1
FENOMENA JOB-HOPPING PADA “GENERASI Y”
( Studi Kasus pada Karyawan yang Berpindah-pindah Tempat Kerja )
ABSTRACT
Job-hopping is a phenomenon which is often correlated to Generation Y. The study aimed to find out factors that encourage Generation Y to do job-hopping and notice what impacts were caused by job-hopping. A qualitative method encouraged by a strategy of the case study was applied in the study. The data collection was an in- depth interview on five employees in different backgrounds of education, position, and gender. The results were Generation Y did job-hopping was because of individual factors and factors of company. The individual factors were self-fulfillment, self- development, and work family conflict. Then, the factors of company were compensation, business environment, promotion, and company culture. From company negative-viewpoints, the impacts of job-hopping were unreliable, impatient, and disloyal. Then, from individual points of view were curriculum vitae and adaptation. Meanwhile, the impacts of job-hopping were seen from positive viewpoints were experience, relation, and knowledge. From records of service and position can be a useful carrier pattern to explore individual characteristics.
Keywords: job-hopping, Generation Y, qualitative
SARIPATI
Job-hopping merupakan fenomena yang sering dikaitkan dengan Generasi Y.
Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui faktor yang mendasari Generasi Y untuk melakukan job-hopping dan dampak apa yang ditimbulkan akibat dari job-hopping.
Peneltian ini menggunakan metode kualitatif dengan strategi studi kasus, pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara mendalam terhadap lima karyawan dengan latar belakang pendidikan, jabatan, dan jenis kelamin yang berbeda.
Temuan mengungkapkan bahwa : Generasi Y melakukan job-hopping karena faktor individu dan faktor perusahaan. Faktor individu tersebut adalah self-fulfillment, pengembangan diri, dan work-family conflict. Kemudian faktor perusahaan adalah kompensasi, lingkungan kerja, promosi, dan budaya perusahan. Dari sisi negatif sudut
2
pandang perusahaan, dampak dari job-hopping adalah tidak dapat dipercaya, tidak sabar, dan tidak setia. Lalu, dari sudut pandang individu adalah curriculum vitae dan adaptasi. Sementara itu, dampak dari job-hopping dilihat dari sisi positif adalah pengalaman, relasi dan ilmu pengetahuan. Dari riwayat pekerjaan dan jabatan dapat dibuat menjadi pola karir yang berguna untuk mengetahui karakteristik individu.
Kata kunci: job-hopping, Generasi Y, kualitatif PENDAHULUAN
Perubahan terbaru dalam ekonomi global dan politik memiliki efek pada cara perusahaan dibentuk dan pada cara mereka beroperasi (Arthur & Sullivan, 2006).
Ketidakpastian politik dan ekonomi juga memengaruhi meningkatnya jumlah pengangguran di Indonesia (Badan Pusat Statistik, 2010).
Di balik fenomena meningkatnya jumlah pengangguran, ada sekelompok karyawan yang sering berpindah-pindah pekerjaan dari satu tempat ke tempat lain tanpa satu alasan khusus seperti kurangnya kompensasi (Goh, 2012). Mereka dikenal sebagai job-hopper dalam penelitian ini. Job-hopper adalah seseorang yang melakukan job-hopping yaitu meninggalkan pekerjaan secara cepat, atau secara umum dia hanya bertahan selama beberapa tahun saja. Definisi lain dari job-hopper dikemukakan oleh Rouse (2013) yang mengatakan bahwa job-hopper adalah individu yang bekerja secara singkat dari satu posisi ke posisi yang lain dibandingkan bertahan pada satu pekerjaan atau perusahaan dalam waktu yang lama.
Job-hopping muncul lebih banyak di antara karyawan yang lebih muda (Saleem, Noor, Jalil, & Saleem, 2016; Topel & Ward, 1992), yang mungkin menjadi alasan mengapa banyak artikel menyebutkan “millennials, or Generation Y”, ketika membahas job-hopping. Dalam studi Helyer dan Lee (2012), Generasi Y dianggap sebagai orang yang lahir di antara tahun 1979-1991. Menurut definisi tersebut, usia dari Generasi 'Y' adalah 27-39 tahun sekarang (di 2018).
Lavoie - Tremblay, et al. (2010) berpikir bahwa karyawan Generasi Y memiliki tingkat loyalitas yang rendah terhadap perusahaan dan juga mereka menggunakan pekerjaan sebagai alat untuk kemajuan karirnya. Orang-orang berbakat dari Generasi Y bahkan siap untuk bekerja dan tidak peduli tentang berapa banyak perusahaan atau
3
usaha yang harus mereka ubah ketika perubahan tersebut dapat memenuhi aspirasi mereka (Srinivasan, 2011). Sebenarnya, fenomena pencarian kerja terkait erat dengan perilaku "Hobo syndrome" yang diperkenalkan oleh Ghiselli pada tahun 1974. "Hobo syndrome"” ini juga dijelaskan sebagai “perasaan tidak nyaman” ketika berganti-ganti pekerjaan. Dia mencatat bahwa beberapa pekerja memiliki dorongan internal untuk berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain karena alasan yang tidak masuk akal (Bodla & Hameed, 2010). Beberapa penelitian telah menemukan bahwa perilaku job- hopping adalah alat individu untuk mencapai visi hidupnya, untuk memenuhi dua kebutuhan dasar dalam bentuk pemenuhan diri dan kebutuhan untuk berbagi (Yuliawan & Himam, 2007).
Beberapa peneliti mengkaji perilaku job-hopping di industri tertentu (Khatri, Fern, & Budhwar, 2001). Gaji yang lebih tinggi sering dijadikan sebagai alasan utama orang sering berganti pekerjaan. Ketika perusahaan lain menawarkan kompensasi yang lebih tinggi, karyawan akan melompat dari pekerjaan saat ini ke pekerjaan lain.
Selain itu, job-hopper menyukai keamanan kerja, karena hal ini memberi mereka kemampuan untuk mempelajari keterampilan yang dapat dipindah tangankan yang dapat membantu mereka ketika berhenti kerja (Malik & Khera, 2014; Griffin, 2016).
Saat ini karyawan mengelola karir mereka sendiri dan melampaui jangkauan pemilik perusahaan (Arthur, 2005). Hal ini telah menyebabkan teori-teori baru di mana karyawan, menentukan pola karirnya sendiri (Van den Born, 2009).
Ada dua sisi pandangan dampak dari job-hopping. Dari sisi negatif, dimana job-hopper dilihat sebagai karyawan yang tidak setia, dan dari sisi positif, job-hopper lebih dilihat sebagai seseorang yang bertanggung jawab atas karir mereka sendiri, yang memperoleh banyak pengalaman berharga melalui job-hopping. Hal ini telah dibuktikan oleh CareerBuilder, situs web pekerjaan online terbesar di Amerika, melalui survei yang dilakukan pada tahun 2014. Survei ini menunjukkan bahwa 43%
dari pengusaha tidak akan mempertimbangkan untuk mempekerjakan seorang job- hopper, sementara 53% pengusaha menyebutkan bahwa job-hopping membuat karyawan memiliki keahlian di bidangnya dan cepat beradaptasi.
4
Penelitian ini bertujuan menjawab pertanyaan, 1) Apa faktor yang mendasari terjadinya job-hopping? 2) Bagaimana pola karir pada job-hopping? 3) Apa dampak negatif dan dampak positif dari job-hopping ?
KAJIAN PUSTAKA Job-hopping
Khatri, Fern, & Budhwar (2001) mendefinisikan job-hopping sebagai "suatu sikap atau perilaku di mana karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, terlepas dari alternatif yang lebih baik atau motif rasional lainnya". Menurut para penulis ini, para pencari kerja pergi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tanpa prospek pertumbuhan yang pasti atau motif rasional lainnya. Hal ini adalah impulsif, atau pengaruh sosial yang membuat mereka mencari pekerjaan yang berbeda (Khatri et al., 2001).
Sejalan dengan pemikiran Ghiselli (1974) tentang job-hopping sebagai "Hobo syndrome". Schimitt, Gooding, Noe, & Kirsch (1984) menguraikan hal ini dengan menjelaskan bahwa 'hobo' akan mencari pekerjaan yang berbeda, mungkin karena perasaan tidak nyaman, tetapi 'hobo' juga mengevaluasi apakah pekerjaan mereka saat ini lebih bermanfaat (Schmitt et al., 1984; Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000). Saleem, et al., (2016) setuju dengan cara kerja yang rasional ini, terutama sebagai cara mendapatkan keuntungan finansial, kemajuan karir.
Faktor-faktor yang Mendasari Terjadinya Job-Hopping
Terdapat beberapa faktor yang medasari terjadinya job-hopping berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Widjaja, Marcella, dan Kristiani (2018) dalam jurnal Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Turnover Intention Job-Hopper di Industri Perhotelan di Indonesia.
