F.26
TAHAPAN MENGELOLA TRANSFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MASA PANDEMI COVID-19
Siti Nurbaya1) Ellyn Eka Wahyu2) Cahya Nova Kurniawan3)
1) Politeknik Negeri Malang nurbaya33@gmail.com
2) Politeknik Negeri Malang ekaellyn@gmail.com
3) Universitas Brawijaya cahyanova281194@gmail.com
Abstract
During this pandemic, many companies were struggled to recovered their business by digitization, remote-working, and also changed consumer’s behavior which required companies ability to manage their human resources adaptively.
This article was an integrative review that used various literatures sourced from several journal portals such as MDPI, science direct, and also taylor and francis.
Ten scientific articles, along with other reference sources such as e-books and e- magz were used in writing the review. Our findings showed that there were six steps that could be used as a reference to managed the transformation of Human Resources during the COVID-19 pandemic, including planning (designing HR management according to the direction of the company); attracting (the company's employer branding strategy); Selecting (recruitment process that taking into personal account to checked the digital footprint); developing (company’s talent development); retaining (maintaining employee loyalty); and also transitioning (regulating the transition of work plans from retired workers to active workers). Future direction for researchers who will study about human resource transformations during the pandemic that would combined technical components and also social components so that the discussion becomes more holistic.
Keywords: Human Resource, Transformations, Covid-19 Abstrak
Dalam masa pandemi seperti saat ini banyak perusahaan sedang berjuang melakukan pemulihan bisnis dengan melakukan digitalisasi kerja, remote working, dan perubahan perilaku konsumen yang menuntut perusahaan agar mampu mengelola SDM secara adaptif. Artikel ini merupakan integrative review yang menggunakan berbagai literatur yang bersumber dari beberapa portal jurnal seperti MDPI, science direct, serta taylor and francis. Sepuluh artikel ilmiah, beserta sumber referensi lain seperti e-book dan e-magz digunakan dalam
F.27
penulisan review. Temuan menunjukkan bahwa terdapat enam langkah yang dapat digunakan sebagai acuan dalam mengelola transformasi Sumber Daya Manusia dalam masa pandemic covid-19 antara lain planning (merancang desain pengelolaan SDM sesuai dengan arah perusahaan); attracting (strategi employer branding perusahan); Selecting (proses rekrutmen dengan mempertimbangkan jejak digital); developing (pengembangan talenta perusahaan); retaining (mempertahankan loyalitas karyawan); dan transitioning (pengaturan transisi rencana kerja dari pekerja yang akan pensiun terhadap pekerja yang masih aktif).
Future direction bagi peneliti yang memperdalam transformasi SDM dimasa pandemi agar dapat menggabungkan komponen teknis dan komponen sosial agar pembahasan menjadi lebih holistik.
Kata Kunci: Transformasi, SDM, Covid19
1. PENDAHULUAN
Pada tahun lalu, pandemi COVID-19 dengan cepat dan dramatis mempercepat kebutuhan akan keterampilan baru bagi tenaga kerja. Peningkatan pesat digitalisasi dan remote-working telah menempatkan tuntutan baru pada karyawan dalam memerlukan keterampilan yang berbeda untuk mendukung perubahan dalam cara menyelesaikan pekerjaan dan pada prioritas bisnis yang ditetapkan perusahaan (Bai et al., 2021). Konteks ini juga membutuhkan bantuan dari pimpinan perusahaan untuk mengembang-kan keterampilan yang akan membuat bisnis secara keseluruhan karyawan siap di masa depan (Billing et al., 2021). Dalam masa pandemi, kebutuhan proses transformasi SDM tidak hanya terkait tentang produk dan proses semata namun juga mengarah kepada way of thinking dan berorientasi pada tujuan jangka panjang perusahaan (Ramalingam dan Prabhu, 2020). Dalam proses pencarian literatur masih terdapat beberapa celah penelitian diantaranya pada penelitian Arora dan Suri, (2020) pembahasan tentang transformasi SDM dimasa pandemi masih seputar corporate shifting during pandemic dan belum menyentuh hal teknis mengenai retensi dan transisi karyawan. Kemudian
pada penelitian yang dilakukan oleh Thite, (2020) transformasi SDM dalam masa pandemi hanya membahas proses perencanaan digitalisasi kerja. Mengacu kepada gap tersebut, artikel ini berusaha untuk mengisi celah tersebut dengan melengkapi proses transformasi SDM dimasa pandemi mulai dari proses perencanaan hingga proses transisi pekerja.
