KOORDINASI SUB BAGIAN TATA USAHA DENGAN BAGIAN KESEJAHTERAAN RAKYAT (KESRA) DALAM PENCADIAN
DANA KEGIATAN KEAGAMAAN DI SEKERTARIAT KABUPATEN TAKALAR
ASMAH
Nomor Stambuk : 10561 3132 08
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR
2013
KOORDINASI SUB BAGIAN TATA USAHA DENGAN BAGIAN KESEJAHTERAAN RAKYAT (KESRA) DALAM PENCAIRAN
DANA KEGIATAN KEAGAMAAN DISEKERTARIAT KABUPATEN TAKALAR
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ilmu Administrasi Negara
Dtsusun dan Diajukan Oleh ASMAH
Kepada
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA
ABSTRAK
ASMAH, 2013 Penelitian ini dilakukan di Sekertariat Daerah Kabupaten Takalar dengan mengangkat judul Koordinasi Sub Bagian Tata Usaha Dengan Bagian Kesejahteraan Rakyat (Kesra) Dalam Pencairan Dana Kegiatan Keagamaan Di Sekertariat Kabupaten Takalar. Dibimbing oleh Drs. Ruskin Azikin, M.M. dan Drs. H. Muhammad Idris, M.SL
Tujuan dari penelitian ini Untuk mengetahui bagaimana bentuk koordinasi yang terjadi antara sub bagian tata usaha dan bagian kesra dalam bekerjasama dalam pencairan dana keagamaan di sekertariat daerah kabupaten Takalar,termasuk mengetahui Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi koordinasi tersebut dalam pencairan dana keagamaan di sekertariat daerah kabupaten Takalar.
Adapun penelitian ini menggunakan dasar penelitian studi kasus dan tipe penelitiannya adalah penelitian deskriptif, teknik pengumpulan datanya melalui quisioner, observasi atau pengamatan langsung terhadap objek yang diteliti, wawancarasecara langsung dan kajian pustaka. Sedangkan unit analisisnya adalah organisasi, maka pembahasan dilakukan dengan menggunakan teknik analisis data secara kualitatif.
Sebagai hasil penelitian yang telah dilakukan, maka diperoleh data tentang gambaran bahwa pelaksanaan koordinasi terhadap kegiatan-kegiatan pencairan dana keagamaan, ternyata berjalan baik, dalam arti bahwa upaya-upaya untuk mengendalikan pengelolaan kegiatan pencairan tersebut dan proses kegiatan agar berjalan sesuai rencana dilakukan dengan baik, seperti setiap pegawai mesti menumbuhkan etos kerjasama sesuai dengan jadwal yang ditentukan, melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan ketentuan dan tata tertib yang ada.
Bahkan jalannnya koordinasi mesti diatur dengn efektif, sehingga seluruh kegiatan proses pemerintahan dapat berjalan sesuai jadwal yang telah ditentukan.
KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah senantiasa tertuju kepada Allah SWT atas segala limpahan rahmat, karunia dan kekuatan yang dianugerahkan kepada penulis.
Shalawat dan salam kepada Rasulullah Muhammad SAW sebagai suri teladan dalam menjalankan aktivitas keseharian kita, juga kepada keluarga, sahabat dan segenap umat yang senantiasa berpegang teguh di atas ajaran Islam hingga akhir zaman.
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada program studi Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Muhammadiyah Makassar.
Penulis menghaturkan banyak terimakasih dan penghargaan setinggi- tingginya kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan proposal skripsi ini. Penulis juga menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisan proposal skripsi ini masih jauh dari kesempumaan oleh karena itu, penulis mengharapkan masukan berupa saran dan kritik yang sifatnya konstruktif demi penyempurnaan dan perbaikan untuk penulisan karya ilmiah selanjutnya.
Akhirnya penulis berharap semoga karya ini dapat memberikan nilai tambah dan manfaat bagi pembaca, serta bernilai ibadah di sisi-Nya Arnin.
Makassar, 2013
DAFTARISI
Halaman
HALAMANJUDUL i PENGESAHAN SKRIPSI ii KATAPENGANTAR iii
DAFTARISI iv BAB I PENDAHULUAN 1
A. Latar Belakang Masalah 1 B. Rumusan dan Batasan Masalah 4
C. Tujuan Penelitian 4 D. Manfaat Penelitian 5 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 12
A. Pengertian Koordinasi 12 B. Pengertan Manajemen 20
C. Kerangka Fikir 24 BAB III METODE PENELITIAN 27
A. Jenis dan Rancangan Penelitian 27 B. Waktu dan Lokasi Penelitian 27
C. Populasi 27 D. Teknik Pengumpulan Data 28
E. Teknik Analisis Data 29 BABIV HASILPENELITIANDANPEMBAHASAN 31
A. Hasil Penelitian 31
BAB III PENUTUP 57 A. Kesimpulan 57 B. Saran 58 DAFTAR PUSTAKA v
BAB I.
PENDAHULUAN A. Latar Belakang
Rezim Orde Baru menguasai sistem pemerintahan selama lebih dari tiga dasawarsa, paradigma otoriter dan sentralistik dijadikan sebagai instrumen kekuasaan yang efektif. Paradigma ini diimplementasikan dalam dua bentuk, yaitu sentralisasi kekuasaan merupakan prakondisi bagi stabilitas politik yang menjadi condition qua non bagi suksesnya pembangunan nasional dan sentralisasi dalam retribusi dan pengelolaan kekayaan nasional yang "diyakini" akan dapat menjamin terciptanya pemerataan dan keadilan. Implemetasi paradigma sentralistik di bidang politik dan pemerintahan telah melahirkan permasalahan yang sangat akut. Sub Bagian kesra pada tiap level pemerintahan daerah kental dengan istilah-istilah "penguasa tunggal".
Krisis ekonomi yang melanda kawasan Asia pada tahun 1997, salah satu negara yang paling merasakan dampak dari krisis itu adalah Indonesia.
Ambruknya perekonomian Indonesia saat itu membawa bangsa Indonesia mengalami keterpurukan pada aspek politik, sosial dan pemerintahan.
Ketidakberdayaan pemerintahan dalam mengatasi krisis menimbulkan kemarahan rakyat. Aksi protes elemen mahasiswa dan masyarakat menuntut reformasi total mencapai puncaknya pada Mei 1998 yang di tandai dengan lengsernya Soeharto sebagai presiden Republik Indonesia.
Kekuasaan orde baru yang otoriter dan menyimpang dari prinsip-prinsip
yaitu Orde Reformasi. Ditinjau dari segi politik dan ketata-negaraan, reformasi total ini memberi dampak pada pergeseran paradigma sistem pemerintahan dari sentralisme ke arah sistem yang desentralistik. Sifat pemerintahan semacam ini memberikan keleluasan kepada daerah dalam wujud otonomi daerah yang luas dan bertanggung jawab untuk mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat s-eiempat. Sebagai langkah awal dalam menata kembali tatanan kehidupan berbangsa dan bernegara yang porakporanda akibat dari krisis multi dimensi tersebut, dilakukan perubahan konstitusi dengan meng-amandemen UUD 1945.
Amandemen UUD 1945 dilakukan untuk menata sistem ketata-negaraan.
Sebagai implementasinya adalah dengan dikeluarkan Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Sistem Pemerintahan Daerah sebagai pengganti Undang- Undang Nomor 5 Tahun 1974 dan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah. Kedua Undang-Undang tersebut pemberlakukannya tidak lama karena memiliki kelemahan, yang selanjutnya di amandemen menjadi Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Otonomi Daerah dan Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah.
Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 memberikan otonomi yang nyata dan bertanggungjawab kepada daerah. Otonomi yang nyata merupakan amanat dari Undang-Undang Dasar Tahun 1945 Pasal 18 (amandemen), yang menyatakan bahwa;
"Pemerintah Daerah, berwenang mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan menurut azas otonomi, desentralisasi, dekosentrasi, dan
tugas pembantuan, yang di arahkan untuk mempercepat perwujudan kesejahteraan masyarakat melalui peningkatan, pelayanan publik, pemberdayaan, dan peran serta masyarakat, serta daya saing daerah dengan memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan, dan berkeadilan sosial".
Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 dibuat untuk mewujudkan tujuan utama otonomi daerah sebagaimana pertimbangan dari pembentukan Undang- Undang tersebut adalah untuk mempercepat terwujudnya kesejahteraan masyarakat melaui peningkatan, pelayanan, pember-dayaan dan peran serta masyarakat, serta peningkatan daya saing daerah dengan memperhatikan prinsip demokrasi, pemeratan, keadilan, keisti-mewaan dan kekhususan suatu daerah dalam sistem Negara Kesatuan Rapublik Indonesia. Bahwa efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan pemerintahan daerah perlu ditingkatkan dengan lebih memperhatikan aspek-aspek hubungan antar susunan pemerintahan dan antar pemerintahan daerah, potensi dan keanekaragaman daerah, peluang dan tantangan persaingan global dengan memberikan kewenangan seluas luasnya kepada daerah disertai dengan pemberian hak dan kewajiban menyelenggarakan otonomi daerah dalam kesatuan sistem penyelenggaraan pemerintahan negara.
Namun demikian, dalam pelaksanaannya otonomi daerah ini, salah satu permasalahan yang dihadapi oleh hampir semua pemerintah daerah di Indonesia sehubungan dengan adanya implementasi otonomi yang nyata, luas dan bertanggung jawab adalah masalah Sub Bagian Kesra. Sub Bagian Kesra
pemerintahan daerah hams disesuaikan untuk dapat melaksanakan sistem otonomi yang ada secara efektif.
Reformasi organisasi Sub Bagian Kesra pemerintah yang merupakan bagian dari agenda reformasi belum menunjukkan kinerja secara optimal karena banyaknya kelemahan (weaknesses) yang melekat pada seluruh sistem manajemen pemerintahan. Apabila dicermati, pokok permasalahan belum optimalnya kinerja kelembagaan pemerintah bermuara pada lemahnya strategi pengembangan kelembagaan pemerintah, dimana resistensi terhadap norma- norma dan paradigma pembahan sangat tinggi (Faozan, 2004). Dengan mencermati pembahan yang terjadi, strategi pengembangan organisasi (organization development strategy) semestinya ditujukan pada pengembangan sinergisitas tiga strategi utama, yaitu struktural, perilakuan teknikal sehingga organisasi pemerintah mampu menyesuaikan (adjustable) dan fleksibel terhadap pembahan. Dalam studi tentang disain dan struktur organisasi dikenal beberapa dimensinya, yaitu kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi. Di dalam struktur Sub Bagiankratik pada umumnya dan di dalam kelembagaan pemerintah khususnya, kompleksitas diferensiasi ditandai dengan hierarki kewenangan yang ketat, formalisasi penataan ditunjukkan dengan aturan-aturan.
Sub Bagian Kesra yang nampak baku dan kaku yang lebih mengedepankan proses ketimbang hasil, sedangkan sentralisasi kewenangan dalam pengambilan keputusan cendemng berada pada pusat kekuasaan. Keadaan- keadaan inilah yang secara luar biasa menjadi pemicu menguatnya citra negatif
Reformasi Sub Bagian Kesra walaupun sudah dilakukan secara internal, perubahan struktur organisasi dan program kerja sudah dijalankan tetapi kinerjanya tetap tidak berubah bahkan cenderung semakin buruk. Kasus-kasus penyalahgunaan wewenang semakin meningkat tidak hanya terjadi di lembaga eksekutif melainkan meluas kelembaga legislatif dan yudikatif. Kecenderungan meluasnya kasus-kasus tidak hanya terjadi di tingkat pusat, tetapi juga meluas ke daerah. Hal itu bisa dimaklumi karena perubahan-perubahan internal itu dilakukan semata-mata hanya berdasar-kan keinginan sesaat. Empat kali pergantian kepemimpinan pasca reformasi tidak mengubah perilaku ini, bahkan terjadi hal yang sebaliknya. Mengapa hal itu bisa terjadi? Jawabannya adalah tidak adanya komitmen dan keteladanan dari para pemimpin. Perencanaan dan program reformasi sebaik apapun tidak akan bisa dijalankan kalau tidak ada komitmen dan keteladanan dari para pemimpin.
Aspek kelembagaan pemerintahan daerah yang menjadi salah satu reformasi adminsitrasi publik setelah pemberlakukan Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 yang dijabarkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 84 Tahun 2000 kemudian diganti dengan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah. Lalu semangat dari Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004, perbaikan strutktur kelembagaan perangkat daerah dijabarkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah yang selanjutnya di rumuskan dalam Permendagri Nomor 57 Tahun 2007 tentang Petunjuk Teknis Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun
Peraturan Pemerintah ini diterbitkan untuk dikorelasikan dengan Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Urusan Pemerintahan, Pemerintah Provinsi, dan Pemerintah Kabupaten / Kota. Pada Pembentukan Organisasi Perangkat Daerah ini, Pemerintah Daerah tidak hanya sekedar mengubah lembaga perangkat daerah yang telah ada, tetapi juga menyusun kembali organisasi perangkat daerah yang baru untuk mengampu urusan-urusan yang harus dilaksanakan oleh pemerintah daerah.
Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 mengamanatkan beberapa butir perubahan yang memiliki dimensi standarisasi yang sangat ketat dan lebih mempertimbangkan kuantitas dan kepentingan pemerintah pusat ketimbang prioritas untuk mengefektivkan penyelenggaraan pemerintahan di daerah melalui solusi persoalan-persoalan di daerah. Standarisasi ini sendiri muncul karena beberapa alasan:
1. Ketidaksesuaian nomenklatur lembaga daerah dengan lembaga pusat yang selama ini sering mengakibatkan kesulitan proses penganggaran dan berujung pada inefisiensi penyelenggaraan pemerintahan di daerah;
2. Struktur organisasi pemerintah daerah di Indonesia yang cenderung sangat gemuk sehingga berpotensi menyedot sebagian besar alokasi APBD untuk belanja tidak langsung (belanja aparatur) dan bukan untuk pos belanja langsung untuk membiayai program dan kegiatan-kegiatan lainnya yang lebih produktif bagi kepentingan masyarakat.
Ketentuan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007, besaran perangkat daerah ini ditentukan oleh 3 (tiga) variable : Jumlah Penduduk,
Kekuatan APBD, dan Luas Daerah. Masing-masing variabel ini akan mendapatkan nilai sesuai dengan kondisi daerah yang bersangkutan. Akumulasi ketiga variabel ini akan mengelompokkan daerah menjadi 3 (tiga); yaitu besar i"Nilai > 70, sedang (nilai 40-70) dan kecil (lebih kecil 40). Dalam konteks ini Kabupaten Takalartermasuk dalam kategori sedang.
Pemerintah Kabupaten Takalar, khususnya dalam lingkup Sekretariat Daerah, menurut Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 dalam menjalankan fungsinya memiliki tiga belas Sub Bagian. Namun setelah diberkalukannya Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 yang dijabarkan dalam Perda Nomor 8 Tahun 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Daerah, dua Sub Bagian mengalami perubahan nomenkaltur yakni Sub Bagian Bina Sosial menjadi Sub Bagian Kesejahteraan Rakyat dan tiga Sub Bagian mengalami perumpunan Yakni Sub Bagian Humas, Sub Bagian Pemerintahan Desa, dan Sub Bagian Perlengkapan. Dengan demikian, maka konsekuensi daripada penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007, Sekretariat Daerah Kabupaten Takalar saat ini memiliki sepuluh Sub Bagian.
Dalam penyelengaraan pemerintahan sesuai Perda Nomor 8 Tahun 2008, lingkup sekretariat daerah terdiri dari 3 (tiga) Asisten, 10 (sepuluh) Sub Bagian, 41 (empat puluh satu) Bagian dan 120 (seratus dua puluh) Sub Bagian masing- masing sebagai berikut:
1. Asisten Pemerintahan dan Kesejahteraan Rakyat, mengkoordinir Sub Bagian Pemerintahan, Sub Bagian Hukum, Sub Bagian Kesejahteraan Rakyat;
2. Asisten Perekonomian dan Pembangunan, mengkoordinir Sub Bagian Perekonomian, Sub Bagian Administrasi Pembangunan, Sub Bagian Pemberdayaan Perempuan;
5. Asisten Administrasi Umum, mengkoordinir Sub Bagian Umum, Sub Bagian Kepegawaian, Sub Bagian Keuangan, Sub Bagian Organisasi.
