Penerapan SistemPenilaian Kinerja Karyawan
dengan Metode Umpan Balik (3600) secara online
Asri Pertiwi
Dosen Jurusan Teknik Informatika STMIK Inti Indonesia, Jakarta
asri.pertiwi@inti.ac.id
Employee performance appraisal is one of the measuring tool used by organizations in
measuring the success of the company’s performance. From the employee perspective,
performance appraisals can provide motivation to further improve its performance. Employee performance appraisal methods provide an assessment feedback from superiors to subordinates
and the subordinates to their superiors so that the results obtained can be more fair. 3600
feedback appraisal will be more powerful for assessing team performance against defined competencies rather than assessing individual.
One of the lack of 3600 feedback is the complication when it is implemented in the big
organization using manual process. The process will takes more paper, time and big effort of
every employee. Therefore, it would be better if 3600 feedback is implemented as online system.
The purpose of this journal is to explain what is 3600 feedback and its implementation in
employee performance appraisal, including emphasis its strategic application, particularly in effecting cultural change.
Keywords: Employee performance appraisal, 3600 feedback, HR online system.
1. Pendahuluan
Setiap organisasi baik besar maupun kecil dalam mencapai tujuannya, selalu melewati aktifitas-aktifitas yang digerakan oleh sekelompok orang yang berperan sebagai pelaku. Jawaban atas berhasil atau tidaknya tujuan organisasi diukur melalui suatu kinerja. Dalam kerangka organisasi, selalu terdapat hubungan antara kinerja organisasi dan kinerja karyawan. Dengan kata lain, kinerja organisasi sangat ditentukan oleh unsur pegawainya. Untuk itu, dalam mengukur kinerja organisasi
sebaiknya diukur menggunakan tampilan kerja pegawainya.
secara tidak langsung mempengaruhi kinerja individu terhadap pekerjaannya yang kemudian diukur dalam suatu evaluasi penilaian kinerja.
Penilaian kinerja selalu melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Di sisi karyawan, penilaian berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan dan potensi yang berperan memberikan arahan
untuk menentukan tujuan dan
pengembangan karir. Sedangkan disisi organisasi sendiri, penilaian memberikan peranan dalam pengambilan suatu keputusan penting bagi kemajuan organisasi.
Penilaian umpan balik lebih obyektif
ketimbang penilaian tradisional (Caplan,
2000), karena seorang bawahan dalam level manajerial dapat menilai atasan dengan pertimbangan jumlah karyawan di level bawah jauh lebih banyak dari level atas. Penilaian umpan balik juga lebih baik diterapkan pada team work daripada individu (Caplan, 2000). Sisi lain, organisasi yang menerapkan hal ini juga harus mempertimbangkan instrumen variable alat ukur, waktu dan sumber daya (Ward, 2001). Penilaian kinerja 360o memberikan
sumbangan efektif sebesar 78,8%
(Widyowati Arini), Hal ini karena terdapat perbedaan persepsi terhadap keadilan procedural penilaian kinerja antara sebelum dan sesudah dilakukan penilaian kinerja 3600.
2. Rumusan Masalah
Adapun rumusan dan identifikasi masalah yang akan dibahas pada tulisan ini adalah sebagai berikut:
a. Bagaimana menentukan dimensi dan variable pengukur untuk menentukan penilaian kinerja karyawan.
b. Bagaimana mendisain kuesioner yang sesuai dengan instrumen pengukur. c. Bagaimana mentransformasikan data
mentah ke dalam laporan yang efektif d. Bagaimana membuat proses penilaian
kinerja lebih efisien melalui sistem
online.
3. Metode Umpan Balik
Metode umpan balik (3600) bertujuan
untuk meningkatkan kinerja karyawan
dengan memberikan feedback berupa
kekuatan dan kelemahan karyawan. Disebut umpan balik karena penilaian kinerja dilakukan dari dua atau lebih sumber (Beehr dkk, 2001) bahkan melibatkan pihak luar seperti pelanggan (Bernardin & Russel, 1998, Kreitner & Kinichi, 2001).
