PENGARUH DESENTRALISASI DAN PENGENDALIAN
INTERN TERHADAP KINERJ A MANAJ ERIAL DI
PT. POS INDONESIA SURABAYA SELATAN
SKRIPSI
Oleh:
Dian Minar wati
0913010092/FE/EA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
J AWA TIMUR
PENGARUH DESENTRALISASI DAN PENGENDALIAN
INTERN TERHADAP KINERJ A MANAJ ERIAL DI
PT. POS INDONESIA SURABAYA SELATAN
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Akutansi
Oleh :
Dian Minar wati
0913010092/FE/EA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
J AWA TIMUR
SKRIPSI
PENGARUH DESENTRALISASI DAN PENGENDALIAN INTERN
TERHADAP KINERJ A MANAJ ERIAL DI
PT. POS INDONESIA SURABAYA SELATAN
Disusun oleh :
Dian Minar wati 0913010092 / FE / AK
Telah dipertahankan dihadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Pada tanggal : 31 Mei 2013
Pembimbing : Tim Penguji :
Pembimbing Utama Ketua
Dr. Hero Priono.SE,M.Si,Ak Dr. Hero Priono.SE,M.Si,Ak
Sekertaris
Dra. Ec. Sr i Hastuti, M.Si
Anggota
Dra. Ec. Rr. Dyah Ratnawati, MM
Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Wr.Wb.
Dengan memanjatkan puji syukur kepada Allah SWT, atas rahmat dan
hidayah-Nya yang diberikan kepada penyusun sehingga skripsi yang berjudul
“Pengaruh Desentralisasi dan Pengendalian Intern Terhadap Kinerja
Manajerial Di PT. Pos Indonesia Surabaya Selatan”.
Penyusunan skripsi ini ditujukan untuk memenuhi syarat penyelesaian
Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi Program Studi Akuntansi,
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
Pada kesempatan ini peneliti ingin menyampaikan terima kasih kepada
semua pihak yang telah memberi bimbingan, petunjuk serta bantuan baik spirituil
maupun materiil, khususnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur. SE, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
3. Bapak Hero Priono,SE,MSi.Ak. Selaku Ketua Program Studi Akuntansi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
4. Bapak Hero Priono,SE,MSi.Ak Selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah
memberikan bimbingan skripsi sehingga peneliti bisa merampungkan tugas
5. Para Dosen yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan kepada penulis
selama menjadi mahasiswa Universitas Pembangunan Nasional “Veteran“
Jawa Timur.
6. Kepada Ayahanda dan Ibunda serta kakakku tercinta yang telah memberikan
dukungan baik moril ataupun material.
7. Berbagai pihak yang turut membantu dan menyediakan waktunya demi
terselesainya skripsi ini yang tidak dapat penyusun sebutkan satu persatu.
Peneliti menyadari sepenuhnya bahwa apa yang telah disusun dalam
skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu peneliti sangat berharap
saran dan kritik membangun dari pembaca dan pihak lain.
Akhir kata, Peneliti berharap agar skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak
yang membutuhkan.
Wassalamualaikum Wr.Wb.
Surabaya, Mei 2013
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vi
DAFTAR GAMBAR ... vii
DAFTAR LAMPIRAN ... viii
ABSTRAKSI ... ix
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 6
1.3 Tujuan Penelitian ... 7
1.4 Manfaat Penelitian ... 7
BAB II TINJ AUAN PUSTAKA 2.1 Hasil-Hasil Penelitian Terdahulu ... 9
2.1.1. Perbedaan Penelitian ... 11
2.2 Landasan Teori ... 12
2.2.1. Desentralisasi ... 12
2.2.1.1. Pengertian Desentralisasi ... 12
2.2.1.2. Faktor-Faktor Desentralisasi ... 16
2.2.1.3. Tujuan Sistem Desentralisasi ... 17
2.2.1.4. Biaya Dan Kerugian Desentralisasi ... 18
2.3. Pengendalian Intern ... 19
2.3.1. Pengertian Pengendalian intern... 19
2.3.1.1. Aktivitas Pengendalian Intern ... 21
2.3.1.2. Lingkungan Pengendalian Intern ... 22
2.4. Kinerja Manajerial ... 24
2.4.1. Pengertian Kinerja Manjerial ... 24
2.6. Pengaruh Desentralisasi terhadap Kinerja Manajerial ... 27
2.6.1. Pengaruh Pengendalian Intern Terhadap Kinerja Manajerial ... 28
2.7. Kerangka Pemikiran ... 30
2.8. Hipotesis ... 30
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Definisi Operasional Dan Pengukuran Variabel ... 31
3.1.1. Definisi opersional ... 31
3.1.2. Pengukuran Variabel ... 32
3.2 Teknik Penentuan Populasi Dan Sampel ... 34
3.3 Teknik Pengumpulan Data ... 34
3.3.1 Jenis Data ... 34
3.3.2 Sumber Data ... 34
3.3.3 Pengumpulan Data ... 35
3.4 Uji Normalitas ... 35
3.4.1. Uji Validitas Dan Reliabilitas ... 35
3.4.1.1. Uji Validitas ... 35
3.4.1.2. Uji Reliabilitas ... 36
3.5 Uji Asumsi Klasik ... 37
3.6. Teknik Analisis Dan Uji Hipotesis ... 38
3.7. Uji Hipotesis ... 38
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 41
4.1.1. Sejarah Umum ... 41
4.1.2. Visi,Misi, Tujuan Dan Strategi PT.POS Indonesia .... 42
4.1.2.1. Visi PT.POS Indonesia ... 42
4.1.2.2. Misi PT.POS Indonesia ... 42
4.1.2.3. Tujuan PT.POS Indonesia ... 43
4.1.3. Produk Dan Layanan PT.POS Indonesia... 44
4.1.4. Struktur Organisasi PT.POS Indonesia ... 45
4.2 Analisis Karakteristik responden ... 46
4.2.1. Deskripsi Variabel ... 47
4.2.1.1. Deskripsi Variabel Desentralisasi ... 47
4.2.1.2. Deskripsi Variabel Pengendalian Intern ... 49
4.2.1.3. Deskripsi Variabel Kinerja Manajerial ... 50
4.3. Uji Kualitas Data ... 53
4.3.1. Uji Validitas ... 53
4.3.2. Uji Reliabilitas ... 55
4.3.3. Uji Normalitas ... 56
4.3.4. Uji Asumsi Klasik ... 57
4.4. Uji Regresi Linear Berganda ... 59
4.4.1. Hasil Uji Analisis Regresi Linear Berganda ... 59
4.4.2. Uji Kecocokan Model ... 61
4.4.3. Uji Hipotesis ... 62
4.5. Pembahasan ... 62
4.5.1 Pengaruh Desentralisasi Terhadap Kimerja Manajerial 62 4.5.2. Pengaruh Pegendalian Intern Terhadap Kinerja Manajerial ... 63
4.6. Perbedaan Hasil Penelitian Dengan Penelitian Terdahulu ... 65
4.7. Keterbatasan Penelitian ... 68
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 69
5.2. Saran ... 69
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Kinerja Manajerial PT.POS Indonesia Surabya
Selatan 2009-2011 ... 5
Tabel 2.1. Perbedaan Penelitian ... 12
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 46
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 46
Tabel 4.3 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Tentang Desentralisasi . 47 Tabel 4.4. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Tentang Pengendalian Intern ... 49
Tabel 4.5 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Tentang Kinerja Manajerial 51 Tabel 4.6. Uji Validitas Desentralisasi ... 54
Tabel 4.7. Uji Validitas Pengendalian Intern ... 54
Tabel 4.8. Uji Validitas Kinerja Manajerial ... 55
Tabel 4.9. Uji Reliabilitas ... 56
Tabel 4.10. Uji Normalitas ... 56
Tabel 4.11. Uji Durbin Watson ... 57
Tabel 4.12. Uji Multikolinieritas... 58
Tbael 4.13. Uji Heteroskedastisitas ... 59
Tabel 4.14. Uji Regresi Linear berganda... 59
Tabel 4.15. Uji F ... 61
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Frekuensi Jawaban Responden
Lampiran 2 : Kuesioner
Lampiran 3 : Tabulasi Jawaban Responden
Lampiran 4 : Uji Validitas, Uji Reliabilitas
PENGARUH DESENTRALISASI DAN PENGENDALIAN INTERN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL DI PT. POS INDONESIA
SURABAYA SELATAN
Oleh
Dian Minarwati
ABSTRACT
Managerial performance is one factor that can be used to improve organizational effectiveness. Performance will be effective if the parties involved or the subordinates have the opportunity to participate in the budgeting process. Furthermore, information on the level of the budget helps managers to evaluate the performance of lower-level managers and provide reward and punishment. The research was conducted in PT Pos Indonesia, which is a freight forwarding companies overall business activities rely heavily on humans. Pos Indonesia business activities include core activities, namely collecting, processing,
transporting, and delivery, which berlaju for all three of its core businesses, good communication, logistics, and financial services. Until now, the fourth core activity is still largely rely on the brain and human labor. Because of the characteristics of this kind of business, since the early management of Pos Indonesia has realized that the paradigm of corporate governance should be as far as possible the aspect of human
The population in this study were all managers in South Surabaya PT Pos Indonesia by 30 respondents. The sample in this study all managers in South Surabaya PT Pos Indonesia by 30 respondents. While the analysis is used multiple linear regression analysis.
