomsel Regional Sumbagut
6. 1 Januari 2013 – sekarang sebagai Head of Corporate Communications Sumbagut Departement PT Telkomsel Area Sumatera
Medan, Agustus 2016 Peneliti,
Robby Suhendra
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis ucapkan atas berkat karunia dan rahmat dari Allah SWT serta Nabi Besar Muhammad SAW sehingga dapat menyelesaikan Geladikarya dengan judul : “Analisis Strategi Peningkatan Pendapatan Segmen Data Pada PT. Telkomsel Area Sumatera”.
Geladikarya ini disusun untuk memenuhi persyaratan dalam menyelesaikan program studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara di Medan.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Robert Sibarani, MS sebagai Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
2. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng sebagai Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara
3. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, M.T sebagai Sekretaris Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara
4. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng sebagai Ketua Komisi Pembimbing
5. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, M.T sebagai Anggota Komisi Pembimbing
6. Bapak dan Ibu Dosen pada program studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara
7. Staf Akademik pada program studi Magister Manajemen Universitas
8. Istri tercinta Widya Astary, S.Psi dan kedua anak tersayang Rafif Qistan Dhanurendra dan Ramiza Qianna Dyandra yang selalu mendukung pendidikan
9. Almarhum Papa Muhammad Sukarni dan Mama Hj. Halijah Hafni yang selalu memberikan doa tanpa terputus
10. Papa H. Ir. Nur Amin Setiawan, MBA serta mama Hj. Lili Lestary yang memberikan dukungan penuh untuk pendidikan
11. Rekan-rekan angkatan XXX Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara
Penulis menyadari Geladikarya ini masih memiliki banyak kekurangan.
Semoga tulisan ini dapat memberi manfaat bagi mereka yang membacanya.
Medan, Agustus 2016 Peneliti
Robby Suhendra
DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PERSETUJUAN ... i
RINGKASAN EKSEKUTIF ... ii
LEMBARAN PERNYATAAN ... iii
RIWAYAT HIDUP ... iv
KATA PENGANTAR ... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
BAB I. PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 7
1.3 Tujuan Penelitian ... 7
1.4 Manfaat Hasil Penelitian ... 8
1.5 Batasan dan Ruang Lingkup ... 8
BAB II. LANDASAN TEORI ... 10
2.1 Manajemen Strategis... 10
2.2 Pemasaran ... 11
2.3 Segmen Data ... 11
2.4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 12
2.5 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 14
2.6 Analisis Matriks Internal-External (IE) ... 16
2.7 Analisis SWOT ... 17
2.8 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 19
BAB III. KERANGKA KONSEPTUAL ... 21
3.1 Manajemen Strategi ... 21
BAB IV. METODE PENELITIAN... 24
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 24
4.2 Jenis Penelitian ... 25
4.3 Populasi ... 26
4.4 Jenis dan Sumber Data ... 26
4.5 Teknik Pengumpulan Data... 26
4.6 Analisis Data ... 27
BAB V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 28
5.1 Telkomsel... 28
5.2 Visi dan Misi ... 29
5.3 Strategi Korporasi Telkomsel ... 29
5.5 Produk dan Layanan ... 31
5.6 Telkomsel Masterpiece 2014 ... 31
5.6.1 CRM ... 32
5.6.2 M2M ... 33
BAB VI. ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 35
6.1 Analisis Permasalahan ... 35
6.2 Analisis Faktor Eksternal ... 35
6.2.1 Lingkungan Umum ... 35
6.2.1.1 Ekonomi ... 35
6.2.1.2 Sosial ... 38
6.2.1.3 Teknologi ... 38
6.2.1.4 Politik ... 38
6.2.2 Lingkungan Industri Telekomunikasi ... 39
6.2.2.1 Konsumen ... 39
6.2.2.2 Pesaing ... 39
6.2.2.3 Produk Substitusi ... 40
6.2.2.4 Pendatang Baru ... 40
6.3 Analisis Faktor Internal ... 40
6.3.1 Pemasaran ... 40
6.3.2 Distribusi ... 41
6.3.3 Sumber Daya Manusia ... 43
6.3.4 Network Operation... 43
6.3.5 Pelayanan Pelanggan ... 43
6.4 Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ... 44
6.4.1 Analisis Kekuatan dan Kelemahan ... 45
6.4.2 Analisis Peluang dan Ancaman ... 45
6.5 Tahap Pemasukan ... 47
6.5.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ... 47
6.6 Tahap Pemaduan ... 50
6.6.1 Matriks Internal-External (IE) ... 50
6.6.2 Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) ... 52
6.7 Tahap Keputusan ... 55
6.7.1 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) .... 55
6.8 Hasil Analisis Penelitian ... 60
BAB VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 64
7.1 Kesimpulan ... 64
7.2 Saran ... 65
DAFTAR PUSTAKA ... 66
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
No. Judul Halaman
1.1 Perbandingan Pendapatan dan Beban Telkomsel dan XL ... 2
1.2 Tingkat Penetrasi Pelanggan Seluler di Negara Kawasan ASEAN, Jepang dan US ... 3
1.3 Perbandingan Pertumbuhan Pendapatan Dari Segmen Voice, SMS, Data dan Others Untuk Telkomsel dan XL (Nasional) ... 4
1.4 Perbandingan Kontribusi Pendapatan dari Segmen Voice, SMS, Data dan Others untuk Telkomsel dan XL (Nasional) ... 6
1.5 Kontribusi Pendapatan Segmen Data terhadap Total Pendapatan Telkomsel (Sumatera) ... 6
2.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 14
2.2 Matriks External Factor Evaluation ... 16
2.3 Matriks SWOT ... 19
2.4 Quantitative Strategy Planning Matrix ... 20
4.1 Jadwal Penelitian ... 24
6.1 Pertumbuhan Ekonomi Asia Pasifik ... 36
6.2 Indikator Ekonomi dan Demografi Terpilih di Indonesia ... 37
6.3 Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan ... 45
6.4 Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman ... 46
6.5 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 48
6.6 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 49
6.7 Matriks QSPM ... 56
DAFTAR GAMBAR
No. Judul Halaman
2.1 Matriks Internal-External (IE) ... 16
3.1 Kerangka Formulasi Strategi ... 22
3.2 Kerangka Konseptual... 23
5.1 Struktur Organisasi Telkomsel Area Sumatera ... 30
6.1 Matriks Internal-External (IE) ... 50
6.2 Matriks SWOT ... 53
RINGKASAN EKSEKUTIF
Robby Suhendra, NIM 1170070011, “Analisis Strategi Peningkatan Pendapatan Segmen Data Pada PT Telkomsel Area Sumatera”. Pembimbing Geladikarya Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng dan Dr. Ir. Nazaruddin, M.T.
