Redni letni razgovori v SKB banki d.d. : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. REDNI LETNI RAZGOVORI V SKB BANKI d.d.. Mentor: Izred. prof. dr. Marko Ferjan. Kandidat: Mojca Sikili. Kranj, marec 2007.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izred. prof. dr. Marko Ferjanu za pomoč in svetovanje pri izdelavi diplomskega dela. Hvala ga. Brigiti Bernik iz SKB Banke d.d. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela..

POVZETEK V tem diplomskem delu smo se odločili raziskati kako v naši banki potekajo redni letni razgovori. V uvodu smo predstavili problem, ki smo ga raziskovali. Zanimalo nas je kako se redni letni razgovori izvajajo v praksi. V ta namen smo pripravili dva anketna vprašalnika. Eden je bil namenjen vodjem, drugi pa sodelavcem. V drugem poglavju smo se najprej dotaknili teoretičnega dela rednih letnih razgovorov. Ker so redni letni razgovori oblika motiviranja zaposlenih, saj sodelavec na razgovoru dobi povratne informacije o osebnem prispevku k poslovanju podjetja in se zave svoje vrednosti v kolektivu, nas je zanimala vloga motivacije v delovnem procesu. Pogledali pa smo si tudi različne načine sporazumevanja med vodjo in sodelavci in jih na kratko opisali. Bolj podrobno pa smo se seveda dotaknili pojma redni letni razgovor in povedali kakšni so cilji, koristi in namen le teh tako za vodje in sodelavce, kot tudi za banko, ki pa smo je predstavili v tretjem poglavju. Raziskavo o uspešnosti izvajanja rednih letnih razgovorov v SKB banki smo predstavili v petem poglavju tega diplomskega dela. Opisali smo kakšen je bil namen raziskave, katere so bile metode dela ter analizirali rezultate vprašalnikov. V zadnjem delu pa smo si odgovorili na zastavljena vprašanja, opisali ugotovitve o izvajanju rednih letnih razgovorov ter podali kritično analizo in predloge za izboljšanje le teh. Ugotovili smo, da so sodelavci in vodje mnenja, da so redni letni razgovori koristni in da jih je potrebno izvajati še naprej, vendar redno vsako leto. Opravljeni so bili uspešno in so se pokazali kot uspešno motivacijsko sredstvo za zaposlene. Pripomorejo tudi k boljšim medsebojnim odnosom. Na žalost pa razgovorov ne opravijo po vseh organizacijskih enotah, zato bi bila potrebna večja pobuda in angažiranost s strani Uprave. Sodelavci so zaklad vsakega podjetja. Konkurenca lahko posnema podjetje v vseh vidikih poslovanja. Zaposleni pa so prednost vsakega podjetja, ki je konkurenca kratkoročno, včasih pa tudi dolgoročno ne more dohiteti.. KLJUČNE BESEDE • • •. redni letni razgovor komuniciranje motivacija.

ABSTRACT Accordingly, we have decided to explore how the performance of Regular Annual appraisals is taking place in our bank. The research problem is presented in the Introduction. We wanted to know how regular annual appraisals are conducted in practice. Two questionnaires were therefore prepared – one for the management and one for the employees. In the second chapter we focused on the theoretical part of regular annual appraisals. Since annual appraisal is a type of motivation for employees (where an employee gets a return information on her/his personal contribution to the company and is aware of his/her value within the working environment), we were interested in a role of motivation in the working process framework. We have also taken a look into various types of communication between a manager and an employee and described them shortly. We focused in more detail on the term ‘Regular Annual Appraisal’ and described its goals, benefits and purposes for managers, employees and for the bank as a whole. The research on performance success of Regular Annual Appraisals was introduced in the 5th chapter. The purpose, methods of work and questionnaire analyses were described as well. In the last part we answered some questions, described the findings of Regular Annual appraisals performance and set a critical analysis and suggestions for their improvements. Employees are an asset of each company. Competitive companies can imitate a certain company in each aspect of business operations. Employees are the advantage of each company that cannot be overtaken by the competition in short-term and neither in long-term period .. KEY WORDS • • •. Regular Annual Appraisal Communication Motivation.