Based on the research results that have been obtained: 1) that influence decentralization on managerial performance in South Surabaya Indonesia PT.POS (Y).
2) that the internal control affect managerial performance in South Surabaya Indonesia PT.POS (Y)
PENGARUH DESENTRALISASI DAN PENGENDALIAN INTERN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL DI PT.POS INDONESIA
SURABAYA SELATAN
Oleh
Dian Minarwati
ABSTRAK
Kinerja manajerial merupakan salah satu factor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Kinerja akan dikatakan efektif apabila pihak-pihak bawahan mendapatkan kesempatan terlibat atau berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran. Selanjutnya, informasi anggaran membantu manajer tingkat atas untuk mengevaluasi kinerja manajer tingkat bawah dan memberikan reward and punishment. Penelitian ini dilakukan di PT Pos
Indonesia, yaitu sebuah perusahaan jasa pengiriman yang keseluruhan aktivitas bisnisnya sangat mengandalkan manusia. Kegiatan usaha Pos Indonesia
mencakup aktivitas inti, yaitu collecting, processing, transporting, dan delivery, yang berlaju untuk ke tiga core business-nya, baik komunikasi, logistik, maupun layanan keuangan. Hingga saat ini, keempat aktivitas inti ini sebagian besar masih mengandalkan otak dan tenaga manusia. Karena karakteristik usaha semacam ini, sejak awal manajemen Pos Indonesia telah sadar bahwa
paradigma pengelolaan perusahaan haruslah sejauh mungkin memperhatikan aspek manusia
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh manajer di PT Pos Indonesia Surabaya Selatan sebanyak 30 responden. Sampel dalam penelitian ini seluruh manajer di PT Pos Indonesia Surabaya Selatan sebanyak 30 responden. Sedangkan analisi yang dipergunakan adalah analisis regresi linier berganda.
Berdasarkan hasil penelitian yang telah didapatkan: 1)bahwa Desentralisasi berpengaruh terhadap terhadap kinerja manajerial di PT.POS Indonesia Surabaya Selatan (Y).
2)bahwa Pengendalian intern berpengaruh terhadap kinerja manajerial di PT.POS Indonesia Surabaya Selatan (Y)
BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Masalah
Di dalam masyarakat yang selalu berkembang, manusia senantiasa
mempunyai kedudukan yang makin penting. Walaupun manusia berada pada
masyarakat yang berorientasi kerja (work oriented), yang memandang suatu
pekerjaan adalah suatu yang mulia, manusia tidaklah berarti mengabaikan
manusia yang melaksanakan pekerjaan tersebut. Falsafah yang dimiliki
masyarakat menunjukkan hal tersebut dengan semakin kuatnya permintaan untuk
memperhatikan aspek organisasi dan bukan hanya aspek teknologi dan ekonomi
dalam setiap usaha.
Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut organisasi untuk
mengadakan inovasi-inovasi guna menghadapi tuntutan perubahan dan berupaya
menyusun strategi dan kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungannya.
Suatu organisasi haruslah mampu menyusun strategi dan kebijakan yang ampuh
untuk mengatasi setiap perubahan yang akan terjadi. Keberhasilan penyusunan
kebijakan dan strategi yang menjadi perhatian adalah penyusunan anggaran yang
dapat dipergunakan sebagai alat pengendalian manajemen. Winanto,(2003).
Dalam dua dekade terakhir banyak kantor-kantor dan
perusahaan-perusahaan mengalami perubahan yang drastis khususnya PT Pos Indonesia
Surabaya Selatan. Sebagian manajer telah belajar bahwa cara terbaik menjalankan
mengenal bagaimana organisasi harus dikelola dan bagaimana pekerjaan
dilakukan. Untuk dapat mewujudkan kondisi perusahaan yang sehat, strategi
manajemen yang mutlak sangat dibutuhkan. Strategi merupakan perencanaan
yang besar, menetapkan secara umum kearah mana organisasi bergerak yang
diinginkan manajemen senior. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi
biasanya timbul dalam merespon ancaman yang diterima atau adanya kesempatan.
Manajemen dituntut untuk dapat mengelola semua sumber daya yang dimiliki
seperti modal, tenaga kerja, teknologi, serta sumber daya lainnya secara efektif
dan efisien dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, yaitu laba yang optimal.
Desentralisasi adalah tipe dari struktur organisasi dimana keputusan
diambil, didelegasikan secara otonomi kepada manajer untuk pengambilan
keputusan mereka. Dengan kata lain, desentralisasi berarti penyerahan wewenang
pengambilan keputusan di seluruh organisasi dengan membolehkan manajer di
berbagai tingkatan kegiatan untuk mengambil keputusan kunci yang berhubungan
dengan bidang tanggung jawabnya. Desentralisasi mengalihkan titik pengambilan
keputusan atas tiap keputusan yang harus diambil kepada manajer tingkat yang
terendah. Tidak mungkin pemimpin puncak memiliki waktu atau memperoleh
informasi yang lengkap pada setiap keputusan dari sejumlah besar permasalahan
yang timbul setiap harinya. Pimpinan puncak pada hampir semua organisasi harus
menyerahkan sebagian wewenang pengambilan keputusannya kepada manajer
yang lebih rendah tingkatannya. Makin besar kadar penyerahan ini, makin besar
Pengendalian internal mencakup rencana organisasi dan seluruh metode
koordinasi dan ukuran yang diadopsi dalam suatu usaha atau bisnis untuk
melindungi aset-aset, memeriksa akurasi dan keandalan data akuntasi, mendorong
efisiensi kegiatan dan kepatuhan pada kebijakan manajerial yang telah ditetapkan.
Pemerhati pengorganisasian memandang pengendalian internal sebagai salah satu
fungsi manajemen yang penting. Pengendalian dipahami sabagai usaha untuk
mengarahkan dapat dicapainya tujuan organisasi. Konsep pengendalian internal
dikembangkan oleh berbagai organisasi profesi auditor baik sektor publik maupun
pemerintah. Mereka menerbitkan standar dan pedoman rancangan pengendalian
internal dan membuat definisi dengan cara berbeda-beda. Masing-masing definisi
menangkap konsep dasar pengendalian internal, tetapi menyatakannya dengan
menggunakan kata-kata yang berbeda. (Indra Bastian, 2007).