Berdasarkan latar belakang diatas, peneliti bermaksud untuk mengajukan pertanyaan penelitian antara lain:
a) Apa sajakah tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam melakukan transformasi SDM ketika pandemi?
b) Solusi apakah yang dapat ditempuh perusahaan untuk mendesain program transformasi karyawan di masa pandemi?
2. KAJIAN LITERATUR
2.1. Fenomena Digitalisasi Kerja
Digitalisasi kerja bukanlah hal baru dalam perkembangan transformasi sumber daya manusia. Hal tersebut dapat dilihat sejak populernya remote-working, digital payment dan automation (Hai et al., 2021).
Namun dengan adanya pandemi yang berdampak pada munculnya restriksi sosial menimbulkan desakan bagi karyawan dan perusahaan untuk “sepenuhnya terjun”
F.28 dalam merubah konsep bisnis dari semi digital menuju beroperasi digital secara penuh. Bai et al., (2021) menjelaskan bahwa digitalisasi kerja dapat dilihat melalui tiga dimensi antara lain:
Tabel 1. Dimensi Transformasi Digital
No. Dimensi Transformasi Digital 1. Sistem
dan Proses
1. Otomasi Peralatan 2. Peluang Pembelajaran
digital
3. Penggunaan data analisis
4. Penggunaan point of Sales (POS).
5. Sistem persediaan terintegrasi
6. E-Commerce 2. Pelanggan 1. Media sosial
2. Iklan elektronik
3. Penggunaan chat robot untuk mengurangi kontak fisik dengan pelanggan.
4. E-commerce, e-wallet 5. Lelang online,
endorsement online, live broadcast.
3. Produk Customer Experience
Sumber : Bai et al., (2021)
Dari ketiga dimensi tersebut dapat dilihat bahwa tren digitalisasi pekerjaan sudah memasuki berbagai aspek bisnis mulai dari proses pembuatan barang mulai dari inventory hingga aftersales. Dari sisi pelanggan, seorang karyawan juga dituntut untuk menguasai tren market demand melalui media sosial. Dari sisi produk, seorang karyawan juga dituntut untuk mampu mengeksplorasi customer experience melalui digitalisasi produk secara kontinu (McKinsey, 2019). Tren digitalisasi bisnis ini seperti “dipaksa untuk terjun
sepenuhnya” dengan adanya pandemi covid19 dan restriksi sosial. LaBerge et al., (2020) menjelaskan bahwa kebutuhan digitalisasi kerja dimasa pandemi antara lain peningkatan akses internet untuk melakukan rapat, atau penyelesaian pekerjaan secara online; kemudian peningkatan tren pelanggan untuk berbelanja online secara penuh; peningkatan aplikasi untuk digitalisasi operasi (seperti Microsoft teams dan SAP); peningkatan kebutuhan untuk cloud computing dan keamanan data; serta peningkatan kebutuhan untuk optimalisasi supply chain secara digital. Dengan adanya tambahan-tambahan kebutuhan akan digitalisasi kerja membuat perusahaan harus mampu untuk melakukan transformasi SDM untuk bisa memenuhi kebutuhan bisnis dalam masa pandemic (Leach et al., 2021).
2.2. Transformasi Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah aset tak berwujud paling berharga dari perusahaan yang dapat membantu peningkatan bisnis.