Gambar 1. Penilaian dengan Metode Umpan Balik
Dari gambar 1 diperlihatkan seorang staff dinilai dari empat sisi, yaitu penilaian
FEED BACK ON ME FROM SUPERVISOR
STAFF same level same department
STAFF same level different department
dari atasan, penilaian dari bawahan dan penilaian dari teman satu level. Untuk penilaian dalam satu level, digunakan penilaian yang berasal dari staff satu level dalam satu departemen atau satu grup team work dan penilaian dari staff yang berbeda
departemen atau grup teamwork.
Departemen lain atau grup team work lain dapat pula dianggap sebagai customer
dimana aktifitas kerjanya berhubungan secara langsung maupun tidak langsung terhadap departemen tempat staff yang dinilai. Keuntungan dari model umpan balik ini adalah informasi yang diperoleh tentang karyawan lebih akurat dan komprehensif (Bernardin & Russel, 1998, Gerhart & Park, 2005).
4. Model Sistem Penilaian
Kelompok penilaian dibagi menjadi tiga jenis penilaian, yaitu penilaian level kepemimpinan, penilaian kinerja staff dalam sebuah team work dan penilaian karakter dan watak (SienCorpora Consulting, 2009).
4.1. Penilaian Level Kepemimpinan
Kuesioner level kepemimpinan
digunakan untuk menilai atasan dari staff yang menilai. Penilaian difokuskan pada kemampuan atasan dalam bersosialisasi, kemampuan atasan dalam bekerja secara
tim, kemampuan atasan dalam
mengorganisasikan pekerjaan dan
kemampuan atasan dalam bekerja secara teknis.
4.2. Penilaian Kinerja Staff dalam Teamwork
Penilaian kinerja karyawan model
team building digunakan untuk menilai staff
dalam sebuah tim kerja atau departemen baik yang sama maupun berbeda.
4.3. Penilaian Karakter dan Watak
Penilaian karakter dan watak merupakan sebuah penilaian yang berfokus pada perilaku staf yang bersangkutan. Penilaian ini dilakukan terhadap diri sendiri
(self assessment).
5. Parameter Penilaian
5.1 Penilaian Terhadap Atasan a. Karisma
Gambaran bagaimana individu ini memiliki persepsi dalam posisi di atas karyawan lainnya. Pengaruh yang kuat dalam memaksa orang lain mengikuti apa yang diinstruksikannya.
Rentang skor:
20-30 Personel ini berkarisma dan cenderung memiliki pengaruh yang kuat terhadap bawahannya. 10-20 Personel cukup ditakuti namun
demikian masih mampu
membuat karyawan merasa
relax.
0-10 Tidak memiliki karisma
b. Pertimbangan Pribadi
Secara pribadi mampu menonjolkan
kepribadiannya dalam proses
mengemukakan pendapat dalam
memecahkan masalah dan konflik yang timbul.
Rentang Skor :
20-30 Memiliki kemampuan untuk
memberikan pertimbangan pribadi yang kuat, pendapatnya sering
masalah dalam menyelesaikan konflik.
10-20 Mampu untuk memberikan
pertimbangan pribadi, namun tidak konsisten dan dalam batas tertentu kurang dapat dipercaya untuk membantu masalah yang ada.
0-10 Sosok individu yang tidak dapat diminta pertimbangan pribadi dalam memecahkan masalah yang ada.
c. Stimulus Intelektual
Kemampuan untuk dapat membangkitkan motivasi orang lain dalam mengembangkan kompetensi dan pemberdayaan yang ada dalam program dan diri sendiri.
Rentang Skor :
20-30 Dapat mengembangan kompetensi orang lain dengan memberikan rasa
semangat, motivasi maupun
pengembangan teknik pembelajaran yang dapat secara signifikan membangkitkan keilmuan personel. 10-20 Pada tahap tertentu memiliki
keinginan untuk dapat
mengembangkan kompetensi
bawahannya namun tidak
melaksanakan pengembangan yang diharapkan.
0-10 Menurutnya kompetensi bukan
bagian dari proses yang harus dilakukan dalam berkomunikasi dengan personel.
d. Keberanian dalam Memutuskan
Kemampuan secara tepat mengemukakan pendapatnya dan memiliki keberanian untuk
melaksanakan konsistensi dalam
menjalankannya. Rentang Skor:
20-30 Kemampuan untuk berani dalam mengungkapkan kebenaran dalam mengambil keputusan.