PT Telekomunikasi Selular atau Telkomsel merupakan operator telekomunikasi seluler terbesar di Indonesia dan nomor 6 di dunia dari segi jumlah pelanggan. Sebagai anak perusahaan dari PT Telekomunikasi Indonesia atau Telkom Indonesia yang merupakan BUMN milik negara dan memegang 65 persen saham Telkomsel. Sebagai penyumbang utama pendapatan Telkom Group dengan kontribusi lebih dari 70 persen dari total pendapatan group, Telkomsel diharapkan untuk tumbuh double digit dan dapat memberikan kontribusi yang signifikan bagi pencapaian pendapatan Telkom Group.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan pendapatan dari segmen data tidak sesuai dengan target yang sudah ditetapkan. Selain itu penelitian ini juga bertujuan untuk merumuskan strategi dan kebijakan yang tepat untuk mendukung pencapaian target pendapatan Telkomsel dari segmen data.
Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matrix serta Matriks Internal-External. Selanjutnya menggunakan analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Hasil dari analisis merekomendasikan agar perusahaan melakukan strategi pembangunan jaringan secara berkelanjutan, menyediakan layanan internet yang berkualitas, handal dan dengan harga yang kompetitif serta mendukung ekosistem device, network application.
Kata Kunci : Faktor internal, faktor eksternal, SWOT, QSPM
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Kompetisi pada industri telekomunikasi selular di Indonesia saat ini telah memasuki tahap jenuh. Hal ini ditandai dengan pertumbuhan pendapatan operator telekomunikasi yang melandai.
Persaingan yang sangat ketat dalam memperebutkan pelanggan, tingginya biaya operasional dan pengembangan jaringan baru turut berkontribusi terhadap menurunnya pertumbuhan pendapatan operator telekomunikasi selular (operator selular).
Penurunan tarif layanan operator selular dalam beberapa tahun terakhir juga merupakan imbas dari persaingan. Operator selular yang lebih kecil dari sisi market, memberikan penawaran tarif yang lebih murah untuk menghadapi operator besar yang memiliki keunggulan dalam hal jangkauan infrastruktur jaringan yang lebih luas.
Bagi operator besar hal ini tentu harus di sikapi dengan bijak. Dengan ikut menurunkan tarif akan berimbas dengan pendapatan yang akan menurun dan jika tetap dengan tarif yang ada sekarang akan berdampak pada sebagian pelanggan yang akan memilih berpindah operator.
Perbandingan pendapatan dan beban antara Telkomsel dan XL dapat
dilihat pada tabel 1.1.
Tabel 1.1 Perbandingan Pendapatan dan Beban Telkomsel dan XL
TSEL XL
2012 2013 2014 % 2012 vs 2013
% 2013
vs 2014 2012 2013 2014 % 2012 vs 2013
% 2013 vs 2014 REV 54,531 60,031 66,252 10.1 10.4 21,278 21,350 23,569 0.3 10.4 EXP 33,538 36,761 40,563 9.6 10.3 11,224 12,606 14,837 12.3 17.7 Keterangan:
REV : Revenue EXP : Expense
Sumber : XL Corporate Presentation 2014 yang dikutip dari Frost and Sullivan Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa pertumbuhan beban perusahaan cukup tinggi sehingga berdampak dengan pertumbuhan pendapatan perusahaan.
PT Telekomunikasi Selular atau Telkomsel adalah operator selular terbesar di tanah air dari segi jumlah pelanggan dan pendapatan perusahaan.
Bersama dengan XL dan Indosat, ketiga operator ini merupakan penguasa pasar dari industri telekomunikasi selular.
Hingga tahun 2014 jumlah pelanggan Telkomsel mencapai lebih dari 141 juta dengan pendapatan sebesar 66 trilyun rupiah. Dengan dukungan lebih dari 95.000 BTS dan jangkauan layanan yang mencapai lebih dari 95 persen populasi Indonesia serta menjangkau hingga ke pelosok negeri mengukuhkan Telkomsel sebagai operator kebanggaan milik Indonesia.
Dari sisi pendapatan terdapat tiga komponen pendapatan Telkomsel yaitu pendapatan dari segmen legacy business yang terdiri dari voice, Short Message Service (SMS) dan pendapatan dari segmen core business yaitu data.
Pendapatan dari segmen voice saat ini masih mendominasi, tetapi dengan
tingkat pertumbuhan yang semakin menurun. Hingga akhir tahun 2014
pertumbuhan pendapatan dari segmen voice hanya mencapai 8 persen. Hal yang
sama juga terjadi untuk pendapatan dari segmen SMS yang pertumbuhannya mencapai 4 persen. Sedangkan pendapatan dari segmen data mengalami pertumbuhan sebesar 34 persen.
Perbandingan tingkat penetrasi pelanggan seluler di negara kawasan ASEAN, Jepang dan US (Amerika Serikat) dapat dilihat pada tabel 1.2.
Tabel 1.2 Tingkat Penetrasi Pelanggan Seluler di Negara Kawasan ASEAN, Jepang dan US
Keterangan :
Sumber : XL Corporate Presentation 2014 yang dikutip dari Frost and Sullivan
Dari tabel tersebut terlihat penetrasi pengguna layanan seluler di negara kawasan ASEAN, Jepang dan US (Amerika Serikat) sudah melebihi jumlah penduduk. Untuk Indonesia tingkat penetrasi layanan seluler sudah mencapai 134,2 persen dibandingkan dengan jumlah penduduk dan tingkat penetrasi pengguna smartphone yang mencapai 36,3 persen.
Perbandingan pertumbuhan pendapatan dari segmen Voice, SMS, Data
dan Others untuk Telkomsel dan XL secara Nasional dapat dilihat pada tabel 1.3
Tabel 1.3 Perbandingan Pertumbuhan Pendapatan Dari Segmen Voice, SMS, Data dan Others Untuk Telkomsel dan XL (Nasional)
SEGMEN TSEL
%(12-13) %(13-14) XL
%(12-13) %(13-14)
2012 2013 2014 2012 2013 2014
Voice 29,323 30,642 33,039 4.50 7.82 8,308 7,688 7,937 (7.46) 3.24
SMS 12,221 12,624 13,061 3.30 3.46 4,729 4,544 4,696 (3.91) 3.35
Data 9,491 11,660 15,614 22.86 33.91 3,718 4,402 6,275 18.40 42.55
Others 3,496 5,105 4,538 46.02 (11.11) 4,523 4,717 4,661 4.29 (1.19)
54,531 60,031 66,252 10.09 10.36 21,278 21,351 23,569 0.34 10.39
Keterangan :
Satuan : Dalam milyar Rupiah
Sumber : Laporan keuangan Telkom Indonesia (Info Memo 2012-14) Laporan keuangan XL Axiata (Info Memo 2012-14)
Dari tabel tersebut terlihat bahwa pertumbuhan pendapatan Telkomsel untuk segmen voice dan SMS mengalami pertumbuhan yang melambat.
