1
Perencanaan Strategi Pengembangan Perusahaan Menggunakan Metode
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)
(Studi Kasus KUD DAU Malang, Jawa Timur)
Strategic Planning for Corporate Development using Quantitative Strategy Planning
Matrix (QSPM)
(A Case Study at KUD DAU Malang, East Java)
Lufi Tri Wahyu Ningrum1), Wike Agustin Prima Dania2) ,Shyntia Atica Putri2) 1)
Alumni Jurusan Teknologi Industri Pertanian - Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Brawijaya
2)Staf Pengajar Jurusan Teknologi Industri Pertanian - Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Brawijaya
Jl. Veteran No. 1 Malang 65145 *email: lufitri@yahoo.co.id
Abstrak
Tujuan dari penelitian ini adalah merumuskan perencanaan strategi pengembangan yang tepat untuk KUD DAU serta menentukan prioritas perencanaan strategi pengembangan perusahaan yang dapat digunakan oleh KUD DAU dengan menggunakan metode QSPM. Penelitian tentang perencanaan strategi pengembangan pada KUD DAU dilakukan dengan menganalisis faktor internal dan eksternal. Analisis tersebut dilakukan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh KUD DAU. Analisis faktor internal dan eksternal juga digunakan untuk mengetahui posisi KUD saat ini yaitu pada kuadran IV (posisi kuat dan strategi yang dapat diterapkan adalah grow and build strategy). Penyusunan strategi dilakukan dengan menganalisis faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh KUD DAU menggunakan matriks SWOT. Analisis SWOT menghasilkan 8 alternatif strategi pengembangan. Alternatif strategi tersebut dianalisis dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) untuk mengetahui alternatif strategi yang memiliki skor daya tarik tertinggi. Hasil analisis menggunakan matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi tentang peninjauan kembali sistem manajemen KUD DAU merupakan alternatif strategi yang mendapatkan skor ketertarikan tertinggi. Strategi kedua yang dapat diterapkan selanjutnya adalah diversifikasi produk.
Kata kunci :Perencanaan Strategi, QSPM, SWOT
Abstract
The purpose of this study is to formulate the right strategy planning for developing KUD DAU and to determine priorities the company development strategy that can be applied by KUD DAU using QSPM . Research on the development of strategic planning at KUD DAU has been done by analyzing the internal and external factors. The analysis is conducted to determine the strengths, weaknesses, opportunities, and threats owned by KUD DAU.
The internal and external factors analysis has been used to determine the current position of cooperation which in quadrant IV (strong positions and strategies that can be applied is grow and build strategy). The preparation of the strategy has been done by analyzing the factors strengths, weaknesses, opportunities and threats of KUD DAU using the SWOT matrix. SWOT analysis resulted in 8 alternatives of development strategies. Alternative strategies have been analyzed using QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) to find out the alternative strategy that has the highest attractiveness score. The results of the matrix analysis QSPM showed that the strategy of reviewing KUD DAU management system is the alternative strategy which has the highest interest scores. Moreover, the second strategy that can be applied is product diversification.
Keywords: QSPM, Strategic Planning, SWOT
PENDAHULUAN 1. Latar Belakang
Salah satu pilar perekonomian nasional adalah berasal dari pergerakan sektor usaha lokal masyarakat. Beberapa usaha yang didirikan oleh masyarakat tentunya mampu membantu pembangunan perekonomian negara, selain itu juga mampu memberikan lapangan pekerjaan baru. Koperasi Unit Desa (KUD) merupakan salah satu jenis usaha yang dapat menciptakan
lapangan kerja baru bagi masyarakat, serta menjadi salah satu sektor pembangunan perekonomian negara. Yusdja (2005) mengemukakan bahwa, koperasi bertujuan meningkatkan kesejahteraan anggota melalui penyediaan lapangan usaha yakni beternak sapi perah. Salah satu KUD yang merupakan sumber perekonomian masyarakat adalah KUD DAU yang terletak di kabupaten Malang.
KUD DAU merupakan salah satu bentuk koperasi yang bergerak dalam bidang industri
2 pangan khususnya produk susu. Dalam menjalankan usahanya, KUD DAU memiliki kerja sama dengan peternak sapi perah yang memproduksi susu, kemudian susu tersebut diolah, dikemas dan juga dipasarkan produknya sendiri, selain itu juga menjual produknya kepada pemasok untuk selanjutnya dipasarkan secara langsung kepada konsumen. KUD DAU menjalankan usahanya sejak tahun 1973 sampai dengan sekarang. Koperasi tersebut memproduksi produk susu sapi segar yang memiliki variansi rasa coklat dan strowberi kemudian siap untuk dipasarkan kepada konsumen.
