9 BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Marihot Tua E.H. menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia didefinisikan: “Human resources management is the activities undertaken to attact, develop, motivate and maintain a high performing workforce within the organization” atau dapat diartikan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah aktivitas yang dilakukan untuk merangsang, mengembangkan, memotivasi dan memelihara kinerja yang tinggi dalam organisasi.
Sedangkan pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Malayu S.P Hasibuan (2006:10) mengemukakan bahwa : “Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat”.
Secara lebih terperinci, manajemen sumber daya manusia dalam menjalankan fungsinya, akan mendistribusikan pekerja ke berbagai bidang dalam organisasi sesuai kebutuhannya. Ini menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia mempunyai keterkaitan dengan manajemen bidang lain dalam organissi untuk mencapai hasil kerja yang efektif. Tentu, bidang lain akan membutuhkan pekerja yang berkualitas untuk dapat mempertahankan atau meningkatkan pelayanannya kepada masyarakat atau konsumen. (Wilson, 2012:6)
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:3) mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.
2.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2007:9) menyebutkan bahwa fungsi-fungsi manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengawasan yang diuraikan dibawah ini:
1. Merencanakan
Fungsi manajemen yang mencangkup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.
Singkatnya adalah mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi, dan menyusun bagian-bagian rencana untuk mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.
2. Mengorganisasi
Fungsi manajemen yang mencakup proses menetukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat. Singkatnya menetukan apa yang perlu dilakukan, bagaimana cara melakukan, dan siaoa yang harus melakukannya.
3. Memimpin
fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim pada saat mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan. Singkatnya mengarahkan dan memotivasi seluruh pihak yang terlibat dan menyelesaikan konflik.
4. Mengendalikan
fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja actual, membandingkan aktucal dengan standra, dan membuat koreksinya, jika perlu. Singkatnya memantau kegiatan untuk meyakinkan bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seperti yang direncanakan.
2.2 Pemberdayaan Struktural 2.2.1 Pemberdayaan
Sulistiyani (2004:7) menjelaskan bahwa “Secara etimologis pemberdayaan berasal dari kata dasar daya yang berarti kekuatan atau kemampuan”. Bertolak dari pengertian tersebut, maka pemberdayaan dimaknai sebagai proses untuk memperoleh daya, kekuatan atau kemampuan, dan atau pemberian daya, kekuatan atau kemampuan dari pihak yang memiliki daya kepada pihak yang kurang atau belum berdaya.
Pemberdayaan adalah sebuah proses dengan mana orang menjadi cukup kuat untuk berpartisipasi dalam berbagi pengontrolan dan mempengaruhi terhadap kejadian-kejadian serta lembaga-lembaga yang mempengaruhi kehidupannya. (Edi Suharto, 2008)
2.2.2 Pengertian Pemberdayaan Struktural
Menurut Kanter’s Theory of Organizational Empowerment sebagai kerangka untuk menjelaskan konsep yang berkaitan dengan perilaku tempat kerja yang negatif, seperti turnover. Kanter menyarankan bahwa individu menampilkan perilaku yang berbeda tergantung pada apakah dukungan struktural tertentu (kekuatan dan kesempatan) berada di tempat kerja mereka. Kanter meyakini bahwa kemudahan untuk menerapkan struktur pemberdayaan dikaitkan dengan tingkat kekuatan yang dimiliki individu dalam organisasi.
Karyawan yang diberdayakan lebih berkomitmen terhadap organisasi, lebih bertanggung jawab untuk pekerjaan mereka, dan lebih mampu memenuhi tuntutan pekerjaan secara efektif. (Sulistiyani, 2004).
2.2.3 Dimensi Pemberdayaan Struktural
Menurut jurnal Heather K. Spence Laschinge, Fcahs, Michael Leiter, Arla Day, dan Debra Gilin (2009:303), dijelaskan beberapa dimensi pemberdayaan struktural meliputi:
1. Access to information
Adalah sebuah penilaian dari kemudahan dalam mendapatkan informasi yang dibutuhkan di dalam perusahaan atas proses-proses yang ditetapkan dalam suatu perusahaan.