Pertumbuhan voice untuk periode 2012-2013 dan 2013-2014 mencapai 4.5 persen dan 7,82 persen dan pertumbuhan SMS mencapai 3,3 persen dan 3,46 persen.
Hal yang sama juga terjadi pada XL dimana pertumbuhan pendapatan untuk periode yang sama untuk voice mencapai negatif 7,46 persen dan 3,24 persen dan SMS mencapai negatif 3,91 persen dan 3,35 persen.
Sedangkan pendapatan untuk data untuk Telkomsel pada periode 2012- 2013 dan 2013-2014 mengalami pertumbuhan signifikan mencapai 22,86 persen dan 33,91 persen. XL mengalami pertumbuhan 18,4 persen dan 42,55 persen. Hal ini mengindikasikan bahwa pertumbuhan pendapatan segmen voice dan SMS semakin melandai dan pertumbuhan data meningkat signifikan dengan pertumbuhan data XL lebih tinggi dibandingkan Telkomsel pada periode 2013- 2014.
Dengan semakin menurunnya pertumbuhan pendapatan dari segmen voice
dan SMS tentu saja Telkomsel membutuhkan pertumbuhan sumber pendapatan
dari segmen lain untuk dapat menjaga pertumbuhan pendapatan perusahaan tetap tumbuh double digit.
Sumber pertumbuhan pendapatan tersebut adalah dari segmen data.
Tingginya pertumbuhan pendapatan dari segmen data diharapkan dapat menjadi substitusi terhadap penurunan pertumbuhan pendapatan dari segmen voice dan SMS.
Dari sisi operasional Telkomsel terdiri dari 4 area yaitu area Sumatera, Jabotabek Jabar, Jawa Bali dan Papua Maluku. Masing-masing area terdiri dari beberapa region yang menaungi beberapa provinsi. Untuk area Sumatera terdiri dari Region Sumbagut yang mencakup wilayah provinsi NAD dan Sumatera Utara, Region Sumbagteng mencakup provinsi Sumatera Barat, Riau, Riau Kepulauan dan Region Sumbagsel yang terdiri dari provinsi Sumatera Selatan, Bengkulu, Lampung, Jambi, dan Bangka Belitung.
Bagi Telkomsel Area Sumatera pendapatan dari segmen data ditargetkan dapat berkontribusi sebesar 22 persen terhadap pendapatan Telkomsel Area Sumatera. Berikut adalah strategi diterapkan oleh Telkomsel Area Sumatera untuk mencapai target pendapatan. Strategi yang dilakukan adalah:
1. Optimalisasi pemasaran melalui direct channel dan penambahan indirect channel
2. Winning market dengan wallet share lebih dari 85 persen dibandingkan pesaing
3. Optimalisasi network
Perbandingan kontribusi pendapatan secara nasional dari Telkomsel dan XL dapat dilihat pada Tabel 1.4.
Tabel 1.4 Perbandingan Kontribusi Pendapatan dari Segmen Voice, SMS, Data dan Others untuk Telkomsel dan XL (Nasional)
SEGMEN TELKOMSEL XL
2013 % 2014 % 2013 % 2014 %
Voice 30,642 51.04 33,039 49.87 7,688 36.01 7,937 33.68 SMS 12,624 21.03 13,061 19.71 4,544 21.28 4,696 19.92 Data 11,660 19.42 15,614 23.57 4,402 20.62 6,275 26.62 Others 5,105 8.50 4,538 6.85 4,717 22.09 4,661 19.78 60,031 100 66,252 100 21,351 100.00 23,569 100.00
Keterangan :
Satuan : Dalam milyar Rupiah
Sumber : Laporan keuangan Telkom Indonesia (Info Memo 2012-2014) Laporan keuangan XL Axiata (Info Memo 2012-2014)
Dari tabel tersebut dapat dilihat kontribusi pendapatan data XL pada periode 2014 lebih tinggi yaitu mencapai 26,32 persen dibandingkan Telkomsel yang mencapai 23,57 persen.
Kontribusi pencapaian pendapatan segmen data terhadap pendapatan total Telkomsel Area Sumatera dapat dilihat pada Tabel 1.5.
Tabel 1.5 Kontribusi Pendapatan Segmen Data terhadap Total Pendapatan Telkomsel (Sumatera)
TAHUN
TRIWULAN I DATA REV SHARE(%)
TRIWULAN II REV SHARE(%)
TRIWULAN
III REV
SHARE(%)
TRIWULAN
IV REV
SHARE(%) DATA TOT
REV DATA TOT
REV DATA TOT
REV DATA TOT
REV
2013 237 1,744 14% 255 1,789 14% 291 1,951 15% 304 1,977 15%
2014 329 1,930 17% 367 2,041 18% 409 2,194 19% 437 2,230 20%
Keterangan :
Satuan : Dalam milyar Rupiah
Sumber : Telkomsel Area Sumatera (data internal)
Dari tabel tersebut dapat terlihat bahwa kontribusi pendapatan dari segmen data terhadap total pendapatan Telkomsel Area Sumatera hanya mencapai paling tinggi sebesar 20 persen yang dicapai pada triwulan keempat 2014 dari target yang ditetapkan sebesar 22 persen. Hal ini tentu saja tidak memenuhi dari target yang ditetapkan perseroan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang sudah diuraikan diatas dapat disimpulkan bahwa belum tercapainya target pendapatan dari segmen data. Maka pokok permasalahan adalah belum tercapainya pendapatan perusahaan dari segmen data dibandingkan dengan target pendapatan yang sudah ditetapkan oleh PT Telkomsel.
Sehubungan dengan itu maka beberapa pokok permasalahan yang perlu diteliti antara lain:
a. Faktor-faktor apa saja yang menyebabkan target pendapatan dari segmen data Telkomsel Area Sumatera tidak tercapai
b. Kebijakan apa saja yang perlu diambil oleh Telkomsel Area Sumatera untuk mencapai target pendapatan dari segmen data
c. Strategi apa saja yang perlu diterapkan oleh manajemen Telkomsel Area Sumatera untuk mendukung pencapaian pendapatan dari segmen data.