KUD DAU saat ini sedang membutuhkan perencanaan strategis untuk mengembangkan usahanya. Selain itu, pengembangan usaha juga perlu dilakukan untuk meningkatkan kualitas produk dan juga meningkatkan laba untuk kesejahteraan anggotanya. Saat ini KUD DAU sedang menghadapi beberapa masalah. Masalah tersebut timbul karena adanya berbagai faktor internal maupun eksternal perusahaan. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi salah satunya adalah tingkat promosi produk yang dirasa kurang dan juga belum adanya perluasan area penjualan dari pihak perusahaan, sementara salah satu faktor eksternal yang mempengaruhi adalah banyaknya pesaing produk susu yang ada. Oleh karena itu, diperlukan strategi pengembangan perusahaan yang tepat agar dapat mengoptimalkan kemampuan perusahaan dalam menjalankan usahanya sehingga mampu memperoleh profit yang maksimal.
Penelitian tentang perencanaan strategi pengembangan KUD DAU ini bertujuan untuk menentukan strategi pengembangan yang tepat bagi perusahaan. Beberapa metode yang dapat digunakan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut diantaranya adalah Balanced Scorecard dan metode Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM). Metode Balanced Scorecard
merupakan metode untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut (Probowati, 2013). Sementara metode
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
adalah sebagai alat untuk mengevaluasi strategi yang akan diterapkan sehingga dapat mengoptimalkan hasil yang diperoleh (Zulkarnaen dan Sutopo, 2013).
Permasalahan yang dihadapi oleh KUD DAU dapat diselesaikan dengan menggunakan metode Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) karena metode tersebut lebih terfokus pada perencanaan strategi perusahaan, sementara
metode yang lainnya seperti Balanced Scorecard lebih mengarah pada perhitungan produktivitas perusahaan. Melalui metode Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) dapat pula
digunakan untuk menentukan urutan prioritas strategi pemasaran yang diperlukan untuk perluasan pasar. Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM) merupakan alat ukur terakhir
yang dipergunakan dalam penelitian untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif berdasarkan tahap-tahap sebelumnya yang telah diidentifikasi sebelumnya (Zulkarnaen dan Sutopo, 2013).
METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilaksanakan di KUD DAU, Jalan Sido Makmur Desa Mulyoagung Kecamatan Dau Kabupaten Malang pada bulan Februari 2014 sampai dengan April 2014. Tahapan penelitian diawali dari survei pendahuluan dan studi literature, identifikasi dan perumusan masalah, penentuan metode, perencanaan sampel, penyusunan kuesioner, pengumpulan data, analisis data dan pengolahan hasil, analisis SWOT, penyusunan QSPM, serta penyusunan kesimpulan dan saran.
Identifikasi dan perumusan masalah digunakan peneliti untuk memudahkan dalam menentukan arah penyelesaian masalah perusahaan. Responden yang terdapat pada penelitian adalah pihak yang berkompeten serta mengetahui secara keseluruhan kondisi KUD DAU baik secara internal maupun eksternal. Pihak yang akan mengisi kuesioner dari KUD DAU adalah kepala KUD DAU, manajer umum, kepala unit bagian pertokoan (pemasaran) dan kepala unit bagian pengolahan susu (produksi).
Metode yang digunakan dalam penentuan responden adalah non-random sampling, dimana item yang dipilih sebagai sampel disesuaikan dengan kebutuhan, penilaian ahli, atau jenis penelitian yang dilakukan secara sadar, dan pemilihan sampel tidak dilakukan secara kebetulan (Willemse, 2009). Expert judgement (penilaian dari ahli) juga digunakan untuk mengetahui bagaimana probabilitas dari akibat yang akan muncul sebab adanya suatu kejadian. Metode ini memberikan kepercayaan kepada ahli untuk mengetahui akibat yang akan terjadi (Harinaldi, 2005). Kuesioner kemudian disusun setelah dilakukan penentuan sampel responden.
