MANAJEMEN KINERJA DAN PENJAMINAN MUTU
PENDIDIKAN
(Teori dan Praktik)
Dr. H. Kemas Imron Rosadi, M.Pd.
Penerbit
Pascasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi Jalan Arif Rahman Hakim Telanaipura Kota Jambi Telp. (0741) 60731, email: [email protected]
Manajemen Kinerja dan Penjaminan Mutu Pendidikan (Teori dan Praktik)
Penulis : Dr. H. Kemas Imron Rosadi, M.Pd.
Editor : Sohiron, M.Pd.I Layout : Cahaya Firdaus Design Cover : Cahaya Firdaus Team Katalog Dalam Terbitan (KDT) ISBN : 978-602-60957-4-9 viii, 203 hal (15,5x23 cm) Cetakan Tahun 2020 Alamat Penerbit :
Pascasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi Jalan Arif Rahman Hakim Telanaipura Kota Jambi
Telp. (0741) 60731, email: [email protected] Undang – undang Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2002 Tentang
Hak Cipta Lingkup Hak Cipta
Pasal 2
1. Hak Cipta merupakan Hak Eklusif bagi Pencipta atau Pemegang Hak Cipta untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya yang timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan perundanga-undangan yang berlaku
Lingkup Hak Cipta Pasal 72
1. Barang siapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud pasal 2 ayat 1 atau pasal 49 ayat 1 dan 2 dipidana penjara masing-masing paling singkat 1 bulan dan/atau denda paling sedikit Rp. 1.000.000,- atau pidana penjara paling lama 7 tahun dan/atau paling banyak Rp. 5.000.000.000,- 2. Barang siapa dengan dengaja menyiarkan, memamerkan,
mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat 1, dipidana dengan penjara paling lam 5 tahun dan atau denda paling banyak Rp. 500.000.000,-
KATA PENGANTAR ميحرلا نحم رلا الله مـسب
ةلاصلاو ينلماعلا بر لله دملحا بنعجمأ هبحصو هلا ىلعو ينلسرلماو ءايبنلأا فرشأ ىلع ملاسلاو
Ungkapan segala puji dan syukur yang teramat dalam keharibaan Sang Maha Agung dan Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, atas limpahan rahmat dan anugerah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan buku yang berjudul
“MANAJEMEN KINERJA DAN PENJAMINAN MUTU PENDIDIKAN (Teori dan Praktik)”. Buku ini merupakan disertasi penulis yang tulis pada tahun 2012 yang telah edit ulang sesuai dengan perkembangan teori dan kebijakan pendidikan.
Diharapkan buku ini memberikan sumbangan kepada pengembangan teori administrasi pendidikan, terutama tentang penjaminan mutu pada sekolah dasar. Secara praktis, buku ini memberikan sumbangan Penjamiman Mutu Pendidikan khususnya kepada Lembaga Penjaminan Mutu Penddikan (LPMP). Buku ini sangat penting untuk dibaca bagi praktisi pendidikan, akademisi, maupun mahasiswa khususnya program studi Manajemen Pendidikan, karena buku ini berdasarkan kajian teoritis maupun paparan praktis berdasarkan yang berbasis riset.
Penulis menyadari bahwa buku ini bukanlah merupakan karya yang sempurna. Oleh karena itu kritik dan saran yang membangun, sangat penulis harapkan agar buku ini lebih sempurna kedepannya. Akhirnya kepada Allah SWT penulis mohon ampun dan kepada pembaca semua penulis mengucapkan terima kasih.
Jambi, Juli 2020 Penulis,
Dr. H. Kemas Imron Rosadi, M.Pd.
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
BAB II MANAJEMEN KINERJA A. Kinerja Organisasi dalam Konteks Administrasi Pendidikan ... 14
B. Kaidah-kaidah Manajemen Kinerja ... 35
C. Model Manajemen Kinerja ... 38
D. Analisis Kinerja ... 43
BAB III SISTEM PENJAMINAN MUTU PENDIDIKAN A. Konsep Mutu ... 45
B. Konsep Kontrol Mutu, Jaminan Mutu dan Mutu Terpadu ... 51
C. Sistem Penjaminan Mutu Pendidikan ... 52
BAB IV MANAJEMEN KINERJA LEMBAGA PENJAMINAN MUTU PENDIDIKAN A. Konsep Manajemen Kinerja Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan ... 60
B. Fungsi Manajamen Kinerja Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan ... 63
1. Perencanaan ... 64
2. Pelaksanaan ... 66
3. Monitoring ... 67
4. Review ... 70
BAB V MANAJEMEN KINERJA LPMP DALAM PENJAMINAN MUTU PENDIDIKAN PADA SEKOLAH DASAR
(Studi Kasus Pada LPMP Provinsi Jambi) A. Hasil Kajian
1. Perencanaan program yang dilaksanakan LPMP dalam penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di Propinsi Jambi ... 72 2. Pelaksanaan program LPMP dalam
penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di Propinsi Jambi ... 93 3. Monitoring program yang dilaksanakan
LPMP dalam proses penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di Propinsi Jambi ... 118 4. Review program yang dilaksanakan
LPMP dalam proses penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di Propinsi Jambi ... 123 B. Pembahasan Hasil Kajian
1. Perencanaan program yang dilaksanakan LPMP dalam penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di Propinsi Jambi ... 145 2. Pelaksanaan program LPMP dalam
penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di Propinsi Jambi ... 154 3. Monitoring program yang dilaksanakan
LPMP dalam proses penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di Propinsi Jambi ... 164 4. Review program yang dilaksanakan
LPMP dalam proses penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di Propinsi Jambi ... 169
C. Model hipotetik pengembangan Manajemen Kinerja LPMP dalam Penjaminan Mutu
Sekolah Dasar ... 175
D. Kesimpulan... 185
DAFTAR KEPUSTAKAAN ... 188
RIWAYAT HIDUP ... 198
DAFTAR TABEL
Tabel. 5.1: Tujuan dan Sasaran Program LPMP Jenjang Sekolah Dasar Provinsi Jambi Tahun 2009-2012 . 78 Tabel. 5.2: Rencana program/kegiatan LPMP Provinsi Jambi
Jenjang Sekolah Dasar Tahun 2009 ... 84 Tabel. 5.3: Program Kerja LPMP Provinsi Jambi Jenjang
Sekolah Dasar Tahun 2010 ... 86 Tabel. 5.4: Program Kerja LPMP Provinsi Jambi Jenjang
Sekolah Dasar Tahun 2011 ... 90 Tabel. 5.5: Rincian Kegiatan Seksi PMS yang telah
dilaksanakan pada Jenajng Sekolah Dasar tahun 2009 ... 94 Tabel. 5.6: Rincian Kegiatan PSI pada Jenjang Sekolah Dasar
Tahun 2009 ... 96 Tabel. 5.7: Rincian Kegiatan FSDP pada Jenjang Sekolah
Dasar Tahun 2009 ... 98 Tabel 5.8: Rincian Kegiatan Seksi PMS pada Jenjang Sekolah
Dasar Tahun 2010 ... 101 Tabel 5.9: Rincian Kegiatan Seksi PSI pada Jenjang Sekolah
Dasar Tahun 2010 ... 105 Tabel 5.10: Rincian Kegiatan Seksi FSDP pada Jenjang
Sekolah Dasar Tahun 2010 ... 107 Tabel 5.11: Rincian Kegiatan Seksi PMS pada Jenjang Sekolah
Dasar Tahun 2011 ... 111 Tabel 5.12: Rincian Kegiatan Seksi PSI pada Jenjang Sekolah
Dasar Tahun 2011 ... 113 Tabel 5.13: Rincian Kegiatan Seksi FSDP pada Jenjang
Sekolah Dasar Tahun 2011 ... 115
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1: Indikator Kinerja menurut Hersey, Blanchard, dan Johnson ... 23 Gambar 2.2: Proses Perbaikan Menurut Krajewski & Ritzman
... 26 Gambar 2.3. Siklus Manajemen Kinerja Deming ... 38 Gambar 2.4. Siklus Manajemen Kinerja Torrington Dan Hall 39 Gambar 2.5. Model Manajemen Kinerja Costello ... 40 Gambar 2.6. Sekuen Manajemen Kinerja Amstron dan Baron 41 Gambar 3.1: Hirarki Konsep Mutu ... 52 Gambar 5.1 Model Perencanaan Strategik Whittaker ... 73 Gambar 5.2. Alur Kerja LPMP Provinsi Jambi ... 83 Gambar 5.3. Grafik Realisasi Pelaksanaan Program
LPMP Provinsi Jambi Jenjang Sekolah Dasar Tahun 2009-2011... 117 Gambar 5.4. Grafik Realisasi Pencapaian Pelaksanaan
Program LPMP Provinsi Jambi Jenjang Sekolah Dasar Tahun 2009-2011 ... 118 Gambar 5.5. Model Hipotetik Pengembangan
Manajemen Kinerja LPMPDalam Penjaminan Mutu Sekolah Dasar ... 180
BAB I
PENDAHULUAN
Tujuan Pendidikan Nasional adalah mencerdaskan kehidupan bangsa dan mengembangkan manusia Indonesia seutuhnya, manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan yang Maha Esa dan berbudi pekerti luhur, memiliki pengetahuan dan keterampilan, kesehatan jasmani dan rohani, kepribadian yang mantap dan mandiri, serta rasa tanggung jawab kemasyarakatan dan kebangsaan. Hal itu termaktub dalam Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Pasal 3 yang menyatakan bahwa Pendidikan nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.