Selanjutnya, masing-masing Sub Bagian mengkoordinir 4 (empat), Bagian kecuali Sub Bagian Keuangan yang mengkoordinir 5 (lima) Bagian dan masing- masing bagian mengkoordinir 2 (dua) sampai 3 (tiga) Sub Bagian.
Kelemahan desain penataan kelembagaan di daerah melalui Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 adalah karena Peraturan Pemerintah ini lebih melihat persoalan kelembagaan semata-mata sebagai persoalan struktur kelembagaan. Standarisasi yang ketat yang dibuat oleh Peraturan Pemerintah ini tidak mempertimbangkan dimensi lain dari kelembagaan daerah seperti aparatur, sistem tata laksana, dan nilai dasar organisasi. Hal ini terlihat dari esensi kebijakan yang lebih menekankan pada tiga hal:
1. Penyeragaman nomenklatur kelembagaan daerah;
2. Penentuan jumlah kelembagaan daerah yang berbasis pada hasil perhitungan atas variable jumlah penduduk, luas wilayah, dan jumlah APBD;
3. Perumpunan kelembagaan daerah, meskipun juga menentukan beberapa perubahan lain seperti perubahan eselonisasi pejabat daerah.
Pembentukan kelembagaan atau organisasi perangkat daerah akan sangat berpengaruh pada pencapaian kinerja Sub Bagian Kesra publik, karena struktur
rukan sebaliknya strategi yang mengikuti struktur (strategy follow structure) yang akhirnya mengakibatkan proliferasi atau perkem-bangbiakan kelembagaan.
I
Dalam praktiknya, Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 juga telah menciptakan berbagai kerumitan mengiringi konsekuensi besar yang menyertainya. Berbagai standarisasi yang dirumuskan dalam regulasi ini pada akhirnya cenderung terlihat sebagai manifestasi kepentingan pusat untuk melakukan resentralisasi pemerintahan ketimbang penataan kelembagaan untuk etektivitas pemerintahan daerah. Masalah efisiensi dan pelayanan publiki
iampaknya menjadi urutan berikutnya. Hal ini juga tampak pada semangat Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 yang Justin lebih banyak berpihak kepada Sub Bagian Kesra dari pada pelayanan publik. Hal ini terlihat dari besarnya organisasi perangkat daerah melebihi dari yang diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003.Sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian ^Coordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat upaya-upaya yang dilakukan antara lain adalah memfasilitasi, memberikan peluang dan kesempatan, bermitra, membentuk kelompok kerja, advokasi, pemberdayaan sehingga terselenggara berbagai kegiatan dalam mewujudkan koordinasi perencanaan dan penyusunan kebijakan, serta sinkronisasi pelaksanaan kebijakan di bidang kesejahteraan rakyat dan penanggulangan kemiskinan. Pelaksanaan koordinasi kebijakan dimaksud
tersebut di dalamnya telah tercakup visi, misi, tujuan, sasaran, dan cara pencapaiannya.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka yang menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana bentuk Koordinasi Dalam Pencairan Dana Kegiatan Keagamaan di Sekertariat Pemerintah Kabupaten Takalar?
2. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi Koordinasi Dalam Pencairan Dana Kegiatan Keagamaan di Sekertariat Pemerintah Kabupaten Takalar?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui bentuk koordinasi Dalam Pencairan Dana Kegiatan Keagamaan di Sekertariat Pemerintah Kabupaten Takalar.
2. Untuk Mengetahui Faktor-faktor apa yang mempengaruhi Koordinasi Dalam Pencairan Dana Kegiatan Keagamaan di Sekertariat Pemerintah Kabupaten Takalar.
D. Manfaat Penulisan 1. Manfaat ilmiah
Untuk menjadi khasanah ilmiah tentang pelaksanaan pemerintahan daerah dalam rangka pemberdayaan keuangan.
2. Manfaat Praktis
Sebagai bahan masukan dalam literature kepustakaan bagi kalangan yang berkepentingan dan tertarik dengan masalah yang sama.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA A. Pengertian Koordinasi
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).
Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.
Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefmisikan koordinasi I coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu
hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan- satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini.
Lebih lanjut Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan seialu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi
1. Masalah-Masalah dalam Koordinasi
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi.
Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.
Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:
a. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.
b. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
c. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
d. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
2. Tipe-Tipe Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:86-87) terdapat 2 (dua) tipe koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya.
2. Koordinasi horisontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.
3. Sifat-Sifat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:87) terdapat 3 (tiga) sifat koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi adalah dinamis bukan statis.
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator (manajer) dalam rangka mencapai sasaran.
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.
Asas koordinasi adalah asas skala (hirarki) artinya koordinasi itu zilakukan menurut jenjang-jenjang kekuasaan dan tanggungjawab yang i:sesuaikan dengan jenjang-jenjang yang berbeda-beda satu sama lain. Tegasnya,
asas hirarki ini bahwa setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasikan bawahan langsungnya.
4. Indikator Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:88) terdapat 4 (empat) indikator koordinasi, yaitu:
1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang.
2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.
3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai.
4. Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.
Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi (cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc.
Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain.
Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat (1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat suka rela (voluntary attitude) dari orang-orang di dalam organisasi. Sedangkan koordinasi tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersifat kewajiban (compulsory).
5. Ciri-Ciri Koordinasi
Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
1. Bahwa tanggungjawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda. Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh karena itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.
2. Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi.
4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari koordinasi.
usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil.
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok di mana mereka bekerja.
6. Pendekatan-Pendekatan Untuk Mencapai Koordinasi Yang Efektif Pendekatan ini dapat di tempuh dengan dua jalan yaitu:
1. Pendekatan Potensi Koordinasi.
Pendekatan koordinasi ini meliputi sistem:
a. Sistem Informasi Vertical.
Adalah suatu sistem di mana informasi dapat di kirimkan ke atas dan kebawah jenjang organisasi. Misalnya penanganan IDT (inpres desa tertinggal) dari menteri dalam negeri sampai ke desa tertinggal dan sebaliknya.
b. Sistem Informasi Lateral.
Sistem ini mengabaikan rantai komando. Hubungan lateral (hubungan ke samping atau sejajar) ini memungkinkan adanya pertukaran informasi yang di butuhkan dapat di pertanggung jawabkan. Misalnya dalam kasus tanah perlu adanya informasi lateral atau badan pertanahan nasional, departemen dalam negeri, departemen kehutanan, dan departemen kehutanan.
c. Sistem Informasi Manajer Penghubung.
Manajer penghubung mempunyai wewenang formal atas semua unit yang terlibat dalam sebuah proyek. Manajer penghubung perlu di laksanakan apabila di perkirakan koordinasi secara efektif tidak berhasil di laksanakan.
2. Pendekatan Struktur.
Pendekatan ini di lakukan apabila perusahaan merasakan adanya iklim yang tidak sehat pada unit-unit karena adanya penumpukan kegiatan pada satu unit. Pendekatan ini di kenal sebagai organisasi matrik. Yaitu mencirikan adanya satuan tugas atau proyek. Satuan tugas ini dapat di bubarkan apabila proyek telah selesai.
7. Pengurangan kebutuhan Akan Koordinasi
Mengurangi kebutuhan akan koordinasi, ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu:
1. Penciptaan sumberdaya tambahan yang memberikan kelonggaran bagi satuan kerja, misalnya penambahan tenaga kerja, bahan dasar dan pembantu, modal, pengurangan tugas dan masalah-masalah yang timbul sekarang.
2. Penciptaan tugas - tugas yang dapat berdiri sendiri, dengan cara mengubah karakter satuan organisasi.
Koordinasi perumusan kebijakan pembangunan bidang kesejahteraan rakyat dan penanggulangan kemiskinan memiliki peran sangat strategis dalam pembangunan bangsa dan negara, karena menyentuh langsung pada berbagai upaya untuk pemenuhan hak dasar penduduk mencakup :
1. Terpenuhinya kecukupan pangan yang bermutu dan terjangkau;
2. Terpenuhinya pelayanan kesehatan yang bermutu;
3. Tersedianya pelayanan pendidikan dasar yang bermutu dan merata;
4. Terbukanya kesempatan kerja dan berusaha;
6. Terbukanya kebutuhan air bersih dan aman bagi masyarakat miskin;
7. Terbukanya akses masyarakat miskin dalam pemanfaatan sumber daya alam dan terjaganya kualitas lingkungan hidup;
8. Terjamin dan terlindunginya hak perorangan dan hak komunal atas tanah;
9. Terjaminnya rasa aman dari tindak kekerasan, dan
10. Meningkatnya partisipasi masyarakat miskin dalam pengambilan keputusan.
Selain itu guna mendukung pemenuhan hak dasar dimaksud diperlukan kebijakan pengembangan wilayah yang mencakup :
1. Percepatan pembangunan perdesaan;
2. Revitalisasi pembangunan perkotaan;
3. Pengembangan kawasan pesisir;
4. Percepatan pembangunan daerah tertinggal;
Dalam kaitan dengan penyusunan kebijakan tersebut, kegiatan yang dilakukan Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat adalah melakukan upaya memadukan, menyerasikan dan menyelaraskan secara seimbang antar sektor-sektor pembangunan di bidang kesejahteraan rakyat dan penanggulangan kemiskinan agar upaya pengelolaan pembangunan dapat lebih terarah pada tujuan dan sasaran pembangunan nasional.