Analisis data terdiri dari beberapa tahapan diantaranya adalah analisis matriks Internal
Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), analisis matriks
3 tahap terakhir adalah analisis menggunakan QSPM. Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan pemberian bobot tingkat kepentingan terhadap faktor internal dan eksternal yang telah disusun, kemudian dilakukan penilaian rating terhadap faktor internal eksternal tersebut. Total dari keseluruhan bobot faktor internal adalah 1, total bobot faktor eksternal adalah 1.
Total skor pada matriks IFE dan EFE digunakan untuk menentukan posisi perusahaan saat ini, dan strategi apa yang dapat diterapkan pada perusahaan. Parameter yang digunakan dalam matriks IE meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (Utami dan Imron, 2012). Tahap selanjutnya setelah penentuan posisi perusahaan menggunakan matriks IE adalah penyusunan matriks SWOT.
Matriks SWOT disusun berdasarkan faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang diperoleh dari hasil analisis dan diskusi dengan pakar. Penyusunan matriks SWOT bertujuan untuk menyusun alternatif strategi yang dapat digunakan untuk pengembangan perusahaan. Jannah et al. (2013) mengemukakan bahwa, alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat diselesaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Alternatif strategi yang telah disusun kemudian dianalisis dan dilakukan penilaian menggunakan skor ketertarikan oleh pakar dengan QSPM. Pakar memberikan penilaian dengan membandingkan setiap faktor internal dan eksternal perusahaan dengan alternatif strategi yang telah disusun. QSPM memungkinkan para penyususn strategi untuk mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (Fretes et.
al., 2013).
HASIL DAN PEMBAHASAN 1. Gambaran Umum Perusahaan
KUD DAU terletak di Jalan Sidomakmur 26 Desa Mulyoagung, Kecamatan Dau Kabupaten Malang. KUD ini berdiri sejak tahun 1973. KUD DAU tidak hanya memproduksi susu pasteurisasi namun juga memiliki beberapa bidang usaha lainnya. Bidang usaha KUD DAU
terbagi menjadi empat yaitu bidang industri, jasa perkreditan, jasa pemasaran, dan jasa lainnya. Bidang industri terdiri dari dua unit yaitu Unit Pakan Ternak dan Unit Susu Pasteurisasi. Bidang jasa perkreditan terdiri dari satu unit usaha yaitu Unit Simpan Pinjam. Bidang jasa pertokoan terdiri dari Unit Pertokoan dan Unit Jasa Rekening Listrik. Bidang jasa lainnya terdiri dari Unit Sapi Perah, Unit TRI (Tebu Rakyat Intensifikasi), dan juga Unit RPH (Rumah Potong Hewan).
2. Responden Pakar
Penelitian tentang perencanaan strategi pengembangan perusahaan ini menggunakan responden pakar sebanyak 4 orang. Suyitman et
al. (2009) mengemukakan bahwa persyaratan
responden pakar antara lain:
a. Memiliki pengalaman yang kompeten sesuai bidang yang dikaji
b. Memiliki reputasi, kedudukan/ jabatan dalam kompetensinya dengan bidang yang dikaji c. Memiliki komitmen terhadap permasalahan
yang dikaji
d. Bersifat netral dan bersedia menerima pendapat responden lain
e. Memiliki kredibilitas tinggi dan bersedia dimintai pendapat
3. Identifikasi Kuesioner
Kuesioner yang digunakan pada penelitian ini terdiri dari tiga tahapan kuesioner yaitu tahap pembobotan, tahap pemberian rating, dan kuesioner untuk menentukan faktor ketertarikan terhadap strategi yang disusun pada matriks QSPM. Kuesioner pembobotan digunakan untuk menentukan bobot kepentingan dari setiap faktor internal maupun eksternal perusahaan. Kuesioner selanjutnya merupakan tahap pemberian rating oleh pakar. Perkalian antara rating dan bobot digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini melalui matriks Internal-Eksternal. Tahap terakhir adalah penentuan strategi, setelahnya penyusunan kuesioner akhir yang memberikan penilaian skor ketertarikan terhadap setiap strategi dengan faktor yang mempengaruhinya.
4. Lingkungan Internal Perusahaan
Hasil pembobotan kuesioner tentang lingkungan internal perusahaan dibagi menjadi beberapa faktor diantaranya adalah faktor fungsi manajemen, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, fungsi produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan internal perusahaan digunakan untuk mengetahui faktor kekuatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan serta untuk mengatasi kelemahan
4 perusahaan. Analisis ini juga bermanfaat untuk membantu dalam perumusan strategi pengembangan perusahaan. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang terdapat didalam perusahaan (Ramadhan dan Sofiyah, 2013).