Melihat definisi di atas, sesungguhnya pendidikan mempunyai dua tujuan sekaligus. Pertama, sebagai kegiatan sosial kolektif. Artinya, pendidikan ditujukan untuk mewujudkan nilai- nilai sosial atau cita-cita sosial. Kedua, realitas diri, yaitu keinginan individu untuk mengembangkan potensi-potensi diri guna mencapai kehidupan yang lebih baik bagi diri dan sesamanya dalam masyarakat bangsa menuju masa depan. Fungsi pendidikan bukan sekadar pelaksanaan kebijakan nasional atas nilai-nilai yang ada dalam masyarakat, tetapi sebagai salah satu kekuatan sosial yang memberi corak dan arah bagi kehidupan masyarakat di masa depan.
Demi mencapai tujuan itu, pembangunan pendidikan di Indonesia bertumpu pada tiga aspek, yaitu aspek pemerataan dan perluasan, mutu dan relevansi, serta tata kelola yang baik. Ketiga aspek tersebut secara simultan dibangun untuk mencapai hasil yang maksimal. Namun demikian, tak lantas pembangunan pendidikan tersebut menjadi sederhana. Hal itu disebabkan faktor-faktor lain yang membuat pembangunannya menjadi
sedemikian kompleks, misalnya pertambahan penduduk yang tinggi, kondisi geografis, budaya yang beragam, dan kebijakan yang diskontinu.
Salah satu isu yang menarik dikaji dalam konstelasi pembangunan pendidikan di Indonesia adalah mutu pendidikan yang rendah (Sholeh, 2007: 146). Gejala rendahnya mutu pendidikan di Indonesia semakin dirasakan dan muncul sebagai topik diskusi di kalangan teoretisi, praktisi, juga orang awam, sehingga setidaknya memunculkan empat pandangan.
Pandangan pertama melihat mutu pendidikan dari prestasi belajar siswa yang mengukur pengetahuan kognitif. Dalam pandangan ini, mutu pendidikan ditentukan oleh struktur dasar keilmuan yang ketat. Pembakuan secara terpusat dilakukan mulai dari kurikulum, pokok bahasan, metode pengajaran, pengadaan sarana dan prasarana, hingga evaluasi belajar. Pandangan kedua melihat mutu pendidikan melalui prosesnya. Pandangan ini mengangggap kurikulum tidak perlu berstruktur ketat, yang penting siswa dapat belajar aktif. Pandangan ketiga melihat mutu pendidikan dari masukannya seperti guru, alat belajar, buku pelajaran, perpustakaan, dan prasarana pendidikan. Pandangan keempat melihat mutu pendidikan dari efektivitas dan efisiensi pengelolaan satuan pendidikan.
Dibalik semua itu dapat dirasakan bahwa adanya ketertinggalan yang signifikan mutu pendidikan, baik pendidikan formal maupun informal. Hasil itu diperoleh setelah kita membandingkannya dengan Negara lain. Pendidikan memang telah menjadi penopang dalam meningkatkan sumber daya manusia Indonesia untuk pembangunan bangsa. Oleh karana itu, pendidikan seharusnya dapat meningkatkan sumber daya manusia Indonesia yang mampu bersaing dengan sumber daya manusia di Negara-negara lain.
Bila di amati, nampak jelas bahwa masalah yang serius dalam peningkatan mutu pendidikan di Indonesia adalah rendahnya mutu pendidikan di berbagai jenjang pendidikan, baik pendidikan formal maupun informal. Dan hal itulah yang menyebabkan rendahnya mutu pendidikan yang menghambat penyediaan sumber daya menusia yang mempunyai keahlian dan keterampilan untuk memenuhi pembangunan bangsa di berbagai bidang. Ada banyak penyabab mengapa mutu pendidikan di
Indonesia, baik pendidikan formal maupun informal, dinilai rendah. Penyebab rendahnya mutu pendidikan adalah masalah efektifitas, efisiensi dan standardisasi pengajaran.
Adapun menurut Mailani Kasim dalam http://meilanikasim.wordpress.com/2009/03/08/makalah- masalah-pendidikan-di-indonesia/ permasalahan khusus dalam dunia pendidikan yaitu: (1). Rendahnya sarana fisik, (2).
Rendahnya kualitas guru, (3). Rendahnya kesejahteraan guru, (4).
Rendahnya prestasi siswa, (5). Rendahnya kesempatan pemerataan pendidikan, (6). Rendahnya relevansi pendidikan (7).
Mahalnya biaya pendidikan.
Umaedi dalam http://www.ssep.net/director.html ada dua faktor yang dapat menjelaskan mengapa upaya perbaikan mutu pendidikan selama ini kurang atau tidak berhasil.
Pertama strategi pembangunan pendidikan selama ini lebih bersifat input oriented. Strategi yang demikian lebih bersandar kepada asumsi bahwa bilamana semua input pendidikan telah dipenuhi, seperti penyediaan buku-buku (materi ajar) dan alat belajar lainnya, penyediaan sarana pendidikan, pelatihan guru dan tenaga kependidikan lainnya, maka secara otomatis lembaga pendidikan (sekolah) akan dapat menghasilkan output (keluaran) yang bermutu sebagai mana yang diharapkan. Ternyata strategi input-output yang diperkenalkan oleh teori education production function (Hanushek, 1979, 1981) tidak berfungsi sepenuhnya di lembaga pendidikan (sekolah), melainkan hanya terjadi dalam institusi ekonomi dan industri. Kedua, pengelolaan pendidikan selama ini lebih bersifat macro-oriented, diatur oleh jajaran birokrasi di tingkat pusat. Akibatnya, banyak faktor yang diproyeksikan di tingkat makro (pusat) tidak terjadi atau tidak berjalan sebagaimana mestinya di tingkat mikro (sekolah). Atau dengan singkat dapat dikatakan bahwa komleksitasnya cakupan permasalahan pendidikan, seringkali tidak dapat terpikirkan secara utuh dan akurat oleh birokrasi pusat.
Upaya yang telah dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan sekolah di Indonesia antara lain melalui pengembangan dan perbaikan kurikulum, sistim evaluasi, sarana pendidikan, materi ajar, mutu guru, dan tenaga kependidikan lainnya. Namun, upaya tersebut belum memperlihatkan hasil yang signifikan terhadap peningkatan mutu pendidikan. Hal ini
diindikasikan dengan nilai hasil evaluasi belajar untuk berbagai bidang studi pada jenjang SMP dan SMA yang cenderung tidak menunjukkan peningkatan yang berarti bahkan dapat dikategorikan konstan dari tahun ke tahun.
Oleh karena itu, Tedjasudhana (2005) mengatakan: merasa sangat prihatin dengan pendapat dari beberapa kalangan yang menyatakan bahwa standar kelulusan yang ditetapkan untuk UN yaitu 4,50 dianggap terlalu tinggi, padahal di Singapura nilai kelulusan adalah 6,5, di Malaysia 7, dan di Vietnam 5,5.
Dilihat dari kualitas SDM sebagai produk pendidikan, The Global Competitiveness Report menempatkan daya saing Indonesia pada posisi ke-44 pada 2010-2011 atau naik dari posisi 54 pada 2009-2010. Sementara tentang kemampuan ilmuwan (scientist) dan teknokrat (engineer), Indonesia berada pada tingkat ke-31 dan dalam kerja sama teknologi antarindustri dan kerja sama penelitian antara industri dan perguruan tinggi, berada pada rangking ke-26 dan 38. Di samping itu, tingkat kualitas penelitian Indonesia bertengger di peringkat ke-44 dan kapasitas inovasi Indonesia berada pada urutan ke-30 (LPMP, 20).
Selanjutnya menurut Indeks pembangunan pendidikan untuk semua atau education for all bahwa peringkat Indonesia menurun. Jika pada 2010 lalu Indonesia berada di peringkat 65, tahun 2011 merosot ke peringkat 69. Berdasarkan data dalam Education For All (EFA) Global Monitoring Report 2011: The Hidden Crisis, Armed Conflict and Education yang dikeluarkan Organisasi Pendidikan, Ilmu Pengetahuan, dan Kebudayaan Perserikatan Bangsa-Bangsa (UNESCO) yang diluncurkan di New York, indeks pembangunan pendidikan atau education development index (EDI) berdasarkan data tahun 2008 adalah 0,934. Nilai itu menempatkan Indonesia di posisi ke-69 dari 127 negara di dunia. EDI dikatakan tinggi jika mencapai 0,95-1. Kategori medium berada di atas 0,80, sedangkan kategori rendah di bawah 0,80. Global Monitoring Report dikeluarkan setiap tahun yang berisi hasil pemonitoran reguler pendidikan dunia. Indeks pendidikan tersebut dibuat dengan mengacu pada enam tujuan pendidikan EFA yang disusun dalam pertemuan pendidikan global di Dakar, Senegal, tahun 2000.