Jika SPI lemah dan tidak baik, sumber daya perusahaan rentan terhadap
kehilangan melalui pencurian, kelalaian, kecerobohan dan resiko lain. Sebagai
hasilnya, Sistem Informasi Akuntansi akan mungkin menghasilkan informasi
yang tidak andal, tidak tepat waktu dan barangkali tidak berhubungan dengan
tujuan perusahaan. Pengendalian intern sebagai suatu proses dan struktur, adalah
sebuah perhatian bagi akuntan. Sebagai pemakai kunci sistem informasi
akuntansi, akutan harus mengambil peranan aktif dalam pengembangan dan
review Struktur Pengendalian Intern. Mereka harus juga bekerja sangat dekat
dengan desain sistem selama fase pengembangan sistem informasi untuk
memastikan bahwa pengukuran perencanaan pengendalian cukup dan dapat
Penelitian ini dilakukan di Kantor Pos Jemursari Surabaya, yaitu sebuah
perusahaan jasa pengiriman yang keseluruhan aktivitas bisnisnya sangat
mengandalkan manusia. Kegiatan usaha Pos Indonesia mencakup aktivitas inti,
yaitu collecting, processing, transporting dan delivery, yang berlaku untuk ke tiga
core business-nya, baik komunikasi, logistik, maupun layanan keuangan. Hingga
saat ini, keempat aktivitas inti ini sebagian besar masih mengandalkan otak dan
tenaga manusia. Karena karakteristik usaha semacam ini, sejak awal manajemen
Pos Indonesia telah sadar bahwa paradigma pengelolaan perusahaan haruslah
sejauh mungkin memperhatikan aspek manusia. Karena karakteristik ini pula,
manajemen Pos Indonesia kemudian melihat transformasi perusahaan tidak cukup
hanya mengandalkan transformasi struktural, organisasi, sistem dan tekhnologi,
tetapi juga melakukan transformasi budaya dan manusianya
Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk
meningkatkan efektivitas organisasi Murthi dan Sujana, (2008). Kinerja akan
dikatakan efektif apabila pihak-pihak bawahan mendapat kesempatan terlibat atau
berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran. Anggaran tidak hanya sebagai
rencana keuangan yang memuat biaya selanjutnya dan tujuan pendapatan untuk
pusat pertanggungjawaban dalam organisasi bisnis, tetapi juga sebagai alat untuk
mengendalikan (control), koordinasi (coordination), komunikasi
(communication), evaluasi kinerja, dan motivasi. Selanjutnya, informasi anggaran
membantu manajer tingkat atas untuk mengevaluasi kinerja manajer tingkat
bawah dan memberikan reward and punishment. Dalam konteks ini, anggaran
BAB II
TINJ AUAN PUSTAKA
2.1. Hasil-Hasil Penelitian Ter dahulu
Dalam menunjang penelitian ini, maka didukung oleh penelitian terdahulu
yang relevan dengan penelitian ini adalah:
1. Tuatu.F.Nonce, (2007).
a. Judul “Pengaruh Desentralisasi Dan Pengendalian Intern Terhadap Kinerja
manajerial (studi empiris pada pemerintah kota kupang)”.
b. Permasalahan : 1). Apakah terdapat pengaruh antara desentralisasi dan
pengendalian intern secara simultan terhadap kinerja inanajerial, 2).
Apakah terdapat pengaruh antara desentralisasi dan pengendalian intern
secara parsial terhadap kinerja manajerial?
c. Hasil penelitian diatas yaitu bahwa l. Desentralisasi dan pengendalian
akuntansi secara simultan berpengaruh terhadap kinerja pimpinan dinas
pada pemerintah Kota Kupang. Artinya, apabila semakin tinggi tingkat
desentralisasi dan pelaksanaan pengendalian intern yang baik maka akan
nieningkatkan kinerja para pimpinan dinas pada pemerintah Kota Kupang.
2. Desentralisasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja pimpinan
dinas pada pemerintah Kota Kupang. Artinya, apabila semakin tinggi
tingkat desentralisasi yang diberikan maka akan semakin meningkatkan
kinerja para pimpinan dinas pada pemerintah Kota Kupang. 3.
Pengendalian intern secara parsial berpengaruh terhadap kinerja pimpinan
pengendalian intern dilakukan secara baik maka akan meningkatkan
kinerja para pimpinan dinas pada pemerintah Kota Kupang.
2. Hapsari dan Mur anto. (2006)
a. Judul penelitian “Pengaruh Par'i'isipasi Penyusunan Anggaran Terhadap
Kineria Manaierial Dengan Desentralisasi Dan Karakteristik Sistem
Informasiakuntansi Manaiemen Sebagai Variabel Moderating”.
b. Permasalahan : pengaruh desentralisasi dan karakteristik informasi sistem
akuntansi manajemen terhadap hubungan antara partisipasi penyusunan
anggaran dengan kinerja manajerial
c. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Persamaan 1 1. Interaksi antara
variabel partisipasipenyusunan anggaran dengan desentralisasi akan
menurunkan kineria manajerial. 2. Pada tingkat desentralisasi yang
pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial
akan 1-endah, sebaliknya pada tingkat desentralisasi yang rendah. b.
Persamaan 2. Interaksi antara variabel partisipasi penyusunan anggaran
dengan karak teristik informasi sistem akuntansi manajemen akan
menurunkan kinerja manajerial.
3. Winanto dan Supardi. 2006.
a. Judul penelitian “Pengaruh Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi
Terhadap Kinerja Manajerial Di Pt Pintu Mas Mulia Kimia Group”.
b. Permasalahan : 1. Bagaimana pengaruh desentralisasi sistem pengendalain
akuntansi terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia
manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group? 3. Bagaimana pengaruh
desentralisasi sistem pengendalain akuntansi dan desentralisasi anggaran
secara bersama-sama atau secara simultan terhadap kinerja manajerial di
PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group?
c. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1. Desentralisasi sistem
pengendalian akuntansi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. 2. Desentralisasi
anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial di
PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. 3. Secara bersama-sama desentralisasi
sistem pengendalian akuntansi dan desentralisasi anggaran berpengaruh
secara signifikan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia
Kimia Group
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Desentr alisasi
2.2.1.1. Pengertian Desentralisasi
Menurut Suparwati,(2005), pelimpahan wewenang adalah pelimpahan
sebagian wewenang tertcntu dari seorang pejabat kepada seseorang pejabat yang
lain. Pelimpahan wewenang erat hubungannya dengan tugas dengan penyerahan
tugas. Tiada tugas dapat terlaksana dengan baik tanpa adanya wewenang. Menurut
Mulyadi dan Setyawan (1999), pendelegasian wewenang adalah pemberian
wewenang oleh manajer yang lebih atas kepada manajer yang lebih rcndah untuk
melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi secara eksplisit dari manajer
Dari definisi pendelegasian wewenang tersebut, dapat diambil kesimpulan
bahwa:
1. Pendelegasian wewenang dilakukan dari manajer yang lebih tinggi posisinya
ke manajer yang lebih rendah (bukan kcpada karyawan).
2. Manajer yang lebih rendah posisinya memerlukan otorisasi secara eksplisit
dari manajer pendelegasian vvewcnang pada waktu akan melaksanakan
wewenang yang telah didelegasikan kepadanya.
3. Pemberian wcwenang yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang,
meskipun telah diberi wewenangdalam pelaksanaan wewenang dalam
pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepadanya jika kepada manajer
bawah saja manajer tingkat atas mendelegasikan wewenang secara
setengah-setengah, dapat dibayangkan seberapa rcndah tingkat kepercaya-an
manajemen tingkat atas kepada karyawan untuk pengambilan keputusan
4. Pendelegasian wewenang lebih menekankan pada aspek pengendalian dan
kepatuhan daripada pemberian kebebasan dalam pelaksanaan wcwenang yang
telah didelegasikan tersebut. Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan
bawahan dilakukan oleh manajer jenjang lebih atas melalui tiga instrumen
pengendalian:
a. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewenang dilaksanakan oleh
manajer yang lebih rendah.
b. Melalui laporan pertanggungiawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat
c. Melalui audit kerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor
intern.
Desentralisasi adalah tipe dari struktur organisasi di mana keputusan
diambil didelegasikan secara otonomi kepada manajer untuk pengambilan
keputusan mereka. Dengan kata lain, desentralisasi berarti penyerahan wewenang
pengambilan keputusan di seluruh organisasi dengan membolehkan manajer di
berbagai tingkatan kegiatan untuk mengambil keputusan kunci yang berhubungan
dengan bidang tanggung-jawabnya. Desentralisasi mengalihkan titik pengambilan
atas tiap keputusan yang harus diambil kepada manajer tingkat yang terendah.
Tidak mungkin pimpinan puncak memiliki waktu atau memperoleh informasi
yang lengkap pada setiap keputusan dari sejumlah besar permasalahan yang
timbul setiap harinya.
