BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kepemimpinan
Pemimpin adalah inti dari manajemen. Suatu manajemen kegiatan akan tercapai tujuannya jika ada pemimpin. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempunyai keahlian memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat orang atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Seorang pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat rencana-rencana, mengkoordinasi, melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama-sama (Panji Anogara, 1992).
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok terhadap pencapaian tujuan (Robbins, 2005). Definisi kepemimpin juga diungkapkan oleh Iman Soeharto (1997) yaitu proses mempengaruhi dan mengarahkan anggota kelompok organisasi untuk melakukan kegiatan dan bekerjasama dengan sukarela yang berkaitan dengan tugasnya untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan mempengaruhi semua aspek dari usaha manusia. Meskipun ada banyak definisi kepemimpinan, definisi masing-masing memiliki fokus yang berbeda tentang kepemimpinan.
menjadi seorang pemimpin. Selanjutnya pendekatan kemampuan, dimana teori ini berpusat pada pemimpin dengan menekan kompetensi teknikal, human, dan konseptual. Pendekatan ini menekan perilaku pemimpin yang dibagi menjadi dua yaitutask behaviordanrelationship behavior.
Pendekatan situasional dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1969) yang menyediakan sebuah model yang menyarankan pemimpin bagaimana bertindak sesuai dengan situasi yang dihadapi. Gaya kepemimpinan situasional terdiri empat jenis yaitu delegating (jika bawahan memiliki kemauan dan kemampuan melakukan tugas), supporting (jika bawahan memiliki kemampuan namun tidak memiliki kemauan melakukan tugas), coaching (jika bawahan tidak memiliki kemampuan yang memadai, namun memiliki kemauan melaksanakan tugas), directing (jika bawahan tidak memiliki kemampuan dan kemauan melaksanakan tugas). Pendekatan situasional disempurnakan oleh Fidler (1964) dengan memunculkan variable situasional yang meliputi Leader-Member Relations, Task Stucture, Position Power agar dapat menentukan gaya kepemimpinan yang tepat dan efektif pada setiap keadaan.
Path Goal Theory muncul di literatur kepemimpinan yang ditulis oleh Evans (1970), House (1971), House dan Dessler (1974) (dalam Northouse,2004) dimana seorang pemimpin memotivasi bawahannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan puas dengan perkerjaan mereka. Path Goal Theory dibagi menjadi empat pendekatan yaitu, directive (memberikan aturan secara spesifik),
participative (pemimpin berkonsultasi dengan bawahan, serta mengizinkan bawahan berpartisipasi mengambil keputusan), Achievement Oriented(pemimpin menentapkan tujuan yang menantang dan berharap kinerja bawahan meningkat).
Gaya kepemimpinan Leader Member Exchange, tim kerja dibagi menjadi dua yaitu in-group dan out-group. Kedekatan bawahan dengan atasan dan keinginan bawahan untuk lebih bertanggung jawab melakukan peran mereka termasuk didalam in-group. Sebaliknya, bawahan yang hanya melakukan tugas sebatasnya saja termasuk didalamout-group. Anggota yang termasuk didalam in-groupakan mendapat manfaat lebih serta pengaruh yang lebih besar.
Gaya kepemimpinan berikutnya adalah gaya kepemimpinan transaksional yang merupakan pandangan tradisional mengenai kepemimpinan, yang berfokus pada hubungan kontraktual antara pemimpin dan bawahannya dalam hal kinerja yang diharapkan sebagai imbalan untuk hadiah tertentu (Thite, 2000). Kepemimpinan transformasional menekan pada proses bagaimana menginspirasi bawahan untuk memberikan hasil lebih. Pemimpin transformasional adalah seorang yang menjadi teladan, menciptakan visi misi baru, membawa perubahan dan memberdayakan bawahan untuk hasil yang terbaik.
imbalan atau penghargaan, juga untuk menghindarkan diri dari sanksi atau hukuman. Di sini tercipta hubungan mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh imbalan (Bass et al., 2003; Humphreys, 2002; Liu et al., 2003; Yammarinoet al., 1993).