Faktor fungsi manajemen terdiri dari variabel perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengendalian. Faktor fungsi operasi terdiri atas variabel perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengendalian. Faktor fungsi pemasaran dibagi menjadi beberapa variabel yaitu analisis konsumen, penjualan produk, perencanaan produk, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Faktor fungsi keuangan dibagi menjadi beberapa variabel yaitu keputusan investasi, keputusan pembiayaan dan keputusan dividen.
5. Lingkungan Eksternal Perusahaan
Hasil pembobotan kuesioner faktor eksternal perusahaan dibagi menjadi tiga kelompok yang didalamnya terdapat variabel-variabel. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah faktor lingkungan jauh (makro), faktor lingkungan industri, dan faktor lingkungan operasi. Faktor lingkungan jauh (makro) terdiri atas variabel faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Faktor-faktor yang membentuk lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling terkait yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh (makro), faktor-faktor dalam lingkungan industri, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi (Pearce dan Robinson, 2008).
Faktor lingkungan jauh (makro) terdiri atas variabel faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Faktor lingkungan industri terdiri atas variabel pendatang baru, pemasok, pembeli, produk substitusi, dan persaingan yang kompetitif. Faktor lingkungan operasi terdiri dari variabel profil pelanggan, kreditur dan sumber daya manusia. Analisis lingkungan eksternal perusahaan digunakan untuk mengetahui faktor peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menghadapi ancaman. Analisis ini juga bermanfaat untuk membantu dalam perumusan strategi pengembangan perusahaan.
6. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan 6.1 Kekuatan
Berdasarkan hasil yang diperoleh maka faktor kekuatan yang dimiliki oleh KUD DAU adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan perusahaan dalam melakukan penilaian biaya, manfaat dan resiko yang
terkait dengan keputusan pemasaran oleh perusahaan.
2. Kemampuan dalam menentukan keputusan manajerial yang dilakukan untuk mengalokasikan dana pada berbagai macam aktiva.
3. Sesuainya penempatan pekerja pada kemampuannya.
4. Kejelasan dalam penyampaian tugas dan wewenang setiap anggota untuk pengembangan perusahaan.
5. Pengadaan aktivitas perencanaan produk. 6. Kesesuaian penetapan harga oleh perusahaan
dengan pihak luar (konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing).
7. Adanya perencanaan jangka panjang maupun jangka pendek yang dilakukan untuk pengembangan perusahaan.
8. Kelancaran saluran distribusi yang dimiliki perusahaan seperti penggudangan, kemudahan mencapai wilayah penjualan, dan ketersediaan di pasar.
9. Ketepatan dalam penentuan keputusan manajerial yang dilakukan untuk mencari sumber modal.
6.2 Kelemahan
Berdasarkan hasil yang diperoleh maka faktor kelemahan yang dimiliki oleh KUD DAU adalah sebagai berikut:
1. Kurangnya pengadaan survei dan analisa konsumen untuk penentuan strategi pengembangan yang dilakukan perusahaan. 2. Kurangnya pengumpulan, pencatatan, dan
penganalisisan yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran oleh perusahaan.
3. Penentuan dana dividen yang dirasa kurang oleh perusahaan untuk pembagian sisa hasil usaha.
4. Belum adanya fungsi badan litbang yang mendukung perencanaan pengembangan perusahaan.
5. Belum adanya upaya yang dilakukan perusahaan untuk memotivasi pekerjanya dengan tujuan pengembangan perusahaan. 6. Kurangnya pengadaan aktivitas pemasaran,
promosi penjualan, dan pemasangan iklan yang dilakukan oleh perusahaan.
7. Kurang lancarnya proses produksi, kapasitas, persediaan, dan kualitas produk dalam perusahaan.
8. Kurangnya peranan sistem informasi manajemen dalam perusahaan yang dapat mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan, mensisntesis, dan menyajikan informasi dalam perusahaan.
5 9. Belum sesuainya perencanaan jangka panjang
maupun jangka pendek yang dilakukan oleh perusahaan dengan kegiatan yang berjalan.
7. Identifikasi Peluang dan Ancaman 7.1 Peluang
Berdasarkan hasil yang diperoleh maka faktor peluang yang dimiliki oleh KUD DAU adalah sebagai berikut:
1. Penyusunan profil pelanggan
2. Kemampuan perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang handal. 3. Adanya hubungan timbal balik yang terjadi
dengan lingkungan sekitar perusahaan. 4. Peranan banyaknya jumlah kreditor.