10-20 Pada tahap tertentu berkompromi untuk mengungkapkan pendapatnya namun dengan melihat resiko apa yang muncul akibat dari pendapatnya terhadap pribadi.
0-10 Tidak dapat mengambil keputusan
e. Dependability
Menjadi sosok yang selalu menjadi panutan dan dibutuhkan dalam memecahkan masalah dan mengelola konflik yang muncul dalam perusahaan.
Rentang skor:
20-30 Mampu menjadi orang yang
diandalkan dalam tim dalam
mengambil kebijakan terhadap masalah yang ada. selalu dicari oleh individu lainnya karena dapat
memberikan saran yang baik
terhadap pemecahan masalah yang ada.
10-20 Dapat diandalkan pada sebagian
kebijakan yang ada dalam
perusahaan namun tidak konsisten 0-10 Tidak dapat diandalkan.
f. Fleksibel
Parameter fleksibel untuk menilai fleksibilitas dari atasan terhadap suatu kebijakan.
Rentang skor :
10-20 Fleksibel namun kadangkala terlihat kaku bila terkait dengan panduan dalam kebijakan perusahaan. 0-10 Sangat kaku
g. Integritas
Memiliki tingkat loyalitas terhadap perusahaan untuk memastikan komitmen terhadap proses pengambilan keputusan yang ada dalam perusahaan.
Rentang skor:
20-30 Sangat berkomitmen terhadap pekerjaan, tidak berorientasi dalam mencari imbalan, tapi lebih ke komitmen dalam bekerja.
10-20 Memiliki integritas, namun masih mempertimbangkan apabila beban kerja diluar kewajiban kerja yang harus dilakukan.
0-10 Tidak memiliki komitmen. Melihat beban kerja yang ditimbulkan harus sesuai dengan kompensasi yang diberikan.
h. Judgement
Kemampuan untuk mengambil keputusan
yang dilakukan sesuai dengan analisis yang
dalam tanpa mencampuradukan kepentingan
dan rasa.
Rentang skor:
20-30 Lebih mengarah kepada aspek
professional dan rasional daripada
aspek teknis yang ada.
10-20 Tidak konsisten dalam melakukan
pengendalian, masih mencampur
adukan antara aspek professional dan
teknis yang ada.
0-10 Aspek personal lebih kuat daripada
aspek professional dalam
memutuskan suatu masalah.
i. Penghargaan
Kemampuan untuk menghargai orang lain dan mendengarkan pendapat tanpa terpengaruh pendapat orang lain dan menerima kritik yang ada
Rentang skor :
20-30 Menghargai pendapat orang lain meskipun pendapat tersebut berasal dari orang dengan klasifikasi berbeda.
10-20 Menghargai pendapat orang lain
namun sulit untuk
mengungkapkannya
0-10 Tertutup dan mengisolasi diri terhadap posisi dibawahnya
5.2 Penilaian Terhadap Bawahan a. Kemampuan Sosialisasi
Parameter ini menunjukan bahwa pekerja yang bersangkutan melakukan kontak sosial yang kuat dengan orang lain.
Rentang skor:
8-10 Kemampuan sosialisasi sangat kuat, ia senang untuk bekerja yang aspek sentuhan manusianya lebih kuat disbanding dengan teknis.
5-8 Mampu bersosialisasi namun masih dapat mengendalikan diri dan bersikap professional dalam bekerja. 2-5 Dapat mengembangkan kemampuan
sosialisasinya namun tidak dijadikan karakter yang kuat dalam bekerja.
ikatan ketergantungan yang kuat dengan kelompoknya dibandingkan dengan aspek teknis pekerjaan yang dilakukan.
Rentang skor :
8-10 Merasa nyaman bekerja dalam tim, cemas dan takut untuk bekerja sendiri. Sulit untuk mengambil keputusan sendiri.
5-8 Dapat bekerja dalam kelompok, namun masih bisa beradaptasi ketika pindah kelompok. Meskipun sulit untuk bekerja secara individu, ia dapat beradaptasi.