1. Faktor Individu - Self-Fulfillment
Self-Fulfillment adalah keinginan untuk mewujudkan visi dan misi hidup yang bermanfaat, baik untuk individu sebagai pribadi dan individu dalam konteks sosial (Darokah & Malute, 2012). Dalam hal ini, kehidupan sosial mengacu pada gaya hidup. Gaya hidup berkaitan erat dengan financial, untuk
5
memenuhi kebutuhan gaya hidup mereka cenderung untuk bergerak dan mencari penghasilan yang lebih baik, karena orientasi kerja mereka adalah untuk memenuhi kebutuhan gaya hidup.
- Work Family Conflict
Work Family Conflict adalah tantangan yang berkembang bagi masyarakat modern, karena sebagian besar pria dan wanita melaporkan bahwa pekerjaan mengganggu tanggung jawab keluarga mereka (Glavin & Schieman, 2012).
Work Family Conflict meningkat karena perubahan pekerjaan dan tren demografis keluarga di Amerika Serikat dan di seluruh dunia, termasuk meningkatnya jumlah ibu dengan anak di bawah 18 tahun dalam angkatan kerja; meningkatnya permintaan perawatan; dan peningkatan keterlibatan pria untuk mengasuh keluarga, khususnya di negara-negara Barat yang maju (Kossek & Distelberg, 2009).
- Pengembangan diri
Job hopping yang lebih dikenal dengan stigma negatif, ternyata tidak membuat banyak karyawan takut untuk melakukannya. Banyak karyawan terutama generasi milenial berfikir bahwa dengan melakukan job hopping mereka dapat lebih mengembangkan diri dan kemampuan mereka.
Pengembangan diri dapat didefinisikan sebagai memperoleh informasi yang dibutuhkan dalam kehidupan kerja seseorang, memperoleh informasi dan keterampilan baru yang terbuka untuk perubahan, step by step dan mempertahankan semua pengetahuan, sepanjang hidup seseorang (Ostun, 1998).
Para karyawan yang melakukan job-hopping akan lebih berkesempatan untuk menggali potensi terbesar mereka. Para job-hopper ini menyukai tantangan, berpindah perusahaan menuntut mereka untuk dapat beradaptasi dengan baik pada lingkungan baru. Kemampuan untuk beradaptasi inilah yang akan terus terasah dengan keputusan mereka melakukan job- hopping dan hasilnya adalah pengalaman yang tidak diragukan lagi.
6 2. Faktor Perusahaan atau Organisasi
- Kompensasi
Gaol (2014) kompensasi adalah hal yang diterima oleh karyawan, baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan sebagai kontribusi karyawan yang diberikan untuk organisasi atau perusahaan. Kompensasi adalah faktor penting yang memengaruhi para pencari kerja untuk bekerja di sebuah organisasi atau perusahaan (Mathis dan Jackson, 2006).
- Reward and Recognition
Reward merupakan apresiasi perusahaan atau organisasi atas kinerja karyawan yang mencapai target atau goal dan biasanya berbentuk monetary reward yaitu kompensasi diluar gaji (Parish et al., 2008). Bentuk apresiasi tersebut menandakan bahwa organisasi mengakui (recognize) adanya kontribusi dari karyawan terhadap perusahaan, karena pada dasarnya karyawan butuh pengakuan (recognition) atas pencapaian yang dilakukannya dalam organisasi (Robbins, 2003).
- Budaya Perusahaan
Mathis dan Jackson (2006) menyatakan budaya perusahaan atau organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggotanya. Nilai, keyakinan, serta perilaku yang tercipta diharapkan dapat diikuti serta ditaati oleh seluruh anggota, supaya dapat mencapai tujuan bersama serta berfungsi untuk mengatasi masalah internal dan eksternal yang terjadi di perusahaan atau organisasi.
- Lingkungan Kerja
Mardiana (2005) mendefinisikan lingkungan kerja sebagai lingkungan dimana karyawan melakukan pekerjaannya sehari-hari, dan lingkungan tersebut memengaruhi pelaksanaan pekerjaannya. Menurut Supardi (2003) terdapat lingkungan kerja fisik dan non-fisik yang dapat memberikan kesan nyaman yang dapat berpengaruh pada pelaksanaan pekerjaan (Potu, 2011).
7
Lingkungan kerja non-fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja serta hubungan dengan bawahan. Indikator lingkungan kerja non- fisik terdiri atas (Gulati, 2016):
a. Hubungan dengan atasan b. Hubungan dengan bawahan
c. Hubungan dengan sesama rekan kerja
Atasan memegang peranan penting dalam memengaruhi perilaku seorang karyawan. Adanya bantuan ataupun perhatian secara emosional dari atasan akan mengurangi tingkat stres karyawan, meningkatkan kepuasan dan menurunkan turnover intention (Mahmud dan Idrish, 2011).
- Promosi
Promosi merupakan peningkatan posisi atau jabatan dari yang disertai dengan tanggung jawab yang lebih besar, fasilitas, status yang lebih tinggi, tuntutan yang lebih tinggi, dan adanya penambahan upah atau gaji serta tunjangan lain (Fathoni, 2006). Tetapi pada kenyataannya kesempatan promosi seringkali sulit untuk didapatkan karena berbagai alasan. Kesempatan promosi di dalam perusahaan atau organisasi kurang dilaksanakan sesuai dengan standar yang ada, dilihat dari aspek pendidikan, pengalaman yang dimiliki, bahkan senioritas ataupun kompetisi antar karyawan. Padahal banyak karyawan yang melakukan job-hopping dari perusahaan atau organisasinya karena tidak memiliki kesempatan untuk mendapatkan promosi, karena semakin tinggi kesempatan promosi akan menekan tingkat job-hopping (Kim, 2012).
Pola Karir
Pola karir adalah urutan karir berdasarkan bidang keahlian yang sama yang dilalui oleh karyawan. Idealnya, seorang karyawan dengan latar belakang pendidikan dan keahlian bidang teknik memiliki pola karir yang linear dengan bidang keteknikan meskipun pada beberapa kasus ada juga yang tidak linear. Membuktikan bahwa hal yang harus diperhatikan pada perancangan pola karir adalah pembagian keahlian berdasarkan bidang keahlian yang sama (Effendy, Fuad, & Ahmad, 2009).
8
Empat pola karir menurut Clawson (2007) berdasarkan bagaimana karyawan memilih pekerjaan untuk mendapatkan kekuatan dari posisi atau jabatan juga financial. Keempat pola ini dibahas secara singkat di berikut ini.
1. Linear (L)
Gambar 1. Pola Linear
Sumber : Clawson, 2007
Konsep pola karir ini paling akrab dan diterima dengan baik, biasanya dikaitkan dengan kesuksesan materi. Untuk 'tipe linear', motivasi kerja yang utama adalah meningkatkan kekuatan dari segi posisi atau jabatan juga financial. Sering ditemukan 'tipe linear' menaiki tangga posisi atau jabatan di perusahaan dan bercita-cita untuk menjadi eksekutif puncak.
2. Steady-State Expert (SSE)
Gambar 2. Pola Steady-State Expert
Sumber : Clawson, 2007
Pola ini dianggap sebagai tangga beberapa langkah dan kemudian garis lurus yang stabil yang menunjukkan tingkat keahlian yang tinggi.
Karyawan dengan pola karir ini tidak banyak termotivasi oleh kekuatan dari segi posisi atau jabatan maupun financial tetapi didorong oleh penyempurnaan keterampilan atau keahlian. Karyawan ‘tipe SSE’
9
mendapatkan kesenangan dalam menguasai keahlian mereka dan menjadi ahli di bidang mereka sendiri.
3. Spiral (S)
Gambar 3. Pola Spiral
Sumber : Clawson, 2007
Karyawan dengan pola karir spiral ini tidak banyak termotivasi oleh kekuatan dari jabatan maupun financial tetapi didorong oleh pembelajaran dan pengetahuan. Tidak seperti SSE, ‘tipe spiral’ tidak tertarik untuk menyempurnakan keterampilan atau keahlian mereka di luar tingkat tertentu, begitu mereka mencapai tingkat kesuksesan atau keahlian tertentu, mereka mencari tantangan dan pembelajaran baru. ‘Tipe spiral’ adalah pembelajar sejati, dan akan rela melepaskan posisi untuk mengalami kurva pembelajaran yang curam.
4. Transitory (T)
Gambar 4. Pola Transitory
Sumber : Clawson, 2007
Karyawan dengan pola karir ini tidak termotivasi oleh pekerjaan, meskipun mereka mungkin cukup ahli dalam pekerjaannya, tetapi pekerjaan bukanlah
10
motivasi utama mereka. ‘Tipe transitory’ bekerja selama diperlukan untuk mendapatkan uang yang cukup dan kemudian melakukan apa yang menurut mereka lebih baik. Karirnya hanya mencakup beberapa waktu saja, kemudian ‘tipe transitory’ akan istirahat panjang dan menikmati apa yang mereka sukai.