Gaya kepemimpinan yang terakhir yaitu kepemimpinan otentik dimana menggabungkan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan etik (Avolio, 2004), dapat juga dilihat sebagai penambahan etika kepemimpinan pada gaya kepemimpinan transformasional.
2.2 Kepemimpinan Transaksional
Beberapa pakar berpendapat kepemimpinan transaksional mempunyai dua kriteria yang dinamakan contingent reward dan management by exception.
Kriteria contingent reward menjelaskan serta mengarahkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai. Besar kecilnya reward akan tergantung pada (contingent)
sejauh mana bawaan mencapai tujuan dan sasaran tersebut (Bass et al., 2003; Humphreys, 2002; Liu et al., 2003; Yammarino et al., 1993). Kriteria
management by exceptiondibagi lagi menjadi dua sifat, yaitu aktif dan pasif. Pada sifat yang aktif, pemimpin menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai serta standar kerja mesti dipatuhi. Pemimpin ini cenderung mengawasi bawahan dengan ketat dan langsung memberi sanksi ketika bawahan melakukan kesalahan. Sifat pasif, pemimpin cenderung menghindari tindakan korektif atau “keributan” kepada bawahan selama tujuan dan sasaran yang disepakati bersama tercapai (Basset al., 2003; Humphreys, 2002; Liuet al., 2003; Yammarinoet al., 1993).
Basset al. (2003) maupun Sarros dan Santora (2001) menjelaskan bahwa
membawa kejenuhan sehingga kinerja tidak akan maksimal (Sarros dan Santora (2001).
Kudisch, menggungkapkan kepemimpinan transaksional dapat dicirikan sebagai :
a. Mempertukarkan sesuatu yang berharga bagi yang lain antara pemimpin dan bawahannya.
b. Intervensi yang dilakukan sebagai proses organisasional untuk mengendalikan dan memperbaiki kesalahan.
c. Reaksi atas tidak tercapainya standar yang telah ditentukan.
2.3 Kepemimpinan Transformasional
Pada awalnya dimensi pengaruh ideal atau visi dinamakan charisma namun mendapat banyak kritik sehingga harus diganti. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri bawahan (Rafferty & Griffin, 2004). Pengaruh ideal merupakan dimensi terpenting dalam kepemimpinan transaksional karena memberikan inspirasi dan membangkitkan motivasi bawahan untuk menyampingkan kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama (Humphreys, 2002 ; Rafferty &Griffin, 2004).
Inspirational motivation bentuk komunikasi verbal yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan menurut Humpherys (2002). Pemimpin memotivasi bawahan agar memiliki visi yang sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Inspirational motivation merupakan sisi luar atau perwujudan idealized influence
yang memiliki korelasi yang kuat (Humphreys, 2002 ; Rafferty &Griffin, 2004).
Intellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Pemimpin berusaha mengembangkan kemampuan bawahan dalam menyelesaikan permasalahan dengan memahami dan menganilisis permasalahan serta kualitas solusi yang ditawarkan. Intellectual stimulation pada prinsipnya memacu bawahan untuk lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan menyelesaikan masalah menurut Basset al. (2003) serta Sarros dan Santora (2001).
memandang setiap bawahannya merupakan aset yang memiliki perbedaan kemampuan, potensi dan kebutuhan masing-masing. Sebab itu, pemahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan mengarahkan potensi serta kemampuan terbaik setiap bawahan Bass
et al., 2003; Humphreys, 2002; Liu et al., 2003; Sarros dan Santora (2001) ; Yammarinoet al., 1993).
Ciri pemimpin transformasional diantaranya :
a. Mampu mendorong pengikut untuk menyadari pentingnya hasil perkerjaan. b. Mendorong pengikut untuk lebih mendahulukan kepentingan organisasi. c. Mendorong untuk mencapai kebutuhan yang lebih tinggi.