2-5 Dapat bekerja individu namun lebih
memilih mengidentifikasi
pekerjaannya sebagai pekerjaan berkelompok.
c. Kemampuan dalam
Mengorganisasikan Pekerjaan
Parameter yang menunjukan bagaimana
seseorang dapat mengelola aspek personal
dan teknis secara berimbang sesuai dengan
porsi profesionalitas dalam bekerja.
Rentang skor:
8-10 Dapat mengendalikan proses
pengelolaan organisasi dengan tepat serta dapat mengalokasikan secara ideal antara aspek teknis dan aspek personal.
5-8 Dapat melakukan pengelolaan antara aspek personal dengan aspek teknis, namun tidak konsisten dan masih membutuhkan bantuan orang lain dengan tingkat yang lebih tinggi. 2-5 Sering menemui konflik karena lebih
kuat didominasi oleh aspek tujuan bukan aspek proses
d. Kemampuan dalam Bekerja Teknis
Parameter ini menunjukan bagaimana seseorang bekerja dengan kekuatan aspek teknis pekerjaannya dan pengendalian kontak social pada pekerjaan yang dilaksanakannya.
Rentang Skor:
8-10 Kemampuan teknis yang kuat, sehingga cenderung sulit untuk bekerja dengan orang lain apalagi apabila ia berkewajiban untuk mengajarkan kepada orang lain. 5-8 Dapat mengembangkan aspek teknis
dikombinasikan dengan kebutuhan interpersonal untuk pengembangan aspek teknis. Melakukan kontak social secara cepat dan tidak tahan dengan hubungan yang kuat dalam waktu yang lama
2-5 Dapat terlibat dengan paik pada task
force serta dapat melakukan proses
transfer ilmu kepada orang lain. Tidak memiliki keahlian teknis yang spesifik.
d. Kemampuan dalam Bekerja Teknis Parameter ini menunjukan bagaimana seseorang bekerja dengan kekuatan aspek teknis pekerjaannya dan pengendalian kontak social pada pekerjaan yang dilaksanakannya.
8-10 Kemampuan teknis yang kuat, sehingga cenderung sulit untuk bekerja dengan orang lain apalagi apabila ia berkewajiban untuk mengajarkan kepada orang lain. 5-8 Dapat mengembangkan aspek teknis
dengan hubungan yang kuat dalam waktu yang lama
2-5 Dapat terlibat dengan paik pada task
force serta dapat melakukan proses
transfer ilmu kepada orang lain. Tidak memiliki keahlian teknis yang spesifik.
5.3 Penilaian terhadap Diri Sendiri
Penilaian terhadap diri sendiri terdiri dari dua tipe penilaian yaitu penilaian terhadap skill dan penilaian terhadap traits.
(TRAIT) (SKILL)
40-50 0-10
Personel memiliki kemampuan untuk merancang strategi yang tepat dalam mengendalikan ancaman, secara kuat mampu membentuk kemampuan leadership sendiri. Sulit untuk bekerja sama dalam kelompok secara lama dan konsisten, mudah bosan bila visi dan pendapat tidak diterima. Bagi mereka, keberhasilan bukan berasal dari faktor teknis, tapi lebih kepada kemampuan dalam menjadi dominan bagi orang lain.
Personel ini tidak senang dengan pekerjaan spesialis, lebih menyukai pekerjaan yang umum dan mengatur orang lain serta tidak membutuhkan kreatifitas yang tinggi. Senang tampil secara individu dan bekerja sendiri, tidak dapat bertahan dalam kelompok yang sama. Apabila dalam kelompok yang sama, ia harus tampil sebagai sosok yang dominan.
30-40 10-20
Terpaksa jika harus mengendalikan kelompok
organisasinya. Masih dapat bertolerasni mengendalikan ambisi pribadinya dengan melihat kemampuan orang lain yang bekerja dengannya. Mencoba untuk sangat konsisten walaupun dalam beberapa hal cenderung emosional dan mengambil keputusan sepihak.