5. Adanya kepercayaan, penilaian sikap, opini dan gaya hidup konsumen yang bersifat positif.
6. Penggunaan teknologi terkini.
7.2 Ancaman
Berdasarkan hasil yang diperoleh maka faktor ancaman yang dimiliki oleh KUD DAU adalah sebagai berikut:
1. Perubahan hukum dan undang-undang pemerintah.
2. Pengaruh penawaran harga oleh pembeli terhadap penentuan harga bagi perusahaan. 3. Munculnya pendatang baru.
4. Tingginya harga yang ditetapkan oleh pemasok.
5. Kompetisi yang terjadi antara perusahaan dengan pesaing produk sejenis.
6. Pengaruh perkembangan perekonomian Negara.
7. Munculnya produk substitusi.
Tabel 1. Hasil Matriks IFE KUD DAU
Faktor Internal Rata-rata Skor
Bobot Rating
Kekuatan
1. Ketepatan dalam penentuan keputusan manajerial yang dilakukan untuk mencari sumber modal.
0.064 3.50 0.224
2. Kelancaran saluran distribusi yang dimiliki perusahaan seperti penggudangan, kemudahan mencapai wilayah penjualan, dan ketersediaan di pasar.
0.064 3.50 0.224
3. Adanya perencanaan jangka panjang maupun jangka pendek yang dilakukan untuk pengembangan perusahaan.
0.064 4.00 0.256
4. Kesesuaian penetapan harga oleh perusahaan dengan pihak luar (konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing).
0.060 4.00 0.240
5. Pengadaan aktivitas perencanaan produk, seperti uji pemasaran, penyediaan layanan konsumen, penentuan pilihan produk.
0.060 4.00 0.240
6. Kejelasan dalam penyampaian tugas dan wewenang setiap anggota untuk pengembangan perusahaan.
0.060 3.25 0.195
7. Sesuainya penempatan pekerja dengan kemampuannya. 0.056 4.00 0.224
8. Kemampuan dalam menentukan keputusan manajerial yang dilakukan untuk mengalokasikan dana pada berbagai macam aktiva.
0.056 3.50 0.196
9. Kemampuan perusahaan dalam melakukan penilaian biaya, manfaat dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran oleh perusahaan.
0.056 3.00 0.168
Kelemahan
1. Belum sesuainya perencanaan jangka panjang maupun jangka pendek yang dilakukan oleh perusahaan dengan kegiatan yang berjalan.
0.056 2.50 0.140
2. Kurangnya peranan sistem informasi manajemen dalam perusahaan yang dapat mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam perusahaan.
0.056 3.00 0.168
3. Kurang lancarnya proses produksi, kapasitas, persediaan, dan kualitas produk dalam perusahaan.
0.052 4.00 0.208
4. Kurangnya pengadaan aktivitas pemasaran, promosi penjualan, dan pemasangan iklan yang dilakukan oleh perusahaan.
0.052 2.00 0.104
5. Belum adanya upaya yang dilakukan perusahaan untuk memotivasi pekerjanya dengan tujuan pengembangan perusahaan.
0.052 3.00 0.156
6. Belum adanya fungsi badan litbang yang mendukung perencanaan pengembangan perusahaan.
0.048 3.50 0.168
7. Penentuan jumlah dana dividen yang dirasa kurang oleh perusahaan untuk pembagian sisa hasil usaha.
0.048 3.00 0.144
8. Kurangnya pengumpulan, pencatatan, dan penganalisisan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran oleh perusahaan.
0.048 4.00 0.192
9. Kurangnya pengadaan survei dan analisa konsumen untuk penentuan strategi pengembangan yang dilakukan perusahaan.
0.048 3.50 0.168
Total 1.000 3.415
6
8. Matriks IFE
Analisis matriks IFE merupakan hasil identifikasi faktor internal KUD DAU. Faktor internal tersebut kemudian dibobotkan dan dikelompokkan menjadi faktor kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan berdasarkan dengan pertimbangan pakar. Pembobotan dilakukan dengan menggunkan penilaian pakar kemudian dihitung menggunakan rumus. Setelah dilakukan pembobotan maka dilakukan penilaian terhadap rating masing-masing faktor. Rating yang diperoleh kemudian dikalikan dengan bobot untuk mendapatkan skor masing-masing faktor dan hasil keseluruhan skor dijumlahkan. Utami dan Imron (2012) mengemukakan bahwa matriks strategi faktor internal digunakan untuk mengetahui berbagai faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) dalam perusahaan sebelum strategi diterapkan.