Pimpinan puncak pada hampir semua organisasi harus menyerahkan
sebagian wewenang pengambilan keputusannya kepada manajer yang lebih
rendah tingkatannya. Makin besar kadar penyerahan ini, makin besar
desentralisasi yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Seperti
dinyatakan oleh Gordon dan Miller dalam Laksamana bahwa desentralisasi dalam
bentuk pendelegasian otoritas pada tingkat manajemen lebih rendah diperlukan,
karena semakin kompleksnya kondisi administratif, tugas dan tanggung- jawab.
Pendelegasian wewenang akan membantu meringankan beban manajemen yang
2.2.1.2. Faktor – faktor Desentralisasi
Menurut ( Stooner, 2002 : 158 ) yang mempengaruhi desentralisasi yaitu :
1. Filsafat manajemen.
Banyak manajemen yang otokratik dan menginginkan pengawasan pusat yang
kuat. Hal ini akan mempengaruhi kesediaan manajemen untuk
mendelegasikan wewenangnya.
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi
Organisasi tidak mungkin efisien bila semua puncak wewenang pengambilan
keputusan ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organisasi
yang timbuh semakin besar dan komplek, ada kecenderungan untuk
meningkatkan desentralisasi.
3. Strategi dan Lingkungan Organisasi
strategi organisasi akan mempunyai tipe dasar, lingkungan teknologi dan
pesaingan yang harus dihadapinya.
4. Penyebaran geografis Organisasi.
Pada umumnya semakin menyebar satuan – satuan organisasi secara
geografis, organisasi cenderung melakukan desentralisasi karena pengambilan
keputusan akan lebih sesuai dengan kondisi masing – masing.
5. Tersedianya Peralatan Pengawasan yang efektif
Organisasi yang kekeurangan peralatan – peralatan efektif untuk melakukan
pengawasan satuan – satuan tingkat, akan cenderung melakukan sentralisasi
bila manajemen tidak dapat dengan mudah memonitor pelaksanaan kerja
6. Kualitas Manajer
Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer yang berkualitas karena
manajer harus membuat keputusan sendiri.
7. Keanekaragaman produk dan jasa.
Makin beraneka ragam produk dan jasa yang ditawarkan organisasi
cenderung melakukan desentralisasi dan sebaliknya pula.
8. Karakteristik – Karakteristik Organisasi lainnya.
Seperti biaya dan Resiko yang berhubungan dengan pengambilan keputusan,
sejarah pertumbuhan organisasi kemampuan manajemen dibawah dan
sebagaianya.
2.2.1.3. Tujuan Sistem Desentr alisasi
Perusahaan yang memiliki lebih banyak pusat pertqanggungjawaban pada
masa sekarang ini lebih senang menggunakan pendekatan pengambilan keputusan
desentralisasi daripada pendekatan sentralisasi. Menurut Hansen dan Mowen
( 2003 : 65 ) tujuan penerapan sistem desentralisasi adalah sebagai berikut :
1. Kemudahan terhadap pengumpulan dan pemanfaatan informasi lokal.
Memudahkan manajer pada jenjang yang lebih rendah, yang berhubungan
dengan kondisi – kondisi pengoperasian (seperti kekuatan dan bentuk
persaingan lokal, sifat angkatan kerja lokal dan sebagainya) untuk membuat
dan mengimplementasikan keputusan yang diambil.
2. Fokus Manajemen Pusat
Desentralisasi keputusan – keputusan operasi, manajemen pusat bebas
Kelangsungan operasi jangka panjang dan perusahaan harus lebih penting bagi
manajemen pusat daripada operasi sehari – hari.
3. Melatih dan Memotivasi Manajer
Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan
posisi manajer yang lebih tinggi, adapun cara untuk mempersiapkan generasi
penerus yaitu dengan memberikan kesempatan membuat keputusan –
keputusan penting, pertanggungjawaban yang lebih penting mampu
menghasilkan kepuasan kerja yang lebih baik. Manajer yang menghasilkan
keputusan terbaik adalah manajer yang pantas untuk dipromosikan.
4. Meningkatkan Daya Saing
Banyak kasus, cara terbaik untk meningkatkan kinerja divisi atau pabrik
adalah dengan memperkenalkan lebih jauh kekuatan – kekuatan pasar. Karena
perusahaan - perusahaan besar sekarang ini menyadari bahwa mereka tidak
akan mampu bertahan apabila tetap mengoperasikan suatu divisi yang tidak
berdaya saing.
2.2.1.4. Biaya dan kerugian Desentralisasi
Menurut Horngen (2002 : 357 ) Biaya dan kegiatan dari desentralisasi
meliputi :
1. Para manajer mungkin mengambil keputusan yang akan merupakan
penyelewengan dari fungsinya.
a. Dengan memusatkan dan menigkatkan kerja sub unitnya sendiri
b. Dengan tidak menyadari seluruh kenyataan – kenyataan yang
relevan.
2. Para manajer cenderung melakukan duplikasi ( meniru ) tugas – tugas
pusat yang mungkin lebih murah bila dipusatkan ( contoh : akuntansi,
iklan, dan personalia )
3. Biaya untuk mengumpulkan dan memproses informasi sering kali naik
Contoh : laporan - laporan akuntansi
2.4.1.3. Kerugian dar i Desentralisai
Menurut Horngen (2002: 357) keuntungan – keuntungan dari
desentralisasi dapat ditunjukkan sebagai berikut :
1. Dilihat dari segi psikologis, desentralisasi cenderung menaikkan inisiatif
pemimpin setempat.
2. Perorganisasian data secara lokal mencegah untuk bersikap pasif atau
bekerja kurang baik dengan menggunakan alasan – alasan “Laporan
dating”.
2.3. Pengendalian Intern
2.3.1. Pengertian Pengendalian Intern
Pengendalian Intern merupakan istilah yang telah umum dan banyak
digunakan berbagai kepentingan. Istilah pengendalian intern diambil dari
terjemahan istilah “InternalControl” meskipun demikian penulis menterjemahkan
sebagai pengawasan intern, untuk istilah tersebut hal ini tidaklah menjadimasalah
karena tidak mengurangi pengertian pengendalian intern secara umum.
dikemukakan Mulyadi (2002: 51) yaitu: “Segala sesuatu yang meliputi semua
cara-cara yang digunakan oleh pimpinan perusahaan untuk mengawasi atau
mengendalikan perusahaan. Dalam pengertian pengendalian intern meliputi:
Struktur organisasi, formulir-formulir dan prosedur pembukuan dan laporan
(Administrasi), budget dan standart pemeriksaan intern dan sebagainya”.
Pengendalian sebagaimana diketahui bahwa definisi pengendalian intern
yang dikemukakan Coso report (2008: 155) adalah sebagai beirkut: “Pengendalian
intern mencakup rencana organisasi dan semua metode serta tindakan yang telah
digunakan dalam perusahaan untuk mengamankan aktivanya, mengecek
kecermatan dankeandalan dari data akuntansinya, memajukan efisiensi
operasi,dan mendorong ketaatan pada kebijaksanaan-kebijaksanaan yangtelah
ditetapkan pimpinan”
Dari keempat definisi yang diungkapkan di atas tersebut, dapat
disimpulkan bahwa, Sistem Pengendalian Intern merupakan suatu “Sistem” yang
terdiri dari berbagai macam unsur dengantujuan untuk melindungi harta benda,
Meneliti ketetapan danseberapa jauh dapat dipercayai data akuntansi, mendorong
efisienoperasi dan menunjang dipatuhinya kebijaksanaan Pimpinan Tujuan
Pengendalian Intern Pengendalian Intern yang diciptakan dalam suatu perusahaan
harus mempunyai beberapa tujuan. Sesuai dengandefinisi yang dikemukakan
Arens yang dialihbahasakan oleh Amir Abadi Yusuf (2006:201).tersebut diatas,
maka dapatlahdirumuskan tujuan dari Pengendalian Intern yaitu :
a. Menjaga keamanan harta milik perusahaan.
c. Memajukan efisiensi operasi perusahaan.
d. Membantu menjaga kebijaksanaan manajemen yang telah ditetapkan lebih
dahulu untuk dipatuhi.
Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, maka perlu adanya syarat-syarat
tertentu untuk mencapainya, yaitu unsur-unsur yangmendukungnya, dan untuk ini
pembahasannya akan dikemukakan sub tersendiri
2.3.1.1 Aktivitas Pengendalaian Intern
Aktivitas pengendalian intern adalah kebijakan dan prosedur yang dibuat
untuk memberikan keyakinan bahwa petunjuk yang dibuat oleh manajemen
dilaksanakan. Kebijakan dan prosedur ini menberikan keyakinan bahwa tindakan
yang diperlukan telah dilaksanakan untuk mengurangi resiko dalam pencapain
tujuan entitas. Aktivitas pengendalian intern memiliki berbagai macam tujuan dan
diterapkan berbagai tingkatan dan fungsi orgnisasi. Sebagai tambahan terhadap
lingkungan pengendalian intern (yang mencerminkan sikap dan tindakan penting
terhadap pengendalian) dan informasi dan komunikasi (yang memproses transaksi
dan penyelenggaraan pertanggungjawaban kekayaan dan utang), suatu entitas
memerlukan kebijakan dan prosedur untuk memberikan keryakinan bahwa tujuan
perusahaan akan tercapai.
Aktivitas pengendalian intern yang relevan dapat digolongkan kedalam
berbagai kelompok. Salahsatu cara penggolongannya menurut Mulyadi
1. Pengendalian pengelolaan informasi
a. Pengendalian umum
b. Pengendalian aplikasi
(1)Otorisasi memadai
(2)Perancangan dan penggunaan dokumen dan catatan memadai
(3)Pengecekan secara independent
2. Pemisahan fungsi yang memadai
3. Pengendalian fisik atas keyakinan dan catatan
4. Review atas kinerja
2.3.1.2. Lingkungan Pengendalian Intern
Lingkungan pengendalian intern yang positif merupakan merupakan
landasan bagi seluruh komponen pengendalian intern, lingkungan pengendalian
memberikan suatu bidang pengetahuan dan struktur serta suasana yang
mempengaruhi mutu pengendalian intern. Menurut Mulyadi (2002:175)
lingkungan pengendalian intern mempunyai beberapa unsur antara lain :
1. Nilai intregritas dan etika
Nilai intregritas dan etika merupakan standar etika, perilaku organisasi dan
bagaimana standar tersebut dikomunikasikan serta di dorong untuk
dilaksanakan, standar tersebut tercakup tindakan-tindakan manajemen untuk
menghindari diri atau mengurangi dorongan atau godaan yang mungkin
mendorong seseorang untuk bertindak tidak jujur, melanggar hukum atau
2. Komitmen
Untuk mencapai tujuan entitas personil disetiap tingkatan organisasi harus
memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya secara efektif, komitmen mencakup pertimbangan
manajemen atas pengetahuan dan keterampilan yang diperlakukan, panduan
antara kecerdasan, latihan dan pengalaman yang dituntut dalam
pengembangan kompetensi
3. Filosofis
Filosofis memberikan tanda yang jelas bagi para staf tentang arti pentingnya
pengendalian, pengendalian dan keberpihakan pada aspek pengendalian oleh
pimpinan instansi dengan memberdayakan secara optimal.
4. Struktur organisasi
Struktur organisasi merumuskan garis tanggung jawab dan wewenang yang
ada, dengan memahami struktur organisasi yang ada, sehingga dapat
memahami atau mempelajari unsure manajerial dan fungsional serta
merasakan bagaimana pengendalian dikaitkan dengan kebijakan dan prosedur
yang dilaksanakan.
5. Pelimpahan wewenang dan tanggungjawab
Pelimpahan wewenang dan tanggungjawab merupakan bentuk komunikasi
formal sehubungan dengan pengendalian atas masalah-masalah atau kegiatan-
kegiatan yang dilaksanakan, penugasan ini dapat diwujudkan dalam bentuk
memo dari top manajemen kepada bawahannya mengenai bagaimana
tugas dan kebijakan, dan duhubungkan dengan masalah-masalah yang
berhubungan dengan pengendalian.
2.4. Kinerja Manajerial
2.4.1. Pengertian Sikap Kinerja Manajerial
Menurut Indra Bastian (2006:328) kinerja manajerial adalah: “Gambaran
mengenai tingkat pencapaian mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi
organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning)
suatu organisasi.”
Menurut Mardiasmo (2004: 89) kinerja manajerial adalah: “Tingkat
kecakapan manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen. Kinerja manajerial
merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektivitas
organisasi. Kinerja manajerial didasarkan pada fungsi-fungsi manajemen yang
meliputi perencanaan, investigasi pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan,
pemilihan staf, negosiasi, dan perwakilan.”
Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan
keefektifan yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah persepsi kinerja
individual para anggota organisasi dalam kegiatan manajerial, yaitu: perencanaan,
investigasi, koordinasi, evaluasi, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi, dan
perwakilan. Dari beberapa penelitian dapat disimpulkan bahwa partisipasi yang
tinggi dalam penyusunan anggaran dapat meningkatkan kinerja manajerial.
2.4.1.1. Fungsi Kinerja Manajerial
Menurut Mardiasmo (2004:98) menjelaskan tugas-tugas manajerial
1. Perencanaan, Perencanaan dalam hal ini adalah menentukan tujuan-tujuan,
kebijakan, arah dari tindakan atau pelaksanaan yang diambil.Termasuk juga
skedul pekerjaan, membuat anggaran, menyusun prosedur-prosedur,
menentukan tujuan, menyiapkan agenda dan membuat program.
2. Investigasi, Mengumpulkan dan menyiapkan informasi, biasanya dalam
bentuk catatan-catatan, laporan-laporan dan rekening-rekening, melakukan
inventarisasi, melakukan pengukuran hasil, menyiapkan laporan keuangan,
menyiapkan catatan, melakukan penelitian, dan melakukan analisis pekerjaan.
3. Koordinasi, Melakukan tukar menukar informasi dengan orang-orang di
bagian yang lain dengan tujuan untuk menghubungkan dan menyesuaikan
programprogram, memberikan sasaran ke departemen lain, melancarkan
hubungan dengan manajer-manajer lain, mengatur pertemuan-pertemuan,
memberikan informasi terhadap atasan, berusaha mencari, kerjasama dengan
departemen lain.
4. Evaluasi, Melakukan penilaian dan pengharapan terhadap usulan, laporan atau
observasi tentang prestasi kerja.Menilai karyawan, menilai catatancatatan hasil
pekerjaan, menilai laporan keuangan, melakukan pemeriksaan terhadap
produk, menyetujui permintaan-permintaan, menilai usulan-usulan dan
saran-saran.
5. Pengawasan, Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan,
memberikan nasihat kepada bawahan, melatih bawahan, menjelaskan tentang
aturanaturan pekerjaan, penugasan, tindakan pendisiplinan, menangani
6. Penilaian staf, Memelihara kondisi kerja dari satu atau beberapa unit yang
dipimpin, melalui rekruitmen tenaga kerja, melakukan wawancara pekerjaan,
pemilihan karyawan dan pemindahan.
7. Negosiasi, Melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk
barangbarang atau jasa, negosiasi pajak, menghubungkan para pemasok,
melakukan perundingan dengan wakil-wakil penjualan kepada agen-agen atau
konsumen.
8. Perwakilan, Melakukan kepentingan umum atas organisasi, melakukan
pidato-pidato, konsultasi untuk kontrak dengan individu atau kelompok-kelompok di
luar individu, pidato-pidato untuk umum, kampanye-kampanye masyarakat,
meluncurkan hal-hal baru, menghadiri konferensi-konferensi dan pertemuan
dengan klub bisnis.
Salah satu sasaran sumber daya manusia untuk menggunakan sistim
kinerja adalah untuk menentukan siapa yang akan dipromosikan, ditransfer, atau
Diberhentikan. Kinerja bisa juga digunakan untuk memotivasi dan meningkatkan
kinerja tambahan. Perilaku yang semacam ini akan memberikan kontribusi positif
yang akan memotivasi individu untuk terus meningkatkan kinerjanya. Adanya
pengawasan baik dari individu lain ataupun dari kelompok lain dinilai akan dapat
memberikan evaluasi kinerja karyawan.