Saat ini Indonesia masih tertinggal dari Brunei Darussalam yang berada di peringkat ke-34. Brunai Darussalam masuk kelompok pencapaian tinggi bersama Jepang, yang mencapai
posisi nomor satu dunia. Adapun Malaysia berada di peringkat ke-65 atau masih dalam kategori kelompok pencapaian medium seperti halnya Indonesia. Posisi Indonesia jauh lebih baik dari Filipina (85), Kamboja (102), India (107), dan Laos (109). Total nilai EDI itu diperoleh dari rangkuman perolehan empat kategori penilaian, yaitu angka partisipasi pendidikan dasar, angka melek huruf pada usia 15 tahun ke atas, angka partisipasi menurut kesetaraan jender, dan angka bertahan siswa hingga kelas V
sekolah dasar (SD).
http://edukasi.kompas.com/read/2011/03/02/18555569/Indeks.
Pendidikan.Indonesia.Menurun
Penurunan EDI Indonesia yang cukup tinggi tahun 2011 terjadi terutama pada kategori penilaian angka bertahan siswa hingga kelas V SD. Kategori ini untuk menunjukkan kualitas pendidikan di jenjang pendidikan dasar yang siklusnya dipatok sedikitnya lima tahun.
Masalah relevansi pendidikan sebagai cerminan mutu pendidikan yang rendah setidaknya disebabkan dua hal. Pertama, praktik pendidikan yang dirasakan selama ini terlalu teoretis dan kurang strategis. Ashari (2009: 11) menyebutnya sebagai pendidikan yang kurang membumi. Di banyak aspek, pendidikan tidak mampu mengakomodasi kebutuhan masyarakat (aspek sosiologis), falsafah bangsa (aspek filosofis), hakikat anak didik (aspek psikologis), dan hakikat pengetahuan (aspek bidang ilmu) secara sinergis. Keempat aspek tersebut harus dipadukan secara sinergis dalam sebuah sistem kehidupan yang nyata (real life sistem) yang lebih bermakna (meaningful), sehingga dapat menciptakan manusia yang tidak hanya mempunyai pola pikir tinggi, tetapi diikuti pula oleh daya rohani, fisik, dan sosial yang tinggi pula.
Kedua, terjadi mismatch dunia pendidikan dengan kebutuhan (Bolton, 2000). Ashari (2009: 12) menyebutnya sebagai pendidikan yang antirealitas. Lembaga pendidikan formal seperti sekolah dan perguruan tinggi berjalan terpisah. Lembaga-lembaga itu lebih mengedepankan profesionalitas dan mengesampingkan adaptabilitas. Dampaknya tidak hanya terkait jumlah pengangguran yang membengkak, tapi juga lulusan yang telah bekerja pun kurang dapat berkontribusi secara proaktif bagi dirinya sendiri, keluarga, agama, masyarakat, bangsa, dan negara.
Tidak mengherankan bila sebagian orang yang telah bekerja justru menjadi beban bagi lembaganya. Kasus korupsi, kolusi, nepotisme, perebutan kekuasaan, rendahnya citra hukum dan disiplin masyarakat, meningkatnya penyalahgunaan narkotika dan zat adiktif lainnya serta kejahatan, lambannya pemulihan krisis ekonomi dan sosial yang marak dewasa ini, merupakan sebagian bukti bahwa pendidikan yang selama ini dilaksanakan kurang bermakna (meaningful).
Mutu pendidikan dipengaruhi beberapa faktor.
Sukmadinata, dkk. (2006: 8) merangkum masalah pendidikan terkait mutu meliputi banyak masalah mutu dihadapi dalam dunia pendidikan, seperti mutu lulusan, mutu pengajaran, bimbingan dan latihan guru, serta mutu profesionalisme dan kinerja guru. Mutu-mutu tersebut terkait dengan mutu manajerial para pimpinan pendidikan, keterbatasan dana, sarana dan prasarana, fasilitas pendidikan, media, sumber belajar, alat dan bahan latihan, iklim sekolah, lingkungan pendidikan serta dukungan dari pihak-pihak yang terkait dengan pendidikan.
Di antara faktor tersebut, guru dan tenaga kependidikan lainnya merupakan faktor utama yang memengaruhi mutu pendidikan (Sagala, 2007: 24). Guru sebagai pelaku utama dalam proses pendidikan harus selalu mendapatkan pembinaan dan pengembangan secara berkelanjutan. Pembinaan dan pengembangan tersebut dapat berupa peningkatan profesionalisme dasar atau penyesuaian dengan kebijakan terbaru yang dikeluarkan pemerintah. Pembinaan dan pengembangan profesionalisme guru tersebut dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan dalam jabatan (bdk. Sagala, 2007: 26-27).
Sumber daya manusia (SDM) pendidikan merupakan hal penting dalam sebuah organisasi. Peran SDM sangat penting untuk kemajuan dan perubahan organisasi. Karena SDM memengaruhi efektivitas dan efisiensi peran, fungsi, dan tujuan organisasi, perhatian terhadap SDM harus diberikan terus dengan memelihara dan melatih SDM dengan berbagai cara melalui serangkaian kegiatan dan program yang bersifat menambah pengetahuan dan keterampilan. Saat ini banyak organisasi yang melakukan serangkaian kegiatan atau program guna meningkatkan kinerja karyawannya.
Kegiatan atau program tersebut dapat dilakukan dengan pelatihan, seminar, workshop, konseling, maupun studi banding guna meningkatkan pengetahuan dan keterampilan, perbaikan sikap, serta peningkatan kinerja atau sekadar mendapatkan pengetahuan baru. Meski demikian, terkadang setelah mengikuti pelatihan, kinerja individu tetap tidak sesuai dengan harapan.
Demikian juga lembaga pendidikan, jika ingin tujuannya tercapai sesuai harapan, setiap individu di dalamnya (terutama guru atau tenaga pendidik) harus dapat menjalankan tugas dengan efektif dan efisien. Pengetahuan dan keterampilan tenaga pendidik akan memengaruhi tugas yang diberikan kepadanya berhasil atau tidak. Tenaga pendidik yang tidak memiliki atau memiliki sedikit pengetahuan dan keterampilan akan menghambat keberhasilan lembaga pendidikan. Karena itu, setiap tenaga pendidik harus melakukan pemeliharaan dan pengembangan pengetahuan serta keterampilannya. Sikap dan nilai yang dimiliki tenaga pendidik terhadap lingkungan sangat berpengaruh terhadap pelaksanaan tugas. Guna mencapai keberhasilan dalam tugas dan tujuan lembaga pendidikan, setiap tenaga pendidik atau guru harus terus mengembangkan sikap yang dimiliki agar tercipta iklim belajar yang diinginkan.
Pengembangan SDM pendidikan, khususnya tenaga pendidik, sangat penting untuk diperhatikan dan ditingkatkan dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan. Dengan peningkatan kualitas SDM tenaga pendidikan, diharapkan kualitas pendidikan akan meningkat.
Masalah-masalah pendidikan sebagaimana dikemukakan di atas perlu segera dicarikan solusi. Berbagai upaya telah dilakukan pemerintah, salah satunya penerbitan Permendiknas Nomor 07/2007 yang mengatur bahwa Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan (LPMP) sebagai lembaga pemerintah pusat yang ada di setiap provinsi berkewajiban mensupervisi dan membantu satuan pendidikan pada sekolah dasar dan menengah dalam upaya penjaminan mutu pendidikan.
Berdasarkan Peraturan Mendiknas RI Nomor 7 Tahun 2007, tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan, struktur organisasi LPMP terdiri atas tiga seksi, yakni seksi program dan sistem informasi, seksi pemetaan mutu dan supervisi, dan seksi fasilitasi sumber daya pendidikan.
Satori dalam (http://gurupembaharu.com/home/ sistem- penjaminan-dan-peningkatan-mutu-pendidikan/) mempertegas bahwa Peraturan tersebut mengisyaratkan langkah pemberdayaan tugas pokok dan fungsi yang menyangkut: (1) pemetaan mutu pendidikan, (2) supervisi dalam rangka pengembangan mutu, (3) pengembangan sistem informasi mutu pendidikan, dan (4) fasilitasi pendidik dan tenaga kependidikan. Dalam menjalankan peran dan tanggung jawab Quality Assurance and Improvement pemberdayaan LPMP difokuskan pada fungsi bimbingan, arahan, dan saran/bantuan teknis.