Perbedaan esensial menurut Sudarwan antara pemimpin transaksional dan transformasional berikut ini :
1. Kepemimpinan Transaksional
a. Pemimpin menyadari hubungan antara usaha dan imbalan.
b. Kepemimpinan adalah responsive dan orientasi dasarnya adalah berurusan dengan masalah sekarang.
c. Pemimpin mengandalkan bentuk-bentuk standar bujukan, hadiah, hukuman, dan sanksi untuk mengontrol bawahan.
d. Pemimpin memotivasi dengan menetapkan tujuan dan menjanjikan imbalan bagi kinerja yang dikehendaki.
2. Kepemimpinan Transformasional
a. Pemimpin membangkitkan emosi bawahan dan memotivasi mereka bertindak di luar kerangka dari apa yang digambarkan sebagai hubungan pertukaran.
b. Kepemimpinan adalah bentuk proaktif dan harapan-harapan baru pengikut.
c. Pemimpin dapat dibedakan oleh kapasitas mereka mengilhami dan memberikan pertimbangan individual (bentuk perhatian, dukungan, dan pengembangan bawahan), stimulasi intelektual (upaya pemimpin untuk meningkatkan kesadaran terhadap permasalahan organisasional dengan sudut pandang baru) dan pengaruh ideal (membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat terhadap visi organisasi) untuk bawahan.
d. Pemimpin menciptakan kesempatan belajar bagi bawahan mereka dan merangsang bawahan untuk memecahkan masalah.
e. Pemimpi memiliki visi yang baik retoris dan keterampilan manajemen untuk mengembangkan ikatan emosional yang kuat pada pengikutnya.
2.4 Kerjasama Tim
Hubungan kerja sama tim dan kinerja tim telah dipelajari dan hasilnya menunjukan hubungan antara kerja sama tim termasuk komunikasi, kolabrasi, kekompakan dan kinerja tim. Solomom (2001) mengatakan bahwa komunikasi memainkan peran penting dalam operasional tim. Komunikasi tim dapat mengakibatkan keseragaman anggota tim dan membuat tim lebih efektif. Dalam literatur secara khusus mengenai komunikasi yang efektif meliputi:
a. Sebuah pertukaran informasi
b. Sebuah tindakan atau contoh dari transmisi informasi c. Sebuah pesan verbal atau tertulis
d. Sebuah teknik untuk mengekspresikan ide secara efektif
e. Sebuah proses dimana makna dipertukarkian antara individu melalui system umum simbol.
Kerjasama tim dipengaruhi oleh komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim. Menurut Lussier (2003) komunikasi adalah proses untuk menyebarkan informasi kepada anggota tim lainnya. Komunikasi tim diperlukan untuk proses pertukaran pikiran dan pendapat dengan orang lain untuk menyelesaikan misi (Campion et al, 1993). Bass dan Avolio (1994) berpendapat bahwa komunikasi tim mungkin dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Dimana kepemimpinan dapat meningkatkan komunikasi tim menurut Yammarino et al (1998).
Kolaborasi juga penting dalam kerja sama tim. Kolaborasi adalah bekerja sama dengan satu atau lebih, terutama dalam intelektual bersama. Menurut Nelson dan Cooprider (1996), kolaborasi dapat meningkatkan hubungan antara anggota tim. Kerjasama tim dapat juga dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan (Shamir et al, 2000).