Kemampuan dan kualifikasi karyawan, suasana hati dan antusiasme mereka, kepuasan yang mereka peroleh dari pekerjaan mereka, rasa perlakuan yang adil dan partisipasi mereka dalam mencapai tujuan perusahaan, membentuk dan mempengaruhi produktivitas perusahaan.
Sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai “seperangkat keterampilan dan kemauan untuk bekerja yang dimiliki oleh perusahaan yang dapat berkontribusi pada penciptaan dan penyelesaian misi, strategi, serta tujuan perusahaan (Ragazou, 2021).
Dalam menghadapi situasi bisnis yang tidak menentu akibat pandemi, kemampuan perusahaan untuk melakukan transformasi sumber daya manusia menjadi sangat penting mengingat gap literasi digital antar generasi pekerja sangat lebar. Hampir mencapai angka 75 persen perbedaan antara
F.29 pekerja yang secara literasi memiliki skill yang lebih baik daripada pekerja yang minim kemampuan digital (Billing et al., 2021). Maka dari itu diperlukan sosialisasi dan bimbingan yang reliabel dari perusahaan untuk mensukseskan perubahan pola kerja dan transfer informasi mengenai literasi digital untuk menunjang bisnis di masa pandemi (ILO, 2020).
3. METODE PENELITIAN
Review ini merupakan kajian yang bersifat integratif. Review ini memiliki maksud bahwa dalam penyusunannya melalui proses merangkum berbagai artikel ilmiah dari lintas bidang supaya dapat memberikan ulasan yang komprehensif terhadap sebuah fenomena yang sedang terjadi (Whittemore dan Knafl, 2005).
Terdapat enam langkah yang ditempuh oleh peneliti dalam menyusun sebuah review integrative (Souza et al., 2010). Keenam langkah tersebut akan dijabarkan kedalam gambar bagan berikut ini:
a) Menentukan Topik Bahasan b) Menentukan research question.
c) Melakukan Seleksi Terhadap Literatur
d) Melakukan pengecekan terhadap kredibilitas literatur.
e) Menyaring intisari dari setiap artikel ilmiah.
f) Membahas topik dengan menggunakan analisis kritikal g) Mempresentasikan hasil temuan.
Peneliti berusaha untuk membuat protokol penyusunan review yang disajikan pada Tabel 2 dibawah ini:
Tabel 2. Protokol Review Integratif No Kriteria Keterangan
1 Bidang Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia
No Kriteria Keterangan (MSDM)
2 Jenis Uraian Review Integratif 3 Bahasa Indonesia dan Inggris 4 Lingkup
Bahasan
Ilmu Psikologi, Perilaku Organisasi 5 Batasan
Tahun Literatur
Antara tahun 2020 dan 2021
6 Relevansi a. Menjelaskan tentang bagaimana tantangan pandemic covid19 dalam melakukan transformasi sumber daya manusia untuk dalam memasuki era digitalisasi kerja.
b. Level Analisis:
Dapat memberikan tambahan
pengetahuan mengenai langkah yang dapat diambil perusahaan dalam melakukan
transformasi sumber daya manusia dalam masa pandemi covid- 19.
Sumber: Data Diolah, 2021
Review ini ditulis dengan menggunakan acuan dari beberapa artikel bereputasi yang diunduh dari beberapa portal jurnal seperti Taylor and Francis, Science Direct dan MDPI. Dalam proses pengumpulan artikel ilmiah, peneliti menggunakan beberapa kata kunci yang terkait dengan topik penelitian seperti “Covid-19 and Future Work”;
“Human Resource Transformation During Covid19”; dan “Digital Transformation”.