Keempat konsep karir ini memiliki keuntungan untuk perusahaan atau organisasi. Linear membawa dorongan, ambisi, visi, dan ketegasan. Steady State Expert menghadirkan keahlian, kompetensi, produktivitas harian organisasi. Bisa dibilang bahwa Linear membangun karier mereka di atas punggung SSE. Spiral menghadirkan ide-ide baru, pemikiran segar, pendidikan terbaru, dan inovasi.
Transitory membantu perusahaan mengelola siklus bisnis mereka karena mereka tidak ingin menjadi karyawan jangka panjang.
Sistem pola karir pada umumnya dapat digunakan untuk lebih memanfaatkan kemampuan yang disesuaikan dengan kedudukan yang dibutuhkan dalam unit kerja serta memanfaatkan seoptimal mungkin sumber daya manusia pada setiap unit kerja sesuai dengan kompetensinya. (Alif, 2015)
Dampak Job-Hopping dari Sisi Negatif dan Positif
Job-hopping identik dengan konotasi negatif seperti ketidaksetiaan, ketidaksabaran, perhatian yang pendek, produktivitas yang kurang dan kemungkinan tinggi menjadi turnover (Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997), terlalu lama menganggur dan penurunan mobilitas (Gangl, 2003).
Job-hopping juga memiliki sisi positif, pengalaman di berbagai pekerjaan yang berbeda, mengelola berbagi informasi dan keahlian yang berkembang; keterampilan yang dihargai di pasar tenaga kerja dan dapat meningkatkan karir (Fan & DeVaro, 2015). Hal ini bisa mendorong karyawan untuk berhasil, khususnya dalam fungsi manajerial dan eksekutif (Fan & DeVaro, 2015). Pengalaman kerja sebelumnya sangat membantu pengembangan keterampilan baru (Rosen, 1972). Job-hopping mungkin membantu karyawan menemukan pekerjaan yang sesuai dengan keterampilan dan kebutuhan yang mereka kembangkan (Jovanivic, 1979).
11 Generasi Y
Weyland (2011) mendefinisikan Generasi Y adalah individu yang lahir pada tahun 1980-an dan 1990-an. Dalam studi lain yang berfokus pada Generasi Y, Generasi 'Y' didefinisikan sebagai individu yang lahir di antara tahun 1982-1995. Cennamo dan Gardner (2008) mempertimbangkan orang-orang yang lahir pada tahun 1980 dan setelahnya sebagai Generasi 'Y'. Sedangkan menurut Cui, Trent, Sullivan, & Matiru, (2003), Generasi 'Y' berusia 24-40 tahun pada 2018 karena menganggap Generasi' Y 'sebagai 71 juta orang yang lahir antara 1977 dan 1994.
Generasi Y disebutkan dalam berbagai penelitian mengenai job-hopping, generasi ini, tidak dapat diabaikan ketika meneliti perilaku job-hopping. Generasi pekerja baru ini (Generasi Y) akan menggantikan generasi yang lebih tua (generasi baby boomer dan Generasi X). Lyons, Duxbury, dan Higgins (2005) menemukan bahwa Traditionalist, Baby Boomes, Xers, dan Yers memiliki perbedaan. Generasi Y dinilai lebih mementingkan faktor perusahaan, seperti lingkungan kerja, gaji, dan keamanan kerja. Sebaliknya, penelitian oleh Cennamo & Gardner (2008) mengatakan bahwa jika Generasi Y lebih mementingkan faktor individu seperti kebebasan, karena itu Generasi Y cenderung selalu mencari peluang kerja.
Beberapa stereotip negatif terungkap ketika meneliti Generasi Y. Mereka dikatakan sebagai orang yang tidak loyal, berkuasa dan santai (Thompson & Gregory, 2012). Ketika karyawan Generasi Y merasa bahwa karir mereka tidak akan maju di perusahaan, mereka merasa tidak berkewajiban untuk tetap bertahan di perusahaan (Griffin, 2016). Generasi Y menciptakan jarak yang lebih jauh antara mereka dan pemilik perusahaan. Mereka mencari pekerjaan yang menantang dan dapat digunakan untuk mengembangkan keahlian. Untuk itu, Generasi Y tidak mengandalkan perusahaan yang menjamin keamanan kerja (Dries , Pepermans, & De Kerpel, 2008).
Selain itu, Generasi Y lebih menyukai penghasilan tambahan atau keuntungan secara langsung dibanding dengan investasi jangka panjang (Southard & Lewis, 2004).
Mereka mencari hasil yang cepat dan cenderung menjadi tidak tertarik ketika dirasa tidak ada kemajuan (Griffin, 2016).
12 METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan strategi studi kasus.
Pendekatan kualitatif digunakan untuk dapat menjawab pertanyaan penelitian yang mengharuskan peneliti untuk melakukan eksplorasi secara mendalam terhadap permasalahan yang diajukan. Studi kasus sebagai suatu strategi penelitian yang digunakan dalam penelitian ini untuk menggambarkan fenomena dalam situasi tertentu.
Objek Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada lima karyawan yang sering berpindah - pindah pekerjaan. Jumlah narasumber ditentukan berdasarkan sudah terungkapnya atau belum informasi tentang permasalahan yang dihadapi. Dengan cara ini, penentuan jumlah objek tidak diutamakan tetapi kelengkapan dan kedalaman informasi yang bisa digali sesuai dengan yang diperlukan untuk memahami masalahnya. Jumlah objek bukan hal yang penting untuk pengayaan informasi dan kemampuan analisis penelitian, tetapi faktor validitas, pemaknaan, dan pengertian yang mendalam yang muncul dari suatu penelitian jauh lebih penting (Patton, 1991).
Kriteria yang diajukan sebagai dasar pemilihan narasumber adalah Generasi Y (kelahiran tahun 1982-1995 menurut Collier pada tahun 2018) yang berpindah kerja atas keinginan dan keputusan sendiri, bukan karena faktor - faktor keterpaksaan seperti Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) dan telah berpindah - pindah kerja minimal dua kali dengan rentang waktu antar pekerjaan rata - rata maksimum dua tahun.
Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan wawancara mendalam yang terfokus (in-depth-focused interview) diawali dengan mencari narasumber yang diperlukan. Peneliti menggunakan teknik snowball sampling. Snowball sampling adalah metode dimana sampel diperoleh melalui proses mengalir dari satu narasumber ke narsumber yang lainnya (Goodman, 1961). Untuk itu peneliti hanya mengungkapkan kriteria sebagai persyaratan untuk dijadikan sampel. Penelitian dilakukan dengan cara wawancara pada waktu yang sudah menyesuaikan jadwal kerja narasumber.
13 Teknik Analisis Data
Penelitian ini menggunakan teknik analisis deskriptif, dengan tujuan untuk menggambarkan data secara sistematis, ringkas, dan sederhana. Proses analisis data dimulai dengan menggolongkan data dengan tujuan untuk mempermudah menarik kesimpulan dari setiap narasumber kemudian data disajikan dengan cara mendeskripsikan hasil wawancara yang disajikan dalam bentuk teks naratif dan yang terakhir adalah penarikan kesimpulan.
Profil Narasumber Penelitian
Penulisan nama narasumber dalam penelitian ini menggunakan kode-kode tertentu untuk menjaga privasi dari narasumber. Berikut adalah kode yang peneliti gunakan, NS = Narasumber; 1, 2, 3, 4, dan 5, kemudian diikuti oleh inisial nama dari narasumber.
Tabel 1. Profil Narasumber No. Kode Usia Pendidikan Jenis
Kelamin Pekerjaan
1. NS1.AP 25 S.Kom Laki-laki Admin Content di Gojek 2. NS2.WC 24 S.Kom Laki-laki Leader di PT SCI
3. NS3.LK 28 S.Pd Laki-laki Team Leader di PT. Colony Group 4. NS4.ED 36 S.E Wanita Admin di Koperasi KS Group 5. NS5.YK 28 M.AB Laki-laki Konsultan di PT Focus Gaya Graha
Peneliti mewawancarai lima orang karyawan yang melakukan job-hopping dengan latar belakang pendidikan, posisi atau jabatan, usia dan jenis kelamin yang berbeda. Masing-masing narasumber memiliki lokasi pekerjaan juga jam bekerja yang berbeda.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Pola Karir pada Job-Hopping
Perbandingan pola karir narasumber didasarkan pada kekuatan dari segi posisi atau jabatan yang diperoleh melalui job-hopping ataupun promosi yang didapatkan narasumber. Berdasarkan hasil wawancara, berikut adalah pola karir dari masing- masing narasumber.
14 1. NS1.AP
Narasumber melakukan job-hopping sebanyak 2 kali dalam 2 tahun. Memulai karirnya di salah satu Bank Perkreditan selama 5 bulan sebagai team survey, kemudian narasumber memutuskan resign dan bekerja di Pulau Bali sebagai junior programmer. Namun hanya bertahan selama 3,5 bulan dan sampai dengan saat peneliti melakukan wawancara, narasumber bekerja di Gojek selama 12 bulan sebagai admin content.