Menurut Wang et al (2005), kekompakan tim dianggap sebagai sejauhmana anggota tim merasa menjadi bagian dari tim dan keinginan untuk tetap berada dalam tim. Kekompakan kelompok juga menghasilkan keseragaman anggota kelompok yang membuat kelompok lebih efektif, serta menjadi salah satu aspek penting dari kualitas kerjasama tim. Berikut adalah cara-cara yang dapat dipakai oleh pemimpin untuk mendorong kekompakan kelompok yaitu :
a) Buatlah kelompok kecil
d) Meningkatkan status kelompok dan kesulitan yang dirasakan dalam memperoleh keanggotaan dalam kelompok
e) Memberikan penghargaan kepada kelompok daripada anggota individu f) Merangsang kompetisi dengan kelompok lain
g) Secara fisik mengisolasi kelompok
Ada beberapa hal agar kerjasama tim berhasil dengan baik menurut Sarwono. S (1997) yaitu sebagai berikut :
a) Kesediaan mendelegasikan wewenangnya dan mempercayakan anggota lain bahwa mereka mampu melaksanakan tugas
b) Kesediaan untuk mengalah dan menerima umpan balik dari sesama anggota tim tentang pelaksanaan tugasnya, serta memberikan pandangannya tentang orang lain secara terus terang
c) Persesuaian tentang pemahaman tentang tujuan tim dan pembagian tugas masing-masing anggotanya
d) Kesedian untuk mengubah/memperbaiki diri berdasarkan kritik atau umpan balik tersebut
e) Kemampuan untuk menyampaikan pandangan dan kritik secara baik f) Rasa solidaritas kelompok yaitu : mengutamakan kepentingan kelompok
dan kesediaan membantu rekan-rekan sekelompok demi kesuksesan tujuan tim
h) Tanggung jawab kelompok yaitu bersedia berkerja secara optimal demi timnya dan mau menanggung resiko jika terjadi kesalahan dan tidak saling menyalahkan atas kesalahan tersebut.
Kerjasama tim telah diindentifikasi merupakan faktor yang berpengaruh terhadap kinerja tim. Banyak penelitian sebelumnya yang menunjukan bahwa kerjasama tim dalam kolaborasi, komunikasi, dan kekompakan tim memainkan peranan penting dalam kinerja tim (Jewell dan Reitz, 1981 ; Trist, 1981 ; Gladstein, 1984 ; Schwarz, 1994). Diakhir, kinerja tim yang efektif berasal dari komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim (Morris, 1988 ; Kendra dan Taplin, 2004).
2.5 Kinerja Tim
Didalam PMBOK (2008), manajemen waktu terletak pada proses
Planning, Monitoring, dan Controlling. Menurut PMBOK peran manajer proyek dalam project time management terdapat dua proses pelaksanaan proyek yang berpengaru terhadap kinerja waktu, yaitu :
1. Planning process group, meliputi :
• Proses mengindentifikasi aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan
untuk menghasilkan berbagai produk proyek yang tercantum dalam
Work Breakdown Structure.
• Proses mengindentifikasi semua kegiatan dan dokumentasi
• Proses estimasi dari tipe dan kualitas material, orang, alat atau
mensuplai semua yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan.
• Proses monitoring dari proyek untuk memperbarui kemajuan
proyek dan mengelola perubahan schedule proyek yang berisikan jadwal dan durasi waktu kegiatan.
• Proses memperkirakan durasi waktu yang perlu untuk
menyelesaikan aktivitas dan indentifikasi semua resiko yang akan terjadi.
2. Monitoring & Controlling Process Group yaitu proses memonitor dan mengontrol jadwal(schedule)pelaksanaan proyek.
Kunci keberhasilan melakasanakan proyek yang tepat waktu adalah penjadwalan dan perencanaan proyek yang lengkap dan tepat sesuai kondisi lapangan. Keterlambatan terjadi karena kondisi kenyataan tidak sesuai dengan kondisi saat jadwal tersebut dibuat. Faktor-faktor utama yang mempengaruhi waktu pelakasanaan proyek menurut LPKJN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional) yaitu :
a. Mengkomunikasikan ide-ide dan informasi
b. Mengumpulkan, menganalisa, dan mengorganisasikan informasi c. Merencanakan dan mengorganisasikan kegiatan
d. Bekerjasama dalam tim proyek
g. Memanfaatkan teknologi
Menurut Kog et.al (1999), pengukuran kinerja waktu pelaksanaan proyek dituangkan dalam persamaan berikut :
Kinerja waktu tersebut diukur dengan pembobotan dalam skala penilaian dari 1 sampai 5.
2.6 Hubungan antara Gaya Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Kinerja
Waktu Proyek
Tanpa kepemimpinan, organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau, tidak teratur dan tidak akan dapat melahirkan perilaku menurut Davis (dalam Danim, 2004). Perilaku pemimpin dapat terlihat langsung dari gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin itu sendiri. Sebagaimana ditunjukan beberapa literature, perilaku pemimpin secara positif terkait dengan kerjasama tim dalam komunikasi, ,kolaborasi, dan keutuhan tim (Wang et al, 2005 ; Bass, 1990 ; Zaccaro et al, 2001).