Oleh karena itu Satori dalam
(http://gurupembaharu.com/home/sistem-penjaminan-dan- peningkatan-mutu-pendidikan/) mengatakan juga bahwa LPMP sebagai institusi pelayanan Dirjen PMPTK melalui direktorat Pembinaan Pendidikan dan Pelatihan hendaknya mampu membangun jaringan kerja penjaminan dan peningkatan mutu pendidikan yang melibatkan satuan pendidikan, pengawas sekolah, kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Kota. Karena tidak dipungkiri bahwa upaya strategis jangka panjang untuk mewujudkannya menuntut satu sistem penjaminan dan peningkatan mutu pendidikan yang dapat membangun kerjasama dan kolaborasi di antara berbagai institusi yang terkait dalam satu keterpaduan jaringan kerja nasional.
Berdasarkan uraian di atas, maka LPMP sebagai lembaga penjaminan mutu pendidikan dapat mengoptimalkan peran dan fungsinya dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan peningkatan mutu kependidikan yang meliputi berbagai aspek baik peningkatan mutu pendidikan dan tenaga kependidikan maupun mutu lulusan pada setiap jenjang pendidikan. Dalam pelaksanaan kegiatan tersebut LPMP dapat menerapkan fungsi-fungsi manajemen yang tersistem dan terstruktur dengan baik. Hal ini dimaksudkan agar, kegiatan yang dilaksanakan dapat dicapai sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Sama juga halnya di Inggris penjaminan mutu pendidikan di naungi oleh sebuah lembaga penjaminan mutu yakni QAA (Quality Assurance Agency) yang mempunyai kesamaan dengan LPMP. Misinya adalah untuk menjaga standar dan meningkatkan kualitas pendidikan Inggris.
QAA Menawarkan saran, bimbingan dan dukungan untuk membantu pendidikan Inggris dan lembaga lainnya memberikan pengalaman siswa terbaik. QAA melakukan review lembaga dan mempublikasikan laporan merinci temuan. Laporan QAA menyoroti praktek yang baik dan mengandung rekomendasi untuk membantu meningkatkan kualitas. Para peer reviewer pada tim review QAA memiliki pengalaman terbaik dalam memberikan penilaian pendidikan. Untuk mendukung standar dan mempromosikan peningkatan kualitas pendidikan, QAA mempublikasikan berbagai titik referensi dan bimbingan.
Publikasi ini banyak digunakan oleh staf akademik Inggris yang bertanggung jawab dalam membentuk pengalaman siswa. QAA dalam menjamin mutu pendidikan di Inggris memiliki strategi untuk tahun 2011-2014 adalah: (a). Memenuhi semua kebutuhan siswa dan dihargai oleh mereka. (b). Menjaga standar pendidikan di Inggris dalam konteks internasional (c). Perbaikan pendidikan yang bermutu tinggi di Inggris. (d). Meningkatkan pemahaman publik akan standar pendidikan yang berkualitas.
http://www.qaa.ac.uk/aboutus/Pages/default.aspx
Di Amerika lembaga penjaminan mutu pendidikan yang terkenal dan mempunyai pengaruh global pendidikan internasional yang dikenal CQAIE (the center for quality assurance international education), pusat Jaminan Mutu dalam Pendidikan Internasional, dengan kantor di metropolitan Washington, DC, Hanoi, Vietnam dan Abu Dhabi, Uni Emirat Arab, adalah kegiatan kolaboratif dari pendidikan dan kualitas dan jaminan kompetensi masyarakat baik di Amerika Serikat dan antara Amerika Serikat dan negara-negara lain yang peduli dengan masalah kualitas dan keadilan dalam akademis internasional dan mobilitas profesional, credentialing dan pengakuan. Pusat memfasilitasi studi perbandingan kualitas nasional dan mekanisme jaminan kompetensi untuk meningkatkan upaya dalam negara dan mempromosikan mobilitas antara sistem nasional (http://www.cqaie.org/).
Untuk tujuan tersebut, kegiatan The Center terbagi dalam tiga kategori utama: (a). Kegiatan Nasional, (b). Peningkatan Kapasitas Kelembagaan dan Pelatihan dalam Jaminan Kualitas, akreditasi (c). Perencanaan Strategis untuk Jaminan Kualitas
pendidikan, advokasi dan perencanaan dalam globalisasi serta transnasional profesi kualitas pendidikan.
CQAIE membantu negara dalam pengembangan atau peningkatan sistem jaminan kualitas untuk pendidikan pasca sekolah menengah (termasuk pendidikan tinggi dan pekerjaan / pelatihan kejuruan) melalui kerja dengan Departemen, Lembaga Jaminan Mutu Nasional dan Lembaga. Stafnya memberikan bantuan pada berbagai tahap: desain (termasuk legislasi penyusunan atau mengembangkan kebijakan nasional);
perencanaan strategis pada tingkat kelembagaan atau sistemik untuk jaminan kualitas, implementasi (termasuk program pelatihan nasional atau institusional) dan evaluasi (termasuk extern yang al internasional kajian sistem nasional dan lembaga individu).
Sejak didirikan pada tahun 1991, Pusat ini telah bekerja di negara dengan sedikitnya dua pertiga dari negara dengan sistem jaminan kualitas nasional dan global. Pusat ini bekerja melalui berbagai Departemen yang terkait dengan Pendidikan Tinggi, Kejuruan / Pelatihan Kerja, Tenaga Kerja dan Kesehatan. Dr Marjorie Perdamaian Lenn, Presiden Pusat, diminta oleh Bank Dunia untuk kembali melakukan pengembangan kapasitas yang efektif antara sistem jaminan kualitas nasional di Asia Timur dan Pasifik. Hal ini melibatkan 2004 Bank Dunia publikasi Jaminan Penguatan Kualitas dan Akreditasi di Asia Timur dan Pasifik yang mempromosikan regionalisasi jaringan lembaga jaminan mutu.
Publikasi ini menjadi dasar bagi kategori baru dari hibah pengembangan oleh Bank Dunia, dimulai dengan Kualitas Jaringan Pasifik berkembang Asia dan diikuti oleh jaringan regional baru untuk Amerika Latin, Afrika dan Arab Amerika.
Pusat diberikan yang pertama ini hibah pengembangan dan program hibah global kini dikelola oleh UNESCO (United Nations Educational Organisasi), Ilmu Pengetahuan dan Kebudayaan dengan kantor pusat di Paris.
Dari tugas dan fungsi lembaga penjaminan mutu Inggris dan Amerika di atas terlihat jelas bahwa betapa pentingnya penjaminan mutu yang dilakukan lembaga QAA dan CQAIE untuk peningkatan penjaminan mutu pendidikan baik secara nasional dan global.
Dengan demikian bahwa LPMP, QAA Inggris dan CQAIE Amerika memiliki tugas pokok dan fungsi yang sama yakni
sama-sama melakukan sistem penjaminan mutu pendidikan melalui penguatan pencapaian standar nasional pendidikan di negara masing-masing.
Melihat kinerja LPMP provinsi Jambi berdasarkan hasil observasi awal yang dilakukan oleh peneliti nampak bahwa kinerja LPMP dalam penjaminan mutu pendidikan di Provinsi Jambi belum optimal. Hal tersebut nampak dari masih rendahnya mutu pendidik dan tenaga kependidikan, dilihat dari masih rendahnya capaian nilai siswa dari tiga mata pelajaran yang diujikan pada UASBN di SD yakni IPA, matematika, bahasa Indonesia.
Dari tiga mata pelajaran yang diujikan pada kegiatan Ujian Akhir Sekolah Berstandar Nasional (UASBN) , nilai matematika berada di posisi terendah, yakni 0,75. Sedangkan jumlah siswa yang memperoleh nilai 10 untuk pelajaran tersebut sebanyak 360 siswa SD. „‟Untuk siswa dari Madrasah Ibtidaiyah tidak ada," jelas Kasubdin Pendidikan Dasar Menengah dan Tinggi (Dikmenti) Dinas Pendidikan Provinsi Jambi, Ramli Samosir kepada Koran ini. Menurutnya dari 2.296 SD dan 59 MI baik negeri maupun swasta yang mengikuti ujian nasional dengan jumlah peserta UASBN 57.255, hanya SD 53/I Ladang Peris Kabupaten Batanghari berhasil meraih nilai tertinggi. Perolehan nilai mereka tersebut yakni 27,46. Dikatakannya, untuk kelulusan siswa sendiri ditentukan oleh pihak sekolah. „‟Kita tidak bisa mengintervensi
keputusan sekolah,‟‟ tegasnya.
http://www.jambiekspres.co.id/index.php/radar-jambi/ 3723- matematika-terendah-nilai-uasbn-diumumkan
Di Kota Jambi, tercatat 219 SD negeri dan swasta yang menggelar UASBN. Jumlah peserta 9.800 orang. Pada tahun 2010 lalu, di Kota Jambi ada lima siswa yang tidak lulus. Menurut Rifa‟i Kadis kota, hasil UASBN tersebut dijadikan sebagai salah satu penilaian untuk kelulusan siswa. http://jambi- independent.co.id/jio/index.php?option=com_content&view=arti cle&id=12895:rata-rata-sekolah-lulus-100-persen&catid=1: metroja
Dari apa yang di sampaikan Ramli Samosir Kasubdin Pendidikan Dasar Menengah dan Tinggi (Dikmenti) Dinas Pendidikan Provinsi Jambi dan Rifa‟i Kadis kota bahwa rata-rata nilai hasil UASBN SD di provinsi Jambi masih rendah, walaupun rata –rata kelulusan SD cukup tinggi , ini dikarenakan nilai UASBN dihargai 60% sedangkan di tambah dengan nilai UAS
sekolah dihargai 40%. Jadi sekolah mempunyai 40% untuk menutupi kekurangan nilai UASBN, dengan demikian kelulusan SD cukup tinggi walaupun hasil UASBNnya sangat rendah.