B. Pengertian Managemen
Istilah manajemen memiliki berbagai pengertian. Secara universal manajemen adl penggunaan sumberdaya organisasi utk mencapai sasaran dan kinerja yg tinggi dalam berbagai tipe organisasi profit maupun non profit.
Definisi manajemen yg dikemukakan oleh Daft (2003:4) sebagai berikut:
"Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning organizing leading and controlling organizational resources ". Pendapat tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan pencapaian tujuan organisasi dengan cara yg efektif dan efisien lewat perencanaan pengorganisasian pengarahan dan pengawasan sumberdaya organisasi.
Plunket dkk.(2005:5) mendefinisikan manajemen sebagai "One or more managers individually and collectively setting and achieving goals by exercising related functions {planning organizing staffing leading and controlling) and coordinating various resources {information materials money and people)".
Pendapat tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan satu atau lbh manajer yang secara individu maupun bersama-sama menyusun dan mencapai tujuan organisasi dengan melakukan fungsi-fungsi terkait (perencanaan pengorgnisasian penyusunan staf pengarahan dan pengawasan) dan mengkoordinasi berbagai sumber daya (informasi material uang dan orang).
Manajer sendiri menurut Plunket dkk.(2005:5) merupakan people who are allocate and oversee the use of resources jadi merupakan orang yg mengatur dan mengawasi penggunaan sumber daya.
Lewis dkk.(2004:5) mendefinisikan manajemen sebagai: "the process of administering and coordinating resources effectively and efficiently in an effort to achieve the goals of the organization.'''' Pendapat tersebut kurang lebih
mengkoordinasi sumber daya-sumber daya secara efektif dan efisien sebagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Mary Parker Follet yg dikutip oleh Handoko (2000:8) manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.
Defmisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain utk melaksanakan berbagai tugas yg mungkin diperlukan.
Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno yaitu management, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Karenanya, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien. Manajemen dipandang dari berbagai perpektif yang ada, mempunyai dasar yang kuat yang tidak terlepas dari perpaduan antara ilmu dan seni.
Manajemen sebagai suatu seni, disini memandang bahwa di dalam mencapai suatu tujuan diperlukan kerja sama dengan orang lain. Intinya bagaimana cara memerintahkan pada orang lain agar mau bekerja sama. Pada hakekatnya kegiatan manusia pada umumnya adalah managing ( mengatur ) untuk mengatur disini diperlukan suatu seni, bagaimana orang lain memerlukan pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama.Seni dalam manajemen yaitu membentuk manusia menjadi lebih efektif dari yang sudah dan sedang mereka lakukan tanpa anda. Ilmu adalah pada bagaimana anda melakukannya, yaitu : planning, organizing, directing dan monitoring. Sehingga manajemen sebagai ilmu adalah melihat bagaimana manajemen dihubungkan dengan prinsip-prinsip
manajemen,dan telah di organisasi menjadi teori. Dimana seorang manajer mempelajari terlebih dahulu tujuannya lalu diproses olehnya dengan keahliannya,setelah menjadi sebuah teori,lalu di buat penetapan tenaga kerja pengarah dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan.
Dalam kenyataannya manajemen sulit dedifenisikan karena tidak ada defenisi manajemen yang diterima secara universal. Chaster I Bernard dalam bukunya yang berjudul The function of the executive, bahwa manajemen yaitu seni dan ilmu, juga Henry Fayol, Alfin Brown Harold, Koontz Cyril O'donnel dan Geroge R. Terry. Mary Parker Follet pun mendefenisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Hal ini berarti bahwa para manajer untuk mencapai tujuan organisasinya harus melalui kerjasama orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin dilakukan. Manajemen memang bisa berarti seperti itu, tetapi bisa juga mempunyai pengertian lebih dari pada itu. Sehingga dalam kenyataannya tidak ada defenisi yang digunakan secara konsisten oleh semua orang, diantaranya adalah sebagai berikut:
Manajemen sebagai ilmu pengetahuan (management as a science) adalah bersifat interdisipliner yang mana mempergunakan bantuan dari ilmu-ilmu sosial, filsafat dan matematika.
Manajemen sebagai suatu sistem (management as a system) adalah kerangka kerja yang terdiri dari beberapa komponen/bagian, secara keseluruhan saling berkaitan dan diorganisir sedemikian rupa dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
3. Manajemen sebagai suatu fungsi (management as a function) adalah suatu rangkaian kegiatan yang masing-masing kegiatan dapat dilaksanakan tanpa menunggu selesainya kegiatan lain, walaupun kegiatan tersebut saling berkaitan dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi.
4. Manajemen sebagai suatu proses (management as a process) adalah serangkaian tahap kegiatan yang diarahkan pada pencapaian suatu tujuan dengan pemanfaatan semaksimal mungkin sumber-sumber yang tersedia.
5. Manajemen sebagai suatu profesi (management as a profession) adalah suatu bidang kegiatan atau bidang keahlian tertentu, antara lain profesi di bidang kedokteran, bidang teknik dan bidang hukum.
6. Manajemen sebagai kumpulan orang (management as people / group of people) adalah suatu istilah yang dipakai dalam arti kolektif untuk menunjukkan jabatan kepemimpinan di dalam organisasi antara lain kelompok pimpinan atas, kelompok pimpinan tengah dan kelompok pimpinan bawah.
C. Kerangka Fikir
Dalam kerangka fikir ini dibangun sebuah kesatuan sudut pandang dalam mengkaji masalah koordinasi antara dua sub bagian yaitu sub bagian tata usaha dan sub bagian kesejahteraan rakyat dalam melakukan pencairan dana keagamaan dalam sekertariat daerah Kabupaten Takalar.
Pertama, alur berfikir penelitian ini dibangun dilihat dari bentuk koordinasi yang dilakukan dalam rangka pencairan dana tersebut. Koordinasi yang dilakukan adalah koordinasi aktif, usaha yang sinkron dan teratur untuk
menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada proses pencairan dana keagamaan tersebut.
Kedua, bagaimana menggambarkan kondisi sub bagian tata usaha yang terdiri dari seksi-seksi mulai dari seksi administrasi, umum, pendapatan, analisa pendapatan dan Iain-lain dan menggambarkan kondisi pergerakan kebijakan di dalamnya. Disini juga digambarkan sub bagian kesra yang terdiri dari seksi pendapatan, perbendaharaan, pengeluaran, dll dan kondisi pergerakan kebijaan di dalamnya.
Ketiga, setelah melalui alaur kedua tersebut saatnya menggambarkan faktor-fator pendukung yakni, adanya kejelasan dan ketersambungan Sistem Informasi mulai dari ketersambungan sistem informasi vertical dan Sistem Informasi Latera. Sistem informasi vertikal adalah suatu sistem di mana informasi dapat di kirimkan ke atas dan kebawah jenjang organisasi dan.Sementara sistim informasi literal adalah sistem yang mengabaikan rantai komando. Hubungan lateral (hubungan ke samping atau sejajar) ini memungkinkan adanya pertukaran informasi yang di butuhkan dapat di pertanggung jawabkan.. Kedua, terciptanya pendekatan struktur. Keempat, selain faktor pendukung maka faktor penghambat juga perlu dikemukakan. Pertama tentang dampak liberalisasi otoda, yakni
berjalannya kuasa mutlak birokrasi pemda untuk melakukan proses pembangunan dengan menggunakan dalih kewenangan tunggal yang dimilikinya. Kedua Proporsi politik yang berlebihan. Tak bisa dipungkiri bahwa mau tidak mau gerak
dalam melakukan pembangunan. Ketiga. Ketidak seimbangan akuntabilitas kebijakan publik antara sub bagian yang satu dengan yang lain.