Tim akan memiliki kerjasama tim yang baik dalam komunikasi, kolaborasi dan kekompakan yang meningkatkan kinerja tim lebih baik, apabila model kepemimpinan yang dipilih tepat sesuai dengan situasi dan kematangan tim.
membentuk saling percaya antar anggota tim untuk mengarah pada komunikasi yang efektif. Namun kurangnya perhatian yang diberikan pemimpin kepada bawahan dapat menyebabkan frekuensi komunikasi menurun dan penting juga memberikan penghargaan bagi bawahan yang memberikan hasil kerja yang baik agar hubungan komunikasi dapat terjaga dengan baik.
Dalam proyek, kepemimpinan mampu meningkatkan kerja bawahan lebih efektif dimana pemimpin mampu menciptakan lingkungan kerja yang saling mendukung, percaya, dan bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama-sama. Pemimpin harus mampu mengkoordinasikan dan mengintegrasikan usaha dari tiap anggotanya, agar mau saling berkerja sama dalam menyelesaikan tugas serta menyelesaikan masalah yang ada. Kepuasan dalam berkerja dan saling percaya antar anggota tim ikut berperan dalam membentuk kekompakan tim. Hubungan interaksi dan kerja yang baik perlu dibentuk pemimpin agar anggota tim memiliki komitmen yang kuat dalam mencapai kinerja yang baik agar tujuan berhasil dicapai.
a. Faktor manusia, didalamnya termasuk sikap, keterampilan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, keterampilan interpersonal serta aspek lain dari sumber daya manusia
b. Faktor sturktural, didalamnya termasuk kebijakan, prosedur, struktur organisasi dan kontrol organisasi
c. Faktor teknologi, yang merujuk pada jenis peralatan atau proses yang membantu anggota organisasi melakukan perkerjaan mereka.
d. Kerjasama tim, yang memiliki dampak yang signifikan terhadap efektivitas proyek dalam mengelola faktor manusia, structural, dan teknologi yang menciptakan sinergi manusia.
Komunikasi merupakan proses penyebaran informasi kepada anggota tim lain, sehingga dapat dikatakan komunikasi berperan penting dalam operasional tim. Komunikasi antar anggota tim dan kinerja tim yang baik akan membantu pelakasanaan proyek sesuai dengan jadwal yang direncanakan. Dalam hampir setiap kasus, kesalahpahaman dalam change order, kesalahan tafsir gambar desain, tanggal pengiriman yang terlambat, serta kegagalan dalam mengeksekusi hasil instruksi merupakan gangguan dalam komunikasi. Komunikasi yang tidak baik dapat menyebabkan overlapping tanggung jawab, desentralisasi proses pengembilan keputusan dan potensi semua konflik menimbulkan tantangan dalam komunikasi.
antar anggota tim yang baik yang diperlukan dalam pelaksanaan pembangunan proyek agar tercapai tujuan proyek sesuai dengan schedule. Kolaborasi antar anggota tim dapat berupa integrasi informasi dan sumber daya. Interkasi antar anggota tim dilakukan dengan saling memberikan dukungan, motivasi, serta bersama-sama memecahkan masalah yang dihadapi.
Kekompakan merupakan salah satu aspek penting dari kerjasama tim yang tercipta yang berasal dari pribadi anggota tim. Kekompakan tim dapat dibangun dari individu anggota tim yang merasa bagian dari tim dan menilai diri menyerupai anggota tim lain (cognitive), memiliki perasaan senang berada dalam kelompok dan berinteraksi dengan anggota lain (affective) dan berkerja sama dalam tim dengan memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan dan penyelesaian masalah (behavior). Dengan ketiga hal tersebut anggota tim akan berkerja sama dan melakukan perkerjaan dengan baik dan tidak akan cenderung meninggalkan kelompok.
manajer proyek yang mengadopsi kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat meningkatkan komunikasi, kolaborasi, dan kekompakan tim.