Dapat mengembangkan fungsi teknis yang baik, namun masih dalam batasan proporsi yang tidak besar. Kreativitas merupakan bagian penting dalam
identitasnya meskipun tidak menjadi pekerjaan yang ia lakukan. Mampu memisahkan identitas antara individu dan kelompok.
20-30 20-30
Posisi yang telah dapat mengendalikan antara konsep individu dan kerja berkelompok. Bekerja sangat umum dan mudah beradaptasi apabila memang dibutuhkan untuk bekerja secara berkelompok ataupun individu. Type pemimpin ideal, jujur, toleran dan memiliki kekuatan secara tepat untuk mengambil tindakan.
10-20 30-40
Sulit dalam mengelola stress, tidak menyukai bekerja dalam kondisi yang fluktuatif. Cenderung menghindar apabila harus mendapatkan pekerjaan dengan beban lebih. Senang apabila fungsi pimpinan dalam kelompok tak berada pada dirinya.
Menyukai perkerjaan teknis dengan alasan logis yang kuat. Apabila bekerja dalam proyek, ia memiliki kecenderungan untuk bergerak dalam perencanaan. Senang melakukan analisis dan mengalokasikan orang berdasarkan kompetensi mereka. Tidak berambisi untuk tampil.
0-10 40-59
Sangat lemah dalam mengelola pekerjaan sendiri, cenderung sangat tergantung dengan orang lain.Harus bekerja dalam keadaan rutin, dapat meminta mutasi atau pengunduran diri apabila tidak dapat menghadapi stress pekerjaan yang ada.
Beberapa indicator dalam penilaian
traits adalah :
a. Energetic, Stress Management b. Dominan
c. Koperatif d. Tegas
e. Ambisius dan Orientasi terhadap Pencapaian
f. Tanggap terhadap lingkungan social g. Kemampuan beradaptasi terhadap
situasi
Sedangkan indikator-indikator yang membentuk variable Skill adalah:
a. Keahlian dalam berorganisasi
b. Keahlian dalam berdiplomasi dan komunikasi
c. Kreatif
d. Keahlian konsep
e. Smart & Intelligence
6. Perancangan Penilaian Kinerja Karyawan
6.1. Pemodelan Data
Pemodelan data menggunakan UML.
Berikut ini adalah use case dan activity
diagram dari sistem.
Gambar 6.1 Use Case Diagram
Gambar 6.2 Activity Diagram
6.2. Perancangan Database
Database terdiri dari tabel-tabel untuk
master dan tabel-tabel untuk transaksi. Tabel
relasinya adalah sebagai berikut:
Gambar 6.2 Tabel Relasi
6.3. Login dan Mengisi Kuesioner
Setiap pegawai memiliki akun untuk mengakses sistem penilaian kerja karyawan secara online. Dalam status
User Aplikasi Admin
Aplikasi Sistem Login Admin
Login User
Kategori Penilaian Penilaian diri sendiri
Penilaian atasan
Penilaian bawahan ya
tidak
tidak
Jawab Pertanyaan ya
Kesimpulan
Input User & Password
pengisian, pengguna memilih akan melakukan penilaian kerja dengan kategori penilaian diri sendiri, penilaian terhadap atasan atau penilaian terhadap bawahan. Setelah melakukan login dan pilihan penilaian, pengguna akan dibawa memasuki menu utama.
Gambar 6.3 Login ke Sistem
HRD sebagai pengguna dengan akses admin, memiliki kewenangan untuk mengubah data-data master. Pada data
master, HRD dapat melakukan
modifikasi data master yaitu:
a. Master data kuesioner untuk penilaian atasan.
b. Master data kuesioner untuk penilaian bawahan/teman sejawat c. Master data kuesioner untuk
penilaian diri sendiri
d. Master data staff/pegawai dan organisasi.
Dalam data pegawai, HRD melengkapi biodata termasuk level atau jabatan pada organisasi. Sehingga ketika staff melakukan login, sistem akan mendeteksi siapa saja atasan dan bawahan individu yang bersangkutan.
Gambar 6.4 Menentukan individu yang dinilai
Gambar 6.5 dibawah ini adalah tampilan dari questioner yang diisi untuk menilai atasan oleh individu sesuai dengan nama yang dipilih untuk dinilai.
