HASIL DAN PEMBAHASAN

1

HASIL DAN PEMBAHASAN Kondisi Umum IPDC

IPDC adalah sebuah lembaga pendidikan dengan misi mengembangkan asimilasi pengetahuan dan kemampuan untuk membangunnya dan membentuk pribadi yang kritis dan bertanggung jawab, dengan pelayanan yang rendah hati dan cuma-cuma kepada orang lain terutama mereka yang sangat membutuhkan (Statuta IPDC: 5). Misi ini memerlukan iklim universitas yang memiliki budaya akademik dan menghargai nilai-nilai dan etika akademik. Pengembangan iklim ini menjadi penting artinya bagi penjaminan mutu proses pembelajaran yang melibatkan interaksi yang dinamis antara dosen sebagai fasilitator dan mahasiswa sebagai pembelajar yang memerlukan pendampingan.

IPDC menciptakan suasana yang kondusif bagi kegiatan akademik, interaksi antara dosen dan mahasiswa, antara sesama mahasiswa, antara sesama dosen atau karyawan yang mendorong mereka menjadi pribadi yang proaktif, kritis, inovatif, dinamis, dan etis dalam terang karisma Santa Magdalena dari Canossa (Faculty Manual IPDC 2012:6). IPDC menjunjung tinggi etika dan budaya akademis sebagai pedoman berperilaku dan berinteraksi bagi civitas akademik dalam mewujudkan visi misi melalui kegiatan pembelajaran, bukan hanya untuk membentuk intelektual mahasiswa namun terlebih bagaimana membentuk hati dan menjadi pribadi yang utuh dalam keluarga maupun negara. Selain itu IPDC menyediakan sarana dan prasarana yang berkualitas

2

untuk mendukung keberhasilan akademik mendorong kegiatan monitoring dan evaluasi untuk menjamin akuntabilitas penyelenggaraan kegiatan-kegiatan akademis.

Observasi peneliti menunjukkan kehidupan kerja yang tertib. Karyawan di IPDC biasanya mulai kerja dari 08.00 sampai 17.00, dengan jam istirahat antara jam 12.00-13.00. Selama jam istirahat umumnya karyawan menggunakan waktu tersebut untuk makan siang ke berbagai rumah makan atau warung. Sebagian karyawan memilih untuk tetap mengerjakan tugas-tugas yang perlu diselesaikan. Profil usia karyawan cukup merata dari yang masih di bawah usia 30 tahun sampai dengan yang telah berusia di atas 50 tahun dan mereka sudah bekerjasama cukup lama.

Semangat kerja karyawannya bervariasi, namun secara umum dapat dikategorikan dalam dua hal yakni, karyawan yang memiliki semangat kerja yang tinggi. Mereka yang tergolong dalam kelompok ini biasanya memiliki komitmen yang tinggi dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab, pun untuk membantu teman-temannya dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan. Karyawan yang memiliki semangat kerja yang rendah, pada umumnya mereka yang tergolong dalam kelompok ini menampakkan karakteristik pribadi yang cenderung kurang bersemangat. Mereka bekerja tidak lebih dari hanya apa yang dipercayakan kepada mereka. Inisiatif untuk melakukan tugas lebih dari yang dipercayakan kepada mereka sangat rendah.

Suasana kerja itu di bentuk juga oleh budaya Canossian yakni rasa kekeluargaan yang begitu tinggi. Budaya ini

3

menciptakan suasana yang kondusif bagi kegiatan akademik, interaksi antara dosen dan mahasiswa, antara sesama dosen dan karyawan yang mendorong mereka menjadi pribadi yang proaktif, etis dan bertanggung jawab, serta melayani dengan sikap rendah hati dalam terang semangat Santa Magdalena dari Canossa, pendiri Kongregasi Canossian.

Kondisi Perilaku OCB/DOCB

Berdasarkan hasil wawancara dengan model Story Telling dan observasi yang dilaksanakan satu setengah hingga dua bulan (Desember 2013 sampai Februari 2014) di IPDC ditemukan fakta yang dapat digunakan untuk membedakan kelompok karyawan yang berOCB tinggi dan yang berOCB rendah (atau DOCB). Karyawan yang OCBnya tinggi tampak melalui tindakan karyawan yang bekerja dengan lapang hati dan memberikan waktu untuk melayani dan bekerja dengan sungguh-sungguh tanpa menunggu atasan dan ikut memberikan ide dalam meningkatkan standar serta ikut terlibat dalam memperbaiki keadaan manajemen sehingga merekapun berkesempatan untuk belajar dari pengalaman-pengalaman baru yang lebih membantu dan mengembangkan dirinya melalui tugas-tugas yang mereka lakukan secara sukarela. Disisi lain karyawan yang DOCB tampak dari tindakannya yang mengutamakan pekerjaanya sendiri dan sukar membantu orang lain. Namun dengan berjalannya waktu, norma IPDC ikut membentuk karyawan menjadi pribadi yang suka akan pekerjaan dan belajar rendah hati untuk saling membantu dalam kelompok.