9. Matriks EFE
Analisis matriks EFE merupakan hasil identifikasi faktor eksternal KUD DAU. Faktor eksternal tersebut kemudian dibobotkan dan dikelompokkan menjadi faktor peluang maupun ancaman yang dimiliki oleh perusahaan berdasarkan dengan pertimbangan pakar. Pembobotan dilakukan dengan menggunkan penilaian pakar kemudian dihitung menggunakan rumus. Setelah dilakukan pembobotan maka dilakukan penilaian terhadap rating masing-masing faktor. Rating yang diperoleh kemudian dikalikan dengan bobot untuk mendapatkan skor masing-masing faktor dan hasil keseluruhan skor dijumlahkan. Utami dan Imron (2012) mengemukakan bahwa matriks faktor strategi eksternal digunakan untuk mengetahui faktor-faktor (peluang dan ancaman) dalam lingkungan eksternal perusahaan sebelum strategi diterapkan.
Tabel 2. Hasil Matriks EFE KUD DAU
Faktor Eksternal Rata-rata Skor
Bobot Rating
Peluang
1. Penggunaan teknologi terkini dalam pengembangan perusahaan. 0.076 3.00 0.228
2. Adanya kepercayaan, penilaian, sikap, opini, dan gaya hidup konsumen yang bersifat positif terhadap pengembangan perusahaan.
0.076 3.00 0.228
3. Peranan banyaknya jumlah kreditor dalam usaha pengembangan perusahaan. 0.071 3.50 0.249
4. Adanya hubungan timbal balik yang terjadi antara perusahaan dengan lingkungan sekitar perusahaan.
0.071 2.50 0.178
5. Kemampuan perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang handal. 0.066 3.00 0.198
6. Melaksanakan penyusunan profil pelanggan untuk pengembangan perusahaan. 0.061 2.75 0.168
Ancaman
1. Pengaruh perkembangan perekonomian negara (tingginya nilai tukar rupiah). 0.096 2.00 0.192
2. Kompetisi yang terjadi antara perusahaan dengan pesaing produk sejenis. 0.091 1.00 0.091
3. Tingginya harga yang ditetapkan oleh pemasok. 0.091 1.50 0.137
4. Munculnya pendatang baru bagi usaha pengembangan perusahaan. 0.086 1.50 0.129
5. Pengaruh penawaran harga oleh pembeli terhadap penentuan harga bagi perusahaan. 0.076 3.00 0.228
6. Perubahan hukum dan undang-undang pemerintahan tentang pengembangan perusahaan.
0.076 2.00 0.152
7. Munculnya produk substitusi terhadap usaha pengembangan perusahaan. 0.066 3.50 0.231
Total 1.000 2.407
Sumber: Data Diolah, 2014
10. Matriks IE
Nilai rata-rat IFE adalah sebesar 3.415 dan nilai rata-rata matriks EFE adalah sebesar 2.407. KUD DAU berada pada posisi kuadran IV yaitu menunjukkan strategi yang diperlukan untuk perusahaan saat ini adalah grow and build
strategy. Grow and build strategy menunjukkan
bahwa perusahaan saat ini membutuhkan strategi untuk dapat tumbuh lebih baik dan juga dapat mengembangkan perusahaan menjadi lebih baik. Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan saat ini adalah strategi intensif, strategi integratif, dan strategi konsentrasi. (Dwiastuti, 2008). Posisi KUD DAU saat ini dapat dilihat pada Gambar 2. Total Rata-rata Tertimbang EFE I IX VIII VII VI V IV (3.415;2.4073) (Grow and build
strategy) III II Baik 3,00-4,00 Lemah 1,00-1,99 Rata-rata 2,00-2,99 Baik 3,00-4,00 Rata-rata 2,00-2,99 Lemah 1,00-1,99
Total Rata-rata Tertimbang IFE
Gambar 1. Matriks Internal Eksternal (IE)
7
11. Matriks SWOT
Berdasarkan hasil analisis terhadap faktor internal dan eksternal KUD DAU maka dapat disusun alternatif strategi. Alternatif strategi tersebut disusun melalui matriks SWOT. Ikhsan dan Aid (2011) mengemukakan bahwa, analisis SWOT merupakan alat formulasi pengambilan keputusan serta untuk menentukan strategi yang ditempuh berdasarkan kepada logika untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Hasil dari analisis matriks SWOT adalah adanya delapan alternatif strategi pengembangan, yaitu:
1. Strategi SO adalah strategi yang disusun menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi SO pada KUD DAU dapat dirumuskan sebagai berikut:
a. Strategi eksploitasi pasar dan produk (meningkatkan penjualan produk di pasar saat ini).