Setelah dilakukan penelusuran di portal jurnal dengan menggunakan berbagai kata kunci tersebut, maka ditemukan sejumlah
F.30 artikel ilmiah yang relevan dengan topik studi. Hasil tersebut disajikan pada Tabel 3.
berikut ini:
Tabel 3. Jurnal Ilmiah Rujukan
No Nama Jurnal Jumlah
Artikel 1. Human Resource
Development International
3
2. Sustainable Production and Consumption
1 3. Journal of Business
research
1 4. International Journal of
Information Management
1 5. Emerging Science
Journal
1
6. World Development 1
7. Asian Business and Management
1
8. Business 1
Jumlah 10
Sumber: Data Diolah, 2021
Selain memanfaatkan artikel ilmiah, peneliti juga memanfaatkan sumber dari beberapa publikasi yang diunggah oleh lembaga survey McKinsey and Company, International Labour Organization (ILO), dan Organization for Economic Co- operation and Development (OECD) yang dapat dijelaskan pada tabel 4 berikut:
Tabel 4. Sumber Rujukan Non Artikel Ilmiah
No Judul Penerbit
1. Otomasi dan Masa Depan Pekerjaan di Indonesia
McKinsey and Company.
2019 2. How COVID-19
has pushed companies over the technology tipping point—and
McKinsey and Company.
2020
No Judul Penerbit
transformed business forever 3. Building
workforce skills at scale to thrive during—and after—the COVID- 19crisis
McKinsey and Company.
2020
4. Innovation, development and COVID-19:
Challenges, opportunities and ways forward
OECD. 2020
5. Digital skills and the future of work:
Challenges and opportunities in a post COVID-19 environment
ILO. 2020
6. Unleashing the power of disruptive and emerging
technologies amid COVID 2019: A detailed review (working paper)
(Agarwal et al., 2020)
Sumber: Data Diolah, 2021
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
ILO, (2020) dalam rilisnya menyatakan bahwa saat ini terdapat beberapa tantangan yang harus dihadapi oleh karyawan ketika pandemic covid-19 dan pemberlakuan kebijakan bekerja dari rumah, antara lain:
a. Konektivitas menjadi sebuah hak asasi manusia yang baru. Akses ke layanan medis, pendidikan, pelatihan, dan peluang kerja semakin bergantung pada konektivitas saat ini. Pada saat yang sama muncul jenis ketimpangan baru berupa kesenjangan konektivitas yang
F.31 memperlebar gap antara yang terkoneksi dan yang tidak.
b. Pandemi telah mempercepat beberapa tren yang berdampak pada transformasi jangka pendek dan jangka panjang, yang memberi tekanan pada penyesuaian kebijakan ketenagakerjaan "tradisional"
dengan keadaan baru.
c. Banyak pekerjaan yang sepenuhnya atau sebagian diubah menjadi pekerjaan digital. Akses ekonomi digital dan kegiatan terkait juga diperluas sepenuhnya.
d. Ekonomi digital (termasuk pekerjaan digital) memerlukan keterampilan digital yang berbeda dari kelompok ekonomi yang lain, dan didasarkan pada tingkat perkembangan teknologi.
e. Data telah mengungkapkan bahwa orang-orang dengan keterampilan rendah lebih terkena dampak pandemi.
Untuk tetap kompetitif di lingkungan bisnis dan ekonomi baru ini, diperlukan strategi dan praktik baru. Para eksekutif harus mencatat bahwa perusahaan yang sukses ketika menanggapi krisis melaporkan peningkatan untuk mengisi kesenjangan kemampuan teknologi, bakat teknologi, penggunaan teknologi canggih, dan kecepatan dalam bereksperimen dan berinovasi (LaBerge et al., 2020)
.
Kurniawan, (2021) dalam publikasinya menyatakan bahwa terdapat enam langkah dalam mengelola transformasi sumber daya manusia dimasa pandemi antara lain:a) Planning
Dalam fase ini perusahaan diharapkan mampu untuk melakukan penilaian atas kebutuhan pasar, potensi sumber daya internal dan menganalisis celah kemampuan yang belum dimiliki oleh SDM perusahaan.