2.6. Pengaruh Desentr alisasi Ter hadap Kinerja Manajerial
Menurut Van de Ven (dalam Nazaruddin, 1998) struktur organisasi
mcmjliki peran penting dalam mempcngaruhi kinerja pada tingkat organisasi
wewenang penerapan kebijakan dilakukan oleh manajer yang lebih memaharni
kondisi unit yang dipirnpinnya sehingga kualitas kebijakan diharapkan menjadi
lebih baik.
Hal tersebut didukung oloh teori suportif yang dikemukakan oleh Rensis
Liked pada tahun 1961 dalam Suparwati,(2005) yang mengatakan: “Here the
leader takes the position that followers want to do their best and that one can lead
best by supporting their eflort. To this end, the leader creates a work environment
which promotes the desire by each. Follower to perform to the best of one’s own
skills and abilities" (G.R. Terry, 1977) dalam Suparwati,(2005) yang artinya: Di
sini, pihak pemimpin beranggapan bahwa para pengikutnya ingin berusaha
dengan baiknya dan bahwa dia dapat mernimpin mereka dengan
sebaik-baiknya melalui tindakan membantu usaha mereka. Untuk maksud 'itu pihak
pemimpin menciptakan lingkungan kerja yang rnembantu mempertebal keinginan
sendiri
2.6.1. Pengaruh Pengendalian Intern Ter hadap Kinerja Manajerial
Pengendalian intern adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu
kinerja manajer publik menilai pencapaian satu strategi melalui alat ukur financial
dan nonfinansial. Pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian
intern, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and
punishment system.
Pengendalian intern berhubungan dengan kinerja manajerial terutama
accounting control dan administrative control. Pengendalian intern diperlukan
reliabilitas data keuangan, pengendalian intern terdiri dari rencana, metoda, dan
prosedur orgaganisasi yang berfokus pada efisien operasional, efektivitas
organisasi, dan kepatuhan terhadap kinerja manajerial serta ketentuan yang
berlaku Mardiasmo (2004:121) menyatakan bahwa : “Pengukuran pengendalian
intern dapat dijadikan sebagai alat kinerja manajerial, karena pengukuran kinerja
manajerial diperkuat dengan reward danpunishment system”. Dari uraian di atas
dapat di simpulkan bahwa pengendalian intern berpengaruh terhadap kinerja
manajerial.
2.7. Kerangka Konseptual
2.8. Hipotesis
1. Bahwa desentralisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial di PT POS
Indonesia Surabaya Selatan.
2. Bahwa pengendalian intern berpengaruh terhadap kinerja manajerial di PT
POS Indonesia Surabaya Selatan Desentralisasi (X1)
Kinerja Manajerial(Y)
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
3.1.1. Definisi Operasional
Adapun variabel-variabel dalam penelitian ini terdiri dari variabel terikat
(Y) yaitu kinerja manajerial, variabel bebas desentralisasi (X1) dan pengendalian
intern (X2). Definisi operasional pada penelitian ini adalah :
1. Variabel Ter ikat (Y)
a. Kinerja Manajerial (Y) merupakan salah satu faktor yang dapat
meningkatkan keefektifan organisasi. Menurut Mahoney dkk (1963) dalam
Suprantiningrum dan Zulaikha (2002), yang dimaksud dengan kinerja
manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam
kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain: perencanaan, invesfigasi, koordinasi,
supervisi, pengaturan staff (staffing), negosiasi, dan representasi.
Penggukuran: Untuk mengukur variabel ini digunakan kuesioner yang
dikembangkan oleh Mahoney et.a1 [1963] dalam Nazaruddjn (1998).
Masing-masing pertanyaan rnenggunakan skala likert 1-7
2. Variabel bebas ( X ) terdir i dar i :
a. Desentralisasi (X1) merupakan pendelegasian wewenangdan tanggung jawab
kepada para manajer. Variabel ini diulcur dengan menggunakan instrumen
yang telah dikembangkan oleh Gordon dam Narayan [1984] dalam
Nazaruddin (1998). Masing-masing pertanyaan diukur dengan tujuh skala
b. Pengendalian intern (X2), merupakan proses yang dijalan-kan untuk
memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian keandalan informasi
(Mulyadi, 2002).Masing-masing pertanyaan diukur dengan tujuh skala likert
[1-7].
3.1.2. Pengukur an Variabel
1. Kinerja Manajerial (Y) Kinerja manajerial di ukur dengan menggunakan
kuesioner self-rating yang dikembangkan oleh Mahoney dkk. (1963). Kinerja
manajerial di ukur meliputi delapan bidang aktivitas manajemen, yaitu
perencanaan, investasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan
staf, negosiasi dan representasi serta satu pengukuran kinerja secara
menyeluruh. Setiap responden di minta untuk mengukur sendiri kinerjanya
dengan memilih skala satu sampai sembilan. Skala 1 sampai 3 untuk kinerja di
bawah rata-rata, 4 sampai dengan 6 untuk kinerja rata-rata, dan 7 sampai
dengan 9 untuk kinerja di atas rata-rata.
• Perencanaan • Perwakilan
• Investigasi
• Koordinasi
• Evaluasi
• Pengawasan
• Staff
Jawaban setiap item instrument yang menggunakan skala likert
mempunyai kutub positif dan negatif, yang dapat berupa kata-kata.
2. Desentralisasi (X1) yaitu merupakan pendelegasian wewenangdan tanggung
jawab kepada para manajer. Variabel ini diulcur dengan menggunakan
instrumen yang telah dikembangkan oleh Gordon dam Narayan [1984] dalam
Nazaruddin (1998). Masing-masing pertanyaan diukur dengan tujuh skala
likert [1-7].Sebagai berikut:
- Kebijakan Pengembangan produk atau jasa baru
- Kebijakan Pemutusan Hubungan Kerja
- Penentuan investasi
- Pengalokasian anggaran
1 2 3 4 5 6 7
Sangat Tidak setuju Sangat setuju
3. Pengendalian Intern (X2), merupakan proses yang dijalan-kan untuk
memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian keandalan informasi
(Mulyadi, 2002).Masing-masing pertanyaan diukur dengan tujuh skala likert
[1-7]. sebagai berikut
- Nilai integritas dan etika
- Komitmen terhadap kompetensi
- Filosofi dan gaya operasi manajemen
- Struktur organisasi
- Ketepatan waktu
Sangat Tidak setuju Sangat setuju
3.2. Teknik Penentuan Populasi Dan Sampel
Pada penelitian ini teknik penentuan sampel yang digunakan adalah :
a. Populasi
Populasi yang akan diteliti dalam penelitian ini yaitu seluruh manajer di PT
POS Indonesia Surabaya Selatan sebanyak 30 responden .
b. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi Nazir, (1999:325), teknik pengambilan
sampel menggunakan sensus sampling. Teknik sampel ini digunakan dengan
cara mengambil secara keseluruhan jumlah populasi yaitu manajer di PT POS
Indonesia Surabaya Selatan yaitu sebanyak 30 responden.
3.3. Teknik Pengumpulan Data
3.3.1. J enis Data
a. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh pada penelitian secara langsung
berdasarkan atas jawaban yang diberikan oleh pihak yang berkepentingan
dalam penelitian ini atau kuesioner yang terstruktur.
b. Data Sekunder
Adalah data yang diperoleh atau bersumber dari literature serta
sumber-sumber lain yang diperlukan sebagai landasan teoritis dalam pembahasan
penelitian dan sehubungan dengan kegitan operasional perusahaan.
Data diperoleh dapat digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari instansi
terkait, yaitu : PT POS Indonesia Surabaya Selatan.
3.3.3. Pengumpulan Data
Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini meliputi :
1. Wawancara.
Proses pengumpulan data untuk tujuan penelitian dengan cara tanya
jawab dan berhadap muka pewawancara dan responden.
2. Kuisioner
Menggunakan data pertanyaan tersruktur yang ditujukan kepada para
pengguna informasi.
3.4. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data mengikuti
sebaran normal atau tidak (Sumarsono, 2002:40). Untuk mengetahui apakah data
tersebut mengikuti sebaran normal dapat dilakukan dengan metode Kolmogorov
Smirnov. Fungsi pengujian suatu data dikategorikan berdistribusi normal atau
tidak adalah sebagai alat kesimpulan populasi berdasarkan data sampel.