2.7 Analisa Statistik
Sudjana (2004, dalam Riduwan dan Sunarto, 2007) mendefinisikan
statistika sebagai pengetahuan yang berhubungan dengan cara-cara pengumpulan
fakta, pengolahan serta pembuatan keputusan yang cukup beralasan berdasarkan
fakta dan analisa yang dilakukan. Sementara statistik dipakai untuk menyatakan
kumpulan fakta, umumnya berbentuk angka yang disusun dalam tabel atau
diagram yang melukiskan atau menggambarkan suatu persoalan.
Lebih lanjut Sudjana (2004, dalam Riduwan dan Sunarto, 2007)
menyatakan statistika adalah ilmu terdiri dari teori dan metode yang merupakan
cabang dari matematika terapan dan membicarakan tentang : bagaimana
mengumpulkan data, bagaimana meringkas data, mengolah dan menyajikan data,
bagaimana menarik kesimpulan dari hasil analisis, bagaimana menentukan
keputusan dalam batas-batas resiko tertentu berdasarkan strategi yang ada.
Singgih Santoso (2002) menyatakan, pada prinsipnya statistic diartikan
sebagai kegiatan untuk mengumpulkan data, meringkas/menyajikan data,
menganalisa data dengan metode tertentu, dan menginterpretasikan hasil analisis
2.8 Analisa korelasi
Analisis korelasi dibuat untuk mengukur keeratan hubungan atau pengaruh dari variabel bebas kepada variabel terikat yang dapat dilihat pada besarnya nilai koefisien korelasi. Pengukuran tingkat korelasi antara variabel gaya kepemimpinan dengan kerjasama tim dan variabel kerjasama tim dengan kinerja waktu akan dilakukan pada penelitian ini. Analisis pengukuran korelasi tersebut menggunakan Pearson Correlation yang dihitung menggunakan perangkat aplikasi SPSS.
Hasil perhitungan variabel-variabel yang menunjukan nilai Sig.2tailed di bawah 0.05 atau 5% akan memiliki signifikasi dalam korelasi. Nilai tersebut merupakan nilai ambang batas maksimal untuk tingkat kesalahan yang ditetapkan oleh peneliti. Ghozali (2007) mengatakan bila nilai korelasi yang didapatkan berada pada nilai signifikansi di bawah 0.05 maka kedua variabel memiliki korelasi yang signifikan. Sedangkan menurut Sugiyono (2003), tingkatan koefisien korelasi dapat dijelaskan sebagai berikut :
0,00–0,199 = Sangat rendah
0,20–0,399 = Rendah
0,40–0,599 = Sedang
0,60–0,799 = Kuat
0,80–1,000 = Sangat kuat
dinyatakan sebagai berikut : -1≤ r ≤ 1 artinya apabila :
• R = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif
(mendekati 1 hubungan sangat kuat dan positif)
• R= -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif
(mendekati -1 hubungan sangat kuat dan negatif )
• R = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan
2.9 Analisa Structural Equation Modelling(SEM)
Menurut Hox dan Becher (1998), Structural Equation Modeling (SEM) merupakan teknik analisis multivariat yang dikembangkan untuk mengatasi keterbatasan yang dimiliki oleh model-model analisis sebelumnya yang telah digunakan secara luas dalam penelitian statistik. Model-model yang dimaksud diantaranya adalah regression analysis (analisis regresi), path analysis (analisis jalur), danconfirmatory factor analysis(analisis faktor konfirmatori).
Analisis regresi digunakan untuk menganalisis pengaruh satu atau beberapa variabel bebas terhadap variabel terikat. Analisis pengaruh tidak bisa diselesaikan menggunakan analisis regresi jika melibatkan beberapa variabel bebas, variabel perantara, dan variabel terikat. Penyelesaian kasus yang melibatkan ketiga variabel tersebut dapat digunakan analisis jalur. Analisis jalur dapat digunakan untuk mengetahui pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung, dan pengaruh total suatu variabel bebas terhadap variabel terikat.
a. Pengembangan model berdasarkan teori.