Gambar 5. Pola Karir NS1.AP
2. NS2.WC
Memulai karirnya di PT Semis Semarang, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang teknologi narasumber bekerja sebagai staff dan hanya bertahan 1 bulan saja. Kemudian melanjutkan karirnya di PT SCI Salatiga sebagai manager traineer selama 20 bulan (1,8 tahun) dan memutuskan resign karena mendapat kesempatan kerja di perusahaan yang lebih baik, di PT Datacomm Diangraha Jakarta, perusahaan yang bergerak di bidang teknologi namun hanya sebagai staff. Hanya bertahan selama 3 bulan, narasumber mendapat tawaran dari perusahaan sebelumnya, yaitu PT SCI Salatiga sebagai leader dan saat peneliti melakukan wawancara, narasumber sudah kembali bekerja selama 3 bulan.
15
Gambar 6. Pola Karir NS2.WC
3. NS3.LK
Narasumber bekerja tidak sesuai dengan jurusannya, memulai karirnya di PT Karya Zirang Utama sebagai sales team selama 3 bulan, kemudian melanjutkan di PT Planet Selancar Mandiri selama 6 bulan, juga sebagai sales team, dan berpindah lagi di PT Wismilak Inti Makmur sebagai team leader selama 3 bulan. Saat ini bekerja di PT Colony Group Semarang sudah berjalan 12 bulan.
Gambar 7. Pola Karir NS3.LK
4. NS4.ED
Melakukan job hopping 2 kali, NS4.ED memulai karirnya di KSP Sekawan Abadi Sejati Semarang sebagai admin teller selama 12 bulan, kemudian berpindah di PT BPR Mekar Nugraha Ambarawa selama 4 bulan sebagai teller
16
dan saat ini bekerja di Koperasi KS Group sebagai admin dan baru berjalan 4 bulan.
Gambar 8. Pola Karir NS4.ED
5. NS5.YK
Narasumber sudah 4 kali melakukan job-hopping selama 2 tahun. Memulai karirnya pada 2 perusahaan yang tidak sesuai dengan bidangnya sebagai staff, narasumber mengatakan lupa nama perusahaan pertamanya. Di perusahaan pertama bertahan 2 bulan dan kedua saat di PT Kartika Pradiptaprisma Bandung hanya 1 bulan. Berpindah ke PT International Total Oil selama 3 bulan, sebagai Staff Administrasi, narasumber berpindah lagi ke Alibaba Group, selama 6 bulan sebagai Akuntan dan kembali berpindah kerja ke PT Focus Gaya Graha dan sudah berjalan 12 bulan sebagai Konsultan.
Gambar 9. Pola Karir NS5.YK
17
Berdasarkan temuan diatas, pola karir dari setiap narasumber dapat dirangkum sebagai berikut.
Tabel 2. Rangkuman Pola Karir
Linear (L) N3.LK
Steady-State Expert (SSE) NS1.AP, NS5.YK
Spiral (S) NS2.WC, NS4.ED
Menurut tabel temuan diatas dapat disimpulkan bahwa pola karir yang dominan dimiliki narasumber adalah Steady-State Expert dan Spiral. Dan satu narasumber lain memiliki pola karir Linear.
Faktor yang Mendasari Terjadinya Job-Hopping
Berbagai faktor ditemukan sebagai latar belakang narasumber untuk melakukan job-hopping, dimana faktor tersebut berbeda antara narasumber satu dengan narasumber lain.
1. NS1.AP
Lingkungan kerja dan budaya perusahaan merupakan salah satu faktor yang menyebabkan NS1.AP meninggalkan pekerjaannya di salah satu bank perkreditan.. Ketika peneliti bertanya apa yang mendorong narasumber yakin untuk melakukan job-hopping, berikut adalah pernyataan yang diberikan narasumber,
“Karena rekan kerja kurang mendukung, tekanan dari perusahaan, juga resiko pekerjaan tinggi. Habis itu saya pindah kerja di daerah Bali.”
Lingkungan kerja non-fisik seperti konflik dengan rekan kerja dan juga budaya dari perusahaan yang cenderung menekan karyawan membuat narasumber tidak nyaman dan memutuskan untuk berhenti bekerja. Kemudian memutuskan untuk kerja di Pulau Bali sebagai junior programmer, pekerjaan yang sesuai dengan bidang keahliannya, namun narasumber mengalami masalah baru yang akhirnya membuat narasumber untuk kembali melakukan job-hopping, seperti yang narasumber ungkapkan pada pernyataan berikut,
“Cuma sebentar karena biaya hidup disana dan gaji kurang sinkron”
18
Perbedaan gaya hidup narasumber di Pulau Jawa dan Pulau Bali yang berbeda akan berpengaruh pada seberapa banyak ataupun besar kebutuhannya.
Untuk terus bertahan hidup dan memenuhi kebutuhannya seseorang akan cenderung membutuhkan penghasilan yang sesuai dengan kondisi daerahnya bekerja. Hal tersebut menunjukkan narasumber membutuhkan penghasilan yang lebih tinggi demi menunjang kebutuhannya pribadi.
2. NS2.WC
Faktor yang mendorong narasumber untuk melakukan job-hopping adalah adanya kesempatan untuk mengembangkan diri dan keinginan untuk memahami banyak hal. Narasumber memulai karirnya di PT Semis Semarang kemudian melakukan job-hopping ke PT SCI Salatiga, berikut pernyataan narasumber,
“Di perusahaan tersebut kurang bisa mengembangkan diri, juga ada lowongan pekerjaan yang cukup bagus di Salatiga, jadi saya memutuskan untuk resign.”
Dari PT SCI Salatiga, narasumber kembali melakukan job-hopping ke PT Datacomm, karena menurut persepsi narasumber PT Datacomm memiliki peluang yang bagus untuk mengembangkan wawasannya,
“…saya melihat peluang yang lebih bagus lagi di sebuah perusahaan di Jakarta, PT Datacomm, akhirnya saya resign lagi…”
Selain faktor diatas, narasumber juga mempertimbangkan posisinya di perusahaanyang. Sehingga narasumber menerima tawaran yang diberikan PT SCI untuk bekerja lagi di perusahaan tersebut dengan jabatan yang lebih tinggi.
Berikut adalah pernyataan dari narasumber,
“Setelah 3 bulan kerja di Jakarta saya mendapat panggilan, bisa dibilang tawaran untuk bekerja lagi di perusahaan sebelumnya, di PT SCI sebagai leader. Tanpa pikir panjang saya memutuskan resign dan kembali bekerja di Salatiga karena posisi saya di perusahaan sudah tinggi dari sebelumnya.”
Hal tersebut menunjukkan bahwa narasumber selalu mencari peluang kerja yang lebih bagus agar dapat mengembangkan diri yang akan berdampak pada kenaikan posisi atau jabatan.
19 3. NS3.LK
Kesesuaian job-desk dengan kerja di lapangan dan pengembangan diri yang di anggap berguna bagi dirinya, merupakan penyebab narasumber memilih untuk resign. Namun, narasumber tidak mempermasalahkan jika pekerjaannya tidak sesuai dengan bidangnya pada saat menuntut ilmu di bangku kuliah.
“Saya memulai kerja di PT Karya Zirang Utama, Daihatsu, sebagai sales team tapi cuma 3 bulan karena saya merasa tidak cocok dengan job-desk, kompensasi dan juga peluangnya yang kurang, saya tidak bisa mengembangkan diri saya.”
“Dari situ saya pindah kerja di PT Planet Selancar Mandiri, di Solo Paragon juga sebagai team sales, 6 bulan”
Narasumber merasa nilai-nilai di PT Planet Selancar Mandiri tidak sesuai dengan dirinya, kemudian narasumber melakukan job-hopping lagi ke PT Wismilak Inti Makmur. Berikut pernyataan narasumber,
“…karena budaya perusahaan juga saya merasa kurang cocok dengan atasan jadi saya memutuskan resign.”
Ketika sesuatu berjalan tidak sesuai dengan nilai-nilai yang diyakininya, ketidaknyamanan muncul dan membuat narasumber memilih untuk melakukan job-hopping.
Sistem penggajian yang selalu telat, membuat narasumber meninggalkan PT Wismilak Inti Makmur setelah bekerja di perusahaan tersebut selama 3 bulan, kemudian bekerja di PT Colony Group hingga saat wawancara dilakukan.
“Saya memutuskan pindah kerja lagi karena sistem penggajian yang selalu telat. Kemudian saya bekerja di PT Colony Group Semarang sampai saat ini…”
Tidak dapat dipungkiri bahwa adanya ketidakpastian penghasilan merupakan salah satu faktor yang memengaruhi keputusan narasumber untuk melakukan job-hopping. Ketidakpastian tersebut memunculkan kekhawatiran bagi diri narasumber.