4 Perbandingan OCB/DOCB

Di bawah ini dapat dilihat tabel perbandingan antara kar yawan yang memiliki OCB dengan karyawan yang DOCB melal ui gambaran organisasi dan dari data empiris bahwa kelompo k-kelompok itu eksis, mereka masing-masing memiliki pola pe rilaku atau tindakan kerja yang berbeda.

Tabel 2. Perbandingan Tindakan karyawan OCB/DOCB

Kategori Perbandingan

OCB DOCB

Tindakan

 Kerja dengan lapang hati dan tidak menunggu atasan.

 Belajar dari pengalaman.

 Melayani dan

memberikan waktu melampaui batas kerja  Tepat waktu,  Meningkatkan standar  Terlibat memperbaiki keadaan manajemen.  Utamakan pekerjaannya sendiri.

 Kurang tepat waktu dan kurang terlibat dalam organisasi.  Sukar membantu

orang lain.

Sumber: Hasil Olahan Data Primer (2014)

Tindakan Karyawan yang berperilaku OCB adalah melibatkan diri dalam pekerjaan organisasi dan merasa puas dan senang dengan pekerjaan itu sendiri sehingga dengan sukarela memberikan waktu dan tenaga dalam melayani melampaui batas dengan lapang hati dan tanpa merasa terbebani. Merekapun ikut terlibat dalam organisasi dalam memperbaiki manajemen untuk meningkatkan standar organisasi itu sendiri. Sedangkan bagi karyawan DOCB

5

mereka bersikap kurang puas dengan kebijakan yang ada dan merasa kurang dilibatkan dalam organisasi sehingga mereka lebih mengutamakan pekerjaannya sendiri dan sukar membantu teman kerja sendiri, juga kurang terbuka untuk melibatkan diri dalam kegiatan organisasi.

Tabel 3. Perbandingan Konsekuensi OCB/DOCB Kategori

Perbandingan

OCB DOCB

Konsekuensi

 Berhasil

 Menjadi Mahir dalam melakukan

pekerjaannya

 Bekerja dengan semangat.

 Mencintai pekerjaan  Aktif dan kreatif

 Pekerjaan menjadi utama dan imbalan menjadi nomor dua.

 Menuntut untuk memperbaiki sistem yang ada.

 Perlu Sosialisasikan setiap kebijakan.

 Perlu perjelas job description dan perbaikan manajemen organisasi.

 Imbalan menjadi nomor satu dari pada pekerjaannya.

Sumber: Hasil Olahan Data Primer (2014)

Konsekuensi bagi karyawan yang berpilaku OCB adalah menjadi mahir dalam pekerjaannya dan dilakukannya dengan semangat, mereka tidak menunggu atasan tetapi aktif dan kreatif dalam pekerjaan, dan bagi mereka pekerjaan menjadi nomor satu dan imbalan menjadi nomor dua.

“Saya bekerja lebih dari jam kerja biasanya yakni di atas jam 5. Saya bekerja demi keperluan mahasiswa dan dosen yang memakai komputer dan mengerjakanya dengan senang hati tanpa terbebani

6 suatu apapun” (Resp. A).

Mereka dikatakan memiliki OCB tinggi karena suka bekerja keras, suka berkelompok atau bergotongroyong dan memiliki rasa kekeluargaan yang tinggi. Mereka menikmati pekerjaan yang mereka lakukan sampai melupakan waktu untuk beristirahat. Mereka bahkan bekerja sampai melampaui batas waktu yang ditentukan (waktu kerja). Mereka tidak pernah mengeluh dan keberatan, jika harus bekerja lembur. Hal ini didorong oleh rasa tanggungjawab dan semangat kelompok. Pada umumnya rasa keterikatan terhadap kelompok di mana mereka berada cukup tinggi terutama di tempat kerja mereka. Bilamana organisasi menghadapi masalah atau tugas yang mendesak dan harus segera dituntaskan, maka para karyawan merasa terpanggil untuk ikut memikul beban kerja bersama-sama, dengan mengesampingkan kepentingan dan kesenangan pribadi.

Sedangkan konsekuensi bagi karyawan DOCB adalah lebih mengutamakan pada imbalan dari pada pekerjaan itu sendiri, mereka merasa gaji yang mereka terima kurang memuaskan dan tidak mencukupi bagi kebutuhan keluarganya. Mereka kurang terlibat dalam kegiatan organisasi karena tidak merasa tidak dilibatkan maka mereka menuntut perlu memperbaiki sistem manajemen organisasi dan memperjelas job description yang ada, dan perlu dilibatkan dalam kebijakan-kebijakan baru yang ada di dalam organisasi. Selain itu, mereka lebih menomorsatukan imbalan daripada pekerjaan sehingga dampak yang terjadi adalah karyawan merasa gaji tidak cukup dan selalu merasa

7

kebijakan yang diambil merugikan, sehingga mereka meminta untuk dilakukan sosialisasi kebijakan.