Jelas bahwa belum optimalnya kinerja LPMP pada penjaminan mutu sekolah dasar hal ini dipengaruhi oleh penerapan fungsi-fungsi manajemen dalam pelaksanaan kegiatan penjaminan mutu pendidikan belum terlaksana dengan baik.
Berarti bahwa manajemen kinerja LPMP masih perlu ditingkatkan pelaksanaanya, terutama pada aspek perencanaan, pelaksanaan, monitoring dan review.
Dalam meningkatkan kinerja, suatu organisasi dalam pelaksanaan pekerjaan menerapkan fungsi-fungsi manajemen. Hal tersebut dinyatakan oleh Deming (dalam Amstrong dan Denton, 1998: 57) dijelaskan bahwa fungsi-fungsi manajemen kinerja meliputi: perencanaan, pelaksanaan, monitoring dan review.
Perencanaan dilaksanakan untuk menetapkan visi, misi, tujuan dan program kerja organisasi yang akan dilakukan dalam jangka waktu pendek, jangka menengah maupun jangka panjang.
Pelaksanaan merupakan suatu usaha yang dilakukan untuk mengimplementasikan atau merealisasikan Perencanaan program yang telah dibuat. Pada pelaksanaan ini diperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi di antaranya adalah sumber daya manusia, fasilitas, nilai-nilai, budaya, dan kerjasama yang terdapat di dalam organisasi. Pada aspek monitoring, organisasi dapat melakukan perbaikan pada berbagai tahapan kegiatan mulai dari persiapan sampai dengan hasil. Dalam monitoring disediakan lembaran- lembaran pengamatan dan penilaian sehingga Monitoring program yang dilaksanakan dapat berhasil dengan baik. Pada tahapan review, dilakukan penilaian terhadap keseluruhan kegiatan yang direncanakan, mulai dari persiapan sampai dengan hasil akhir.
Berdasarkan uraian tersebut, penulis tertarik meneliti kinerja LPMP Provinsi Jambi dalam penjaminan mutu pendidikan sekolah dasar di wilayah tersebut. Karena pengembangan sistem penjaminan dan peningkatan mutu dalam kerangka sistem pendidikan nasional memerlukan investasi institusi (capacity building) dengan fokus pada perubahan pola pemahaman (mind set) dan perubahan budaya kerja (institutional/work culture) di antara orang-orang, terutama yang menduduki posisi managerial.
Strategi perubahan dimulai dari membangun apa, untuk apa, mengapa, dan bagaimana dengan sensitivity training, simulation, dan case analyses. Karena pada dasarnya penjaminan mutu merupakan serangkaian proses dan sistem yang terkait untuk mengumpulkan, menganalisis, dan melaporkan data mengenai kinerja dan mutu tenaga pendidik dan kependidikan, program dan lembaga pendidikan.
Ketertarikan itu diperkuat kenyataan bahwa kinerja LPMP provinsi Jambi yang berperan melakukan pemetaan mutu, pengeloaan informasi manajemen mutu, memberikan fasilitasi pada satuan pendidikan, dan melakukan evaluasi mutu pendidikan di provinsi Jambi, masih ibarat jauh api dari panggangnya. Karena sampai sekarang mind set-nya kebanyakan masih training minded. Hal ini dapat dimaklumi, sudah sekian lama LPMP yang sebelumnya bernama BPG (Balai Pelatihan Guru) itu semata-mata menjadi tempat pelatihan (training centre).
BAB II
MANAJEMEN KINERJA
A. Kinerja Organisasi dalam Konteks Administrasi Pendidikan Pengertian efektivitas sangat bervariasi. Rumusan yang berbeda-beda tersebut disebabkan arti dari efektivitas tergantung dari sudut mana didefinisikan. Namun demikian, pandangan dari para pakar tersebut memiliki kesamaan bahwa efektivitas mengandung pengertian sebagai kemampuan untuk mencapai tujuan atau sasaran yang ditetapkan.
Stephen P. Robbins (1995: 58), misalnya, menyatakan bahwa efektivitas kerja harus dinilai sehubungan dengan pencapaian tujuan (ends) dibanding cara (means). Efektivitas juga dapat dikatakan sebagai produk (by product), meski ada yang memandang sebagai proses (by process). Efektivitas sebagai produk adalah usaha untuk dapat mewujudkan tujuan-tujuan. Pengertian ini merujuk pada hasil guna, yang berbeda dari efisiensi yang merujuk pada proses kerja (Danim, 2005: 119). Dalam pengertian ini, efektivitas sebagai produk didasarkan pada tingkat pencapaian tujuan sebuah lembaga atau organisasi.
Sebagaimana disinggung di atas, kata efektivitas dibedakan dengan kata efisiensi, walau kerap juga disamakan. Dalam pengertian umum, kata efisiensi biasanya dikaitkan dengan pemanfaatan sumber daya (input), sementara efektivitas dihubungkan dengan tujuan (output). Wibowo (2010: 80-81) lebih jauh membedakan keduanya.
Efisiensi mengandung makna doing thing right, melakukan sesuatu dengan cara yang benar. Kemampuan melakukan sesuatu dengan baik adalah merupakan konsep input-output. Manajer yang efisien adalah yang mencapai output atau hasil, yang diukur dari input (tenaga, bahan dan waktu) yang dipergunakan untuk mencapainya. Manajer yang mampu meminimalkan biaya sumber daya yang dipergunakan untuk mencapai tujuan adalah bertindak secara efisien.
Efektivitas mengandung makna doing the right things, melakukan sesuatu hal yang benar. Manajer yang memilih tujuan yang tidak tepat (memproduksi kendaraan besar padahal
permintaan lebih banyak pada kendaraan kecil) adalah manajer yang tidak efektif, walaupun kendaraan besar diproduksi dengan efisien. Tidak ada efisiensi yang dapat menggantikan efektivitas.
Efektivitas merupakan kunci sukses organisasi. Sebelum memfokuskan pada efisiensi, kita harus yakin telah menemukan hal yang benar untuk dilakukan.
Cara mengetahui tingkat efektivitas suatu kegiatan atau kinerja biasanya dilakukan dengan membandingkan antara prestasi saat ini dengan prestasi yang diperoleh bila semua sumber daya yang dimiliki dapat dikelola secara optimal dan objektif. Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas selalu bermakna bagi tercapainya tujuan.
Berdasarkan pengertian efektivitas di atas, dapat diidentifikasi bahwa efektivitas umumnya dibicarakan dalam konteks aktivitas manajemen dan kelompok atau lembaga.
Efektivitas selalu mengacu pada tujuan organisasi sekaligus kepada kelangsungan organisasi itu. Karena itu efektivitas diukur melalui produk suatu organisasi yang mencakup jumlah dan mutunya (seberapa banyak dan seberapa baik) serta diukur dalam kaitannya dengan aspek kemanusiaan baik yang menjadi unsur penggerak maupun unsur pokok dari sebuah organisasi. Di samping itu, efektivitas juga diukur dengan bagaimana kemampuan anggota suatu organisasi dikembangkan dalam melakukan tugas-tugas organisasi. Gibson (1998: 28) menyatakan bahwa efektivitas dapat dipandang dari tiga perspektif, yakni (1) efektivitas dari sudut pandang individu, (2) efektivitas dari sudut pandang kelompok, dan (3) efektivitas dari sudut pandang organisasi. Ini mengandung pengertian bahwa efektivitas memiliki tiga tingkatan yang merupakan satu kesatuan yang saling melengkapi, yakni efektivitas individu berada pada tingkatan awal untuk menuju efektivitas kelompok maupun organisasi.
Berdasarkan pendapat-pendapat di atas, dapat dikatakan bahwa efektif adalah pencapaian tujuan atau hasil yang dikehendaki tanpa menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya, fikiran alat dan lain-alat yang telah dikeluarkan/digunakan. Hal ini berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata-mata hasil atau tujuan yang dikehendaki.
Dengan demikian efektivitas tidak lepas dari faktor tujuan, faktor sumber daya manusia, dan faktor sistem organisasi yang dikaitkan dengan kondisi waktu dan target jumlah serta kualitas.