2. Access to support
Adalah sebuah penilaian dari kemudahan dalam mendukung rekan kerja ataupun dukungan dari atasan yang dibutuhkan pegawai di dalam perusahaan atas proses-proses yang ditetapkan dalam suatu perusahaan.
3. Access to resources needed to do the job
Adalah sebuah penilaian dari kemudahan dalam mendapatkan segala kebutuhan sumber daya dalam menjalankan sebuah pekerjaan atas proses-proses yang ditetapkan dalam suatu perusahaan.
4. Opportunities to learn and grow
Adalah sebuah penilaian dari peluang yang diberikan perusahaan kepada pegawai untuk mempelajari ataupun berkembang dalam perusahaan atas proses-proses yang ditetapkan dalam suatu perusahaan.
2.3 Workplace Incivility 2.3.1 Incivility
Beberapa tahun terakhir, ada perusahaan yang merasakan incivility di antara para karyawan sehingga perusahaan berusaha meningkatkan kesadaran seluruh karyawan terhadap fenomena incivility. Incivility adalah salah satu bentuk perilaku yang berlawanan dengan produktivitas individu. Sebuah perilaku menyimpang yang intensitasnya rendah dengan makna ambigu dan merugikan individu lain dalam pelanggaran terhadap sikap menghargai rekan kerja di tempat kerja (Francis, et al., 2003).
Adapun menurut Francis, et al. (2003), yang termasuk dalam bentuk-bentuk incivility dalam dunia kerja adalah:
-Mengirimkan pesan singkat atau surat elektronik yang buruk dan merendahkan individu lain
-Ketika seseorang merusak kinerja rekan sekerja di hadapan seluruh rekan kerja lain
-Seorang atasan maupun rekan sekerja yang memberikan penghargaan terhadap hasil usaha individu lain yang disebabkan oleh alasan pribadi -Merusak konsentrasi individu lain di dunia kerja pada saat mereka sedang
bekerja
-Membicarakan hal-hal yang buruk mengenai individu tanpa adanya alasan yang jelas
-Mengacaukan sebuah pertemuan rapat
2.3.2. Pengertian Workplace Incivility
Workplace incivility adalah sebuah intensitas perilaku menyimpang dengan maksud ambigu untuk menyakiti target, melanggar norma-norma tempat kerja untuk saling menghormati. (Heather K. Spence Laschinge, Fcahs, Michael Leiter, Arla Day, dan Debra Gilin, 2009:303)
Menurut Lim, Cortina dan Magley (2008), wokrplace incivility tidak terbatas hanya pada sebuah tindakan verbal, namun juga bisa dalam bentuk nonverbal seperti mengacuhkan, menghiraukan, menggangu dan hal-hal lainnya.
Sekecil apapun tingkat workplace incivility, tindakan tersebut tidak bisa disepelekan. Tidak terkecuali seberapa rendah intensitas workplace incivility, hal
tersebut tetap dapat menyebabkan ketidaknyamanan dan kecemasan bagi mereka yang menjadi korban. (Vickers, 2010)
2.3.1. Dimensi Workplace Incivility
Menurut jurnal Heather K. Spence Laschinge, Fcahs, Michael Leiter, Arla Day, dan Debra Gilin (2009:304), dijelaskan beberapa dimensi workplace incivility meliputi:
1. Supervisor
Adalah sebuah tindakan tidak terpuji atau tidak sopan yang dilakukan oleh atasan kepada pegawai atau individu dikarenakan adanya kekuatan atau power dari atasan terhadap bawahan baik dalam bentuk internal perusahaan seperti gaji atau kedudukan maupun diluar perusahaan seperti fisik, dan permasalahan pribadi.