“Gaji yang minim kurang mendukung untuk kebutuhan kami sehari-hari” (Resp. D)

Mereka juga merasa terbebani dengan pekerjaan ketika ada anggota organisasi yang absen yang menyebabkan mereka harus mengisi kekosongan tersebut. Hal ini bisa jadi alasan mengapa informan D menginginkan pimpinan lebih memiliki rasa percaya yang besar kepada stafnya.

“Banyak kerjaan yang harus saya lakukan, bukan di satu tempat saja tapi kadang harus membantu teman lain yang absen atau tidak masuk kantor dan saya harus mengisi kekosongan tersebut” (Resp. D) Para karyawan yang berkarakteristik DOCB tersebut di atas adalah mereka yang kurang berkomitmen dalam kehidupan mereka dan kurang mampu bekerjasama dalam berinteraksi dengan patner kerja ataupun lingkungan kerja di mana mereka berada. Mereka sibuk dengan pekerjaanya sendiri dan kurang terbuka pada hal-hal yang perlu dikerjakan bersama. Mereka ini perlu belajar membentuk kepribadiannya secara terus-menerus dalam keterbukaan pada lingkungan kerjanya sehingga terbentuk kerjasama di dalam organisasi termasuk di dalamnya kerjasama dengan teman kerja. Hal lain yang juga dibutuhkan adalah kemampuan beradaptasi dengan lingkungan IPDC sehingga budaya lingkungan organisasi yang suka terbuka, rasa kekeluargaan dan bekerja dengan rendah hati, lama kelamaan ikut membentuk pribadi mereka walaupun kadang sulit dan

8

memerlukan proses waktu yang panjang.

Tabel 4. Perbandingan Karakteristik Pribadi OCB Vs DOCB Kategori Perbandingan OCB DOCB Karateristik Pribadi  Pekerja keras,  Suka membantu,  Suka akan pekerjaan.  Bertanggung jawab

penuh

 Memberi yang terbaik,  Peduli akan pekerjaan,  Bekerja sesuai bakat

dan talenta,

 Tulus dan tidak menuntut.

 Selalu bersyukur,  Rasa memiliki terhadap

pekerjaan.  Bukan pekerja keras,  Bekerja karena kewajiban  Terasa suntuk dengan pekerjaan.  Kurang terbuka

pada hal baru.  Tidak puas dgn

kebijakan.

 Mengeluh dengan gaji yang kecil  Kurang tulus dalam

bekerja. Sumber: Hasil Olahan Data Primer (2014)

Tabel diatas menunjukkan bahwa karyawan yang OCBnya tinggi adalah mereka yang pada dasarnya memiliki karakteristik kepribadian yang suka membantu dan suka akan pekerjaan. Pekerjaan bagi mereka merupakan sesuatu yang tidak bisa terlepas dari pribadinya dan menjadi suatu beban berat jika mereka tidak melakukan pekerjaan itu dengan baik, sehingga bekerja menjadi kecenderungan bagi mereka. Rasa suka akan pekerjaan menjadi dorongan bagi mereka untuk selalu bertanggung jawab dan bagi mereka

9

bekerja merupakan suatu keharusan. Hal ini dapat dilihat dari kebiasaan mereka membantu orang lain dan suka bekerja keras. Orang yang bekerja keras adalah orang yang suka akan pekerjaannya; karena mereka suka akan pekerjaan, maka dengan mudah mereka membantu yang lain dan sulit melepaskan pekerjaan dan bertanggungjawab atasnya. Hal itu dapat dilihat dari hasil wawancara dari responden A dan C yang mengatakan:

“Saya bekerja melebihi jam kerja saya dan itu saya kerjakan tanpa mengeluh karena saya suka dengan pekerjaan itu” (Resp. A).

“Saya lebih merasa kerjaan itu milik saya dan saya merasa memiliki[nya]” (Resp. C).

Pada saat yang sama, ditemukan karakteristik karyawan yang bekerja keras di mana mereka melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh dan memanfaatkan waktu luang untuk belajar dan tidak membuang waktu untuk melakukan sesuatu yang tidak berguna. Mereka ini tidak mudah putus asa dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya, bersikap ramah, peduli dan suka menolong rekan kerja, bersikap rendah hati dan tidak angkuh dalam setiap kesempatan. Pribadi pekerja keras ini juga tidak menuntut imbalan, artinya yang utama bagi mereka adalah pekerjaan dan imbalan bukan hal utama.