Di sini terlihat bahwa efektivitas bersifat multidimensi, sehingga strategi yang dipilih untuk meningkatkan efektivitas tergantung pada spesifikasi faktor dari permasalahan yang dihadapi organisasi. Namun sekali lagi, penting digarisbawahi bahwa sesuatu yang efektif belum tentu efisien, sebaliknya sesuatu yang efisien belum tentu efektif.
Secara operasional efektivitas adalah suatu keadaan yang menunjukkan tingkat keberhasilan atau kegagalan kegiatan dalam mencapai tujuan. Sejalan dengan pengertian tersebut, Idochi Anwar (2004: 120) menekankan bahwa kegiatan yang efektif adalah setiap upaya dan pengorbanan yang diberikan untuk suatu tindakan yang memberikan hasil yang lebih tinggi dan bermutu.
Dalam hal ini terdapat tiga faktor yang patut dipertimbangkan dalam mengamati tingkat efektivitas suatu pekerjaan, yakni (a) keluaran yang dihasilkan, (b) kepuasan para pekerja, dan (c) pertumbuhan serta pengembangan staf, baik yang menyangkut keterampilan dan kecerdasan individu maupun yang terkait dengan proses interaksi yang positif dalam pelaksanaan tugas.
Lebih jauh Stephen P. Robbins (1995: 58-77) menyatakan empat model pendekatan untuk menilai efektivitas sebuah organisasi, yakni:
1. Pendekatan pencapaian tujuan (goal attainment), misalnya memaksimalkan laba, meningkatkan mutu dan kualitas lulusan, dan sebagainya.
2. Pendekatan sistem. Pendekatan ini lebih menekankan pada cara-cara memeroleh masukan, memproses masukan, menyalurkan keluaran, dan mempertahankan stabilitas serta keseimbangan dalam sistem.
3. Pendekatan konstituensi strategis, yakni menekankan pada terpenuhinya tuntutan konstituen yang memberikan dukungan untuk kelangsungan hidup organisasi.
4. Pendekatan nilai-nilai bersaing, yaitu mempertemukan sejumlah besar kriteria mengenai efektivitas kerja ke dalam model yang masing-masing menekankan kepada fleksibilitas aspek kemanusiaan (human relation model), aspek organisasi (open system model), dan aspek tujuan (rational goal model).
Menurut Jusuf Irianto (2002: 157), efektivitas adalah kinerja yang memosisikan program secara utuh dalam kerangka perencanaan manajemen strategi dan dilaksanakan dengan tahapan-tahapan yang teratur. Sementara Jhon Soeprianto (2001:
61) mengatakan bahwa agar kinerja efektif, beberapa hal perlu diperhatikan, yakni (1) menggunakan manajer, (2) menentuan tujuan, (3) ada umpan-balik (feed back), (4) mendukung program terus-menerus, (5) memerlukan partisipasi anggota organisasi.
Selanjutnya Daniel L. Duke (1987: 50) mengatakan bahwa efektivitas sebagai bagian dari suatu keberhasilan baik segi teknik maupun nonteknik dalam berbagai keterampilan kerja dan Katz (1980: 44-45) menyebut bahwa efektivitas selalu diukur berdasarkan prestasi, produktivitas, laba, dan sebagainya. Definisi terakhir ini menunjukkan bahwa produktivitas merupakan bagian dari efektivitas.
Dengan demikian, efektivitas sebenarnya merupakan tujuan dari fungsi manajerial sebuah organisasi. Robbins & Coultar mengatakan “manajemen sebagai suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara efisien dan efektif” (dalam Wibowo, 2010: 2). Mengutip Stoner & Freeman, Wibowo (2010: 1) mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi melalui fungsi planning dan decision making, organizing, leading dan controlling... sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan organisasi yang dinyatakan dengan jelas.
Sementara kinerja atau performansi (performance) sering diartikan sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Menurut Wibowo (2010: 2 dan 7), kinerja mempunyai makna lebih luas, tidak sekadar hasil kerja, tapi juga bagaimana proses kerja berlangsung.
Armstrong & Baron (dalam Wibowo, 2010: 2; bdk. 7) mendefinisikan kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi.
Sedangkan menurut Soekarno K. (1986: 42) yang dimaksud kinerja adalah suatu usaha yang dilakukan oleh seseorang dengan cara tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
Singkatnya, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut; kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.
Untuk mencapai kinerja yang efektif, diperlukan apa yang disebut manajemen kinerja. Dengan pemahaman tentang kinerja dan manajemen di atas, bisa dikatakan bahwa manajemen kinerja adalah tentang bagaimana kinerja dikelola. Bacal (dalam Wibowo, 2010: 8) memandang manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan terus-menerus dalam kemitraan antara karyawan dan atasan. Proses komunikasi tersebut meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Sebagai proses komunikasi, manajemen kinerja merupakan suatu sistem, memiliki sejumlah bagian yang semua harus diikutsertakan.
Kalau Bacal menekankan pada proses komunikasi, Armstrong dalam Wibowo (2010: 8) melihat manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari sebuah organisasi, tim, dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam kerangka tujuan, standar, dan persyaratan atribut yang disepakati.
Sebelumnya, Armstrong, bersama Baron, memandang manajemen kinerja sebagai pendekatan strategis dan terpadu untuk menyampaikan sukses berkelanjutan pada organisasi dengan memperbaiki kinerja karyawan yang bekerja di dalamnya dan dengan mengembangkan kapabilitas tim dan kontributor individual. Keduanya juga mengutip Fletcher yang berpendapat bahwa manajemen kinerja berkaitan dengan pendekatan menciptakan visi bersama tentang maksud dan tujuan organisasi, membantu karyawan memahami dan mengenal bagiannya dalam memberikan kontribusi, serta mengelola dan meningkatkan kinerja baik di tingkat individu maupun organisasi (Wibowo, 2010: 8).
Dari pendapat-pendapat tersebut, diketahui bahwa dasar pelaksanaan manajemen kinerja adalah perumusan tujuan, terdapat konsensus dan kerja sama, sifatnya berkelanjutan, terjadi
komunikasi dua arah, dan terdapat umpan balik (bdk. Wibowo, 2010: 2-3 dan 11-17).
Pelaksanaan manajemen kinerja akan memberikan manfaat bagi organisasi, tim, dan individu. Manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada keseluruhan unit kerjanya.
Pekerja memainkan peran kunci atas keberhasilan organisasi.
Seberapa baik pemimpin mengelola kinerja bawahannya akan secara langsung memengaruhi kinerja individu, unit kerja, dan seluruh organisasi. Jika kinerja memahami apa yang diharapkan dari mereka dan mendapat dukungan yang diperlukan untuk memberikan kontribusi pada organisasi secara efektif, pemahaman akan tujuan, motivasi, dan harga dirinya akan meningkat.
Dengan demikian, manajemen kinerja merupakan kebutuhan mutlak bagi organisasi untuk mencapai tujuan dengan mengatur kerja sama secara harmonis dan terintegrasi antara pemimpin dan bawahannya. Manajemen ini diawali dengan perumusan dan penetapan tujuan yang hendak dicapai. Tujuan organisasi dicapai melalui serangkaian kegiatan, dengan mengerahkan semua sumber daya yang diperlukan untuk pencapaian tujuan tersebut. Tujuan yang diharapkan itu merupakan titik awal dalam perencanaan kinerja organisasi.
Dari tujuan tersebut, dirancang sumber daya yang diperlukan, baik sumber daya alam, sumber daya kapital, sumber daya manusia, teknologi, dan mekanisme kerja yang ditempuh dalam mencapai tujuan organisasi. Memang perencanaan kinerja dipengaruhi berbagai faktor eksternal yang berada di luar kekuasaan organisasi. Namun yang tidak kalah penting adalah faktor internal yang masih merupakan kewenangan organisasi itu.
Dengan demikian kinerja adalah implementasi dari rencana yang telah disusun. Impelementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan. Bagaimana organisasi menghargai dan memperlakukan sumber daya manusianya akan memengaruhi sikap dan perilaku sumber daya manusia itu sendiri dalam menjalankan kinerja.
Kinerja juga ditunjukkan oleh bagaimana proses kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut. Di dalam proses pelaksanaan
aktivitas harus dilakukan monitoring, penilaian, dan review atau peninjauan ulang terhadap kinerja sumber daya manusia. Melalui monitoring, dilakukan pengukuran dan penilaian kinerja secara periodik dan untuk mengetahui pencapaian kemajuan kinerja dilakukan prediksi apakah terjadi deviasi pelaksanaan terhadap rencana yang dapat mengganggu pencapaian tujuan.
Atas dasar penilaian tersebut, dilakukan review bersama antara atasan dan bawahan untuk mengetahui apakah terdapat kesalahan dalam proses kinerja. Berdasarkan hasil review, diberikan umpan balik untuk melakukan koreksi terhadap perencanaan kinerja maupun implementasi kinerja. Di sisi lain, untuk meningkatkan kinerja, dilakukan pembinaan sumber daya manusia melalui coaching, mentoring, dan counselling. Kemampuan sumber daya manusia selalu ditingkatkan melalui pelatihan dan pengembangan.
Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat deviasi antara progress yang direncanakan dan kenyataan.
Jika terdapat deviasi berupa progress yang lebih rendah dari rencana, perlu dilakukan langkah-langkah untuk memacu kegiatan agar tujuan yang diharapkan tercapai.
Seberapa jauh tujuan tersebut dapat dicapai mencerminkan hasil kerja atau prestasi kerja dan sering kali dinyatakan sebagai kinerja organisasi dan menunjukkan performansi organisasi.
Terhadap hasil kerja organisasi, dilakukan evaluasi untuk mengetahui seberapa jauh hasil kerja yang dicapai terhadap tujuan yang diinginkan. Hasil kerja organisasi dapat sama dengan tujuan yang ditetapkan, namun dapat pula lebih besar atau bahkan lebih kecil dari harapan. Evaluasi itu akan digunakan sebagai umpan balik atau feedback dalam proses manajemen kinerja. Di samping itu, evaluasi juga dapat digunakan untuk melakukan perbaikan kinerja organisasi di masa datang.
Evaluasi juga dilakukan terhadap hasil kerja individu dan organisasi. Keberhasilan kinerja individu sangat berpengaruh terhadap hasil kerja organisasi. Evaluasi kinerja individu ini dapat digunakan untuk menilai kemampuan pekerja, peringkat pekerja, penggajian, kompensasi, promosi, dan penentuan dalam jabatan.
Terkait evaluasi atau penilaian kinerja individu, Attword &
Dimmock (1999: 116) menunjukkan arti pentingnya penilaian kinerja ... berlandaskan anggapan bahwa jika kinerja karyawan
diteliti dan umpan balik diberikan, dorongan untuk bekerja secara lebih efektif seharusnya meningkat. Masalah motivasi karyawan yang tidak ditangani atau ditangani secara tidak baik dapatlah dinyatakan sebagai „orang yang baik tidak tahu apa yang harus mereka kerjakan atau seberapa baik mereka bekerja‟ dan „tidak seorang pun mengetahui adanya orang yang tidak baik‟.
Evaluasi kinerja mempunyai arti penting karena dapat mengetahui kelebihan dan kekurangan kinerja organisasi. Atas dasar evaluasi kinerja tersebut, dapat dirumuskan umpan balik yang perlu diberikan untuk tahapan proses kinerja yang akan datang. Lebih rinci, tujuan evaluasi kinerja adalah (Attword &
Dimmock, 1999: 116-117):
1. Membantu meningkatkan kinerja yang sudah ada.
2. Menetapkan sasaran bagi kinerja perorangan.
3. Menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
4. Menyepakati rencana untuk pengembangan karyawan di masa depan.
5. Menilai potensi di masa depan untuk kenaikan pangkat.
6. Memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai kinerja mereka.
7. Memberikan konsultasi kepada karyawan mengenai peluang karier.
8. Menentukan taraf kinerja karyawan untuk maksud peninjauan gaji.
9. Mendorong para manajer untuk berpikir dengan cermat mengenai kinerja staf mereka pada umumnya dan berbagai faktor yang mempengaruhinya, termasuk gaya kepemimpinan dan perilaku mereka sendiri.
Di samping itu, dapat pula dirumuskan langkah perbaikan terhadap manajemen kinerja selanjutnya. Perbaikan manajemen kinerja di satu sisi dilakukan untuk meningkatkan kinerja organisasi dan di sisi lain dapat meningkatkan kepuasan kerja sumber daya manusia di dalamnya.
Menurut Attword & Dimmock (1999: 117), sebelum melakukan penilaian atau evaluasi kinerja, sebaiknya penilai menentukan sistem penilaian yang digunakan. Sistem evaluasi itu, menurut mereka, sebaiknya merupakan “sistem sendiri”. Namun demikian, secara umum setidaknya terdapat tiga sistem evaluasi yang pernah ada (Attword & Dimmock, 1999: 118-122). Pertama,
sistem penilaian berdasarkan kepribadian. Sistem ini berusaha mengukur ciri kepribadian, seperti kecerdasan, kesetiaan, rasa keterikatan, atau daya-dorong. Sistem ini berangkat dari anggapan bahwa kemampuan pribadi memengaruhi kinerja.
Kedua, sistem penilaian yang berkiblat pada kemampuan.
Sistem ini berusaha menjembatani kesenjangan antara kemampuan yang disyaratkan dan kinerja seseorang. Kesenjangan itu terjadi karena tidak otomatis kemampuan pribadi, seperti dalam sistem penilaian pertama, digunakan saat bekerja.
Pendekatan ini menghendaki agar organisasi memilih karyawan yang punya pengetahuan, keterampilan, dan berbagai kemampuan yang memungkinkan kinerja optimal.
Ketiga, sistem penilaian yang berkiblat pada hasil atau peninjauan kinerja. Penilaian ini memusatkan perhatian pada hasil yang dicapai sebagai prestasi kerja. Sistem ini mendorong penilai melihat dengan cermat apa yang telah dicapai di waktu yang baru berlalu dan yang secara realistis dapat diharapkan di masa datang.
Dalam rangka penilaian atau pengukuran atau evaluasi kinerja, terdapat apa yang disebut sebagai indikator kinerja (performance indicators) dan ukuran kinerja (performance measures).
Beberapa kalangan menyamakan keduanya dan menggunakannya secara bergantian, namun banyak juga yang membedakan. Bagi yang membedakan, pengukuran kinerja dikaitkan dengan hasil yang dapat dikuantitatifkan dan mengusahakan data setelah kejadian (post-event), sementara indikator kinerja dipakai untuk aktivitas yang hanya dapat ditetapkan secara lebih kualitatif atas dasar perilaku yang dapat diamati. Indikator kinerja juga menganjurkan sudut pandang prospektif (harapan ke depan) ketimbang retrospektif (melihat ke belakang).
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, dan Dewey E. Johnson dalam Wibowo (2010: 77) berpendapat bahwa terdapat tujuh indikator kinerja sebagaimana terdapat dalam tabel berikut:
Menurut Wibowo (2010: 77), dari tujuh indikator kinerja tersebut, dua indikator punya peran sangat penting, yakni motif (motive) dan tujuan (goals). Hal itu dikarenakan kinerja ditentukan oleh tujuan yang hendak dicapai dan untuk melakukannya diperlukan adanya motif. Tanpa dorongan motif untuk mencapai tujuan, kinerja tidak akan berjalan. Dengan demikian, tujuan dan motif menjadi indikator utama dari kinerja.
Meski dua indikator tersebut menjadi yang terpenting, bagi Wibowo, dukungan dari indikator lain, yakni sarana (means), kompetensi (competence), peluang (opportunity), standar (standard), dan umpan balik (feedback) juga niscaya. Indikator-indikator tersebut dapat dijelaskan dengan berikut (Wibowo, 2010: 77-80):
1. Tujuan, yakni keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari atau diupayakan oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Hal ini berarti bahwa tujuan menunjukkan arah ke mana kinerja harus dilakukan. Atas dasar arah tersebut, kinerja baik individu, kelompok, maupun organisasi diupayakan untuk mencapainya. Kinerja berhasil bila dapat mencapai tujuan.
2. Standar, yaitu suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat dicapai. Standar menjawab pertanyaan tentang kapan kita tahu bahwa kita berhasil atau tidak. Kinerja seseorang dikatakan sukses bila mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama antara bawahan dan atasan.
Motive
Competen
Means
Feedback
Goals
Opportu Standard
Gambar 2.1: Indikator Kinerja menurut Hersey, Blanchard, dan Johnson
3. Umpan balik, merupakan masukan yang digunakan untuk mengukur kemajuan kinerja, standar kinerja, dan pencapaian tujuan. Umpan balik melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas, dalam mencapai tujuan yang ditetapkan standar. Umpan balik penting ketika kita mempertimbangkan tujuan sebenarnya (real goal). Dengan umpan balik dilakukan evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya, dapat dilakukan perbaikan kinerja. Dengan demikian, antara tujuan, standar, dan umpan balik bersifat saling melengkapi.
4. Sarana atau alat, yakni sumber daya yang dapat digunakan untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Sarana merupakan faktor penunjang untuk mencapai tujuan. Tanpa sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan sebagaimana semestinya.
Tanpa alat, sebuah pekerjaan tidak mungkin dapat dilakukan.
5. Kompetensi, merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang untuk menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik. Dengan demikian kompetensi merupakan prasyarat utama dalam kinerja, karena kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan atau melaksanakan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
6. Motif, yaitu alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan sesuatu. Manajer memfasilitasi motivasi kepada pekerja dengan insentif berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar, meminta umpan balik, memberikan kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu untuk melakukan pekerjaan, menyediakan sumber daya yang diperlukan, dan menghapuskan tindakan yang mengakibatkan disintensif.