Sampel yang diteliti dikatakan berasal dari populasi yang berdistribusi
normal jika nilai probabilitas atau signifikan (sig) lebih besar daripada tingkat
kesalahan yang ditetapkan (α = 0,05). Jika nilai probabilitas atau signifikan ( sig)
lebih kecil daripada tingkat kesalahan yang ditetrapkan (α = 0,05), maka sampel
yang diteliti berasal dari populasi yang tidak berdistribusi normal.
3.4.1. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur itu
(kuesioner) mengukur apa yang diinginkan. Valid atau tidaknya alat ukur tersebut
dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor yang diperoleh pada
masing-masing butir pertanyaan dengan skor total yang diperoleh dari penjumlahan semua
skor masing-masing pertanyaan signifikan, maka dapat dikatakan bahwa alat
pengukur tersebut mempunyai validitas (Sumarsono, 2004 : 31).
Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam
suatu daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinsikan variabel. Daftar
pertanyaan ini pada umumnya mendukung suatu kelompok variabel tertentu.
Suatu butir pernyataan dikatakan valid jika nilai r-hitung yang merupakan nilai
dari Corrected Item-Total Correlation > dari r-tabel. (Nugroho, 2005:68).
3.4.1.2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui apakah jawaban yang
diberikan responden dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Dengan kata lain,
hasil pengukuran tetap konsisten bila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih
terhadap obyek dan alat ukur yang sama. (Sumarsono, 2004: 4).
Reliabilitas (keandalan) merupakan ukuran suatu kestabilan dan
konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan
konstruk-konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam
bentuk kuisioner. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki
nilai Cronbach’s Alpha > dari 0.60. (Nugroho, 2005:72).
3.5. Pendeteksian Asumsi BLUE (Best Linier Unbiased Estimator)
Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
tidak terjadi keidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan
lainnya. Salah satu cara untuk mendeteksi ada atau tidak adanya heterokedastisitas
adalah dengan menggunakan uji rank spearman yaitu dengan membandingkan
antara residu dengan seluruh variabel bebas. Menurut Singgih Santoso (2002 :
301) deteksi adanya heterokedastisitas adalah :
a. Nilai probabilitas > 0,05 berarti bebas dari heterokedastisitas.
b. Nilai probabilitas < 0,05 berarti terkena heterokedastisitas.
2) Autokorelasi
Dapat didefinisikan sebagai korelasi antara data observasi yang diurut
berdasarkan urut waktu tertentu (data time series) [Gujarati 1991 : 201]. Jadi
dalam model regresi linier diasumsikan tidak terdapat gejala autokorelasi. Artinya
nilai residual (Y observasi – Y prediksi) pada waktu ke-t tidak boleh ada
hubungan dengan nilai residual periode sebelumnya.
Untuk mengetahui ada tidaknya gejala autokorelasi maka perlu dilihat
tabel waston dengan jumlah variabel bebas (k) dan jumlah data (n) sehingga
diketahui DL dan DU maka dapat diperoleh distribusi daerah keputusan ada atau
tidak terjadi autokorelasi (Gujarati, 1991 : 218).
3). Multikolinieritas
Multikoliner adalah terjadinya hubungan linier antar variabel bebas dalam
persamaan regresi linier berganda. Apabila ternyata ada hubungan linier antar
variabel bebas, maka persamaan regresi linier berganda tersebut terjadi
pedoman suatu model regresi yang bebas multikolinieritas dapat dilihat
ciri-cirinya sebagai berikut :
a. Mempunyai nilai VIF kurang dari angka 10.
b. Mempunyai angka TOLERANCE mendekati 1.
3.6. Teknik Analisis Data Dan Pengujian Hipotesis
Data yang diperoleh kemudian disusun kembali, dikelompokkan dengan
tujuan analisis. Setelah dikelompokkan kemudian diolah sesuai dengan diagram
kerangka pikir. Analisis regresi dihasilkan dengan cara memasukkan input data
variabel kedalam fungsi regresi. Analisis regresi linier berganda digunakan untuk
mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap satu variabel terikat. Berdasarkan
pernyataan diatas, maka model persamaan yang digunakan adalah :
Regresi Linier Berganda :
Y = α + β1 X1 + β2 X2 + e ... (Anonim, 2003 : L-21)
Keterangan :4
Y = Kinerja Manajerial
X1 = Desentralisasi
X2 = Pengendalian Intern
α = Konstanta
β1 - β2 = Koefisien regresi
e = Standar eror
3.7. Uji Hipotesis
a. Uji Kecocokan Model
Untuk memprediksi keakuratan atau kecocokan model regresi yang
digunakan dalam penelitian ini dapat dilakukan dengan menggunakan uji F,
dengan prosedur sebagai berikut :
a. Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikan 0,05 dengan derajat bebas
(n – k), dimana n : jumlah pengamatan dan k = jumlah variabel.
b. Kriteria Keputusan :
Uji Kecocokan Model ditolak jika α > 0,05
Uji Kecocokan Model diterima jika α < 0,05
b. Uji t
Uji hipotesis adalah Uji t, untuk melihat pengaruh masing-masing variabel
bebas secara parsial terhadap variabel terikat dengan proedur sebagai berikut :
a. Ho : β1 … β4 = 0 (tidak ada pengaruh antara variabel independen terhadap
variabel dependen).
Ha : β1 … β4 ≠ 0 (ada pengaruhntara variabel independen terhadap variabel
dependen).
b. Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikan 0,05 dengan derajat bebas
(n – k), dimana n = jumlah pengamatan dan k = jumlah variabel.
c. Dengan uji t hit :
t hit = ... (Anonim, 2003 : L-21)
Keterangan :
t hit = Hasil t perhitungan
βi = Koefisien regresi variabel X1 … X3
se = Standar error βi (variabel X1 … X3)
Ho diterima jika – t tabel≤ t hitung≤ t tabel
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Deskr ipsi Objek Penelitian
4.1.1. Sejar ah Umum
Kantor Pos di Surabaya Selatan berdiri sejak jaman Belanda tepatnya
tanggal 12 Agustus 1832. Berdirinya Pos dan Giro ditetapkan dengan peraturan
pemerintah No. 29 Tahun 1965 dengan bentuk usaha perusahaan negara,
kemudian pada tanggal 9 maret 1978 dilakukan perubahan status yaitu dari
perusah PT. POS Indonesia adalah perusahaan perseroan yang bergerak dalam
bisnis industri POS (Courier Service) dengan diskripsi bisnis yaitu bidang jasa
seperti Pos & Giro, Bisnis Komunikasi, Bisnis Logistik, Bisnis Keuangan,
Filateli, Jasa Keagenan / Pihak III serta jasa lainnya sesuai dengan peraturan
perundangan-undangan.
Pendirian PT. POS Indonesia didasari Akta Notaris Sutjipto, SH Tanggal
20 Juni 1995 No. 117 yang telah dilakukan perubahan pada Anggaran Dasarnya
dengan Akta Notaris Sutjipto, SH Tanggal 21 September 1998 No. 89 yang telah
mengukuhkan ijin pendirian perusahaan dengan Surat Keputusan Menteri
Kehakiman RI Nomor: M-13.HT.03.05.TH 1998 Tanggal 11 April 1988 yang
esensinya menegaskan Misi PT. POS Indonesia sebagai berikut : ”Turut serta
melaksanakan dan menunjang program pemerintah di bidang ekonomi dan
giro di dalam negeri maupun di luar negeri dengan menerapkan prinsip-prinsip
perseroan terbatas”
Kantor pusat PT. POS Indonesia adalah di Jl. Banda No.30 Gedung
Wahana Bhakti Pos Bandung 40115. dengan modal dasar saham yang dimiliki
oleh PT. POS Indonesia adalah 350.000 saham dengan nilai nominal sebesar
350.000.000.000,00 dengan pemegang saham yaitu Pemerintah Republik
Indonesia (100%). Sedangkan Kantor Wilayah Pos Jabotabek adalah di Jakarta
Telp/Fax. (021) 3860006 / (021) 3860004 dengan Jumlah Kantor Cabang di
seluruh Indonesia sebanyak 3914 cabang.