Kelima, setelah melihat keseluruhan alur gerak penelitian tersebut maka disusunlah alur prosesi pencairan dana keagamaan yang telah melewati koordinasi antara sub bagian tata usaha dan bagian kesra tersebut. Dari kerangka fikir tersebut dapat digambarkan bagai seperti berikut ini:
Faktor Pendukung:
ketersambungan Sistem
Informasi Terciptanya Pendekatan struktur
Koordinasi
Indikator Koordinasi
1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama),
2. Adanya persaingan Rivalry,
3. Adanya semangat team Team spirit, 4. Esprit de corps, artinya bagian-bagian
yang diikutsertakan atau dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.
PENCAIRAN DANA KEAGAMAAN
Faktor Penghambat:
- Liberalisasi Otoda
- Proporsi Politik - Ketidakseimbang
an akuntabilitas kebiiakan
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis dan Rancangan Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kuantitatif karena berusaha mendapatkan pengaruh antara variabel-variabel yang diteliti, akan tetapi jika dilihat dari aspek pendekatan yang digunakan, maka penelitian ini termasuk jenis penelitian survey.
B. Waktu dan lokasi Penelitian
Penelitian ini akan dilaksanakan dua bulan yaitu Oktober- November 2012 dengan langkah-langkah mulai dari membuat proposal penelitian, konsultasi dan seminar penelitian. Selanjutnya ke lapangan untuk mengumpulkan data. Setelah data terkumpul dilanjutkan dengan analisis data.
Penelitian ini berlokasi di Sekertariat Pemerintahan Kabupaten Takalar Kabupaten Takalar.
C. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai di Sekertariat Pemerintahan Kabupaten Takalar yang berhubungan lansung dengan bidang keagamaan berjumlah 12 orang. Menurut Arikunto (1999:117) jika jumlah populasi penelitian kurang dari 100 orang, maka yang menjadi subyek penelitian diambil semua. Berdasar dari pendapat Arikunto tersebut maka
D. Teknik Pengumpulan Data
Data dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer tersebut dikumpulkan dengan menggunakan observasi yaitu proses pengamatan langsung terhadap realitas keseharian. Observasi dimulai dari tahap perencanaan, proses pengamatan, dan dokumentasi pengamatan dengan bentuk deskriptif. Data primer ini juga dikumpulkan dengan menggunakan angket. Angket yaitu untuk mendapatkan data tentang kepemimpinan pemerintahan, pelayanan akuntabilitas publik yang menjadi subjek penelitian.Angket yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket tertutup dimana setiap item disediakan 4 alternatif jawaban yang akan dipilih responden sesuai dengan keadaan dirinya. Pernyataan-pernyataan angket penelitian ini terdiri dari pernyataan mendukung (favorable) dan pernyataan tidak mendukung (unfavorable). Sebagai metode pengukuran, angket penelitian ini disusun berdasarkan skala likert dengan empat alternatif jawaban secara berurutan. Empat alternative jawaban tersebut adalah : SS (
Sangat setuju), TS ( Tidak Setuju), S ( Setuju ), STS ( Sangat Tidak Setuju).
Selain kedua proses pengumpulan data tersebut juga digunakan teknik interview yaitu sebuah teknik menggali informasi secara lansung dengan menggunakan beberapa narasumber dalam memberi keterangan sebagai data primer. Narasumber dalam hal ini adalah seluruh pegawai Sekertariat Pemerintahan Kabupaten Takalar dan masyarakat setempat yang berkepentingan. Selain data primer di atas terdapat pula data sekunder yakni
data pendukung yang melengkapi informasi pada data primer seperti perangkat administrasi, keterangan fasilitas, dan keterangan-keterangan pendukung lainnya.
Pengumpulan data akan dilakukan di Sekertariat Pemerintahan Kabupaten Takalar dengan tidak mengganggu aktivitas kerja pegawai karena data diambil pada saat ada waktu rehat dan juga diambil data yang telah tercantum pada papan data.
E. Teknik Analisis Data
Data yang diperoleh dari hasil penelitian dianalisis dengan menggunakan statistik deskriptif. Hal ini dilakukan untuk mendeskripsikan semua data dari variabel kepemimpinan, pelayanan, dan akuntabilitas publik.
Statistik deskriptif yang digunakan untuk menganalis rumusan masalah pertama dan kedua adalah distribusi frekuensi, presentase, dan rata- rata dengan maksud untuk mendeskripsikan keadaan responden apa adanya sesuai data yang diperoleh di lapangan. Selanjutnya untuk melihat signifikasi hubungan antara variable dalam penelitian ini maka dilakukan pengajuan hipotesis dengan menggunakan analisis regresi analisis regresi sebagai kajian terhadap hubungan satu variabel yang disebut sebagai variabel yang diterangkan (the explained variabel) dengan satu atau dua variabel yang menerangkan (the explanatory). Variabel pertama disebut juga sebagai variabel berpengaruh / bebas (independent) dan variabel kedua disebut juga
satu, maka analisis regresi disebut regresi linear berganda. Disebut berganda karena pengaruh beberapa variabel bebas akan dikenakan kepada variabel tergantung.
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. PROFIL RESPONDEN
Dalam rangka mewujudkan visi dan misinya, Sekertariat Daerah Kabupaten Takalar ditunjang oleh sumber daya manusia sebagai pelaksana pemerintahan. Sumber daya manusia pelaksana pemerintahan tersebut berjumlah 740 orang yang dapat diklasifikasikan berdasarkan golongan, gender, dan pendidikan sebagaimana dikemukakan pada bab III, namun pada sub bagian ini penulis akan kedepankan profil responden khusus pegawai (20) yang dimintai tanggapan dan sikapnya berkaitan dengan restrukturisasi Organisasi Pemerintah Daerah (OPD).
4.1.1. Karakteristik Respondent Berdasarkan Usia
Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4.1.
Krakteristik Responden Berdasarkan Usia
No 1 2 3 4
Usia (tahun) 18-28
29-39 40-50 51-61
Jumlah (orang) 0
3 8 9
Persentase (%) 0%
15%
40%
45%
Sumber: Data primer, April 2011
Tabel di atas menunjukkan usia dominan adalah 40-61 tahun sebanyak 85% yang menandakan bahwa pegawai yang menjadi responden adalah relatif berusia tua. Data ini juga menjadi representase dari komposisi usia pegawai di lingkup Setda dan Biro-biro Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar dimana sebanyak 76% merupakan kelompok usia 40-60 tahun. Informasi yang dapat dicermati dari data ini adalah bahwa organisasi/intansi Pemerintah Kabupaten Takalar membutuhkan para pegawai yang lebih matang, dewasa dan berpengalaman dalam pembangunan, administrasi, dan pengelolaan keuangan daerah.
Dari segi jenis kelamin, responden yang diwawancarai atau dimintai informasi berkaitan dengan restukturisasi atau penataan kelembagaan adalah 90%
berjenis laki-laki dan perempuan sebanyak 10%.
4.1.2. Pendidikan Responden
Krakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat digambarkan bahwa 60% adalah sarjana, 10% pasca sarjana, dan diploma sebanyak 10% dan Sekolah Lanjutan Tingkat Atas sebanyak 20%. Dominasi responden yang berpendidikan sarjana (60%) juga merupakan representase dari komposisi Pegawai Negeri Sipil di lingkup Sekretariat Daerah 45% adalah berpendidikan sarjana sedangkan yang berijazah SLTA sebesar 35%. Data yang disajikan pada tabel berikut ini menggambarkan tingkat pendidikan responden.
Tabel 4.2
Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan
No 1 2 3 4
Tingkat Pendidikan SLTA
Diploma Strata 1 Strata 2 Jumlah
Jumlah (orang) 4
2 12 2 20
Persentase (%) 2 0 %
10%
6 0 % 10%
100%
Sumber: data primer, April 2011
4.1.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja dan Golongan Karakteristik responden berdasarkan masa/lama kerja pada Setda atau Biro di lingkungan pemerintah daerah Kabupaten Takalar adalah:
Tabel 4.3.