De et al., (2020) mengemukakan bahwa analisis perencanaan yang dapat dilakukan
antara lain Melakukan analisis kemampuan karyawan yang belum kompatibel dengan market demands. Selain itu, dalam proses perencanaan juga dapat dilakukan dengan mencari vendor yang dapat memberi pelatihan untuk mengisi gap pengetahuan khususnya literasi digital dan data analisis;
mendesain pembelajaran terintegrasi secara elektronik dan mengelompokkan karyawan sesuai penguasaan skill dan peran; dan mendesain proses adaptive learning dan penilaian kualitas kerja secara fleksibel dan adaptif.
b) Attracting
People merupakan elemen terpenting dalam business continuity plan. Untuk itu, perusahaan harus bisa menarik talenta terbaik untuk bergabung dengan perusahaan tersebut (Arora dan Suri, 2020). Dalam proses penarikan tersebut dibutuhkan keunggulan budaya perusahaan dan bukan mempromosikan benefit. Banyak cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk menarik talenta terbaik dengan mempromosikan budaya kerja yang menarik seperti Bukalapak yang mempromosikan budaya kerja dengan membagi segmentasi produk kedalam beberapa kelompok kerja; atau seperti Indosat yang mempromosikan budaya kerja dirumah tanpa perlu ke kantor selama lima hari dan budaya egaliter (Kurniawan, 2021).
c) Selecting
Tahapan seleksi ini berkaitan dengan kriteria dan cara dalam melakukan proses rekrutmen. Umumnya perusahaan kini melakukan proses rekrutmen secara daring atau melalui gabungan antara daring dan luring (omni) (Hai et al., 2021). Persyaratan utama yang dapat digunakan sebagai acuan dalam merekrut karyawan adalah kemampuan untuk bekerja secara remote- working serta melalui jejak digital. Rekam jejak digital juga dapat menjadi salah satu
F.32 pertimbangan mengingat karyawan juga akan berperan sebagai corporate ambassador. Dalam konteks pandemi, jejak digital akan menentukan kondisi mental dan kemampuan untuk ber-empati seorang calon karyawan terkait dengan perusahaan dan lingkungan sekitar (Agarwal et al., 2020).
d) Developing
Tahapan ini berkaitan dengan penyesuaian framework penilaian kinerja karyawan. Patut diketahui bahwa adanya pandemic dan peraturan untuk bekerja dari rumah dapat menimbulkan beban kerja baru bagi karyawan yakni ketidakseimbangan beban kerja dengan beban mengurus rumah (disproportionate work-family effect). Maka dari itu perusahaan diharapkan mampu membuat indikator penilaian kerja yang fleksibel dengan mengeliminasi faktor rutinitas waktu dan tetap berpegangan pada faktor capaian hasil. Karyawan dapat tetap menjalani remote working dengan baik kapanpun tanpa meninggalkan tanggung jawab dalam mengurus rumah tangga secara konsisten (Carnevale dan Hatak, 2020).
e) Retaining
Setelah rangkaian planning, attracting, selecting, developing, tidak berarti pekerjaan transformasi SDM ini selesai. Pekerjaan selanjutnya adalah proses mempertahankan karyawan. Dalam lanskap human resource, retensi karyawan sangat bergantung pada bagaimana perusahaan membangun employee experience (EX). Proses ini tidak menghadapkan karyawan sebagai obyek yang mengharuskan karyawan untuk “kerja paksa” demi kepentingan perusahaan (totalitarian) namun karyawan dihadapkan sebagai subyek dengan membangun pola komunikasi yang intens dan friendly. Untuk menciptakan loyalitas karyawan utamanya di masa pandemi, Hite dan McDonald,
(2020) mengemukakan beberapa langkah antara lain:
1) Mendengarkan pandangan karyawan dalam rangka penentuan langkah operasional perusahaan.