7. Peluang, yaitu kesempatan yang diberikan agar seseorang menunjukkan prestasi kerjanya. Terdapat dua faktor yang menyumbang pada adanya kekurangan kesempatan untuk berprestasi, yakni ketersediaan waktu dan kemampuan atau kompetensi untuk memenuhi syarat. Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat perhatian lebih banyak, dan mengambil waktu yang tersedia dalam arti diberi peluang.
Sementara itu, selain indikator kinerja, juga ada yang dinamakan ukuran kinerja (performance measures). Sebagaimana
telah disinggung di atas, pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah ditentukan, apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai yang diharapkan.
Untuk melakukan pengukuran tersebut, diperlukan kemampuan mengukur kinerja sehingga diperlukan adanya ukuran kinerja. Pengukuran kinerja hanya dapat dilakukan terhadap kinerja yang nyata dan terukur. Bila kinerja tidak dapat diukur, tidak dapat dikelola. Untuk dapat memperbaiki kinerja, perlu diketahui seperti apa kinerja saat ini. Jika deviasi kinerja dapat dikukur, kinerja dapat diperbaiki.
Sebagaimana telah disinggung sebelumnya, indikator kinerja (performance indicators) dan ukuran kinerja (performance measures) difungsikan dalam rangka penilaian atau pengukuran atau evaluasi kinerja. Di sini, bila terdapat deviasi atau jarak (gap) antara rencana kinerja dan kinerja yang telah berjalan, baik indikator maupun ukuran kinerja bertugas menyelaraskannya dengan rencana awal atau dengan tuntutan atas kondisi yang berkembang. Dengan demikian, muara dari indikator dan ukuran kinerja adalah perbaikan kinerja.
Namun, perbaikan kinerja tidak hanya dilakukan bila prestasi kerja tidak seperti yang diharapkan atau tidak sesuai dengan rencana. Perbaikan kinerja harus tetap dilakukan walaupun seseorang, tim, atau organisasi telah mencapai prestasi kerja yang diinginkan. Hal tersebut dikarenakan organisasi, tim, atau individu di masa depan dapat dan seyogianya menetapkan target kuantitatif dan target kualitatif yang lebih tinggi. Dengan perbaikan ini, terbuka peluang bagi organisasi, tim, maupun individu untuk berkembang dan mengembangkan diri.
Menurut Wibowo (2010: 396), perbaikan kinerja pada hakikatnya “merupakan proses transformasi kondisi kinerja saat ini menuju pada keadaan kondisi kinerja yang lebih baik di masa yang akan datang.” Perbaikan itu dapat dilakukan setelah kondisi kinerja saat ini diketahui dan diperbaindingkan dengan kondisi kinerja yang diharapkan. Bila terjadi kesenjangan (gap) kinerja, dilakukan analisis permasalahan yang terjadi. Setelah itu dicarikan solusi dan kemampuan yang diperlukan untuk mengatasi,
menentukan siapa saja yang terlibat dalam perbaikan, dan menentukan tindak lanjut yang harus dilakukan.
Karena itu, dalam proses perbaikan kinerja, hal yang harus dilakukan adalah (1) analisis kondisi kinerja sekarang; (2) analisis kondisi kinerja yang diharapkan; (3) identifkasi masalah; (4) investigasi penyebab; (5) mencari solusi; (6) analisis kemampuan yang diperlukan; (7) analisis personal yang terlibat; (8) tindak lanjut perbaikan (Wibowo, 2010: 396-403).
Di dalam manajemen mutu, perbaikan kinerja terbaik adalah perbaikan yang berlangsung terus-menerus atau berkelanjutan atau tersistem. Perbaikan ini tidak bisa dipisahkan dari operasi.
Jadi antara operasi dan perbaikan menyatu. Konsep ini berasal dari konsep Keizen (Jepang), yang kemudian dikenal sebagai continuous improvement (Wibowo, 2010: 279).
Menurut Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman (dalam Wibowo, 2010: 280), perbaikan berkelanjutan dilakukan melalui sebuah siklus yang oleh keduanya digambarkan sebagai berikut:
Siklus tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut (Wibowo, 2010: 280-281):
1. Plan. Di tahap ini proses (aktivitas, metode, atau kebijakan) yang perlu perbaikan diseleksi. Setelah itu proses yang terpilih dianalisis terkait data, ditetapkan tujuan kualitatif dan
PLAN DO
ACT CHECK
Gambar 2.2: Proses Perbaikan Menurut Krajewski & Ritzman Sumber: Wibowo (2008: 280)
perbaikannya, dan didiskusikan berbagai cara mencapai tujuan.
2. Do. Pada tahap ini rencana dijalankan dan progress dimonitor.
Data dikumpulkan secara kontinu untuk mengukur perbaikan dalam proses. Setiap perubahan dalam proses didokumentasikan dan direvisi sesuai kebutuhan.
3. Check. Data yang dikumpulkan selama tahap Do dianalisis untuk menemukan hasil yang dicapai dan rencana yang ditetapkan pada tahap Plan. Jika muncul kekurangan mencolok, Plan harus dievaluasi ulang.
4. Act. Bila hasilnya sukses, proses yang direvisi didokumentasikan sehingga menjadi prosedur standar.
Administrasi pendidikan merupakan sistem pengurusan pendidikan agar berjalan secara optimal mencapai tujuan pendidikan secara efektif (T.J. Sergiovani, 1987: 53). Sistem penyelenggaraan itu tidak boleh mengalami stagnasi dalam pertumbuhan dan penyelenggaraannya apalagi bila sampai mengalami penggerusan sehingga tidak lebih dari pekerjaan perkantoran dan surat menyurat. Kondisi seperti itu menimbulkan dampak yang tidak disadari berbagai kalangan yang berakibat pendidikan berjalan tanpa arah dan cenderung terombang ambing tidak memiliki fondasi sistemik yang konkrit.
Administrasi Pendidikan pada semua level aparatur terkait menjadi faktor kunci sukses membangun mutu pendidikan (T.J.Sergiovanni, 1980: 55).
Webster (1962) dalam Cohn (1979:2) mengemukakan definisi pendidikan: “education is the process of trainning and developing the knowledge, skill, mind, character, etc, especially by formal schooling”.
Untuk itu, aktivitas-aktivitas kependidikan melibatkan penciptaan dan pendistribusian pengetahuan, tanpa memandang bahwa kesemuanya ini dilakukan di dalam lembaga-lembaga pendidikan formal atau di mana pun, sepanjang lembaga tersebut merupakan lembaga pembelajaran.
Said (1998:16) mengemukakan pendapatnya, bahwa
“pendidikan dapat dilihat sebagai suatu organisasi. Di dalamnya terlibat unsur-unsur seperti tujuan, manusia, teknologi, dan integrasi. Untuk tercapainya tujuan pendidikan diperlukan suatu koordinasi unsur-unsur tersebut. Usaha koordinasi ini disebut administrasi”.
Administrasi adalah keseluruhan proses dengan mana sumber-sumber manusia dan materil yang cocok dibuat tersedia dan efektif bagi pencapaian maksud-maksud organisasi secara efisien (Sutisna, 1989:19). Sedangkan Schermerhorn, Jr. (1997:4) mendefinisikan manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan.
Ahmad Rohani dan Abu Ahmadi (1990:2) menjelaskan administrasi pendidikan merupakan perpaduan dua kata yang membentuk satu makna sebagai penerapan ilmu administrasi yang mencakup kegiatan pembinaan, pengembangan, dan pengendalian usaha-usaha pendidikan dalam suatu kerja sama sejumlah orang. Dengan kata lain dapat diartikan bahwa administrasi pendidikan merupakan keseluruhan proses kegiatan bersama dalam bidang pendidikan yang meliputi prosedur:
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan bimbingan, pengkoordinasian, pengawasan dan evaluasi dengan menggunakan segala sumber daya yang tersedia guna mencapai tujuan pendidikan secara efektif dan efesien.
Sejalan dengan itu, G.Z. Roring dalam bukunya Administrasi pendidikan memberi pengertian tentang administrasi pendidikan: “Administrasi pendidikan adalah cara bekerja dengan orang-orang di dalam rangka usaha mencapai tujuan pendidikan yang efektif yang berarti mendatangkan hasil yang baik, tepat dan benar sesuai dengan tujuan pendidikan yang telah ditetapkan.”
Purwanto (2000: 3-4) mengemukakan administrasi pendidikan ialah segenap proses pengerahan dan pengintegrasian segala sesuatu, baik personel, spiritual maupun material, yang bersangkut paut dengan pencapaian tujuan pendidikan. Jadi di dalam proses administrasi pendidikan, segenap usaha orang- orang yang terlibat di dalam proses pencapaian tujuan pendidikan itu diintegrasikan, diorganisasi dan dikoordinasi secara efektif, dan semua materi yang diperlukan dan yang telah ada dimanfaatkan secara efisien.
Sutisna (1989:29) mengemukakan pendapatnya dalam pandangan yang lain tentang administrasi pendidikan, yaitu kiranya teori administrasi pendidikan bisa diartikan sebagai seperangkat konsep, asumsi, dan generalisasi yang secara