Karakteristik Respoden Berdasarkan Masa Kerja
No 1 2 3
Lama Bekerja (tahun) 0-10 Tahun
11-20 Tahun 21-30 Tahun
Jumlah (orang) 1
5 14
Persentase (%) 5 %
2 5 % 7 0 %
Data tabel diatas menunjukkan bahwa pegawai (responden) yang bekerja pada Setda Kabupaten Takalar yang memiliki usia kerja masih rendah yaitu pegawai yang bekerja selama 0 hingga 10 tahun sebesar 5%, pegawai yang bekerja selama 11 hingga 20 tahun sebanyak 5 orang (25%) dan pegawai yang bekerja selama 21 hingga 30 tahun sebanyak 14 orang (70 %).
Selanjutnya berdasarkan golongan/pangkat dari Pegawai Negeri Sipil (responden) dapat kemukakan bahwa 80% responden berada pada golongan III ( III c -III d) dan hanya 20% golongan IV (IVa).
4.1.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan dan Unit Kerja Tabel 4.4.
Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan dan Unit Kerja
Unit Kerja
Bagian Kesra Bagian Keuangan Sub Bag tata usaha Jumlah
Jabatan/ Posisi Respoden Kabag
1 1
2
Kasubbag 2
3 1 6
Kabid Sekretaris 1
1
2
Staf 7 9 3 19 Sumber: Data Primer.
Krakteristik repsonden berdasarkan jabatan atau posisi yang miliki saat ini dapat djelaskan bahwa 40% adalah Kepala Sub Bagian pada biro-biro di lingkungan Setda Kabupaten Takalar, dan 45% stafbaikada pada Setda Kabupaten Takalar
maupun pada kantor dinas serta badan atau Satuan Kerja Perangkat Daerah lainnya. Sementara itu, Kepala Bagian, Kepala Bidang dan Sekretaris masing- masingnya sebesar 5%.
1.2. PENATAAN KELEMBAGAAN
Penataan atau menstukturkan suatu unit organisasi sudah merapakan tuntutan yang harus dilakukan oleh setiap organisasi mana pun sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan dan untuk menjaga kelangungan organisasi terutama efektivitas dan efisiensi dalam melayani stakeholders. Begitu pula di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar yang dibentuk dengan Undang-undang Nomor 64 Tahun 1958 dari waktu ke waktu selalui menyesuaikan diri dengan menata kembali organisasinya, terutama sejak masa Orde Baru hingga masa Reformasi.
Tuntutan terakhir dalam penetaan kelembagaan pemerintah daerah adalah sejak Pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 mengenai penataan organisasi pemerintah. Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 ini mengatur organisasi perangkat daerah (sekretariat daerah, inspektorat, dinas daerah, badan perencanaan pembangunan daerah, dan lembaga teknis daerah). Besarnya organisasi daerah yang akan dibentuk menurut peraturan pemerintah ini adalah sesuai dengan variabel jumlah penduduk, luas daerah, dan jumlah APBD sehingga nantinya akan ada organisasi dengan struktur minimal,
sedang, dan maksimal.
Kelembagaan dibentuk pemerintah daerah pada dasarnya mewadahi sejumlah kewenangan urusan yang dimilki pemerintah daerah, baik wajib maupun pilihan. Selanjutnya kewenangan-kewenangan pemerintah daerah tersebut mendasar dasar penentuan organisasi dan struktur organisasi serta Prosedur Operasional Standar (POS) untuk melaksanakan kewenangan-kewenangan tersebut secara efektif. Penataan kelembagaan atau organisasi di lingkup Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar memiliki konsekunesi penentuan organisasi dan perubahan struktur organisasi. Perubahan yang dilakukan terhadap sebagian ataupun secara keseluruhan struktur organisasi dalam rangka mencari bentuk yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi atau dikenal dengan restrukturisasi organisasi. Menurut Sedermayanti (2000:60) restrukturisasi dalam suatu organisasi dapat dilakukan melalui upaya manajemen dengan cara melakukan penataan ulang atau rekayasa ulang (reengineering) sehingga perusahaan dapat melakukan adaptasi terhadap pengaruh perubahan lingkungannya, sehingga perusahan akan tetap bertahan hidup. Penataan kelembagaan sudah merupakan tuntutan dari suatu perubahan khususnya pelaksanaan otonomi daerah secara luas dan bertanggung jawab. Hal ini sejalan dengan padanangan Wastistiono (2001:49) bahwa perubahan kebijakan otonomi perlu diikuti dengan penataan kembali organisasi pemerintah daerah secara mendasar. Penataan tersebut dapat berupa :
1. Perubahan unit organisasi;
2. Pengabungan organisasi yang sudah ada;
3. Penghapusan unit-unit organisasi yang sudah ada, dan
4. Perubahan bentuk unit-unit yang sudah ada.
Sejak awal era reformasi dan otonomi daerah ada kecendrungan umum untuk melakukan pemekaran kelembagaan di lingkungan pemerintah daerah.
Hasil penelitian Hidjaz (2011: 53) menegaskan bahwa pemekaran yang dilakukan lebih dikarenakan untuk mengakomodasikan tekanan dari birokrasi yang berkembang terus dibandingkan untuk mengakomodasikan perkembangan fungsi karena kebutuhan riil masyarakat yang harus dilayani. Lebih lanjut ditegaskan bahwa hal tersebut lebih dipicu oleh karena tidak adanya kewajiban Pemerintah Daerah secara langsung untuk membiayai Daerah dan pejabat akibat pemekaran lembaga tersebut.
Konsekunensi dari pemekaran organisasi dan struktur adalah biaya organisasi yang membebani APBN dan APBD. Untuk itu restrukturisasi organisasi pemerintah daerah mutlak harus dilakukan tanpa mengabaikan atau mengurangi tugas dan tanggung jawab pemerintah dalam bidang pemerintahan, pembangunan dan pelayanan kepada masyarakat.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 pasal 19 ditegaskan bahwa variabel besaran organisasi perangkat daerah ditetapkan berdasarkan variabel jumlah penduduk, luas wilayah, dan jumlah Anggaran Pendapat-an dan Belanja Daerah (APBD). Selanjutnya besaran organisasi ditentukan berdasarkan perhitungan kriteria dari ketia variabel di atas. Untuk Kabupaten Takalar besaran organisasi perangkat daerah dengan nilai antara 40 sampai dengan 70 terdiri dari: sekretariat daerah, yang terdiri dari paling banyak 3
(tiga) asisten, sekretariat DPRD, dinas paling banyak 15; dan lembaga teknis paling banyak 10.
Selanjutnya Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tersebut ditindak lanjuti dengan Peraturan Daerah (Perda) Nomor 8 Tahun 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Daerah Kabupaten Takalar terdiri dari 3 Asisten, 10 Biro, 41 Bagian dan 120 Sub Bagian. Kemudian Perda Nomor 10 Tahun 2008 yang mengatur tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Daerah Kabupaten Takalar menetapkan 16 Dinas Daerah, dan Perda Nomor 11 Tahun 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Inspektorat, Bappeda dan Lembaga Teknis Daerah yang semuanya berjumlah 12 lembaga.
Dengan mensandingkan ketentuan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 pasal 19 dan pasal 20 ayat 2 dengan kedua Perda yang mengatur Organisasi Perangkat Daerah (OPD) di lingkup Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar dapat jelaskan bahwa pemerintah daerah Kabupaten Takalar membentuk Organisasi Perangkat Daerah khususnya Dinas Daerah dan Lembaga Teknis Daerah tidak sesuai dengan ketentuan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007. Dinas Daerah seharusnya hanya 15 ditentukan dan ditetapkan 16 lembaga, begitu pula Lembaga Teknis Daerah yang seharusnya 10 lembaga saja dibentuk dan ditetapkan 12 unit lembaga teknis.
Berdasarkan wawancara dengan responden yaitu Lucius W. Luly dan Adrianus Resi ( 1 6 dan 23 November 2012) masing-masing sebagai Kepala Sub Bagian pada Biro Organisasi Setda Kabupaten Takalar menyatakan;
"bahwa Besaran Organisasi Perangkat Daerah perlu disesuaikan dengan
karakteristik kepulauan Kabupaten Takalar. Sesuai dengan ketentuan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 Kabupaten Takalar memenuhi syarat untuk klasifikasi B namun dengan melihat kondisi geografis Kabupaten Takalar, maka ada pertimbangan khusus oleh pemerintah daerah untuk membentuk 16 Dinas Daerah dan 12 Lembaga Teknis walaupun membebani APBD Kabupaten Takalar".