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan uraian dari rumusan masalah diatas maka tujuan dari
penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Menemukenali faktor-faktor apa saja yang menyebabkan target pendapatan dari segmen data Telkomsel Area Sumatera tidak tercapai
b. Merumuskan kebijakan apa saja yang perlu diambil oleh Telkomsel Area Sumatera untuk mencapai target pendapatan dari segmen data
c. Strategi apa saja yang perlu di terapkan oleh manajemen Telkomsel Area Sumatera untuk mendukung pencapaian target pendapatan dari segmen data
1.4 Manfaat Hasil Penelitian
a. Telkomsel Area Sumatera, sebagai bahan pertimbangan bagi manajemen Telkomsel Area Sumatera dalam merumuskan strategi pemasaran dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal sehingga target yang ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai.
b. Magister Manajemen USU, sebagai referensi penelitian di bidang telekomunikasi dan penerapan ilmu manajemen strategi.
c. Peneliti, sebagai penerapan teori manajemen strategi.
d. Peneliti selanjutnya, sebagai bahan referensi bagi penelitian sejenis.
1.5 Batasan dan Ruang Lingkup Batasan pada penelitian ini yaitu:
a. Data yang dipergunakan pada penelitian ini ada data dari bulan Januari 2013 hingga Desember 2014.
b. Ruang lingkup manajerial yang digunakan pada penelitian ini terdiri dari:
1. Faktor internal yang mempengaruhi aktivitas bisnis Telkomsel Area
Sumatera yang terdiri dari faktor sumber daya manusia, pemasaran,
2. Faktor eksternal yang mempengaruhi bisnis Telkomsel yang terdiri dari faktor peluang bisnis, ancaman dari pesaing, peraturan dari regulator, sosial dan politik
3. Tingkatan strategi yang digunakan adalah Strategi Unit Bisnis pada
Telkomsel Area Sumatera
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategis
Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni atau ilmu pengetahuan dalam melakukan formulasi, implementasi, dan evaluasi terhadap keputusan lintas fungsi pada organisasi untuk mencapai tujuan (David, 2011).
Selanjutnya David menguraikan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari 3 tahapan yaitu strategy formulation, strategy implementation, dan strategy evaluation. Strategy formulation terdiri dari pengembangan visi dan misi, melakukan identifikasi terhadap peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menentukan long term objectives, mencari alternative strategy, dan menentukan strategy yang akan digunakan.
Strategy implementation terdiri dari mengembangkan budaya pendukung strategi, mengembangkan struktur organisasi yang efektif, membangun marketing, mempersiapkan budget, mengembangkan sistem informasi dan menyelaraskan kompensasi antara karyawan dengan performansi organisasi.
Strategy evaluation terdiri dari melakukan review terhadap faktor-faktor internal dan eksternal berdasarkan strategi yang sedang berjalan, mengukur performansi, dan melakukan perbaikan terhadap strategi.
Lebih lanjut David menunjukkan bahwa manajemen strategis adalah segala sesuatu tentang mendapatkan dan mengelola suatu keunggulan kompetitif.
Saat perusahaan dapat melakukan sesuatu dimana perusahaan lain tidak dapat
melakukannya atau memiliki sesuatu dimana perusahaan pesaing menginginkannya, itu adalah keunggulan kompetitif.
2.2 Pemasaran
Menurut American Marketing Association (AMA) dalam Kotler dan Keller (2012) definisi pemasaran adalah aktivitas dari suatu institusi dalam proses dalam membuat, melakukan komunikasi, menghantarkan, dan memberikan penawaran yang menghasilkan nilai bagi pelanggan, klien, mitra kerja dan sosial.
Dalam memasarkan produk dan layanan saat ini peran pemasar tidak saja hanya memberikan informasi mengenai produk serta melakukan penjualan, tetapi juga harus memberikan nilai tambah yaitu kepuasan bagi pelanggan.
Jika pemasar memahami akan kebutuhan pelanggan, membuat produk dan layanan yang bernilai tambah tinggi bagi pelanggan, dengan memberikan harga yang kompetitif, serta produk dan layanan tersedia bagi pelanggan yang membutuhkan, maka peran pemasar akan semakin mudah dalam melalukan penjualan.
Peter Drucker dalam Kotler dan Amstrong (2012) mengatakan tujuan dari marketing adalah untuk melakukan penjualan terhadap produk dan layanan yang tidak dibutuhkan konsumen.
2.3 Segmen Data
Berdasarkan data Info Memo Full Year 2014 PT. XL Axiata, pelanggan menggunakan layanan telekomunikasi selular untuk layanan voice, SMS dan data.
Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari segmen layanan :
a. Layanan voice adalah segmen layanan komunikasi berbasis suara. Pelanggan dapat berbicara dengan lawan bicara dengan menggunakan perangkat telekomunikasi. Contohnya adalah telepon selular dan berbagai alat komunikasi lainnya
b. Layanan Short Message Service (SMS) adalah segmen layanan komunikasi berbasis teks. Pelanggan dapat mengirimkan dan menerima pesan berbasis teks dengan menggunakan perangkat telekomunikasi. Contohnya adalah telepon selular dan berbagai alat komunikasi lainnya.
c. Layanan data adalah segmen layanan komunikasi berbasis paket data.
Pelanggan dapat menggunakan layanan data dengan menggunakan perangkat telepon selular, tablet, laptop, personal computer (PC) dan media lain yang memiliki akses internet
2.4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Maktriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah perangkat formulasi untuk melakukan evaluasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan utama pada fungsi bisnis dan juga untuk memberikan dasar-dasar untuk melakukan identifikasi dan evaluasi antar fungsi bisnis (David, 2011).
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah sebagai berikut:
a. Susun faktor-faktor kunci internal sebagai identifikasi dalam proses audit internal. Tuliskan 10 hingga 20 faktor internal kekuatan dan kelemahan.
Susun faktor kekuatan terlebih dahulu lalu diikuti dengan faktor kelemahan.
Faktor-faktor harus terlihat lebih spesifik dengan memberikan informasi
berupa angka dalam nilai persentase, rasio, dan angka-angka yang bersifat komperatif.
b. Tambahkan bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Nilai bobot digunakan untuk memberikan panduan dalam menentukan faktor-faktor mana saja yang paling penting untuk mendukung suksesnya perusahaan dalam industri.
Untuk setiap faktor kekuatan dan kelemahan, faktor yang memiliki efek yang paling besar dalam meningkatkan performansi perusahaan akan diberikan nilai bobot yang paling tinggi. Jumlah dari total keseluruhan nilai dari bobot harus sama dengan 1,0
c. Berikan nilai 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor. Pemberian nilai ini memberikan identifikasi terhadap faktor mana saja yang memiliki nilai paling kuat dan paling lemah.
Untuk representasi dari faktor paling lemah, diberikan nilai (rating=1), cukup lemah (rating=2), cukup kuat (rating=3), dan sangat kuat (rating=4).