Sedangkan perilaku DOCB muncul dalam bentuk tindakan yang lebih mengutamakan pada pekerjaannya dan mereka kurang kerja keras. Perilaku karyawan yang memiliki DOCB ini terungkap bahwa kurang terbiasa dalam keluarga dengan bekerja keras, kurang penghayatan pada budaya

10

kekeluargaan, ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan semangat organisasi dan kurang kepercayaan dari pimpinan. Mereka terlibat dan menaati norma-norma organisasi dan menghidupi misi organisasi yakni bertanggung jawab, melayani dengan rendah hati dan memiliki rasa kekeluargaan yang tinggi. Namun, di sisi lain mereka menjalankan itu semua dengan berat hati karena karakteristik kepribadian mereka yang sering kali suka mengeluh dan merasa suntuk dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada.

Tabel 5. Perbandingan Konteks Kondisi Sosial dan Budaya Organisasi OCB/DOCB

Kategori

Perbandingan

OCB DOCB

Kondisi Sosial  Dukungan keluarga dan lingkungan  Rasa kekeluargaan,  Saling menghargai  Lingkungan keluarga yang kurang mendukung,  Lingkungan masyarakat yang kurang mendukung. Budaya Organisasi  Dukungan organisasi,  Kepercayaan pimpinan,  Fasilitas yang mendukung

 Etika kerja yang bagus  Rasa aman,

 Bekerja sama,  Rasa kepercayaan,  Cinta akan pelayanan

 Kurang adanya dukungan organisasi,  Kurang Kepercayaan dari pimpinan  Kurang adanya kerjasama. Sumber: Hasil Olahan Data Primer (2014)

11

Dari tabel ini terlihat bahwa semangat kerja dan pembentukkan karakter yang menjadikan mereka memiliki OCB tinggi tidak terlepas dari lingkungan (keluarga dan budaya) asal karyawan tetapi juga oleh organisasi IPDC itu sendiri. Dari lingkungan keluarga dan kondisi sosial, terungkapkan bahwa mereka yang memiliki OCB tinggi pada umumnya berasal dari keluarga yang sudah terbiasa dengan bekerja keras, suka menolong dan memiliki semangat pelayanan yang tinggi. Mereka terbiasa bekerja tanpa terlalu mempedulikan upah yang mereka dapatkan. Bagi mereka pekerjaan adalah sebuah bentuk pelayanan. Selain lingkungan keluarga, sosial budaya juga memainkan peranan yang sangat kuat dalam rangka membentuk karakter karyawan yang memiliki OCB tinggi.

Semangat bekerjasama dan kekeluargaan ini telah dimiliki oleh masyarakat Timor Leste sejak lama. Namun bagi karyawan yang berperilaku DOCB terungkap bahwa lingkungan keluarga dan lingkungan social budayanya kurang mendukung dalam proses perkembangan mereka sehingga mereka sendiri kurang adanya keterbukaan pada nilai-nilai yang sudah tertanam di dalam lingkungan keluarga maupun lingkungan sosial sehingga membentuk perilaku-perilaku terbalik atau DOCB pada pribadi tersebut. Penanaman nilai– nilai moralitas etika dan rasa kekeluargaan telah diwariskan oleh nenek moyang sebagai bentuk peradaban masyarakat. Sejak dahulu daerah Timor dikenal sebagai daerah yang masyarakatnya suka bergotong royong, suka menolong, ramah dan suka bermusyawarah. Nilai–nilai dasar inilah yang telah

12

mendarah daging dalam diri para karyawan untuk melakukan pekerjaan penuh dengan tanggung jawab tanpa mengeluh dan ingin bekerja tanpa ada suatu paksaan dari pribadi karyawan tersebut. Nilai-nilai itupun mempengaruhi perilaku karyawan di tempat kerja dan diterapkan pada tingkatan yang berbeda. Hal ini mendorong karyawan yang OCB tinggi untuk memberikan kontribusi individu yang mendalam melebihi tuntutan peran di tempat kerja. Mereka merasa bonus yang mereka peroleh adalah kemahiran dalam pekerjaan dan bertambahnya pengalaman kerja mereka. Perilaku OCB seperti menolong orang lain, menjadi sukarela untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap peraturan-peraturan organisasi dan prosedur-prosedur di tempat kerja, merupakan bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu.

Selain itu lingkungan IPDC juga memberikan kontribusi tersendiri dalam membentuk karakter dari karyawan yang memiliki OCB tinggi. Hal ini disebabkan oleh semangat dasar IPDC itu sendiri yang diambil dari semangat hidup Canossian yaitu cinta akan pelayanan dan kekeluargaan. Semangat inilah yang kemudian memotivasi semua anggota IPDC dalam membangun kerjasama dan menanamkan karakter pribadi yang mencintai pekerjaan dan bahkan menganggap pekerjaan itu sebagai pelayanan cinta. Semangat ini pula yang mendorong para karyawan untuk bekerjasama dalam suasana kekeluargaan, semangat ini disadari oleh karyawan sebagai pendorong bagi mereka dalam membentuk diri menjadi pribadi yang memiliki OCB tinggi. Selain itu hal yang

13

menunjang karyawan memiliki OCB tinggi adalah kepercayaan yang diberikan oleh pimpinan. Bagi karyawan yang memiliki OCB tinggi, kepercayaan yang diberikan oleh pimpinan IPDC merupakan sebuah semangat yang mendorong mereka untuk semakin bekerja dengan baik dan bertanggungjawab.