b. Penggunaan peralatan atau teknologi terkini untuk peningkatan kualitas. 2. Strategi WO adalah strategi yang disusun
dengan meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WO pada KUD DAU adalah sebagai berikut:
a. Strategi penetrasi pasar
b. Peninjauan kembali terhadap sistem manajemen perusahaan
3. Strategi ST adalah strategi yang disusun dengan memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST pada KUD DAU adalah sebagai berikut:
a. Diversifikasi produk b. Pengembangan produk
4. Strategi WT adalah strategi yang disusun dengan meminimalkan kelemahan untuk menghadapi ancaman. Strategi WT pada KUD DAU adalah sebagai berikut:
a. Pelaksanaan pelatihan karyawan secara rutin oleh perusahaan
b. Penyusunan badan litbang pada perusahaan
12. Pemilihan Alternatif Strategi
Tahapan terakhir dalam analisa perencanaan strategi pengembangan pada KUD DAU adalah pemilihan strategi yang sesuai dan dapat dijalankan oleh pihak KUD DAU. Alat analisis yang digunakan dalam penentuan strategi adalah dengan QSPM (Quantitative
Strategy Planning Matrix). Tahap terakhir dalam
formulasi strategi perusahaan adalah penyusunan QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) yang akan menghasilkan urutan prioritas strategi
yang diusulkan. Ginting (2006) mengemukakan bahwa QSPM dibuat dengan memberikan nilai AS (Attractiveness Score) setiap faktor eksternal dan internal kunci terhadap setiap strategi yang diusulkan. AS menilai bagaimana tingkat pengaruh suatu faktor kunci terhadap alternatif strategi tertentu.
Tabel 3. Hasil Matriks QSPM
No. Alternatif Strategi Total
TAS
Peringkat 1 Strategi eksploitasi pasar
dan produk (meningkatkan penjualan produk di pasar saat ini).
6.52 VII
2 Penggunaan peralatan atau teknologi terkini untuk peningkatan kualitas.
6.16 VIII
3 Strategi penetrasi pasar 6.95 III
4 Peninjauan kembali terhadap sistem manajemen perusahaan 7.14 I 5 Diversifikasi produk 7.07 II 6 Pengembangan produk 6.79 V 7 Pelaksanaan pelatihan
karyawan secara rutin oleh perusahaan
6.63 VI
8 Penyusunan badan litbang pada perusahaan
6.90 IV
Sumber: Data Diolah, 2014
Hasil kuesioner pakar tentang pemilihan alternatif strategi menunjukkan tentang alternatif strategi yang paling diminati oleh pakar. Alternatif strategi dengan nilai TAS tertinggi merupakan strategi yang perlu dilaksanakan terlebih dahulu oleh perusahaan. Hasil kuesioner menunjukkan bahwa nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi tentang peninjauan kembali terhadap sistem manajemen. Keempat pakar memiliki ketertarikan terhadap alternatif strategi tersebut karena menganggap bahwa KUD DAU memerlukan perbaikan terlebih dahulu terhadap manajemen yang ada kemudian melaksanakan strategi yang lainnya. Horne dan Wachowicz (2007) mengemukakan bahwa, perusahaan yang mendapatkan pendapatan rendah memerlukan perbaikan manajemen untuk mendapatkan laba yang lebih baik dalam jumlah yang signifikan. Pendapat tersebut berdasarkan data yang diperoleh dari perusahaan tentang omset dan SHU yang mengalami penurunan. berdasarkan data tersebut maka KUD DAU perlu melaksanakan perbaikan manajemen.