Sementara itu restrukturisasi kelembagaan pada lingkup Sekretariat Daerah khususnya biro-biro, maka dapat dikemukakan sebagaimana tabel berikut dibawah ini:
Tabel 4.5
Restrukturisasi Biro pada Sekretariat Daerah kabupaten Kabupaten Takalar
No 1 2
4
Sesuai PP 8 Tahun 2003 Biro Pemerintahan Biro Hukum Biro Bina Sosial
Biro Perekonomian
Sesuai PP 41 Tahun 2007 Biro Pemerintahan
Biro Hukum
Biro Kesejahteraan Rakyat
Biro Perekonomian
Ket
Berubah nomenklatur
6
7 8 9 10 11 12 13
Biro Pemberdayaan Perempuan
Biro Umum Biro Kepegawaian Biro Keuangan Biro Organisasi Biro Humas
Biro Pemerintahan Desa Biro Perlengkapan
Pembangunan
Biro Pemberdayaan Perempuan
Biro Umum Biro Kepegawaian Biro Keuangan Biro Organisasi
nomenklatur
Perumpunan Perumpunan Perumpunan Sumber: Biro Kepegawaian dan Setda Kabupaten Takalar, 2011
Perlu dijelaskan bahwa penataan kelembagaan dengan dasar hukum Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 terdapat 13 biro namun dengan pemberlakuan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 yang dijabarkan dalam Perda Nomor 8 Tahun 2008 hanya terdapat 10 biro di lingkup Setda Kabupaten Takalar. Biro Humas dan Biro Perlengkapan digabungkan dengan Biro Umum, dan kedua biro yang di gabung tersebut masing-masingnya satu bagian dari biro tersebut. Sementara itu, tugas dan fungsi Biro Pemerintahan Desa dirumpunkan sebagian ke Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Pemerintahan Desa dan sebagiannya ke Biro Pemerintahan.
4.3. EFEKTIVITAS KOORDINASIKELEMBAGAAN
Efektivitas penataan kelembagaan di lingkup Sekretariat Kabupaten Takalar sesuai amanat Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 dan Perda Nomor 8 Tahun 2008 dikaji dari dua indikator yaitu ketersediaan anggaran untuk penggajian pejabat daerah dan sikap staf pelaksana terhadap restukturisasi tersebut.
4.3.1. Ketersediaan Anggaran
Ketersediaan anggaran atau kemampuan negara maupun daerah untuk membiayai pejabat daerah dari waktu ke waktu semakin berkurang sebagai dampak dari pemekaran daerah otonom selain penerimaan nagara dan daerah juga terbatas, dana yang sudah terbatas masih dikorupsi lagi sehingga menghambat pelaksanaan tugas-tugas pemerintah dalam pembangunan. Dana yang terbatas sementara kebutuhan dan tututan pembangunan semakin meningkat dari waktu ke waktu sehingga salah satu alternatif yang dipandang cukup efektif adalah melalui restrukturisasi organisasi pemerintah yang lebih dikenal dengan Organisasi Perangkat Daerah (OPD).
Implementasi gagasan restrukturisasi Organisasi Perangkat Daerah (OPD) dibandingkan dengan kondisi sebelumnya dari sisi anggaran untuk pembiayaan pejabat daerah terjadi penghematan anggaran pusat maupun daerah. Untuk membandingkannya dapat penulis kemukakan banyaknya pejabat eselon dan besarnya tunjangan jabatan yang harus dibayar setiap bulan baik pada sebelum diberlakukannya Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 maupun sejak
eselon per bulan penulis menggunakan Peraturan Dirjen Perbendaharaan Departemen Keuangan.
Tabel 4.7
Banyaknya Pejabat Eselon dan Tunjangan Sebelum Restrukturisasi No
1 2 3 4 5 6 7 8
Eselon
IB IIA IIB IIIA IIIB IVA IVB VA Jumlah
Tunjangan/Bulan
4,350,000 3,250,000 2,050,000 1,260,000 980.000 540.000 490.000 360.000
Jumlah Pejabat (Org)
1 34 16 256 9 715 57
1088
Total Tunjangan (Rp)
4.350.000 26.000.000 32.800.000 322.560.000
8.820.000 386.100.000 27.930.000 0
808.560.000 Sumber: Perhitungan Penulis berdasarkan data dari Biro Kepegawaian
Sementara itu, banyaknya pejabat eselon dan besamya tunjangan jabatan struktural pasca implementasi Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 dan Perda Kabupaten Takalar Nomor 8 Tahun 2008 adalah sebagai berikut:
Tabel 4.8
Banyaknya Pejabat Eselon dan Tunjangan Setelah PP 41/2007
No
1 2 3 4 5 6 7 8
Eselon
IB IIA IIB IIIA IIIB IVA IVB VA
Tunjangan/Bulan
4,350,000 3,250,000 2,050,000 1,260,000 980.000 540.000 490.000 360.000 Jumlah
Jumlah Pejabat (Org)
1 34 13 256 9 679 21
0 1.013
Total Tunjangan (Rp)
4.350.000 26.000.000 26.650.000 322.560.000
8.820.000 366.660.000 10.290.000 0
765.330.000 Sumber: Perhitungan Penulis berdasarkan data sekunder.
Berdasarkan data tabel 4.7 dan 4.8 di atas dapat diketahui bahwa melalui strukturisasi Organisasi Perangkat Daerah pada lingkup pemenntah daerah Kabupaten Takalar dari 1.088 jabatan eselon menjadi 1.013 jabatan maka terjadi
sebesar Rp. 518.760.000. Penghematan dana sebesar Rp 518.760.000 setahun dapat digunakan untuk membangun sarana prasaraan yang dapat dimanfaat secara langsung oleh masyarakat.
Pada lingkup Setda Kabupaten Takalar juga terjadi penghematan anggaran sebagai akibat dari restrukturisasi kelembagaan/organisasi.
Penghematan tersebut diperoleh dari pengurangan biro, bagian dan sub bagian sehingga anggaran yang harus disiapkan untuk membayar tunjangan pejabat eselon di lingkup Setda juga menjadi lebih kecil.
Hal ini diakui pula oleh Setda Kabupaten Takalar.
"bahwa melihat efisiensi dalam kaitannya dengan anggaran, lebih jelasnya terjadi pada tunjangan jabatan struktural walaupun kurang signifikan. Dan untuk anggaran pembangunan lainnya justru meningkat, dan salah satu usaha untuk meningkatkan anggaran pembangunan adalah mengurangi anggaran belanja SKPD seperti perjanlanan dinas".
Sejak implementasi Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 dan Perda Nomor 8 Tahun 2008 pejabat eselon pada lingkup Setda menyusut dari 228 menjadi 178 jabatan sehingga terjadi penghematan anggaran dari pos tunjangan jabatan struktural. Perbandingan anggaran tunjangan jabatan pejabat eselon
adalah:
Tabel 4.9
Perbandingan Anggaran Pembiayaan Pejabat Sebelum dan Sesudah Restrukturisasi pada Setda Kabupaten Takalar
No
1
2
3
4
5
Ese- lon
IB
IIA
HB
m
A
IVA
Tunjang- an
4,350,000
3,250,000
2,050,000
1,260,000
540.000 Jumlah
Sebelum PP 41 Org
1
8
13
53
153 228
Rp
4.350.000
26.000.000
26.650.000
66.780.000
82.620.000 206.400.000
Sesudah PP 41 org
1
8
10
41
118 178
Rp
4.350.000
26.000.000
20.500.000
50.400.000
63.180.000 164.430.000
Selisih (UK)
Org
0
0
-3
-12
-35 50
Rp
0
0
6.150.000
16.380.000
19.440.000 41.350.000 Sumber: Perhitungan Penulis Berdasarkan Data Sekunder.
Anggaran yang dapat dihemat dari keputusan restrukturisasi di lingkup setda per bulan sebesar Rp 41.350.000 atau selama satu tahun sebesar Rp.