2. Coworker
Adalah sebuah tindakan tidak terpuji atau tidak sopan yang dilakukan oleh rekan kerja kepada pegawai atau individu baik dalam bentuk internal perusahaan seperti gaji maupun diluar perusahaan seperti fisik, dan permasalahan pribadi lainnya.
2.4. Burnout
Menurut Tsigilis (2004) burnout adalah respon terhadap ketegangan-ketegangan emosional yang muncul karena berhubungan secara intensif dengan orang lain. Burnout terkonsep sebagai tiga buah dimensi sindrom, namun beberapa penulis setuju kelelahan emosional merupakan komponen penting dalam burnout. Dua dimensi lainnya yang terdiri dari depersonaliasasi dan penurunan pencapaian prestasi diri tetap dipandang penting walaupun berbeda, variable-variable tersebut tetap berhubungan dengan kelelahan emosional. Penelitian sebelumnya telah menemukan kelelahan emosional bisa memprediksi pemenuhan pribadi dan depersonalisasi. Berdasarkan pada apa yang tersebut diatas hal itu bukanlah sesuatu yang mengejutkan jika kelelahan emosional sebagai ukuran dari fenomena burnout.
Burnout merupakan kondisi emosional dimana seseorang merasa lelah dan jenuh secara mental ataupun fisik sebagai akibat tuntutan pekerjaan yang meningkat. (Heather K. Spence Laschinge, Fcahs, Michael Leiter, Arla Day, dan Debra Gilin, 2009:304).
Burnout menurut Maslach dan Jackson (2004) merupakan suatu sindrom psikologis yang terdiri dari tiga dimensi, yaitu emotional exhaustion (kelelahan emosional), depersonalization (depersonalisasi), dan diminished personal accomplishment (penurunan pencapai prestasi diri). Lebih lanjut dijelaskan burnout merupakan respon terhadap ketegangan-ketegangan emosional yang muncul karena berhubungan secara intensif dengan orang lain.
2.4.1. Faktor-faktor Penyebab Burnout
Menurut Maslach dan Jackson (2004) sumber atau penyebab burnout, terdiri dari:
1. Faktor keterlibatan
Dalam pekerjaan pelayanan sosial (human services atau helping profession), para pekerjanya memiliki keterlibatan langsung dengan objek kerja atau kliennya
2. Faktor lingkungan kerja
Faktor ini berkaitan dengan beban kerja yang berlebihan, konflik peran, ambiguitas peran, dukungan sosial dari rekan kerja yang tidak memadai, control yang rendah terhadap pekerjaan, peraturanperaturan yang kaku, kurangnya stimulasi dalam pekerjaan.
3. Faktor individu
Faktor ini meliputi faktor demografik (jenis kelamin, latar belakang etnis, usia, status perkawinan, latar belakang pendidikan), dan faktor kepribadian (rendahnya konsep diri, kebutuhan dan motivasi diri terlalu besar, kemampuan yang rendah dalam mengendalikan emosi, locus of control eksternal, introvert).
4. Faktor sosial budaya
Faktor ini meliputi keseluruhan nilai yang dianut oleh masyarakat umum berkaitan dengan profesi pelayanan sosial. Burnout adalah sindrom kelelahan fisik, emosional, dan mental yang banyak dialami oleh pekerja karena tuntutan perkrjaan yang menimbulkan stress yang berkepanjangan. Burnout hampir sering terjadi pada semua bentuk pekerjaan. Burnout mempunyai efek yang buruk, mengembangkan konsep diri yang negatif, dan sikap kerja yang negatif. Hal itu disebabkan karena seseorang bekerja terlalu intens,
berdedikasi dan berkomitmen, bekerja terlalu banyak dan terlalu lama serta memandang kebutuhan dan keinginan mereka sebagai hal kedua.
2.4.2. Dimensi Burnout
Menurut jurnal Heather K. Spence Laschinge, Fcahs, Michael Leiter, Arla Day, dan Debra Gilin (2009:304), dijelaskan beberapa dimensi dari burnout meliputi:
1. Exhaustion
Adalah sebuah gangguan secara fisik yang dialami di dalam perusahaan akibat adanya beban kerja yang terlalu berat.