“Gaya kepemimpinan yang terbuka terhadap kebutuhan staf/karyawan, rasa percaya, yang diberikan kepada karyawan untuk mencoba, dan terlibat secara utuh sehingga dapat memfasilitasi karyawan dalam kegiatan organisasi”

Bagi karyawan dalam kelompok ini, kepercayaan yang diberikan dijalankan dengan baik dan penuh tanggung jawab, kepercayaan inilah yang memicu mereka semakin bersemangat dalam bekerja.

Iklim IPDC yang memberikan dukungan sarana prasarana yang menjamin didukung oleh adanya rasa kepercayaan dari pimpinan dan teman kerja menjadi pelajaran yang berharga bagi para karyawan. Ada rasa ingin belajar terus menerus sehingga tampak proses perubahan perilaku karyawan DOCB ketika bergabung dengan lingkungan kerja yang suka menolong dan peduli pada pekerjaan yang ada. Bagi karyawan ini bekerja merupakan kewajiban yang harus dikerjakan dan sebatas mengikuti norma-norma organisasi, namun sebagai makhluk sosial, mereka mempunyai kemampuan untuk memiliki empati dan terbuka pada lingkungan kerjanya dan menyelaraskan nilai-nilai yang dianutnya dengan nilai-nilai yang dimiliki IPDC yakni bekerja dan melayani dengan rendah hati dan penuh cinta. Mereka

14

yang awalnya suka mengeluh dan merasa terbebani akhirnya lama-kelamaan belajar dan dengan sendirinya menjadi pribadi yang terbiasa dan senang dengan pekerjaan yang ada. Selain itu, dengan melihat karyawan yang selalu disiplin, mereka yang sebelumnya suka telambat perlahan-lahan belajar untuk berdisiplin.

Dalam interaksi sosial terjadi hubungan saling mempengaruhi di antara individu yang satu dengan yang lain. Melalui interaksi sosial, individu bereaksi membentuk pola sikap tertentu terhadap lingkungan organisasi yang dihadapinya. Proses terbentuknya perilaku DOCB diawali oleh adanya rasa kepercayaan dan dukungan organisasi dan teman kerja. Kepercayaan inilah yang mempengaruhi sikap DOCB, sehingga kepercayaan terhadap budaya organisasi membentuk sikapnya dan menguatkan niatnya untuk berperilaku sesuai dengan budaya organisasi dan belajar terus menerus sehingga pribadinya terbentuk dengan sikap-sikap positif dari teman kerjanya dan lingkungan kerja. Pada akhirnya mereka menjadi terbiasa dengan lingkungan kerjanya, walaupun bagi karyawan DOCB dibutuhkan proses waktu yang lama dan perlu adanya keterbukaan untuk belajar terus-menerus. Oleh karena itu baik karyawan yang memiliki OCB tinggi ataupun DOCB sama-sama memiliki keinginan

untuk membantu rekan kerja yang sedang

kewalahan.

Perbedaannya adalah jika karyawan yang

memiliki OCB tinggi tulus membantu rekan lain yang membutuhkan sedangkan

karyawan

yang memiliki OCB

15

rendah ingin segera membantu rekan lain agar tampak bahwa dia telah outstanding dengan pekerjaannya dan juga telah membantu rekan kerja sehingga sudah saatnya dia meninggalkan kantor untuk bekerja di tempat lain.

Untuk menjelaskan mengapa ada perilaku OCB dan DOCB yang seperti digambarkan pada perbandingan hasil analisis dari tabel diatas terhadap data empiris itu mengajukan beberapa hal yang tampak di bawah ini yang membedakan dua perilaku karyawan yang berperilaku OCB dan DOCB. Berikut gambar dari penjelasan tersebut.

Gambar 1. Pola Konstruksi OCB/DOCB

Sumber: Hasil Olahan Data Primer (2014)

Gambar 1 menampilkan bagaimana perilaku OCB dan DOCB itu terbentuk melalui interaksi antara karakteristik individu, dimana karakteristik itu sendiri merupakan produk dari interaksi sosial dan budaya organisasi itu sendiri, yakni

OCB Tindakan DOCB Konsekuensi + - Karakteristik Individu: Budaya Organisasi Kondisi Sosial Budaya