Sebagai catatan faktor kekuatan akan menerima nilai rating dengan angka 3 dan 4. Faktor kelemahan akan menerima nilai rating dengan angka 1 dan 2.
Penilaian rating di ukur berdasarkan nilai perusahaan dan bobot di ukur berdasarkan nilai industri.
d. Kalikan setiap nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan nilai bobot untuk setiap variable
e. Jumlahkan nilai bobot untuk setiap variable untuk mendapatkan total nilai
bobot untuk organisasi
Tabel matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada tabel 2.1
Tabel 2.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
NO FAKTOR KUNCI
INTERNAL BOBOT RATING SKOR
BOBOT
KEKUATAN
1
2
3
4
5
KELEMAHAN
1
2
3
4
5
TOTAL
Sumber : David (2011)
2.5 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) adalah merupakan kumpulan faktor-faktor dari sudut pandang ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi (David, 2011).
Berikut ini adalah beberapa tahapan dalam melakukan penyusunan Matriks EFE:
a. Tuliskan semua faktor-faktor kunci peluang dan ancaman yang berdampak terhadap kelangsungan perusahaan dan industri yang merupakan hasil dari audit eksternal.
Tuliskan faktor-faktor kunci peluang terlebih dahulu dan selanjutnya faktor-
faktor kunci ancaman. Faktor-faktor kunci harus terlihat spesifik dengan
mencantumkan informasi berupa angka dalam nilai persentase, rasio, serta angka-angka yang bersifat komperatif.
b. Hubungkan setiap faktor-faktor tersebut dengan bobot dengan nilai mulai dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan seberapa pentingnya faktor tersebut menjadi penentu suksesnya perusahaan di dalam industri.
Faktor peluang akan mendapatkan bobot yang lebih tinggi dibandingkan dengan faktor ancaman, tetapi faktor ancaman juga akan mendapatkan nilai bobot yang lebih tinggi jika faktor tersebut sangat mengancam kelangsungan perusahaan.
c. Berikan nilai peringkat antara angka 1 hingga 4 untuk setiap faktor eksternal kunci. Nilai ini akan mengindikasikan seberapa efektif strategi yang saat ini dilakukan oleh perusahaan dalam merespon faktor-faktor peluang dan ancaman.
Nilai 4 berarti sangat penting, nilai 3 berarti diatas rata-rata, nilai 2 berarti rata-rata, dan nilai 1 berarti tidak penting. Rating dinilai berdasarkan seberapa efektif strategi perusahaan. Nilai rating berdasarkan perusahaan, sementara nilai bobot berdasarkan industri.
d. Hitung setiap faktor bobot untuk mendapatkan nilai skor bobot
e. Hitung bobot dari setiap variable untuk mendapatkan total skor bobot organisasi
Matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat pada Tabel 2.2.
Tabel 2.2 Matriks External Factor Evaluation
NO FAKTOR KUNCI
EKSTERNAL BOBOT RATING SKOR
BOBOT
PELUANG
1
2
3
4
5
ANCAMAN
1
2
3
4
5
TOTAL
Sumber : David (2011)
2.6 Analisis Matriks Internal-External (IE)
Matriks Internal-External (IE) merupakan hasil pemetaan dari faktor- faktor pendukung matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE).
Matriks IE dapat dilihat pada gambar 2.1 Total Bobot
Nilai IFE
Kuat Rata-rata Lemah
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
Tinggi
3.0-4.0 3.0
I II III
Total Bobot Nilai EFE
Menengah 2.0-2.99 2.0
IV V VI
Rendah
1.0-1.99 1.0
VII VIII IX
Sumber : David (2011)
Dari gambar 2.1 dapat dilihat bahwa matriks Internal-External (IE) memiliki 3 bagian yaitu:
1. Growth and Build, adalah posisi perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Backward, Forward or Horizontal Integration. Selanjutnya adalah market penetration, market development dan product development
2. Hold and maintain adalah posisi perusahaan yang berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Market penetration dan Product development.
3. Harvest or Divest, adalah posisi perusahaan yang berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Retrechment dan Divestiture.
2.7 Analisis SWOT
Analisis terhadap faktor-faktor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) merupakan perangkat yang penting untuk membantu para manager dalam mengembangkan 4 jenis strategi: Strategi SO (Strengths-Threats), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Stregths-Threats), Strategi WT (Weaknesses-Threats) (David, 2011).
Berikut adalah beberapa penjelasan untuk keempat jenis strategi diatas:
a. Strategi SO digunakan untuk melihat faktor apa saja yang menjadi kekuatan
internal perusahaan dalam menangkap faktor peluang eksternal.
b. Strategi WO digunakan untuk melihat faktor apa saja yang menjadi kelemahan internal perusahaan dan selanjutnya memperkuat faktor tersebut untuk menangkap faktor peluang eksternal
c. Strategi ST digunakan untuk menurunkan dampak dari faktor ancaman eksternal
d. Strategi WT digunakan untuk menurunkan faktor kelemahan internal dan menghindari faktor ancaman eksternal.
Berikut ini adalah delapan tahapan dalam menyusun matriks SWOT:
a. Susun faktor-faktor kunci peluang eksternal perusahaan b. Susun faktor-faktor kunci ancaman eksternal perusahaan c. Susun faktor-faktor kunci kekuatan internal perusahaan d. Susun faktor-faktor kunci kelemahan internal perusahaan
e. Hubungkan faktor-faktor kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya sebagai strategi Strength Opportunity (SO)
f. Hubungkan faktor-faktor kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya sebagai strategi Weakness Opportunity (WO)
g. Hubungkan faktor-faktor kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya sebagai strategi Strength Threat (ST)
h. Hubungkan faktor-faktor kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya sebagai strategi Weakness Threat (WT)
Matriks SWOT dapat dilihat pada tabel 2.3.
Tabel 2.3 Matriks SWOT
STRENGTHS (S)
Menentukan 5-10 daftar faktor kekuatan internal
WEAKNESESS (W)
Menentukan 5-10 daftar faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O) Menentukan 5-10 daftar faktor kekuatan eksternal
STRATEGI (SO)
Menciptakan strategi yang menggunakan
kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI (WO)
Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
THREATS (T)
Menentukan 5-10 daftar faktor ancaman eksternal
STRATEGI (ST)
Menciptkan strategi yang menggunakan
kekuatan untuk
mengatasi ancaman
STRATEGI (WT)
Menciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber : David (2011)
2.8 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah strategi yang digunakan untuk menentukan alternatif strategi yang paling tepat (David, 2011).