Tujuannya adalah untuk mengembangkan sebuah model yang mempunyai justifikasi (pembenaran) secara teoritis yang kuat untuk mendukung upaya analisis terhadap suatu maslah yang sedang dikaji/diteliti.
b. Pengembangan diagram lintasan(path diagram).
Menggambarkan model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama ke dalam sebuah diagram jalur agar peneliti dengan mudah dapat mencermati hubungan kausalitas yang ingin diujinya.
c. Mengkonversi diagram jalur kedalam persamaan struktural.
Langkah ini membentuk persamaan-persamaan pada model struktural dan model pengukuran.
d. Pemilihan data input dan teknik estimasi.
Tujuannya adalah menetapkan data input yang digunakan dalam pemodelan dan teknik estimasi model.
e. Evaluasi masalah identifikasi model.
Bertujuan untuk mendeteksi ada tidaknya masalah identifikasi berdasarkan evaluasi terhadap hasil estimasi yang dilakukan program komputer.
f. Evaluasi Asumsi dan Kesesuaian model.
kesesuaian model berdasarkan kriteriagoodness-of-fittertentu.
g. Interpretasi dan modifikasi model.
h. Untuk memutuskan bentuk perlakuan lanjutan setelah dilakukan evaluasi asumsi dan uji kesesuaian model.
Diagram lintasan (path diagram) pada SEM dipakai untuk membuat detail spesifikasi model SEM dengan lebih jelas serta mudah dibandingkan dengan model persamaan matematik. Perlu diketahui tentang variabel-variabel dalam SEM berserta notasi dan simbol yang berkaitan agar dapat menggambarkan diagram jalur sebuah persamaan secara tepat. Dalam analisa SEM terdapat beberapa variabel yang terdiri dari :
a. Variabel laten (latent variable).
Variabel laten adalah konsep abstrak, sebagai contoh : perilaku, perasaan, dan motivasi yang hanya dapat diamati secara tidak langsung dan tidak sempurna melalui efeknya pada variabel teramati. Pada variabel ini dibedakan menjadi dua yaitu variabel eksogen dan endogen. Variabel eksogen setara dengan variabel bebas, sedangkan variabel endogen setara dengan variabel terikat. Notasi untuk variabel laten eksogen ialah (ksi) dan variabel laten endogen ialah (eta).
b. Variabel teramati (observed variable) atau variebel terukur (measured variable).
indikator (Efferin, 2008). Variabel teramati merupakan ukuran dari variabel laten. Pada penelitian yang survei dengan menggunakan kuesioner, setiap pertanyaan pada kuesioner mewakili sebuah variabel teramati. Variabel teramati yang berkaitan serta efek dari variabel laten eksogen diberi notasi dengan label X, sedangkan yang berkaitan dengan variabel laten endogen diberi label Y. Bujur sangkar atau empat persegi panjang merupakan symbol diagram lintasan pada variabel teramati.
Menurut Efferin, S et al (2008) pada analisa SEM terdapat dua model yaitu :
a. Model Struktural (Structural Model)
Pada model sturktural menjelaskan hubungan antara variabel-variabel laten. Parameter yang digunakan untuk menunjukkan regresi variabel laten endogen pada eksogen dinotasikan dengan (gamma). Sementara untuk regresi variabel endogen pada variabel endogen lainnya dinotasikan dengan (beta). Variabel laten eksogen jika berhubungan dalam dua arah (covary) dapat dinotasikan dengan (phi).
b. Model Pengukuran (Measurement Model)
menghubungkan variabel laten dengan variabel teramati diberi label (lambda).