2. Cynicism
Adalah sebuah gangguan secara mental yang dialami di dalam perusahaan akibat adanya olokan atau ejekan dari atasan maupun rekan kerja kepada seorang individu.
2.5. Retention Outcomes
Menurut Heather K. Spence Laschinge, Fcahs, Michael Leiter, Arla Day, dan Debra Gilin (2009:304), retention outcomes dapat diartikan sebagai minat pegawai untuk bertahan dalam sebuah perusahaan. Sehingga apabila retention outcomes buruk, dapat menyebabkan pegawai berminat untuk keluar dari perusahaan.
2.5.1. Indikasi Meningkatnya Retention Outcomes
Menurut Harnoto (2002:2) retention outcomes ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain: absensi yang meningkat, mulai malas kerja, naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan, maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari biasanya.” Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intention karyawan dalam sebuah perusahaan.
1. Absensi yang meningkat
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya. 2. Mulai malas bekerja
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan yang bersangkutan.
3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
4. Peningkatan protes terhadap atasan
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau aturan yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.
5. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang memiliki karakteristik positif. Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan melakukan turnover.
2.5.2. Dimensi Retention Outcomes
Menurut jurnal Heather K. Spence Laschinge, Fcahs, Michael Leiter, Arla Day, dan Debra Gilin (2009:304) dijelaskan beberapa dimensi retention outcomes meliputi:
1. Kepuasan Kerja
Merupakan nilai sejauh mana seorang pegawai merasakan bahwa pekerjaan yang mereka jalankan sesuai dengan ekspektasi yang mereka harapkan. Ada beberapa indikasi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai meliputi gaji, rekan kerja, atasan, lingkungan kerja, serta peluang untuk berpromosi. 2. Komitmen Organisasi
Merupakan sebuah keinginan dari seorang pegawai untuk tetap bekerja di sebuah perusahaan. Komitmen organisasi meliputi komitmen afektif, continuance dan normative.
3. Minat untuk Keluar dari Perusahaan
Merupakan sebuah keinginan dari seorang pegawai untuk keluar dari perusahaan dikarenakan beberapa indikasi meliputi pencarian alternatif perusahaan lain, jumlah komplain dari individu serta penarikan diri dari sebuah perusahaan atau kegiatan.
2.6. Kerangka Pemikiran
2.1 Gambar Kerangka Pemikiran
2.7. Rancangan Uji Hipotesis
Tujuan-1: Retention Outcomes (Y) Pemberdayaan Struktural (X1) Workplace Incivility (X2) Burnout ( X3)
Ho: Diduga pemberdayaan struktural tidak berpengaruh secara signifikan terhadap retention outcomes pegawai pada PT. DAMBA INTRA
Ha: Diduga pemberdayaan struktural berpengaruh secara signifikan terhadap retention outcomes pegawai pada PT. DAMBA INTRA
Tujuan-2:
Ho: Diduga workplace incivility tidak berpengaruh secara signifikan terhadap retention outcomes pegawai pada PT. DAMBA INTRA
Ha: Diduga workplace incivility berpengaruh secara signifikan terhadap retention outcomes pegawai pada PT. DAMBA INTRA
Tujuan-3:
Ho: Diduga burnout tidak berpengaruh secara signifikan terhadap retention outcomes pegawai pada PT. DAMBA INTRA
Ha: Diduga burnout berpengaruh secara signifikan terhadap retention outcomes pegawai pada PT. DAMBA INTRA
Tujuan 4:
Ho: Diduga pemberdayaan struktural, workplace incivility, dan burnout tidak berpengaruh secara signifikan terhadap retention outcomes pegawai pada PT. DAMBA INTRA
Ha: Diduga pemberdayaan pemberdayaan struktural, workplace incivility, dan burnout secara signifikan terhadap retention outcomes pegawai pada PT. DAMBA INTRA