Langkah-langkah dari penyusunan matriks QSPM adalah sebagai berikut:
a. Buatlah daftar faktor-faktor kunci eksternal dari peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan pada kolom sebelah kiri dari tabel QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE.
b. Berikan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
c. Periksa tahap kedua dan identifikasi strategi alternative yang dapat dipertimbangkan oleh perusahaan untuk diimplementasikan. Tuliskan strategi tersebut pada baris paling atas dari tabel QSPM.
Faktor Eksternal Faktor Internal
d. Tentukan Attractiveness Scores (AS) yang definisikan sebagai sejumlah nilai numerik yang mengindikasikan hubungan yang kuat dari setiap faktor-faktor kunci internal dan eksternal dengan strategi alternative
e. Hitung Total Attractive Scores. Total Attractiveness Scores (TAS) di definisikan sebagai hasil perkalian dari nilai bobot dengan nilai Attractiveness Scores (AS) yang mengindikasikan hubungan yang kuat dari setiap strategi alternatifHitung jumlah Total Attractive Scores.
f. Hitung jumlah dari Total Attractive Scores (TAS). Tambahkan Total Attractiveness Scores dari setiap kolom strategi dari QSPM.
g. Jumlah dari Total Attractiveness Scores memberikan informasi strategi mana yang paling relevan dari setiap strategi alternative yang diberikan. Skor yang tinggi mengindikasikan strategi tersebut sangat relevan.
Tabel Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) dapat dilihat pada Tabel 2.4.
Tabel 2.4 Quantitative Strategy Planning Matrix
NO FAKTOR
KUNCI BOBOT
STRATEGI ALTERNATIF STRATEGI
1
STRATEGI 2
STRATEGI 3
AS TAS AS TAS AS TAS
1
2
3
4
5
Keterangan:
AS : Attractiveness Scores TAS : Total Attractiveness Scores Sumber : (David, 2010)
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL
3.1 Manajemen Strategi
Formulasi strategi secara garis besar dapat di bagi dalam 3 tahapan yaitu Input Stage, Matching Stage, dan Decision Stage (David, 2011).
Berikut adalah penjelasan untuk masing-masing tahapan:
1. Tahap Masukan (Input Stage). Pada tahapan ini informasi dasar diperlukan dalam membantu kita dalam merumuskan strategi. Pada tahapan ini terdiri dari IFE dan EFE matriks
2. Tahapan Pemaduan (Matching Stage). Pada tahapan ini untuk merumuskan strategi alternative yang dibutuhkan dengan memadu padankan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang terdiri dari matriks IE (Internal – Eksternal) dan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat).
3. Tahapan pemilihan strategi (Decision Stage). Setelah diperoleh alternatif
strategi melalui matriks SWOT dan matriks IE. Masing-masing alternative
strategi diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya dengan menggunakan
matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Berikut ini adalah kerangka formulasi strategi seperti yang ditunjukkan pada gambar 3.1 Kerangka Formulasi Strategi.
Stage 1 : The Input Stage
External Factor Evaluation (EFE) Internal Factor Evaluation (IFE)
Stage 2 : The Matching Stage Matriks
Strength- Weakness- Opportunity- Threats (SWOT)
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks Internal- External (IE)
Matriks Grand Strategy
Stage 3 : The Decision Stage
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Sumber : David 2010
Gambar 3.1 Kerangka Formulasi Strategi
Berikut ini adalah panduan penelitian yang dituangkan dalam bentuk
kerangka konseptual yang ditunjukkan pada Gambar 3.2 Kerangka Konseptual.
Analisis Stragegi Peningkatan Pendapatan
Segmen Data Pada Telkomsel Area Sumatera
Analisis Faktor Internal 1. Pemasaran
2. Distribusi
3. Sumber Daya Manusia 4. Network
5. Service
Analisis Faktor Eksternal 1. Lingkungan umum
(Ekonomi, Sosial, Teknologi, Politik)
2. Lingkungan industri telekomunikasi (Konsumen, Pesaing, Produk subsititusi, Hambatan masuk pendatang baru)
Analisis Matriks IFE Analisis Matriks EFE
Penentuan Posisi Strategis Perusahaan (Matriks IE)
Analisis Alternatif Strategi (Matriks SWOT) Analisis Peringkat Alternatif Strategi
(Matriks QSPM) Rekomendasi Alternatif
Strategi untuk Peningkatan Pendapatan
Segmen Data
Gambar 3.2 Kerangka Konseptual
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian a. Lokasi Penelitian
Penelitian akan dilakukan pada Telkomsel Area Sumatera yang berlokasi di Graha Merah Putih Jalan Putri Hijau Medan dan berlangsung pada bulan Oktober hingga Desember 2015.
b. Waktu Penelitian
Penelitian berlangsung selama 12 (dua belas) minggu. Berikut ini adalah jadwal penelitian Geladikarya seperti yang terlihat pada tabel 4.1 dibawah ini:
Tabel 4.1 Jadwal Penelitian
No JENIS
KEGIATAN
MINGGU
OKTOBER NOVEMBER DESEMBER
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
Penyusunan
Geladi Karya 2
Kolokium Geladi
Karya
3
Pengumpulan dan
Analisis Data 4
Penyusunan
Geladi Karya 5
Seminar
Perusahaan 6
Perbaikan
Geladikarya 7
Sidang Geladi
Karya
4.2 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif. Metode Penelitian kualitatif berdasarkan filsafat postpositivisme atau enterpretif, yang digunakan untuk meneliti pada kondisi objek yang alamiah, dimana peneliti sebagai instrumen kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara trianggulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif atau kualitatif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna dari pada generalisasi (Sugiyono, 2014).
Lebih lanjut Sugiyono mengemukakan bahwa penelitian kualitatif itu dilakukan secara intensif, peneliti ikut berpartisipasi lama di lapangan, mencatat secara hati-hati apa saja yang terjadi, melakukan analisis reflektif terhadap berbagai dokumen yang ditemukan di lapangan, dan membuat laporan penelitian secara mendetail.
Menurut Cresweell dalam Sugiyono (2014) penelitian kualitatif berarti
proses eksplorasi dan memahami makna perilaku individu dan kelompok,
menggambarkan masalah sosial atau masalah kemanusiaan. Proses penelitian
mencakup membuat pertanyaan penelitian dan prosedur yang masih bersifat
sementara, mengumpulkan data pada seting partisipan, analisis data secara
induktif, membangun data yang bersifat parsial ke dalam tema, dan selanjutnya
memberikan interpretasi terhadap makna suatu data.
4.3 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek dan subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya .
Populasi pada penelitian ini terdiri dari pihak-pihak yang berkompeten memberikan informasi mengenai peningkatan pendapatan dari segmen data, yaitu:
1. Manager Branch 2. Manager Marketing 3. Manager Channel 4. Manager Legal 5. Manager Service
4.4 Jenis dan Sumber Data
Terdapat 2 jenis data yang digunakan pada penelitian ini:
a. Data Primer, adalah data yang diperoleh dari subjek penelitian dengan melakukan kuisioner kepada 5 (lima) orang yang berwenang untuk memberikan informasi terkait dengan peningkatan pendapatan segmen data pada PT Telkomsel area Sumatera
b. Data sekunder, adalah data yang diperoleh dari dengan mengumpulkan dan mempelajari data berupa laporan keuangan Telkomsel dan XL Axiata
4.5 Teknik Pengumpulan Data
Kuisioner diberikan kepada pihak yang berwenang untuk memberikan
informasi peningkatan pendapatan data. Kuisioner disusun dalam bentuk tabel dan
akan diolah menggunakan alat analisis data. Untuk melakukan pengisian kuisioner dilakukan beberapa tahapan sebagai berikut:
a. Setiap responden diajukan beberapa pertanyaan untuk dijawab dan responden dapat menambah poin-poin pertanyaan yang relevan
b. Setelah poin-poin pertanyaan terkumpul, responden diminta untuk memberikan nilai bobot bagi setiap poin yang keseluruhannya setelah dijumlah adalah bernilai 1 (satu). Nilai pada setiap bobot menggunakan bilangan desimal.
c. Setelah bobot ditetapkan, responden diminta untuk memberikan nilai peringkat untuk setiap item dengan rentang nilai mulai dari 1 (satu) hingga 4 (empat).
d. Hasil dari pengisian kuisioner selanjutnya di rekapitulasi untuk memperoleh nilai rata-rata bobot dan peringkat.
4.6 Analisis Data
Analis data yang digunakan pada penelitian ini menggunakan
analisisInternal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE),
Strength, Weaknesses, Opportunity, Threat (SWOT) dan Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM).
BAB V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Telkomsel
Telkomsel adalah operator selular terbesar di Indonesia yang melayani lebih dari 141 juta pelanggan. Telkomsel merupakan anak perusahaan dari PT Telkom Indonesia yang memiliki komposisi saham sebesar 65 persen dan Singapore Telecom Mobile yang memiliki 35 persen saham.
Telkomsel secara konsisten mengembangkan teknologi selular untuk melayani pelanggan mulai dari teknologi 2G, 3G, HSDPA, HSPA+ serta menjadi operator pertama yang menggelar layanan mobile 4G LTE secara komersial di Indonesia. Hingga akhir tahun 2014 Telkomsel memiliki lebih dari 85.000 BTS yang sudah menjangkau lebih dari 95 persen dari populasi.
Untuk memenangkan persaingan di era digital, Telkomsel secara berkesinambungan melakukan investasi teknologi terkini untuk dapat mendukung customer experience bagi pelanggan. Telkomsel berhasil meluncurkan secara resmi layanan 4G LTE pertama di Indonesia pada 8 Desember 2014.
Telkomsel berkomitmen untuk menjadi pemimpin mobile digital lifestyle.
Dengan lebih dari 68 juta pelanggan data dan meningkatnya penggunaan smartphone, merupakan peluang bagi Telkomsel untuk segmen layanan digital.
Saat ini pelanggan banyak menggunakan smartphone untuk layanan
entertainment, digital payment dan digital Value Added Service (VAS).
5.2 Visi dan Misi
Visi dan Misi Telkomsel adalah untuk menjadi penyedia layanan dan solusi mobile digital lifestyle kelas dunia yang terpercaya.
Telkomsel memiliki misi untuk memberikan layanan dan solusi mobile digital yang melebihi ekspektasi pelanggan, memberikan nilai tambah kepada para stakeholders, dan mendukung pertumbuhan ekonomi bangsa.
5.3 Strategi Korporasi Telkomsel
Strategi Telkomsel adalah untuk tumbuh secara berkelanjutan ditengah kondisi menurunnya bisnis dari layanan legacy (voice dan SMS), yang merupakan sumber pendapatan utama dari operator telekomunikasi.
Untuk itu Telkomsel melakukan antisipasi terhadap trend global untuk perlambatan pertumbuhan layanan legacy dengan mengembangkan strategi untuk pertumbuhan segmen broadband dan layanan digital.
Sejalan dengan visi Telkomsel untuk menjadi penyedia layanan dan solusi mobile digital lifestyle kelas dunia yang terpercaya. Telkomsel secara berkelanjutan mengembangkan produk baru, layanan dan solusi untuk layanan digital. Bisnis digital diluncurkan untuk menangkap peluang tingginya pertumbuhan pada bisnis broadband dan digital.
Untuk memastikan pertumbuhan perusahaan secara jangka panjang, Telkomsel secara korporasi telah menyiapkan strategi perusahaan untuk 5 tahun kedepan yaitu?
1. Eksploitasi legacy business (voice dan SMS)
2. Memperkuat core business (data)
3. Menyiapkan ekosistem layanan digital 4. Investasi di bidang inovasi
5. Menjalin kerjasama dengan mitra perusahaan yang sejalan dengan strategi group
5.4 Struktur Organisasi
Struktur organisasi Telkomsel Area Sumatera dapat dilihat sebagai berikut:
Gambar 5.1 Struktur Organisasi Telkomsel Area Sumatera
5.5 Produk dan Layanan a. Kartu Halo
Kartu Halo diposisikan sebagai kartu paska bayar dan merupakan pilihan bagi segmen pelanggan dari kalangan profesional dan perusahaan. Kartu Halo memiliki semua keunggulan dari kartu paska bayar dan dilengkapi dengan beragam pilihan paket bicara, SMS dan internet.
b. simPATI
Kartu simPATI diposisikan sebagai kartu prabayar dan di design untuk melayani segmen pelanggan kelas menengah. Telkomsel memberikan beragam keunggulan layanan kartu prabayar dan paket-paket yang inovatif dan memiliki keunggulan dengan tersedianya beragam paket layanan data c. Kartu As
Kartu As diposisikan sebagai kartu prabayar yang terjangkau dari sisi harga.
Kartu As adalah salah satu kartu prabayar Telkomsel yang paling popular yang memberikan best value of money bagi pelanggan
d. LOOP
LOOP adalah brand terbaru dari kartu prabayar Telkomsel yang di design untuk melayani pelanggan dari segmen anak muda dengan fokus pilihan paket data yang atraktif serta layanan digital
5.6 Telkomsel Masterpiece 2014
Telkomsel mencanangkan 3 program Masterpiece untuk mendukung
pencapaian target tahun 2014. Ketiga program tersebut adalah Customer
Relationship Management (CRM), Machine to Machine (M2M), dan Winning the Youth.