Gambar 6.5 Kuesioner menilai atasan
Setiap pengguna menjawab kuesioner, pernyataan akan dimunculkan pada setiap kuesioner.
6.4 Hasil Penilaian
Hasil penilaian berupa grafik yang menjelaskan penilaian karakter dan kinerja karyawan. Penilaian ini dibandingkan dengan nilai standar yang telah dilakukan penelitian sebelumnya. Nilai standar merupakan kondisi dengan batas ambang normal penilaian dari karyawan.
a. Standar Penilaian
Setiap penilaian memiliki standar batas minimum sebagai kondisi normal.
Dengan mengacu kondisi tersebut,
manajemen dapat melakukan penilaian.
Gambar 6.7 Standar Penilaian Bawahan
Standar penilaian untuk atasan dapat dilihat pada grafik dibawah ini :
Gambar 6.8 Standar Penilaian Atasan
Standar penilaian untuk teman sejawat terbagi menjadi dua penilaian, yaitu skill dan
traits. Berikut ini adalah grafik standar
penilaian untuk skill dan traits.
Gambar 6.9 Standar penilaian untuk diri sendiri (self assessment)
b. Output Penilaian
Keluaran penilaian, selain penilaian standar, maka dapat pula dikeluarkan rekapitulasi penilaian dari masing-masing individu. Rekapitulasi penilaian dirangkum dengan komponen-komponen sebagai berikut :
c. knowledge strategic
d. karakter
e. team building
f. pelaksana
Gambar 6.10 Hasil Penilaian Karyawan
Hasil yang diperoleh setiap individu tentu berbeda. Manajemen dapat membuat keputusan berdasarkan hasil yang diperoleh. Tentu saja setiap perusahaan memiliki budaya tersendiri dalam menentukan persentase yang sesuai untuk posisi tertentu. Tetap semua kembali kepada pihak manajemen. Misalnya, dari grafik yang dihasilkan diatas, terlihat bahwa komponen pelaksana memiliki persentase terkecil. Seseorang yang memiliki persentase pelaksana seperti ini, cenderung bersikap sebagai pemimpin. Karena pemimpin bukan merupakan pelaksana.
7. Saran dan Kesimpulan
Salah satu kelemahan dari penilaian kinerja dengan metoda umpan balik adalah, penilaian semacam ini membutuhkan waktu yang lama, kertas yang banyak dan hasil yang lama. Hal ini dikarenakan konsep umpan balik mengharuskan setiap individu
menilai seseorang minimal dua orang. Oleh karena itu, akan lebih baik penilaian model ini dilakukan secara online, terutama untuk perusahaan besar. Beberapa kendala yang dapat terjadi ketika melakukan penilaian secara online, salah satunya adalah menyiapkan sumber daya untuk dapat melakukan penilaian secara online. Kendala tersebut muncul ketika suatu perusahaan memiliki keanekaragaman latar pendidikan dari para pegawainya.
Tulisan ini menjabarkan penilaian kinerja karyawan dengan metode umpan balik secara online, namun perlu dilakukan penelitian lebih lanjut bagaimana efektifitas, efisiensi dan keamanannya bila penilaian kinerja dilakukan secara online. Untuk itu perlu dilakukan penelitian secara empiris beberapa perusahaan yang menerapkan sistem umpan balik secara online.
8. Daftar Pustaka
Ambar, Teguh. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Penerbit Graha Ilmu. 2009
Bernardin, K & Roussell. Human
Resource Management Second
Edition. New York: McGraw-Hill
Companies, Inc. 1998.
Caplan, Janice. Training and
Management Development Method.
MCB University Press. Vol 14 No.3. 2000.
Cascio, F.W., Applied Psychology in Human Resources Management Fifth
Edition. USA: Prantice-Hall, Inc.
1998.
Sien Corpora Consulting, Kuesioner
Penilaian Kinerja Karyawan, 2009.
50% 64% 40%
64% 55% 30%
0 0.2 0.4 0.6 0.8
LEADERSHIP MOTIVASI KNOWLEDGE…
KARAKTER TEAM BUILDING PELAKSANA
1
2
3
4
5