20 4. NS4.ED
Berbeda dengan narasumber yang lain, NS4.ED adalah seorang wanita yang juga berperan sebagai single parent dimana narasumber memiliki tanggungjawab yang cukup berat terhadap keluarganya, harus merawat kedua anaknya juga ibunya, seperti yang di ungkapkan berikut,
“Sekarang tinggal di Salatiga, satu rumah dengan ibu karena ibu saya juga hidup sendiri dan saya anak tunggal jadi saya harus mengurus ibu saya. Status saya cerai dan mempunyai 2 anak, cewek sama cowok yang cowok sudah SMA yang cewek SMP tapi masih manja.”
Narasumber harus berusaha memenuhi kebutuhannya sendiri, ibu, dan juga kedua anaknya, hal tersebut membuat narasumber melakukan job-hopping untuk mendapat kompensasi tanpa melihat pekerjaan selanjutnya akan menaikkan karirnya atau tidak.
“Yang pertama kerja di KSP Sekawan Abadi Sejati Semarang sebagai admin teller, kerja disana 1 tahun karena kompensasi yang kurang juga jarak yang cukup jauh, mempunyai 2 anak tidak memungkinkan saya untuk menyewa kos di Semarang.”
“Kemudian berpindah ke PT BPR Mekar Nugraha Ambarawa sebagai teller, hanya 4 bulan karena kompensasi yang dirasa tidak sesuai…”
Pernyataan tersebut termasuk dalam faktor work family conflict, dimana narasumber mempunyai peran yang cukup berat dalam keluarganya. Juga penghasilan yang dirasa kurang, membuat narasumber untuk melakukan job- hopping.
5. NS5.YK
Berbeda dengan NS3.LK, narasumber ini memilih pekerjaan harus sesuai dengan bidangnya. Narasumber melakukan job-hopping sebanyak tiga kali karena tidak sesuai dengan bidangnya, juga konflik dengan atasannya yang cenderung keras kepala dan berakibat pada peraturan perusahaan yang dirasa tidak sesuai dengan nilai-nilai dalam diri narasumber.
Narasumber menginginkan pengembangan diri dengan mendapatkan kesempatan karir yang meningkat, berikut adalah pernyataan narasumber,
“… yang pertama lupa di perusahaan mana, 2 bulan saya resign karena tidak sesuai dengan jurusan, kemudian saya bekerja di PT
21
Kartika Pradiptaprisma Bandung, 1 bulan kebetulan tidak sesuai jurusan lagi jadi saya kurang nyaman kemudian berpindah ke PT International Total Oil, saya kurang cocok dengan atasan karena atasan saya orang Korea yang selalu merasa benar dan cenderung keras kepala, jadi saya pindah lagi ke Alibaba Group, di Alibaba posisi saya stuck saya tidak bisa mengembangkan diri juga dan sekarang ini saya bekerja di PT Focus Gaya Graha…”
Saat ini, narasumber tidak ada niatan untuk melakukan job-hopping kembali karena pekerjaannya saat ini sudah dirasa sesuai dengan apa yang diinginkan oleh narsumber.
Berdasarkan dari yang temuan diatas faktor-faktor yang mendasari karyawan untuk melakukan job-hopping dapat dikelompokkan menjadi 2, yaitu faktor individu dan faktor perusahaan atau organisasi.
Tabel 3. Rangkuman Faktor Individu Self-Fulfillment
Kebutuhan meningkat NS1.AP
Pengembangan Diri
Kesempatan karir NS2.WC, NS5.YK
Pengembangan wawasan NS2.WC, NS3.LK
Work Family Conflict
Tanggungjawab terhadap keluarga NS4.ED
Sumber : Rekapitulasi dari hasil wawancara (2019)
Tabel 4. Rangkuman Faktor Perusahaan atau Organisasi Kompensasi
Sistem gaji telat NS3.LK
Kurangnya penghasilan NS3.LK, NS4.ED
Lingkungan kerja
Konflik dengan rekan kerja NS1.AP
Konflik dengan atasan NS5.YK, NS3.LK
Promosi
Kenaikan posisi atau jabatan NS2.WC Budaya Perusahaan
Tekanan dari perusahaan NS1.AP
Job-desk kurang sesuai NS3.LK, NS5.YK
22
Nilai-nilai perusahaan tidak sesuai NS5.YK
Sumber : Rekapitulasi dari hasil wawancara (2019)
Menurut tabel rangkuman diatas, faktor dominan yang mendasari karyawan untuk melakukan job-hopping adalah faktor pengembangan diri dan budaya perusahaan.
Dampak dari Sisi Negatif dan Sisi Positif Job-hopping
Job-hopping sangat akrab dengan pandangan negatif baik dari perusahaan maupun dampak negatif yang dirasakan diri sendiri. Tidak selalu negatif, berikut adalah pernyataan narsumber mengenai dampak yang dirasakan saat melakukan job- hopping.
1. NS1.AP
Narasumber menyatakan job-hopping memengaruhi pandangan perusahaan terhadap dirinya. Berkurangnya kepercayaan dari perusahaan sebelumnya, berikut pernyataan dari narasumber,
“Pandangan buruk dari perusahaan sebelumnya tentang kepercayaan.”
Tidak hanya dampak dari sisi negatif, dampak dari sisi positif juga dirasakan narasumber.
“Tapi sebenarnya pindah kerja itu perlu apalagi kalau baru memulai karir selain dapat pengalaman lebih juga menambah relasi.”
Narasumber cenderung menganggap job-hopping sebagai hal yang positif dan perlu dilakukan pada saat merintis karir dan mengesampingkan dampak dari sisi negatif.
2. NS2.WC
Narasumber mengalami dampak dari sisi positif dan juga sisi negatif dalam waktu yang bersamaan. Mengalami keadaan boomerang, narasumber melakukan job-hopping ke perusahaan yang telah ditinggalkan. Berikut pernyataan narasumber,
“Setelah 3 bulan kerja di Jakarta saya mendapat panggilan, bisa dibilang tawaran untuk bekerja lagi di perusahaan sebelumnya, di PT SCI sebagai leader. Tanpa pikir panjang saya memutuskan resign dan kembali bekerja di Salatiga karena posisi yang ditawarkan di perusahaan sudah lebih tinggi dari sebelumnya”
23
“Selain relasi bertambah banyak tapi pindah-pindah kerja juga membuat ilmu saya bertambah namun karena saya sering pindah- pindah kerja saya dinilai tidak sabar untuk mendapat posisi yang cukup bagus di perusahaan.”
Dinilai tidak memiliki kesabaran, namun narasumber tetap dibutuhkan oleh perusahaan karena keahliannya sudah meningkat.
3. NS3.LK
Tidak selalu mendapat dampak negatif dari pandangan perusahaan, narasumber merasakan dampak negatif dari pandangan diri sendiri. Dimana narasumber harus beradaptasi secara berulang untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja dan budaya perusahaan.
“Karena berpindah-pindah kerja maka saya juga harus melakukan adaptasi berulang-ulang namun dibalik itu saya mendapat lebih banyak teman dan pengalaman.”
Adaptasi yang berulang tidak membuat narasumber berhenti melakukan job-hopping karena narasumber mendapat pengalaman dan relasi yang lebih saat melakukan job-hopping.
4. NS4.ED
Seperti narasumber NS3.LK, narasumber merasakan dampak dari sisi negatif namun dari sudut pandangnya sendiri. Berikut pernyataan narasumber,
“Sebenarnya berpindah-pindah kerja memang perlu untuk menambah pengalaman dan relasi namun jika dilihat secara data, riwayat, tidak baik, terkesan seperti tidak setia pada perusahaan.”
Narasumber merasa jika data pengalaman kerja dalam curriculum vitae membuat dirinya dianggap sebagai karyawan yang tidak setia terhadap perusahaan. Karena jika dilihat dari riwayat pekerjaannya, narasumber melakukan job-hopping pada perusahaan atau organisasi yang bergerak di bidang yang sama “bank perkreditan”.Narasumber juga merasakan dampak dari sisi positif dengan bertambahnya pengalaman kerja dan juga relasi.
5. NS5.YK
Dinilai tidak memiliki kesetiaan terhadap perusahaan, namun narasumber tetap mendapat dampak dari sisi positif dengan bertambahnya pengalaman dan juga relasi.
24
“Saya dinilai tidak loyal terhadap pekerjaan namun saya mendapat pengalaman baru dan relasi yang bertambah.”
Pernyataan narasumber diatas membuktikan job-hopping memberi dampak yang cenderung positif.
Berikut adalah rangkuman mengenai dampak yang dirasakan narasumber baik dari sisi negatif maupun positif.
Tabel 5. Rangkuman Dampak dari Sisi Negatif
Kepercayaan Hilangnya kepercayaan dari perusahaan yang ditinggalkan.
Tidak sabar Perusahaan menilai job-hopper tidak sabar untuk mendapatkan posisi yang diinginkan.
Data Riwayat pekerjaan yang banyak dengan jenis bidang yang sama membuat job-hopper merasa dirinya kurang baik.
Kesetiaan Job-hopping dengan selisih waktu yang singkat membuat perusahaan menilai job-hopper tidak memiliki kesetiaan.