16

melalui program-program pembinaan yang lebih dalam untuk membentuk karakter individu yang lebih baik dan dapat menghasilkan konsekuensi perilaku OCB dan DOCB yang berpengaruh pada lingkungan sosialnya; dikatakan karyawan OCB karena membuka diri pada lingkungan sosial dan budaya organisasi yang ada sehingga memengaruhi tindakan dan perilakunya yang ingin membantu dengan lapang hati dan memberikan diri secara sukarela untuk mengerjakan tugas-tugas yang ada tanpa batas dan ikut terlibat dalam memperbaiki keadaan manajemen. Sedangkan konsekuensi dari perilaku DOCB muncul karena kurang membuka diri pada lingkungan sosial maupun budaya organisasi sehingga tindakannya berubah menjadi kecewa terhadap lingkungan sosialnya yang menghasilkan tindakan-tindakan yang kurang menguntungkan, merasa terasing sehingga memunculkan perilaku yang aneh di dalam lingkungan kerja khususnya di IPDC. Walaupun karyawan yang OCB maupun DOCB berada dalam budaya dan lingkungan sosial yang sama namun masih ada karyawan yang berperilaku DOCB, hal ini dipengaruhi oleh hal lain yakni bukan normative tetapi yang actual ada didalam orang-orang yang kemudian menstimulasi mereka sehingga muncul DOCB atau kadang juga dalam masyarakat, ketika mengalami direl OCB ke DOCB lalu memunculkan tindakan-tindakan yang kurang menguntungkan, maka untuk memperbaiki kembali perilaku tersebut perlu adanya pemulihan perilaku melalui pelatihan atau konseling. Sedangkan pada kondisi sosial budaya seharusnya membentuk juga budaya organisasi namun pada penelitian ini

17 tidak ditemukan.

Hasil lain yang ditemukan dalam penelitian ini bahwa penyebab munculnya OCB adalah karyawan merasa adanya dukungan dari budaya organisasi yakni sistem nilai organisasi yang dianut, yakni diberi kepercayaan oleh pimpinan dan dukungan dari partner kerja mempengaruhi cara kerjanya dan berperilaku sebagai anggota organisasi yang baik di lingkungan IPDC. Hal ini juga seperti yang dikemukakan oleh Sloat (Novliadi, 2007), bahwa di dalam iklim organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah diisyaratkan dalam uraian pekerjaan, dan akan selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran, serta percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil oleh organisasi. Keterikatan terjadi ketika seseorang peduli dengan pekerjaannya secara kognitif atau secara emosional terhubung dengan karyawan lainnya. Tindakan karyawan yang OCB ini didukung juga oleh lingkungan organisasi IPDC yakni adanya rasa kepercayaan pimpinan pada karyawannya.

“Perilaku yang diinginkan antara lain adalah perilaku karyawan yang loyal dan partisipatif, yang artinya bersedia bekerja sama dengan pimpinan dan rekan kerja, bersedia berkorban dan mudah diajak kerja sama, menawarkan bantuan bila diperlukan atau bila melihat ada yang membutuhkan tanpa mengeluh” (Resp G).

18

organisasi dalam banyak hal, yang artinya bersedia bekerja sama dengan pimpinan dan rekan kerja, bersedia berkorban dan mudah diajak kerja sama, menawarkan bantuan bila diperlukan. Hal ini berarti mereka perlu menghilangkan sekat birokratis yang dapat mengurangi kerjasama tim yang kompak dan sinergis. Selain partisipatif, karyawan juga harus loyal kepada organisasi karena mereka bekerja untuk organisasi, sehingga harus memberikan waktu dan kemampuan terbaik untuk organisasi. Selain usaha melalui proses kepemimpinan partisipatif seperti yang diungkapkan di atas, dilakukan juga tindakan pembinaan oleh pimpinan (manajemen). Selain itu manajemen juga perlu melakukan tindakan antisipatif untuk mendapatkan karyawan yang memiliki OCB yang tinggi. Tindakan antisipatif ini dilakukan dengan cara melakukan seleksi karyawan yang ketat saat rekrutmen. Calon karyawan yang dipilih adalah karyawan yang memiliki kesamaan visi misi dengan IPDC.

“Seleksi karyawan pada saat rekrutmen untuk menjadi staf diutamakan calon yang memiliki visi dan misi yang mirip dengan visi dan misi IPDC. Hal ini berarti tidak hanya difokuskan pada kemampuan dan skill, tapi juga pada karakteristik orang yang cenderung untuk lebih terlibat dalam organisasi dan mudah bekerja sama. (Resp G)

Sedangkan karyawan yang memiliki DOCB memiliki ciri pribadi yang ingin selalu mencari kesibukan dengan orientasi bonus, kurang bersyukur dalam mendapatkan/menerima penghasilan, berkeinginan untuk selalu mendapatkan lebih

19

dan suka mengeluh. Karyawan ini kadang memisahkan diri mereka dari peran mereka dan menarik diri secara emosional dan kognitif, sehingga mereka tampil seperti robot dan tidak menunjukkan diri apa adanya. Konsekuensi dari perilaku DOCB ini adalah menyalahkan sistem manajemen yang kurang mendukung.