Menurut Ghozali, I. (2008), model yang telah dibuat SEM menggunakan program PLS (Partial Least Square) dilakukan interpretasi pada pengukuran konstruk dan model, yaitu sebagai berikut :
a. Factor Loading
Model PLS diperkirakan dengan cara menentukan bobot yang menggambarkan bagaimana pengamatan berhubungan dengan yang tidak teramati, dan hubungan struktural, dimana nilai-nilai yang tidak teramati mempengaruhi nilai yang tidak teramati lain di sistem. Pada metode PLS estimasi dilakukan melalui operator nonlinier yang vektor dari semua
b. Average Variance Extracted(AVE)
Metode ini ialah salah satu cara untuk mengukur discriminant validity
dari model pengukuran yang telah dibuat dengan membandingkan nilai
square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Menurut Fornell dan Larkcker (1981) jika nilai akar kuadrat AVE setiap konstruk lebih besar dari pada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dapat dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik. Metode ini digunakan untuk melakukan uji validitas terhadap konstruk dengan persyaratan yaitu nilai average variance extracted(AVE) yang direkomendasikan harus diatas > 0.5.
c. Composite Reliability
approximation dengan asumsi estimasi parameter yang akurat sebagai ukuraninternal consistenceyang dapat digunakan untuk konstruk dengan reflektif indikator. Nilai cronbach’s alphayang baik harus memiliki nilai diatas > 0.7 dan nilai composite reliability yang dapat dikatakan reliabel harus diatas > 0.6.
d. Path Coefficients
2.10 Review Penelitian Terlebih Dahulu
Penelitian ini didukung oleh beberapa teori dari penelitian sebelumnya, seperti:
1. Menurut I Putu Widyarsana (2015) yang melakukan penelitian mengenai karakteristik manajer proyek terhadap kualitas kinerja pelaksanaan konstruksi gedung di Kabupaten Badung.
2. Menurut Frans Natalius (2011) yang melakukan penelitian mengenai analisa transaksional dan transformasional untuk meningkatkan kerjasama tim dan kinerja waktu proyek pada perusahan kontraktor PT.X yang bergerak pada bidang properti. (top-down).
Tabel 2.1 Review Penelitian Terdahulu
No Referensi Topik/Masalah Metode Penelitian Hasil
1. Sifat Dan Gaya Kepemimpinan tim proyek pada kontraktor baik besar, menengah dan kecil.
2. Gaya kepemimpinan yang digunakan adalah pendekatan sifat, pendekatan kemampuan, pendekatan situasional, Path Goal Theory, Pendekatan Style, Leader Member Exchange, pendekatan transformasional, dan kepemimpinan otentik.
1. Dari hasil yang diperoleh, sifat manajer proyek kontraktor yang paling diharapkan oleh bawahannya adalah sifat yang dapat dipercaya, dapat berkomunikasi dengan baik dan dapat diandalkan.
2. Menurut bawahan, kemampuan seorang pemimpin yang paling diperlukan agar proyek berjalan adalah kemampuan konseptual. Mereka berharap pemimpin mereka dapat melihat jauh ke depan, membuat strategi agar proyek berhasil dan dapat melihat keterkaitan antar bagian dalam proyek secara menyeluruh. 2. Analisa Kepemimpinan
Transaksional dan Transformasional untuk
meningkatkan kerjasama tim dan kinerja waktu proyek (Studi Kasus Pada Perusahaan PT.X) 2. Gaya kepemimpinan yang digunakan adalah
Gaya transaksional dan transformasional. 3. Metode yang dipakai adalah Analisa
Statistik & Analisa SEM
1. Berdasarkan analisa yang dilakukan diperoleh bahwa kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kerjasama tim. 2. Pada kinerja waktu juga dipengaruhi oleh
komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim. Kerjasama tim dapat mempengaruhi kinerja waktu yang baik pada tahap pelaksanaan konsturksi. 3. Terdapat beberapa indikator model kepemimpinan
manajer proyek di perusahaan PT.X
1. Penelitian ini dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada para tim proyek, seperti : supervisor engineer, quality control, quantity surveyor, konsultan manajemen konstruksi, konsultan mep, dan konsultan arsitek. 2. Metode penelitian dilakukan dengan 2 tahap
yaitu metode observasi dan survei.
3. Penelitian terhadap kemampuan dasar yang harus dimiliki manajer proyek, antara lain :
1. Manajer Proyek yang berpengaruh paling besar terhadap kualitas kinerja pelaksanaan proyek konstruksi gedung adalah aspek Keterampilan Sosial dibandingkan Keterampilan Konseptual dan Teknikal.