Penyesuaian diri Job-hopper harus beradaptasi secara berulang jika terus melakukan job-hopping.
Sumber : Rekapitulasi dari hasil wawancara (2019)
Tabel 6. Rangkuman Dampak dari Sisi Positif
Pengalaman Menemui berbagai permasalahan dari banyak perusahaan membuat job-hopper memiliki pengalaman yang akan terus bertambah.
Relasi Bertemu dengan orang baru setiap kali melakukan job-hopper membuat job-hopper memiliki relasi yang lebih banyak.
Ilmu Pengetahuan Perbedaan tingkat perusahaan membuat ilmu yang dimiliki job-hopper bertambah.
Sumber : Rekapitulasi dari hasil wawancara (2019)
Dapat diketahui dari hasil temuan diatas, dampak dari sisi negatif berbeda antara narasumber satu dengan yang lain. Namun dampak positif yang dialami cenderung sama untuk setiap narasumber.
Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian pada setiap narasumber, menunjukkan bahwa perilaku berhenti kerja terjadi karena berbagai faktor, dapat dibagi menjadi: faktor individu, seperti self-fulfillment, pengembangan diri, dan work family conflict. Kedua, faktor dari perusahaan atau organisasi, seperti kompensasi, lingkungan kerja, promosi, dan budaya perusahaan.
25
Faktor perusahaan menjadi faktor dominan yang mendasari narasumber untuk melakukan job-hopping. Kurangnya penghasilan menyebabkan narasumber menjadi tidak puas dengan perusahaan dan memutuskan untuk mengundurkan diri dari perusahaan. Mathis & Jackson (2006) kompensasi adalah faktor penting yang mendasari para pencari kerja untuk bekerja disebuah organisasi atau perusahaan.
Seorang narasumber mengungkapkan bahwa gaji yang diberikan oleh perusahaan tidak tepat waktu. Narasumber lain melakukan job-hopping karena tekanan yang diberikan oleh perusahaan membuatnya memutuskan untuk berhenti bekerja. Selain itu, perbedaan prinsip atau nilai yang dipegang oleh pemilik perusahaan dan narasumber yang berbeda sehingga budaya perusahaan menjadi alasan untuk melakukan job-hopping. Hal tersebut masih sejalan dengan teori Mathis & Jackson (2006) mengenai budaya perusahaan. Dan narasumber lain mengungkapkan bahwa kenaikan jabatan yang diberikan oleh perusahaan sebelumnya membuatnya meninggalkan pekerjaannya saat ini. Hal tersebut terjadi karena narasumber sudah mempunyai keahlian yang sudah berkembang dan perusahaan sebelumnya mengetahui hal tersebut. Menjadi dampak postif dari sisi perusahaan, mempekerjakan job-hopper dapat memberikan perusahaan karyawan yang berpengalaman dan berharga.
Faktor individu menjadi faktor lain yang mendasari narasumber untuk melakukan job-hopping. Salah satu narasumber mengungkapkan bahwa keinginan untuk berganti pekerjaan tidak dipengaruhi oleh kegagalan atau tidak menyukai pekerjaan itu, tetapi alasannya adalah perlunya kesempatan untuk mengembangkan diri yang akan berguna untuk jenjang karirnya. Narasumber lain mengungkapkan tidak adanya kesempatan karir di perusahaan menyebabkan dirinya melakukan job-hopping.
Kedua hal tersebut sejalan dengan teori Ostun (1998) tentang pengembangan diri.
Kebutuhan yang meningkat akibat dari gaya hidup untuk memenuhi self-fulfillment menjadi faktor yang menyebabkan seorang narasumber lain melakukan job-hopping.
Dan salah seorang narasumber lain mengungkapkan bahwa tanggungjawabnya terhadap keluarga untuk merawat ibu dan kedua anaknya mengharuskannya melakukan job-hopping untuk mencari pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan keadaannya. Hal ini sebelumnya pernah diungkapkan oleh Glavin & Schieman (2012) work family conflict adalah tantangan yang berkembang bagi masyarakat modern,
26
karena sebagian besar pria dan wanita melaporkan bahwa pekerjaan mengganggu tanggungjawab terhadap keluarga.
Riwayat pekerjaan seorang job-hopper saat melakukan job-hopping dapat dibentuk menjadi sebuah pola karir, dari pola karir dapat diketahui bagaimana karakteristik narasumber. Seorang narasumber memiliki pola karir Linear, garis dalam pola tersebut menunjukkan kenaikan karir. Narasumber tersebut melakukan job- hopping karena faktor pengembangan diri dan kompensasi, hal ini sejalan dengan yang dikatakan Clawson (2007) bahwa individu dengan ‘tipe linear’ memiliki motivasi kerja untuk meningkatkan posisi atau jabatan dan financial.
Narasumber lain memiliki pola karir Steady-State Expert, garis lurus yang stabil menunjukkan suatu keahlian. Faktor pengembangan diri, lingkungan kerja dan budaya perusahaan sebagai penyebab narasumber melakukan job-hopping, perusahaan dinilai tidak sesuai dengan pribadinya dan mereka bekerja sesuai dengan keahliannya. Clawson (2007) individu ‘tipe SSE’ bekerja didorong oleh penyempurnaan ketrampilan. Selain itu, narasumber lain memiliki pola karir Spiral, garis dalam pola yang naik turun menunjukkan narasumber selalu mencari tantangan baru. Clawson (2007) individu ‘tipe spiral’ tidak tertarik untuk menyempurnakan keterampilan atau keahlian mereka di luar tingkat tertentu, begitu mereka mencapai tingkat kesuksesan tertentu mereka akan mencari tantangan baru. Teori tersebut sejalan dengan faktor yang mendasari narasumber melakukan job-hopping.
Job-hopping memiliki dampak dari sisi negatif maupun sisi positif. Dalam penelitian ini dinyatakan bahwa dampak dari sisi positif lebih banyak dirasakan narasumber, meskipun konotasi awal job-hopping adalah negatif.
Hasil temuan mengungkapkan hilangnya kepercayaan, kurang sabar untuk kenaikan posisi atau jabatan, dan tidak setia terhadap perusahaan sebagai dampak negatif dari sudut pandang perusahaan. Sedangkan, proses adaptasi yang berulang juga riwayat pekerjaan yang banyak dengan jenis bidang yang sama sebagai dampak dari sisi negatif menurut sudut individu. Meskipun demikian, banyak dampak dari sisi positif mengenai job-hopping yang ditemukan. Rosen (1972) pekerjaan sebelumnya sangat membantu untuk mengembangkan keahlian. Hal tersebut sejalan dengan
27
pernyataan semua narasumber yang menganggap job-hopping adalah hal positif yang memberikan keuntungan untuk pengembangan karir kedepan.
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI Kesimpulan
Berdasarkan hasil temuan dan pembahasan, faktor yang mendasari karyawan Generasi Y untuk melakukan job-hopping terbagi menjadi faktor individu dan faktor perusahaan atau organisasi. Faktor individu meliputi, self-fulfillment, pengembangan diri, dan work family conflict. Sedangkan faktor perusahaan meliputi, kompensasi, lingkungan kerja, promosi, dan budaya perusahaan. Dari faktor-faktor tersebut, faktor dominan yang mendasari terjadinya job-hopping adalah faktor pengembangan diri dan budaya perusahaan.
Berbeda dengan generasi yang sebelumnya, Generasi Y menganggap job- hopping adalah hal yang positif karena memberikan lebih banyak pengalaman, ilmu pengetahuan, dan relasi yang berguna untuk kemajuan karir, walaupun tidak dipungkiri bahwa ada sisi negatif yang dirasakan juga seperti anggapan dari perusahaan yang menilai karyawan tidak sabar dan tidak setia, juga rasa percaya perusahaan terhadap karyawan akan menurun. Sedangkan dari sudut pandang individu, sulitnya melakukan adaptasi yang berulang dan juga banyaknya riwayat pekerjaan pada jenis bidang yang sama dengan posisi atau jabatan yang tidak berkembang.
Riwayat pekerjaan seorang job-hopper dapat dapat dijadikan sebuah pola karir yang berguna untuk mengetahui karakteristiknya, dengan menggunakan perbandingan waktu (lama bekerja) dan posisi atau jabatan yang didudukinya. Dalam hasil penelitian ini pola yang dimiliki narasumber adalah Steady-State Expert, Spiral dan Linear.
Implikasi
Implikasi Teoritis
Hasil penelitian menemukan bahwa mempekerjakan job-hopper adalah keuntungan untuk perusahaan. Hal tersebut dibuktikan dari hasil temuan yang menunjukkan bahwa job-hopper mempunyai ketrampilan atau keahlian yang terus maju dan berkembang.
28 Implikasi Terapan
Penelitian ini memberikan pengetahuan tentang job-hopping. Lebih khusus penelitian ini melihat faktor di balik job-hopping dan dampak perilaku job-hopping dengan melakukan wawancara yang mendalam, sesuatu yang masih jarang dilakukan.