Usaha yang telah dan akan dilakukan oleh pimpinan IPDC dalam meningkatkan OCB karyawan cukup bervariasi. Dalam hal ini, bagi karyawan yang DOCB, usaha yang dilakukan antara lain: mengembangkan sikap dan rasa memiliki melalui pelatihan-pelatihan dan acara-acara yang menumbuhkan kebersamaan.

“Menumbuhkan sikap memiliki melalui kebersamaan: perayaan-perayaan ulang tahun, outing untuk staf, karyawan dan dosen, pesta Institusi seperti hari jadi IPDC, hari pelindung IPDC, dimana diadakan bina keakraban. Bina keakraban adalah kebiasaan dalam Institusi yang mengharuskan pegawai untuk bekerja sama, sehingga menjadikannya sebagai karakteristik institusi IPDC. Sikap ini juga ditimbulkan melalui pemberian pelatihan tentang karisma dan spiritualitas Canossian, sebagai lembaga yang menyayangi IPDC, sehingga staf ikut menjiwai misi dan visi Canossian” (Resp G).

Instrumen kepemimpinan yang digunakan dilakukan dengan gaya kepemimpinan yang terbuka dan bersifat memberdayakan karyawan. Pemimpin juga melakukan usaha

20

yang bersifat memfasilitasi keterlibatan karyawan dalam aktivitas organisasi. Dengan kepemimpinan yang terbuka dan selalu mengikutsertakan karyawan dalam kegiatan berorganisasi maka diharapkan karyawan akan semakin solid dan menyatu.

OCB yang rendah disebabkan karena sikap dan kepribadian karyawan yang kurang mendukung pencapaian OCB yang tinggi. Kepribadian merupakan karakteristik individu yang sulit untuk dapat diubah sehingga perilaku sikap yang dapat diintervensi oleh pemimpin. Upaya pimpinan untuk meningkatkan sikap karyawan yang memiliki DOCB adalah dengan menggunakan gaya kepemimpinan partisipatif dan memberdayakan karyawan yakni diajak untuk terus aktif berperan serta dalam kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh organisasi.

Pembahasan

Penelitian ini menemukan konsistensi antara perilaku empiris karyawan dengan lima dimensi perilaku OCB yang dikemukakan oleh Organ et al. (2006) yakni perilaku membantu orang lain (altruism), adanya ketelitian dan kehati-hatian dalam bekerja (conscientiousness), perilaku yang sportif (sportsmanship), seperti tidak komplain dan memaksimalkan waktu yang dipergunakan dalam organisasi dengan bekerja melampaui batas waktu yang ditentukan, menjaga hubungan baik dengan patner kerja (courtesy) dan civic virtue (adanya kebijaksanaan warga).

21

Pembentukkan perilaku khususnya bagi karyawan yang memiliki perilaku OCB tinggi semakin hari semakin konsisten dan kematangan perilaku semakin kuat. Perilaku OCB itu bertumbuh melalui program-program pembinaan dan pelatihan-pelatihan yang dilakukan oleh IPDC sehingga membentuk perilaku karyawan lebih berkembang dan terus lebih baik sehingga mencapai pada tahap kematangan. Sedangkan karyawan yang berperilaku DOCB mengalami distorsi karena mempunyai karakteristik individu yang sudah menjadi bawaan dan kadang mengalami krisis atau gangguan pada karyawan DOCB yang kadang keluar dari rel, sebagai perilaku OCB yang konsisten, karyawan yang memiliki DOCB, meminta agar manajemen percaya kepada staf (karyawan) yang menjalankan pekerjaan. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Beck (1960) bahwa jika seseorang menginterpretasikan pengalaman dalam hal apakah ia kompeten dan adekuat, pikirannya mungkin didominasi oleh skema” jika saya tidak melakukan segalanya dengan sempurna, saya adalah gagal”. Sebagai akibatnya, ia bereaksi terhadap situasi dalam hal keadekuatan kendati pun hal tersebut tidak berhubungan dengan apakah ia kompeten secara pribadi atau tidak. Cara untuk memulihkanya melalui

terapi kognitif behavioral yang merupakan salah satu bentuk

konseling yang bertujuan membantu klien agar dapat menjadi lebih sehat, memperoleh pengalaman yang memuaskan, dan dapat memenuhi gaya hidup tertentu, dengan cara memodifikasi pola pikir dan perilaku tertentu. Upaya pimpinan untuk terus meningkatkan karyawan yang

22

berperilaku DOCB dengan menggunakan pendekatan partisipatif. Diharapkan dengan para karyawan yang ikut secara aktif dalam kegiatan organisasi timbul rasa memiliki. Dari rasa memiliki kemudian mereka juga akan merasa tidak terasingkan di organisasi karena dilibatkan. Dengan rasa memiliki dan tidak asing maka kemudian akan meningkatkan kadar OCB karyawan yang tinggi dan dengan berjalanya waktu karyawan tersebut dibentuk oleh budaya orgnanisasi melalui pembinaan-pembinaan tentang kematangan diri dan pelatihan dalam organisasi yakni pemberian pelatihan tentang karisma dan spiritualitas Canossian, sebagai lembaga yang menyayangi IPDC, sehingga para karyawan ikut menjiwai misi dan visi Canossian yang membentuk perilaku tersebut menjadi lebih baik.