2) Membentuk forum diskusi secara informal dan bersifat kekeluargaan.
3) Melibatkan karyawan dalam proses penyelesaian masalah perusahaan.
4) Mewujudkan ekspektasi karyawan secara bertahap.
5) Perusahaan bersikap transparan.
Karyawan merupakan manusia yang harus ditanggapi ketika melakukan sesuatu dan didorong untuk menumbuhkan sesuatu dalam dirinya. Strategi retensi reaktif menjadi cara untuk menahan karyawan yang kurang loyal menjadi loyal dengan perusahaan dengan cara mengontrol kesehatan karyawan seperti membagikan vitamin, suplemen, hand sanitizer dan masker setiap hari sebagai perwujudan kepedulian perusahaan terhadap kesehatan karyawan. Hal ini dilakukan mengingat emotional factor di masa pandemic sangat dominan dalam menyebabkan seorang karyawan berpindah perusahaan / menerima tawaran untuk bekerja di perusahaan lain (Liu et al., 2020).
f) Transitioning
Proses ini merupakan proses puncak dari transformasi sumber daya manusia. Proses ini ditandai dengan pemberian posisi baru dalam struktur organisasi perusahaan (naik posisi / bergeser posisi sesuai dengan capaian kerja). Thite, (2020) menjelaskan bahwa dalam konteks pandemi, proses rotasi karyawan guna mendukung operasional perusahaan dimasa pandemi harus memperhatikan beberapa faktor antara lain:
1) Proses rotasi karyawan harus memiliki rencana yang berkelanjutan dan detil.
Langkah ini memastikan bahwa karyawan memahami tentang apa saja
F.33 yang harus dipenuhi untuk mengisi gap yang ditinggalkan oleh pemangku jabatan sebelumnya. Langkah tersebut juga harus dapat dipastikan tidak mengganggu tujuan awal perusahaan.
2) Menjalin hubungan baik dengan stakeholder yang mendukung posisi baru sejak awal.
3) Menjembatani komunikasi karyawan antar generasi (baby boomer, generasi x, y dan generasi millenial) agar mampu mempercepat proses kerja.
5. KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan yang dapat diambil dari pembahasan diatas adalah transformasi sumber daya manusia khususnya dimasa pandemi merupakan sebuah keniscayaan yang harus dihadapi oleh perusahaan.
Digitalisasi kerja mendorong setiap karyawan untuk terus selalu melakukan upgrading skill guna memenuhi tujuan perusahaan. Dari sisi perusahaan, diharapkan proses transformasi SDM digital mampu menerapkan proses planning, selecting, developing, retaining dan transitioning karyawan yang mengutamakan employee experience serta pendekatan yang berbasis personal guna mencapai sumber daya yang memiliki karakter yang terbuka dan cerdik dalam menyikapi dinamika kebutuhan bisnis.
Future direction bagi peneliti yang akan melakukan penelitian mengenai human transformations during pandemic adalah dapat memasukkan kebutuhan teknis karyawan seperti kebutuhan akan penguasaan big data analytics, digital marketing serta kebutuhan sosial karyawan seperti kebutuhan work-life balance dan social well-being agar penelitian mengenai transformasi SDM menjadi lebih holistik.
6. DAFTAR RUJUKAN
Agarwal, S., Punn, N. S., dan Sonbhadra, S.
K. (2020). Unleashing the power of disruptive and emerging technologies amid COVID 2019: A detailed review (Issue May).
Arora, P., dan Suri, D. (2020). Redefining, relooking, redesigning, and reincorporating HRD in the post Covid 19 context and thereafter. Human Resource Development International,
23(4), 438–451.
https://doi.org/10.1080/13678868.2020.
1780077
Bai, C., Quayson, M., dan Sarkis, J. (2021).
COVID-19 pandemic digitization lessons for sustainable development of micro-and small- enterprises.