KESIMPULAN
1. Perumusan strategi pengembangan KUD DAU dilakukan dengan menganalisis faktor internal dan eksternal KUD DAU. Analisis tersebut digunakan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
8 yang dimiliki oleh KUD DAU. Hasil analisis kemudian digunakan untuk melakukan pembobotan dan penentuan rating sehingga diketahui posisi KUD saat ini yaitu dalam posisi yang baik dan strategi yang dapat diterapkan adalah grow and build strategy. Alternatif strategi kemudian disusun berdasarkan posisi perusahaan saat ini dan berdasarkan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman melalui matriks SWOT.
2. Analisis yang dilakukan oleh pakar diperoleh hasil bahwa strategi tentang peninjauan kembali manajemen perusahaan yang dapat diterapkan terlebih dahulu oleh KUD DAU. Urutan strategi selanjutnya adalah diversifikasi produk, penetrasi pasar, penyusunan badan litbang, pengembangan produk, pelatihan karyawan, eksploitasi pasar dan produk, serta strategi tentang penggunaan penggunaan peralatan atau teknologi terkini.
DAFTAR PUSTAKA
Dwiastuti, I. 2008. Analisis Manajemen
Strategi Industri Energi Alternatif: Studi Kasus Biofuel. Jurnal Ekonomi dan
Pembangunan 16 (1): 20-36.
Ginting, A. 2006. Perumusan Strategi
Perusahaan PT. X Menggunakan
Matriks Evaluasi Faktor. Jurnal Sistem
Teknik Industri 7 (1): 1-5.
Fretes, R.A.; Santoso, P. B.; Soenoko, R.; dan Astuti, M. 2013. Strategi Perencanaan
dan Pengembangan Industri Pariwisata dengan Menggunakan Metode SWOT dan QSPM (Studi Kasus Kecamatan Leitimur Selatan Kota Ambon). Jurnal
Rekayasa Mesin 4 (2): 109-118.
Harinaldi. 2005. Prinsip-Prinsip Statistika
untuk Teknik dan Sains. Erlangga.
Jakarta. Hal: 47, 48.
Horne, J. C. V. dan Wachowicz, J. M. JR. 2007.
Prinsip-Prinsip Manajemen Keuangan.
Salemba Empat. Jakarta. Hal: 476.
Ikhsan, S. dan Aid, A. 2011. Analisis SWOT
untuk Merumuskan Strategi
Pengembangan Komoditas Karet di Kabupaten Pulang Pisau, Kalimantan Tengah. Jurnal Agrobisnis Perdesaan 1
(3): 166-177.
Jannah, E. M.; Rahman, A. dan Yuniarti, R. 2013. Penentuan Strategi Bersaing
Perusahaan Berdasarkan Pengukuran
Kinerja dengan Metode Malcoln
Balridge National Quality Award
(MBNQA). Jurnal Rekayasa dan
Manajemen Sistem Industri 1 (1): 11-21. Pearce, J. A. dan Robinson, R. B. 2008.
Manajemen Strategis – Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Edisi 10 Buku 1. Salemba Empat. Jakarta. Hal:
5-6, 111-130.
Probowati, A. 2013. Memahami Konsep Balanced Scorecard. STIE Rajawali Purworejo. Purworejo. Hal: 34.
Ramadhan, A. dan Sofiyah, F. R. 2013. Analisis
SWOT sebagai Landasan dalam
Menentukan Strategi Pemasaran (Studi
McDonald’s Ring Road). Jurnal
Manajemen 1 (4): 1-10.
Suyitman; Sutjahjo, S. H.; Herison, C.; dan Muladno. 2009. Status Keberlanjutan
Wilayah Berbasis Peternakan di
Kabupaten Situbondo untuk
Pengembangan Kawasan Agropolitan.
Jurnal Agroekonomi 27 (2): 165-191. Utami, E. dan Imron, A. 2012. Perumusan
Strategi Perusahaan Berdasarkan
Competitive Advantage. Jurnal Ilmiah Teknik Industri 11 (2): 155-156, 154-164. Willemse, I. 2009. Statistical Methods and
Calculation Skills, Third Edition. Juta &Co Ltd. Cape Town. Hal: 20.
Yusdja, Y. 2005. Kebijakan Ekonomi Industri
Agribisnis Sapi Perah di Indonesia.
Jurnal Analisis Kebijakan Pertanian 3 (3): 257-268.
Zulkarnaen, H. O. dan Sutopo. 2013. Analisis
Strategi Pemasaran Pada Usaha Kecil Menengah (UKM) Makanan Ringan (Studi Penelitian UKM Snack Barokah
di Solo). Diponegoro Journal of