4.1.2. Visi, Misi, Tujuan dan Str ategi PT. POS Indonesia
4.1.2.1. Visi PT. POS Indonesia
PT. POS Indonesia (Persero) adalah penyedia jasa Pos bernilai tinggi
dengan daya saing global dan senantiasa berupaya untuk menjadi penyedia sarana
komunikasi kelas dunia yang peduli lingkungan, dikelola oleh sumber daya
manusia yang professional sehingga mampu memberikan layanan terbaik bagi
masyarakat serta tumbuh dan berkembang sesuai dengan konsep bisnis yang
sehat.
4.1.2.2. Misi PT. POS Indonesia
Misi PT. POS Indonesia dalam operasionalnya adalah :
1. Mengelola perusahaan sesuai dengan prinsip bisnis yang sehat
2. Menyediakan layanan komunikasi, logistik, transaksi, keuangan dan
layanan pos lainnya yang memiliki nilai tambah tinggi bagi kepuasan
pelanggan.
3. Mengembangkan usaha yang memiliki daya saing kuat baik di pasar
domestik maupun pasar global.
4. memberikan pelayanan untuk kemanfaatan umum yang menjangkau
seluruh pelosok tanah air dengan perlakuan yang sama guna
memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa serta mempererat
hubungan antar bangsa.
4.1.2.3. Tujuan PT. POS Indonesia
Berorientasi kepada kepuasan pelanggan, komitmen terhadap pelayanan
umum serta berupaya memberikan hasil terbaik bagi shareholder.
4.1.2.4. Strategi PT. POS Indonesia
Menyediakan jasa layanan pos yang berkualitas prima dengan harga yang
relative murah dibandingkan dengan pesaing. Dengan pengendalian Zero Deffect
pada layanan pos, program ini mengukur mutu layanan pada unit-unit bisnis:
Komunikasi, Logistik, dan Keuangan, berguna untuk menganalisis penyebab
penyimpangan (kelemahan SDM, System atau kurangnya sarana) hingga dapat
dicarikan solusi yang effektif dan effisien yang pada gilirannya akan bermuara
kepada peningkatan kerja unit-unit bisnis yang ada di lingkungan PT. Pos
4.1.3. Pr oduk dan Layanan PT. POS Indonesia
Produk dan layana PT. Pos Indonesia adalah sebagai berikut :
1. Bisnis Komunikasi
Produk pada bisnis ini adalah Surat Biasa, Kartu Pos, Surat Kilat, Surat
Kilat Khusus, Surat Elektronik (Ratron), Wasantara Net (E-mail, dsb.),
Kir.Perlakuan Khusus (Customized), EMS (Express Mail Service).
Fitur pada bisnis ini adalah memberikan layanan pengirimandokumen
tertulis/terekam dengan cepat, tepat, aman serta menjangkau seluruh
pelosok tanah air.
2. Bisnis Logistik
Produk pada bisnis ini adalah Paket darat/laut, Paket Cepat, Paket Kilat
Khusus Paket Optima (Custonized). Fitur pada bisnis ini adalah
Memberikan layanan pengiriman layanan pengiriman barang atau
logistik dengan cepat, tepat, aman serta menjangkau seluruh pelosok
tanah air.
3. Bisnis Keuangan
Produk pada bisnis ini adalah Weselpos (standar, Prima, Elektronik),
Giro & Cekpos. Fitur pada bisnis ini adalah memberikan layanan jasa
transfer uang ke seluruh pelosok tanah air kepada seluruh lapisan
masyarakat dengan biaya pengiriman relative murah.
4. Jasa Keagenan/Titipan/Pihak III
Produk pada bisnis ini adalah Penjualan Meterai dan Akta Agraria,
Penyaluran Dana JPS, Layanan Takesra atau Kukesra. Fitur pada
bisnis ini adalah membantu program Pemerintah dalam kegiatan yang
berhubungan dengan peningkatan kesejahteraan masyarakat hingga
yang ada di daerah pelosok dan/atau di daearah pedesaan tertinggal.
4.1.4. Struktur Organisasi dan Pembagian Wewenang
Struktur organisasi merupakan kerangka dasar dari organisasi yang
memajukan tugas dan wewenang serta tanggung jawab masing-masing anggota
organisasi. Struktur organisasi yang di jalankan selama ini adalah struktur
organisasi yang berbentuk garis, dimana segala tugas dilaksanakan langsung atas
perintah dari atasan atau pimpinan perusahaan lalu dicetuskan kepada
masing-masing bagian atau departemen. Berikut ini adalah struktur organisasi PT. Pos
Indonesia (Persero) Wilayah Surabaya Selatan.
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT.POS Indonesia Cab. Sur abaya Selatan
4.2. Analisis Karakteristik Responden
Data mengenai keadaan responden dapat diketahui melalui jawaban
responden dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kedalam kuesioner.
a. Jenis Kelamin
Dari 30 responden yang menjawab kuesioner yang telah diberikan dapat
diketahui jenis kelamin dari responden yakin pada tabel dibawah ini.
Tabel 4.1. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)
1 Laki-laki 22 73,7%
2 Wanita 8 26,7%
30 100%
Sumber: Data kuesioner diolah
Berdasarka tabel di atas dapat dilihat bahwa manajer di PT POS Indonesia
cabang Surabaya Selatan sebanyak 30 kuisioner, 22 berjenis kelamin laki-laki dan
berjenis kelamin perempuan sebanyak 8 responden, hal ini menunjukkan bahwa
mayoritas yang menjabat sebagai manajeria di perusahaaan mayoritas adalah
berjenis kelamin laki-laki.
b. Usia
Dari 30 responden yang menjawab kuesioner yang telah diberikan dapat
diketahui usia para responden yaitu pada tabel dibawah ini.
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
No Usia (Tahun) Jumlah Persentase (%)
1 31-40 10 33,7%
2 41-50 20 66,7%
Total 30 100%
Sumber: Data diolah
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat tingkat majeria di dalam perusahaan
yang berusia 41-50 tahun sebanyak 20 responden, kemudian pada peringkat kedua
adalah responden yang berusia 31-40 tahun sebanyak 10 responden.
4.2.1. Deskr ipsi Variabel
4.2.1.1. Deskr ipsi Variabel Desentralisasi(X1)
Tabel 4.3. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Desentralisasi
No Pertanyaan Skor Jawaban Skor
1 2 3 4 5 6 7
Sumber : Data diolah
Berdasarkan tabel di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Indikator pertama dari desentralisasi, yaitu Kebijakan – kebijakan yang
diambil PT.Pos Indonesia Surabaya Selatan disesuaikan terhadap keadaan
sebanyak 12 responden atau 40%, artinya, sebagian besar responden yang
menjawab setuju.
b. Indikator kedua dari penghargaan finansial, yaitu Pemutusan hubungan kerja
dilakukan berdasarkan aturan dan ketetapan PT.Pos Indonesia Surabaya
Selatan yang telah disepakati, mendapat respon terbanyak pada skor 4 dengan
jumlah responden sebanyak 12 atau 40%,. Artinya, sebagian besar responden
yang menjawab ragu-ragu.
c. Indikator ketiga dari desentralisasi, yaitu Penentuan investasi perusahaan
dilakukan dengan kebijaksanaan yang baik, mendapat respon terbanyak pada
skor 4 dengan jumlah responden sebanyak 11 atau 36,7%,. Artinya, sebagian
besar responden yang menjawab ragu-ragu.
d. Indikator keempat dari desentralisasi, yaitu Pengalokasian anggaran dilakukan
secara terencana oleh perusahaan, mendapat respon terbanyak pada skor 4
dengan jumlah responden sebanyak 12 atau 40%,. Artinya, sebagian besar
responden yang menjawab kurang setuju.
4.2.1.2. Pengendalian Intern (X2)
Pengendalaian intern merupakan merupakan proses yang dijalan-kan untuk
memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian keandalan informasi
Tabel 4.4.Data Frekuensi Variabel Pengendalian Intern (X2)
No Pertanyaan Skor Jawaban Skor
1 2 3 4 5 6 7 surabaya Selatan
- - 1 9 12 8 - 30 sudah mencerminkan di setiap karyawannya bekerja telah memuat secara jelas garis
Sumber : data diolah
Berdasarkan tabel di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Indikator pertama dari pengendalian intern, yaitu Nilai-nilai integritas dan
etika dalam bekerja sesuai dengan visi dan misi perusahaan, mendapat respon
terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 12 responden atau