Sustainable Production and Consumption, 27, 1989–2001.
https://doi.org/10.1016/j.spc.2021.04.0 35
Billing, F., DeSmet, A., Reich, A., dan Schaninger, B. (2021, April). Building workforce skills at scale to thrive during — and after — the COVID-19 crisis. Organizational Practices, April, 1–8.
Carnevale, J. B., dan Hatak, I. (2020).
Employee adjustment and well-being in the era of COVID-19: Implications for human resource management. Journal of Business Research, 116(May), 183–
187.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.0 5.037
De, R., Pandey, N., dan Pal, A. (2020).
Impact of digital Surge During Covid 19 Pandemic : A Viewpoint on Research and Practice. International Journal of Information Management,
55, 1–5.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.
ijinfomgt.2020.102171
Hai, T. N., Van, Q. N., dan Tuyet, M. N. T.
(2021). Digital transformation:
Opportunities and challenges for
F.34 leaders in the emerging countries in response to covid-19 pandemic.
Emerging Science Journal, 5(Special
Issue), 21–36.
https://doi.org/10.28991/esj-2021- SPER-03
Hite, L. M., dan McDonald, K. S. (2020).
Careers after COVID-19: challenges and changes. Human Resource Development International, 23(4), 427–
437.
https://doi.org/10.1080/13678868.2020.
1779576
ILO. (2020). Digital Skills And The Future of Work: Challenges and Opportunities in a Post Covid-19 Environment (Issue July).
Kurniawan, S. (2021, June). Human Transformations : Beyond Digital Adoption. Marketeers, 70.
https://shop.marketeers.com/product/hu man-transformation-beyond-digital- adoption/
LaBerge, L., O’Toole, C., Schneider, J., dan Kate Smaje. (2020, October). COVID- 19 digital transformation dan technology | McKinsey. McKinsey,
October, 6.
https://www.mckinsey.com/business- functions/strategy-and-corporate- finance/our-insights/how-covid-19-has- pushed-companies-over-the-
technology-tipping-point-and- transformed-business-forever
Leach, M., MacGregor, H., Scoones, I., dan Wilkinson, A. (2021). Post Pandemic Transformations: How And Why Covid-19 Requires Us To Rethink Development. World Development,
138, 1–11.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.
worlddev.2020.105233
Liu, Y., Lee, J. M., dan Lee, C. (2020). The challenges and opportunities of a global health crisis: the management and
business implications of COVID-19 from an Asian perspective. Asian Business and Management, 19(3), 277–
297. https://doi.org/10.1057/s41291- 020-00119-x
McKinsey. (2019, September). Otomasi dan Masa Depan Pekerjaan di Indonesia.
September, 1–5.
https://www.mckinsey.com/~/media/m ckinsey/featured insights/asia pacific/automation and the future of work in indonesia/automation-and-the- future-of-work-in-indonesia-
indonesian.ashx
Ragazou, K. (2021). Business Strategies in HR in Times of Crisis: The Case of Agri-Food Industry in Central Greece.
Businesses, 1(1), 36–50.
https://doi.org/10.3390/businesses1010 004
Ramalingam, B., dan Prabhu, J. (2020).
Innovation , development and COVID- 19 : Challenges , opportunities and ways forward. In OECD.
Souza, M. T. de, Silva, M. D. da, dan Carvalho, R. de. (2010). Integrative review: what is it? How to do it?
Einstein (São Paulo), 8(1), 102–106.
https://doi.org/10.1590/s1679- 45082010rw1134
Thite, M. (2020). Digital human resource development: where are we? Where should we go and how do we go there?
Human Resource Development International, 00(00), 1–17.
https://doi.org/10.1080/13678868.2020.
1842982
Whittemore, R., dan Knafl, K. (2005). The integrative review: updated methodology. Journal of Advanced Nursing, 52(5), 546–553.
https://doi.org/10.1016/j.pmn.2007.11.
006