Karakteristik karyawan dengan DOCB tersebut tidak dapat disalahkan sepenuhnya karena perilaku OCB adalah kesadaran pribadi dan tidak ada hukuman bagi yang tidak melaksanakannya. Hal ini seperti dijelaskan oleh Organ (dalam Purba dan Seniati, 2004) yang menegaskan bahwa OCB merupakan bentuk perilaku yang merupakan pilihan dan inisiatif individual, tidak berkaitan dengan sistem reward formal organisasi tetapi secara agregat meningkatkan efektivitas organisasi. Hal ini berarti bahwa perilaku tersebut tidak termasuk ke dalam persyaratan kerja atau deskripsi kerja karyawan sehingga jika tidak ditampilkan pun tidak diberikan hukuman. Sehingga OCB ini akan nampak seperti tuntutan hati nurani dari para karyawan yang bekerja di IPDC. Karena tidak ada kewajiban atau hukuman atas perilaku yang

23

ditunjukkan oleh karyawan yang memiliki OCB tinggi maka tidak heran jika jumlah karyawan yang memiliki OCB tinggi tidak banyak.

OCB merupakan sikap ikut memiliki organisasi dan bertanggungjawab untuk memajukan dan memelihara kinerja organisasi melalui tindakan yang positif di luar peran formalnya sebagai karyawan, Organ et al. (2006) Karyawan yang memiliki OCB tinggi akan totalitas terhadap organisasi, bekerja sepenuhnya untuk organisasi. Karyawan seperti inilah yang sering mendapatkan promosi dari atasan/organisasi karena keloyalan mereka terhadap organisasi. Selanjutnya perilaku OCB merupakan suatu dinamika dimana suatu proses sosial digambarkan melalui tindakan dan interaksi individu, yang mana individu menciptakan secara terus-menerus suatu realitas yang dimiliki dan dialami bersama secara subjektif di mana dalam paradigma konstruktivis, realitas merupakan konstruksi sosial yang diciptakan oleh individu (Bungin, 2010). Sebagai contoh persoalan gaji yang didapatkan karyawan; ada sebagian karyawan yang menyatakan gaji yang diterima sudah mencukupi dan tidak perlu bekerja di tempat lain, sedangkan sebagian yang lain menyatakan gaji yang diterima terlalu kecil dan tidak mencukupi kebutuhan sehingga mereka merasa perlu bekerja di tempat lain. Dengan bekerja rangkap di tempat lain, hal itu akan membuat konsentrasi karyawan terpecah sehingga tidak dapat memberikan usaha dan waktu yang maksimal untuk organisasi. Hal tersebut menunjukkan bahwa ada konstruksi sosial yang muncul sebagai akibat dari adanya interaksi sosial

24

dan situasi yang dihadapi oleh karyawan. Konstruksi OCB dalam suatu organisasi adalah memberikan perhatian pada individu dalam organisasi untuk membentuk dan merefleksikan keyakinan, kepentingan dan mempertahankan norma-norma dan nilai-nilai yang melandasi individu untuk bertindak, seperti yang dikemukakan oleh Berger dan Luckman (1966) bahwa proses sosial melalui tindakan dan interaksi individu dimana individu menciptakan terus-menerus suatu realitas yang dialami bersama secara subjektif.

Penyebab adanya perilaku DOCB pada karyawan diperoleh dari pribadi karyawan itu sendiri yang kurang terbuka pada lingkungan sosial dan budaya organisasi itu sendiri. Menurut Organ (1995), terdapat bukti-bukti kuat yang mengemukakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu kondisi awal yang memicu terjadinya OCB. Selain itu menurut Sloat (Novliadi, 2007), di dalam iklim organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah disyaratkan dalam uraian pekerjaan, dan akan selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran, serta percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil oleh organisasi.

Hasil lain yang ditemukan dalam penelitian ini berimplikasi pada rekrutmen calon karyawan untuk masa yang akan datang. Diharapkan manajemen dalam merekrut karyawan memperhatikan perilaku kepribadian yang baik. Meskipun kemampuan mereka baik, tetapi jika mereka tidak memiliki komitmen keorganisasian, loyalitas terhadap

25

organisasi atau kepribadian yang kurang baik, maka mereka dapat saja bekerja di luar organisasi untuk mengoptimalkan waktu kerja mereka.