Penelitian ini juga menunjukkan pandangan yang lebih positif tentang job-hopping, dibandingkan dengan literatur yang ada, yang secara umum menunjukkan lebih banyak konotasi negatif.
1. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan tidak mempedulikan status job- hopper ketika seorang job-hopper mempunyai keahlian yang terus berkembang. Untuk itu job-hopper perlu memperhatikan 3 hal berikut: 1) peluang pasar kerja, 2) keterampilan dan kemampuan, dan 3) relasi.
2. Berdasarkan hasil penelitian, job-hopper melakukan job-hopping karena, antara lain, kompensasi dan pengembangan diri. Karena itu penting bagi perusahaan atau organisasi melakukan diskusi untuk pertumbuhan dan perkembangan karyawan di dalam perusahaan pada tahap awal pekerjaan, seperti proses pembelajaran berkelanjutan dan tantangan kerja atau dengan memfasilitasi kebutuhan karyawan dalam mengembangkan diri. Dengan cara ini, karyawan menyadari pilihannya adalah benar dan tidak perlu melakukan job-hopping.
Keterbatasan Penelitian dan Saran Penelitian Mendatang
Keterbatasan penelitian ini adalah tidak ada triangulasi dengan perusahaan atau pihak lain karena keterbatasan waktu dan lokasi yang cukup jauh untuk setiap masing- masing perusahaan. Sehingga temuan dalam penelitian ini adalah persepsi dari karyawan.
Saran untuk penelitian mendatang adalah melihat dari sudut yang lebih lengkap, dari sisi karyawan dan perusahaan atau pihak lain yang berhubungan dengan karyawan tersebut.
29
DAFTAR PUSTAKA
Akmar, M., & Afiqah, N. (2017). Intrinsic and Extrinsic Factors of Job Hopping: A Perspective from Final Year Business Student. World Appl. Sci. J., 35 (11), 2308-2314.
Alif, A. (2015). Kaitan Pola Karir, Siklus Akuisisi Kompetensi dan Pembelajaran Berkelanjutan. Retrieved from abdaalif.wordpress.com
Arthur, M., & Sullivan, S. (2006). The evolution of the boundaryless career concept:
Examining physical and psychological mobility. Journal of Vocational Behavior, 69, 19-29.
Arthur, M., Khapova, S., & Wilderom, C. (2005). Career success in a boundaryless career world. Journal of Organizational Behaviour, 26(2), 177-202.
Åstebro, T., & Thompson, P. (2011). Entrepreneurs, Jacks of all trades or Hobos?
Research policy, 40(5), 637-649.
Badan Pusat Statistik. (2010).
Bernardin, H. (2010). Human Resource Management: An Experential Approach (5th ed.). MCGRAW Hill-International. Edition.
Bodla, M., & Hameed, A. (2010). Controllable vs. uncontrollable factors of employee turnover intentions: An empirical evidence from textile sector of Pakistan. Journal of Personnel Psychology, 132-146.
Cascio, W. (2013). Managing Human Resources (Productivity, Quality, Profit).
MCGRAW Hill- International.Edition.
Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generationl differences in work values, outcomes and person-organisation values fit. Journal of Managerial Psychology, 891-906.
Clawson, J. G. (2007). Career Concepts Instrument. Retrieved from
http://faculty.darden.virginia.edu/clawsonj/General/PCAP/Career%20Concep ts%20D4.pdf
Collier, M. (2018). eBay Business All-in-one For Dummies 4th Edition. John Willey
& Sons, Inc.
Cui, Y., Trent, E., Sullivan, P., & Matiru, G. (2003). Cause-related marketing: How generation Y responds. International Journal of Retail & Distribution Management, 310-320.
Darokah, M., & Malute, D. (2012). The Meaning of Career Success among Job- Hopper in The Boundaryless Career. Journal of Educational, Health and Community Psychology Vol. 1, No. 1.
De Klerk, J. (2005). Motivation to work, work commitment and man’s will to meaning. Unpublised Dissertion Pretoria: University of Pretoria.
30
Dries , N., Pepermans, R., & De Kerpel, E. (2008). Exploring four generations' beliefs about career: Is “satisfied” the new “successful”? Journal of Managerial Psychology, 23(8), 907-928.
Effendy, A. T., Fuad, N., & Ahmad, G. (2009). Intergrated HRD: Human Resources Develoupment. PT Grasindo.
Fan, X., & DeVaro, J. (2015). Does Job Hopping Help or Hinder Careers? The Signaling Role of Work History. Unpublished Manuscript, University of New South Wales.
Gangl, M. (2003). The Only Way Is up?: Employment Protection and Job Mobility among Recent Entrants to European Labor Markets. European Sociological Review, 19(5), 429-449.
Ghiselli, E. (1974). Some Perspectives of Industrial Psychology. American Psychology, 29(2), 80-87.
Glavin, P., & Schieman, S. (2012). Work–family role blurring and work–family conflict: the moderating influence of job resources and job demands. Work and Occupations, 71-98.
Goh, L. (2012). Why job-hoppers hope? Retrieved from
http://www.thejakartapost.com/news/2012/02/19/whYjob-hoppershop.html Goodman, L. A. (1961). Snowball Sampling. University of Chicago, 148-170.
Griffeth, R., Hom, P., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26(3), 463- 488.
Griffin, M. (2016). An Analysis of Swarovski Crystals‟ Human Resource Management Strategy and the Influence of Generation Y. Bachelor of commerce Best business Research papers, volume 9.
Gunz, H., & Heslin, P. (2005). Re-conceptualizing career success. Journal of Organizational Behaviour, 26, 105-111.
Half, R. (2018). Survey: 75% of millennials think ‘job hopping’ looks good.
Retrieved from https://www.theladders.com/career-advice/survey-75-of- millennials-think-job-hopping-is-a-good-idea
Hang, Y. S. (2016). Examining the generation effcts on job-hopping intention by applying the Thory of Planned Behavior (TPB) . Digital Commons @ Lingnan University, 1.
Higgins, M. (2001). Changing career: The effect of social context. Journal of Organizational Behaviour, 22, 595-618.
31
Jovanivic, B. (1979). Job matching and the theory of turnover . Journal of Political Economy, 87(5), 972-990.
Khatri, N., Fern, C., & Budhwar, P. (2001). Explaining Employee Turnover in an Asian Context. Human Resource Management Journal 11(1), 54-74.
Kossek, E., & Distelberg, B. (2009). Work and family employment policy for a transformed work force: Trends and themes. In N. Crouter & A. Booth (Eds.).
Washington, DC: Urban Institute Press.
Lam, S., Ng, T., & Feldman, D. (2012). The relationship between external job mobility and salary attainment across career stages. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 129-136.
Lavoie‐Tremblay, M., Paquet, M., Duchesne, M., Santo, A., Gavrancic, A., Courcy, F., & Gagnon, S. (2010). Retaining nurses and other hospital workers: An intergenerational perspective of the work climate. Journal of nursing Scholarship, 414-422.
Lyons, S., Duxbury, L., & Higgins, C. (2005). An empirical assessment of generational differences in work-related values. Human Resources Management Ressources Humaines, 62-71.
Malik, S., & Khera, S. (2014). New generation–great expectations: Exploring the work attributes of gen y. Global Journal of Finance and Management, 433- 438.
Manish. (2015, Februari 6). Career Concepts & Career Paths. Retrieved from https://manish.wordpress.com/2015/02/06/career-concepts-career-paths/
Mathis, R., & Jackson, J. (2006). Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
Myers, K., & Sadaghiani, K. (2010). Millenials in the workplace: A communication perspective on Millenials‟ organizational relationships and performance.
Journal of Business and Psychology, 25(2), 225 – 238.
Oentaryo, R. J. (2017). On Analyzing Job Hop Behavior and Talent Flow. Singapore Management University.
Ostun, A. (1998). Self–development: Adaptation for change in the process of information services,” Information Services & Use, volume 18, number 3.
Retrieved from http://search.epnet.com/direct.asp?an=1444044&db=aph Patton, M. Q. (1991). How to Use Qualitative Methods in Evaluation. New Delhi:
Sage Publication.
Rong, J. (2015). The Analysis of the Reasons and Measurements for Job-hopping of Enterprises in China. International Journal of Innovative Research in
Information Security (IJIRIS) Issue 2, Volume 3 .
32
Rosen, S. (1972). Learning and experience in the labor market. Journal of Human Resources, 326-342.
Saleem, T., Noor, R., Jalil, A., & Saleem, S. (2016). Hobo Syndrome: A Cross Organizational Mobility in Banking, Health and Development Sector.
Journal of Rawalpindi Medical College (JRMC), 20(3), 225-229.
Schimitt, N., Gooding, R., Noe, R., & Kirsch, M. (1984). Metaanalyses of validity studies published between 1964 and 1982 and the investigation of study characteristics. Personnel Psychology, 37(3), 407-422.
Southard, G., & Lewis, J. (2004). Building a workplace that recognizes generational diversity. Public Management-Lawrence Then Washington-, 8-13.