5.6.1 CRM
Untuk meningkatkan posisi Telkomsel sebagai pemimpin pasar dan memberikan layanan yang dapat disesuaikan bagi pelanggan. Telkomsel melakukan penyesuaian layanan pelanggan dari awalnya yang berorientasi produk menjadi layanan yang berorientasi pelanggan melalui implementasi Customer Relationship Management (CRM) untuk proses dan sistem.
CRM telah memberikan perubahan mendasar bagaimana Telkomsel memberikan value kepada pelanggan melalui pengalaman pelanggan yang lebih baik melalui perubahan pada proses, teknologi dan integrasi. Manfaat dengan menggunakan CRM termasuk diantaranya:
a. Penyederhanaan proses untuk meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan b. Integrasi sistem – CRM mengintegrasikan beragam sumber daya dan aplikasi
yang berasal dari data pelanggan ke sistem penagihan
c. Sistem yang lebih handal – CRM memastikan bahwa pelanggan akan mendapatkan informasi yang lebih handal serta layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan
d. Waktu tanggap pelanggan lebih cepat – dengan menggunakan profiling data
pelanggan, usage dan end-to-end integrated system, Telkomsel akan dapat
merespon permintaan pelanggan lebih cepat
e. Telkomsel berhasil menyelesaikan fase pertama CRM pada bulan Juli 2014 yang meliputi pelanggan paska bayar dan beberapa layanan bagi pelanggan prabayar dan penanganan pelanggan.
5.6.2 M2M
Pada bulan November 2014, Telkomsel meluncurkan layanan terintegrasi M2M (Machine-to-Machine) yang akan memberikan end-to-end solutions dengan kendali sistem yang fleksibel bagi penyedia jasa solusi dan juga pelanggan korporasi.
Dengan solusi M2M, hal ini memungkinkan pelanggan untuk meningkatkan kemampuan sistem dengan mengembangkan Internet of Things (IoT) berbasis komputasi awan. Dengan pengembangan yang memberikan perusahaan dalam dengan segala jenis ukuran untuk dapat meluncurkan, memanage dan memonitize IoT dan bisnis M2M.
Telkomsel juga melakukan pengembangan pusat kendali M2M yang akan memberikan pelanggan kelayakan secara real time, mobile service management, support diagnostics, billing and otomatisasi yang diperlukan untuk memberikan layanan layanan yang bernilai tambah khususnya dengan melakukan design kartu SIM untuk mendukung layanan M2M.
Pada tahap awal Telkomsel fokus pada 3 industri besar yaitu, otomotive,
keuangan dan utilisasi. Solusi Telkomsel dalam bisnis M2M termasuk didalamnya
adalah layanan keuangan tanpa kantor, driving analytics, fleet tracking
management, home automation, m-POS, Sales Force Automation, Smart
metering, usage based auto insurance.
Merangkul segmen anak muda sedini mungkin merupakan hal penting, hal ini disebabkan karena segmen ini adalah pengguna layanan data yang potensial dan akan berkembang menjadi pengguna dari segmen PMEB (Professional, Manager, Executive and Businessman). Pertumbuhan segmen anak muda menjadi penting karena akan mendukung pertumbuhan perusahaan di era digital.
Telkomsel meluncurkan beberapa program yang ditujukan bagi segment
anak muda dan mengikuti gaya hidup mereka. Telkomsel meluncurkan LOOP
sebagai brand baru, yang memberikan paket data yang atraktif dan
dikombinasikan dengan layanan digital (games, music). Dengan membangun
LOOP Stations, yang merupakan tempat bagi para pelanggan LOOP yang terdiri
dari Entertainment Zone, Hangout Zone, Food Zone, Sales Zone, Service Zone,
dan Back End Zone. LOOP stations juga dilengkapi dengan internet berkecepatan
tinggi dengan kecepatan lebih dari 100 Mbps.
BAB VI
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
6.1 Analisis Permasalahan
Berdasarkan pengamatan yang telah dilakukan pada Telkomsel area Sumatera dapat dilihat bahwa terdapat permasalahan pada pencapaian pendapatan dari segmen data. Pendapatan dari segmen data untuk area Sumatera pada tahun 2014 mencapai 20 persen sedangkan secara nasional pendapatan dari segmen data mencapai 33 persen.
6.2 Analisis Faktor Eksternal
Untuk menentukan strategi yang tepat untuk meningkatkan pendapatan dari segmen data. Telkomsel harus melakukan analisis terhadap faktor-faktor eksternal dan internal dalam menentukan strategi yang tepat.
Berikut ini adalah analisis faktor eksternal untuk meningkatkan pendapatan segmen data Telkomsel area sumatera.
6.2.1 Lingkungan Umum 6.2.1.1 Ekonomi
Dari sisi ekonomi pertumbuhan ekonomi dunia perlahan mulai membaik.
Setelah sebelumnya terkena dampak dari krisis keuangan di Amerika Serikat pada tahun 2008 dan kemudian merembet ke seluruh penjuru dunia termasuk Indonesia.
Hal ini juga mengakibatkan penurunan pertumbuhan ekonomi dunia, penurunan
ekspor impor antar negara dan penurunan investasi asing di dalam negeri negara-
negara di dunia.
Perbandingan pertumbuhan ekonomi Indonesia dengan negara-negara kawasan ASEAN dan juga negara-negara yang berada di Asia dapat dilihat pada tabel 6.1 Pertumbuhan Ekonomi Asia Pasifik.
Tabel 6.1 Pertumbuhan Ekonomi Asia Pasifik
Keterangan :
Sumber : International Monetery Fund 2015
Dari data tersebut dapat terlihat bahwa pertumbuhan ekonomi di kawasan Asia mencapai 5,6 persen pada tahun 2014. Negara dengan penduduk terbesar di dunia yaitu China dan India mencatatkan pertumbuhan ekonomi yang tinggi mencapai 7,3 persen.
Untuk negara-negara yang berada di kawasan ASEAN mencatat
pertumbuhan ekonomi sebesar 4,6 persen. Negara Filipina mencatat pertumbuhan
sebesar 6,1 persen, disusul Malaysia dan Vietnam yang mencatat pertumbuhan
ekonomi mencapai 6 persen. Pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 5 persen
pada tahun 2014.
Tabel 6.2 Indikator Ekonomi dan Demografi Terpilih di Indonesia
Keterangan :
Sumber : Presentasi Korporasi XL 2014
Catatan : Konsumen kelas menengah & atas Indonesia di definisikan sebagai penduduk yang tinggal dengan pengeluaran bulanan rata-rata USD 144 perbulan