497.160.000. Dana tersebut dapat digunakan untuk program atau pembangunan lainnya termasuk peningkatan mutu SDM melalui studi lanjut atau memberdayakan kurang lebih 22 orang perempuan pelaku usaha mikro dan usaha
Dengan demikian, kendala anggaran daerah menjadi salah satu faktor pertimbangan untuk melakukan restrukturisasi, walaupun pada satu sisi terbuka peluang untuk membentuk badan/lembaga daerah lainnya yang merupakan tindakan nyata untuk mengamankan kebijakan nasional, seperti Badan Narkotika dan Penanggulangan Bencana Alam.
Menurut Sekretaris Daerah Kabupaten Takalar "kadang-kadang pemerintah daerah dibingkai untuk mengikuti pemikiran pusat" (Abdullah, November 2012).
4.3.2. Sikap Staf Pelaksana terhadap Penataan Organisasi Perangkat Daerah
Penilaian staf terhadap implementasi Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 dalam penelitian ini dibagi menjadi dua kelompok, yaitu pegawai yang mengalami mutasi atau non jabatan akibat restrukturisasi, dan kelompok kedua adalah pegawai yang saat ini menempati posisi atau jabatan pada biro maupun dinas dan badan lingkup Kabupaten Takalar.
a. Sikap pegawai yang mutasi dan non jabatan.
Sesuai dengan variabel besaran Organisasi Perangkat Daerah, maka pada lingkup Setda Kabupaten Takalar paling banyak 3 asisten yang mengkordinir 3 biro dan masing-masing biro paling banyak 4 bagian dan setiap bagian paling banyak 3 sub bagian. Atas ketentuan ini 90% responden menyatakan setuju dan hanya 10% yang menyatakan sangat tidak setuju. Kemudian 60% berpendapat bahwa Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten Takalar saat ini sudah sesuai
dengan amanat Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007, 10% tidak berpendapat, 20% menyatakan tidak setuju, dan 10% responden menyatakan sangat tidak setuju dengan alasan bahwa Kabupaten Takalar memiliki tipologi kepulauan sehingga mestinya variabel tersebut menjadi pertimbangan pula.
Dalam kaitannya dengan mutasi dan pemberhentian dari jabatan sebagai konsekuensi dari restrukturisasi melalui Perda Nomor 8 Tahun 2008, 70%
bersikap menerima (setuju), 10% tidak berpendapat dan 20% menyatakan sangat tidak setuju dimutasikan dan non jabatan akibat implementasi peraturan pemerintah tersebut. Pegawai yang dimutasikan dan non jabatan selain faktor usia dan pendidikan, faktor lain yang menjadi pertimbangan adalah anggaran namun hanya 50% saja responden yang bersikap menerima, 30% tidak berpendapat atau ragu-ragu sedangkan 2% menyatakan tidak setuju anggaran sebagai alasan untuk memberhentikan Pegawai Negeri Sipil dari jabatannya.
Walaupun dimutasikan dan diberhentikan dari jabatan tetapi 80%
responden setuju bahwa sebagai abdi negara, abdi masyarakat dan loyal pada keputusan atasan sehingga mereka menerima tindakan tersebut dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut, dan hanya 20% yang tidak setuju menerima dan menyesuaikan dengan dengan perubahan OPD tersebut.
Tindakan nyata dari 80% pegawai yang menerima perubahan OPD tersebut di atas adalah melaksanakan tugas sesuai penempatan dan penugasan yang baru (60%), sedangkan 20% tidak berpendapat sedangkan yang bersikap menolak perubahan OPD sebanyak 20% sangat tidak untuk melaksanakan tugas
Sehubungan dengan pelaksanana tugas pada unit yang baru oleh Pegawai Negeri Sipil yang dimutasikan dan non jabatan, temyata 30% menyatakan bahwa suasana di tempat kerja yang baru sangat kondusif, dan 40% menyatakan bahwa suasana kerja sama saja baik sebelum maupun sesudah mutasi, tetapi pada sisi lain sebanyak 30% yang menyatakan bahwa suasana kerja tidak kondusif. Untuk kelompok yang terakhir ini tentunya Pegawai Negeri Sipil yang menolak dimutasikan apa lagi non jabatan sehingga selalu berpikir negatif dengan rekan kerja sekitarnya.
Dari sisi penghasilan tambahan Pegawai Negeri Sipil yang termutasi,ternyata 70% menyatakan bahwa penghasilannya sebelum dan sesudah mutasi sama saja, berarti dimutasikan dan tidak berjabatan tidak berdampak pada penghasilan Pegawai Negeri Sipil, tetapi 30% responden menyatakan bahwa penghasilan pasca mutasi tidak memadai, artinya terjadi penurunan penghasilan tambahan karena hilangnya jabatan struktural.
Efektivitas pelaksanaan tugas pasca restrukturisasi oleh Pegawai Negeri Sipil yang dimutasikan sebanyak 50% menyatakan berjalan sesuai tugas pokok dan fungsi yang baru, sebanyak 40% responden yang tidak melaksanakannya, dan 10% responden tidak berpendapat. Sebanyak 70% diantaranya melaksanakan tugas sesuai target hasil yang ditetapkan sedangkan 30% bekerja tanpa target hasil.
Perampingan Organisasi Perangkat Daerah dan mutasi temyata 70%
sangat mempengaruhi pelaksanaan tugas dan fungsi, sedangkan 30% sisanya merasakan dan mengalami bahwa perampingan dan mutasi tidak mempengaruhi
pelaksanaan tugas dan fungsi. Dengan demikian, kinerja karyawan yang dimutasi dalam pelaksanaan tugas pemerintahan, pembangunan dan pelayanan kepada masyarakat tidak mengalami perubahan bahkan ditingkatkan, 10% responden menyatakan sangat setuju, 50% menyatakan setuju, sebanyak 20% menyatakan cukup setuju dan sisanya 20% menyatakan tidak setuju.
b. Sikap pegawai yang memiliki jabatan pasca Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007
Sesuai dengan variabel besaran Organisasi Perangkat Daerah, maka pada lingkup Setda Kabupaten Takalar paling banyak 3 asisten yang mengkordinir 3 biro dan masing-masing biro paling banyak 4 bagian dan setiap bagian paling banyak 3 sub bagian. Tanggapan dari adalah sebanyak 60% dan 30% sangat setuju dan setuju dan hanya 10% saja yang tidak setuju. Konsekuensi dari amanat peraturan pemerintah tersebut adalah restruktutrisasi Organisasi Perangkat Daerah di lingkup Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar, sebanyak 60% menyatakan sangat setuju dan 40% menyatakan setuju.
Amanat Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 memberikan kewenangan kepada pemerintah daerah dapat membentuk biro/lembaga daerah sesuai dengan kebutuhan dan kondisi riil daerah. Atas pernyataan ini sebanyak
50% responden yang menyatakan sangat setuju, 40% lainnya menyatakan setuju dan hanya 20% yang menyatakan menolak pembentukan lembaga baru.
Akibat dari restrukturisasi Organisasi Perangkat Daerah adalah mutasi atau memberhentikan pejabat Kepala Biro, Lembaga dan Bagian, atas fakta ini terdapat beragam pandangan dari responden. Sebanyak 70% menyatakan sangat tidak setuju jika pejabat dibebas tugaskan, 20% sangat tidak setuju dan hanya 10% yang tidak berpendapat.
Sebaliknya sebanyak 60% responden setuju jika pejabat tersebut diangkat menjadi kepala Biro/Lembaga/bagian pada lembaga yang baru dibentuk.
Walaupun demikian, pada sisi lain sebanyak responden 60% menyatakan tidak setuju dan 10% responden sangat tidak setuju apabila lembaga baru dijabat oleh pejabat baru, artinya lembaga baru dipimpin oleh pejabat yang mengalami penggabungan biro atau bagian.
Jika pejabat yang unit kerjanya mengalami penggabungan dengan unit lain maka diangkat menjadi staf ahli gubernur, ternyata 40% responden setuju, sebanyak 30% tidak setuju, 20% sangat tidak setuju dan sebanyak 10% tidak memberikan pendapat.
Perampingan Organisasi Perangkat Daerah pada lingkup Setda Kabupaten Takalar saat ini, anggaran merupakan salah satu alasan mendasar karena terbatasnya APBN dan APBD untuk membiayai tunjangan jabatan struktural.
Restrukturisasi dengan alasan anggaran ternyata sebanyak 30% responden tidak menyetujui alasan ini, sebanyak 30% responden yang dapat menerimanya, dan 40
% responden tidak dapat memberikan pendapat yang tegas.