Srinivasan, M. (2011). An Integral Approach to Talent Management. Vilakshan: The XIMB Journal of Management.
Stewart, G., & Brown, K. (2011). Human Resource Management- Linking Strategy to Practice (2nd ed.). John Wiley & Son Inc, 381.
Thompson, C., & Gregory, J. (2012). Managing millennials: a framework for improving attraction, motivation and retention. The Psychologist-Manager Journal, 15(4), 237 – 246.
Topel, H., & Ward, P. (1992). Job Mobility and the Careers of Young Men. The Quarterly Journal of Economics, 439–479.
Tsui, A., Pearce, J., Porter, L., & Tripoli, A. (1997). Alternative Approaches to the Employee- Organization Relationship: Does Investment in Employees Pay off? The Academy of Management Journal 40(5) , 1089-1121.
Twenge, J., & Campbell, S. (2008). Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology, 862- 877.
Van den Born, J. (2009). The drivers of career success of the job-hopping professional in the new networked economy: The challenges of being an entrepreneur and an employee. (Doctoral dissertation).
Weyland, A. (2011). Engagement and talent management of Gen Y. Industrial and Commercial Training, 43(7), 439-445.
Widjaja, D. C., Marcella, E., & Kristiani, D. (2018). Faktor-faktor yang
Mempengaruhi Turnover Intention Job Hopper di Industri Perhotelan di Indonesia. Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra.
Yuliawan, T., & Himam, F. (2007). The grasshopper phenomenon: Studi Kasus terhadap professional yang sering berpindah-pindah pekerjaan. Jurnal Psikologi, 34 (1), 76 - 88.
33
LAMPIRAN
Lampiran 1. Panduan Wawancara
narasumber adalah Generasi Y (kelahiran tahun 1982-1995)
berpindah kerja atas keinginan dan keputusan sendiri, bukan karena Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
berpindah - pindah kerja minimal dua kali dengan rentang waktu antar pekerjaan rata - rata maksimum dua tahun.
Inisial narasumber : _________
1. Profil Narasumber a. Usia saat ini :
b. Status (menikah atau lajang) : c. Tempat tinggal saat ini : d. Pendidikan terakhir : e. Perusahaan saat ini : 2. Riwayat Pekerjaan
a. Dimana anda memulai karir anda ?
b. Sejauh ini, Anda pernah bekerja di perusahaan mana saja ?
- Anda pernah menjabat sebagai apa dalam perusahaan-perusaan tersebut - Apa yang membuat anda berpindah-pindah perusahaan
- Adakah masalah dengan kompensasi, rekan, atau keluarga ? atau mungkin yang lain.
3. Apakah Anda berniat untuk melakukan job-hopping kembali ? (jika iya, apa yang membuat Anda ingin melakukannya lagi)
4. Dampak apa yang Anda rasakan akibat melakukan job-hopping ?
a. Apa Anda mendapatkan lebih banyak pengalaman untuk karir Anda kedepan
?
b. Apakah job-hopping membantu karir Anda kedepan atau justru membuat image diri Anda buruk ?
34 Lampiran 2. Data Hasil Wawancara
Wawancara Narasumber 1 NS1.AP
Nama/Inisial AP
Usia/Jenis Kelamin 25 tahun/Laki-laki Tanggal Wawancara 4 Maret 2019
Lokasi/Waktu - / 19.15 WIB – 20.00 WIB Catatan :
Narasumber merupakan karyawan sebuah perusahaan di Solo. Wawancara dilakukan dengan menggunakan aplikasi WhatsApp karena narasumber yang cenderung sibuk dan sulit ditemui.
Jawaban Kategori
Usia saat ini 25 tahun dan masih lajang.
Identitas Pendidikan terakhir S1 Teknik
Informatika.
Latar belakang pendidikan Sekarang saya tinggal di Solo, saya
sewa kos. Terkadang seminggu sekali saya pulang Salatiga untuk bertemu keluarga.
Latar belakang keluarga
Dari pertama lulus kuliah pernah pindah kerja 2 kali. Total 3
perusahaan, yang paling lama yang sekarang ini, 1 tahun.
Riwayat pekerjaan narasumber
Mulai kerja di bank perkreditan sebagai team survey
Faktor yang mempengaruhi untuk melakukan job-hopping :
- Faktor perusahaan (budaya perusahaan—tekanan perusahaan, dan lingkungan kerja—rekan kerja kurang mendukung)
- Faktor individu (self-fulfillment- kebutuhan meningkat)
Tapi cuma 5 bulan
Karena rekan kerja kurang mendukung, tekanan dari
perusahaan, juga resiko pekerjaan tinggi, habis itu saya pindah kerja di daerah Bali
Disana kerja jadi junior programmer, tapi cuma 3,5 bulan
Cuma sebentar karena biaya hidup disana dan gaji kurang sinkron Yang sekarang ini, saya kerja di perusahaan decacorn pertama di Indonesia, sudah 1 tahun.
Sebenarnya dulu kerjanya di kantor cabang Salatiga, tapi dapat promosi kemudian dimutasi ke kantor yang di Solo.
35 Ya lumayan jauh juga, tapi gaji dan biaya hidup di Solo masih seimbang juga lebih dekat kalau mau pulang Salatiga.
Sekarang kerja jadi admin content Betah kerja disini karena rekan kerja mendukung, lingkungan perusahaan juga nyaman. Dan yang paling bikin seneng ya dapat promosi itu tadi.
Sementara ini saya belum ada pikiran untuk pindah kerja lagi.
Pandangan tentang job-hopping Tapi sebenarnya pindah kerja itu
perlu apalagi kalau baru memulai karir selain dapat pengalaman lebih juga menambah relasi.
Dampak job-hopping :
- Menambah pengalaman dan relasi (positif)
- Kepercayaan (negatif) Pandangan buruk dari perusahaan
sebelumnya tentang kepercayaan.
Wawancara Narasumber 2 NS2.WC
Nama/Inisial WC
Usia/Jenis Kelamin 24 tahun/Laki-laki Tanggal Wawancara 6 Maret 2019
Lokasi/Waktu Jendral Coffee / 19.39 WIB – 20.35 WIB
Catatan :
Narasumber merupakan teman semasa kuliah dari narasumber 1 (NS1.AP).
Jawaban Kategori
Usia saat ini 25 tahun dan masih lajang.
Identitas Pendidikan terakhir S1 Teknik
Informatika.
Latar belakang pendidikan Sekarang tinggal di Salatiga, dengan
keluarga.
Latar belakang keluarga Kemarin sempet di Jakarta 3 bulan,
kerja disana. Ini barusan pindah kerja lagi, pindah di Salatiga
Riwayat pekerjaan narasumber
Pertama kerja di perusahaan teknologi, PT Semis Semarang.
Bekerja disana cuma 1 bulan jadi staff.
Di perusahaan tersebut kurang bisa mengembangkan diri, juga ada lowongan pekerjaan yang cukup
Faktor yang mempengaruhi untuk melakukan job-hopping :
36 bagus di Salatiga, jadi saya
memutuskan untuk resign.
- Faktor perusahaan (promosi—
kenaikan jabatan)
- Faktor individu (pengembangan diri—kesempatan karir,
pengembangan wawasan) Setelah resign saya diterima di PT
SCI sebagai Manager Traineer. Saya kerja disana selama 1,8 tahun.
Kemudian saya melihat peluang yang lebih bagus lagi di sebuah
perusahaan di Jakarta, PT
Datacomm, akhirnya saya resign lagi dan kerja di Jakarta selama 3 bulan.
Setelah 3 bulan kerja di Jakarta saya mendapat panggilan, bisa dibilang tawaran untuk bekerja lagi di perusahaan sebelumnya, di PT SCI sebagai leader. Tanpa pikir panjang saya memutuskan resign dan kembali bekerja di Salatiga karena posisi yang ditawarkan di perusahaan sudah lebih tinggi dari sebelumnya.
Jika ada kesempatan yang lebih baik saya akan pindah kerja lagi, karena saya selalu melakukan yang terbaik untuk perusahaan sebelum akhirnya resign.
Pandangan tentang job-hopping
Selain relasi bertambah banyak tapi pindah-pindah kerja juga membuat ilmu saya bertambah namun karena saya sering pindah-pindah kerja saya dinilai tidak sabar untuk mendapat posisi yang cukup bagus di
perusahaan.
Dampak job-hopping :
- Menambah ilmu dan relasi (positif)
- Tidak sabar (negatif)
Wawancara Narasumber 3 NS3.LK
Nama/Inisial LK
Usia/Jenis Kelamin 28 tahun/Laki-laki Tanggal Wawancara 7 Maret 2019
Lokasi/Waktu - / 12.58 WIB – 13.30 WIB
Catatan :
Jam pulang kerja narasumber cenderung tidak menentu dan lokasi kerja yang berpindah-pindah sehingga wawancara dilakukan menggunakan aplikasi WhatsApp pada saat jam istirahat narasumber