KAZALO 1. UVOD..................................................................................................................... 1 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA......................................................................... 1 1.2. CILJI NALOGE................................................................................................. 1 1.3. METODE DELA ............................................................................................... 2 2. REDNI LETNI RAZGOVORI – TEORETIČNI DEL................................................ 3 2.1. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH............................................................................ 3 2.2. POMEN SPORAZUMEVANJA V ORGANIZACIJI ........................................... 5 2.2.1. DELOVNI POGOVOR ............................................................................................ 6 2.2.2. REDNI MESEČNI SESTANKI VODJE S SODELAVCI ......................................... 7 2.2.3. PROJEKTNI SESTANKI – DELOVNI SESTANKI................................................. 7 2.2.4. IZREDNI SESTANKI VODJE S SKUPINO ............................................................ 7 2.2.5. IZREDNI SESTANKI VODJE S POSAMEZNIKOM............................................... 7 2.2.6. REDNI MESEČNI SESTANKI VODJE Z VSAKIM SODELAVCEM POSEBEJ.... 8 2.2.7. OCENJEVALNI INTERVJU.................................................................................... 8 2.2.8. NEFORMALNI DNEVNI SESTANKI PRED ZAČETKOM DELA........................... 8 2.2.9. NEFORMALNI POGOVORI MED DELOVNIM ČASOM........................................ 9. 2.3. REDNI LETNI RAZGOVOR ............................................................................. 9 2.3.1. POJEM – REDNI LETNI RAZGOVOR................................................................... 9 2.3.2. CILJI, KORISTI IN NAMEN REDNIH LETNIH RAZGOVOROV.......................... 10 2.3.3. IZVEDBA LETNEGA RAZGOVORA ................................................................... 12 2.3.4. ODGOVORNOST MANAGERJA V REDNEM LETNEM RAZGOVORU ............ 12 2.3.5. ODGOVORNOST SODELAVCEV V REDNEM LETNEM RAZGOVORU........... 14 U. U. 3. RAZISKAVA O USPEŠNOSTI IZVAJANJA REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V SKB BANKI D.D. ..................................................................................................... 15 3.1. NAMEN RAZISKAVE ..................................................................................... 15 3.2. METODE DELA ............................................................................................. 15 4. PREDSTAVITEV SKB BANKE D.D. IN SEKTORJA ČLOVEŠKI VIRI .............. 17 4.1. PREDSTAVITEV SKB BANKE D.D................................................................ 17 4.2. PREDSTAVITEV SEKTORJA ČLOVEŠKI VIRI ............................................. 19 5. ANALIZA REZULTATOV ANKETE ZA SODELAVCE ....................................... 21 5.1. ANALIZA REZULTATOV ANKETE ZA SODELAVCE ................................... 21 5.2. ANALIZA REZULTATOV ANKETE ZA MANAGERJE.................................... 37 6. ZAKLJUČEK ....................................................................................................... 52 6.1. ODGOVORI NA ZASTAVLJENA VPRAŠANJA ............................................. 52 6.2. UGOTOVITVE ............................................................................................... 54 6.3. KRITIČNA ANALIZA ...................................................................................... 54 6.4. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ........................................................................ 55 7. LITERATURA ...................................................................................................... 58 8. VIRI ...................................................................................................................... 60 9. SEZNAM SLIK..................................................................................................... 61.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. 1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V diplomskem delu bomo raziskovali področje izvajanja rednih letnih razgovorov v SKB Banki d.d.. Letni razgovor je pogovor med vodjem in sodelavcem o njegovem delu v zadnjem letu, o doseganju pričakovanih rezultatov in postavljenih ciljih ter o nalogah in razvoju v prihodnjem letu. Letni razgovor s sodelavci ima namen motivirati zaposlenega k še boljšim delovnim dosežkom. Je formalni proces, v katerem zaposlenemu zagotovimo povratno informacijo o njegovih dosežkih. Po drugi strani pa dobi vodstvo informacije o mnenjih, potrebah in razvojnih željah zaposlenih. Osnovni namen uvedbe rednih letnih razgovorov je sistematično komuniciranje z zaposlenimi, da bi se tako bolje dosegali cilji na ravni podjetja in zaposlenih. Pomembni pa so tudi za osebnostni razvoj zaposlenih in splošno motivacijo zaposlenih. Z letnimi razgovori želimo zagotoviti povratno informacijo o izvajanju nalog in o rezultatih dela. S tem poizkušamo vplivati na vedenje zaposlenega in na njegove prihodnje delovne dosežke. Uvedba rednih letnih razgovorov naj bi pripomogla k enostavnejši pripravi načrta izobraževanja, izboljšalo naj bi se vodenje zaposlenih in komuniciranje, dosegali bi se boljši poslovni rezultati, izboljšali pa naj bi se tudi odnosi v podjetju. Redni letni razgovori so koristni tako za managerje, sodelavce kot tudi za banko. Da se pozitivni učinki ne bi izgubili, ponavljamo razgovore redno, vsako leto. V banki smo z izvedbo rednih letnih razgovorov pričeli v letu 2004. Letos bodo izvedeni že četrtič.. 1.2. CILJI NALOGE V nadaljevanju bi radi ugotovili, kako so potekali omenjeni razgovori, kakšne so pomanjkljivosti, kaj bi bilo potrebno spremeniti, dopolniti in izboljšati. Prav tako bi radi ugotovili mnenja managerjev in sodelavcev o sami izvedbi rednih letnih razgovorov in vpliv le teh na odnose med delavci in managerji. Zanima nas tudi motivacija zaposlenih in poznavanje in doseganju ciljev SKB Banke d.d. Cilj naloge je analiza trenutnega stanja in pa izgradnja uspešnejšega sistema letnih razgovorov.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 1.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Odgovoriti bomo skušali na naslednja vprašanja: • • • • •. kako se redni letni razgovori izvajajo v praksi, kako so z izvedbo rednih letnih razgovorov zadovoljni managerji in kako jih ocenjujejo sodelavci, ali redni letni razgovori pripomorejo k izboljšanju odnosov med managerji in sodelavci, ali so redni letni razgovori uspešno motivacijsko sredstvo za zaposlene, ali lahko z rednimi letnimi razgovori zagotovimo skladnost ciljev banke s cilji sodelavcev.. 1.3. METODE DELA Metoda dela, ki smo jo uporabili v tem diplomskem delu temelji na preučevanju teorije in prakse. Za zbiranje, analizo in interpretacijo podatkov v raziskovalnem procesu potrebujemo različne tehnike in inštrumente. Za našo raziskavo sta bili najprimernejši tehniki: delo z dokumentacijo in tehnika ankete. S pregledom in analizo dokumentacije smo ugotovili trenutno stanje na področju rednih letnih razgovorov, z anketo pa smo zbrali mnenja zaposlenih (sodelavcev in managerjev) o izvajanju le teh.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 2.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. 2. REDNI LETNI RAZGOVORI – TEORETIČNI DEL 2.1. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Ljudje se na enakih delovnih področjih glede učinkovitosti in uspešnosti delovnih rezultatov med seboj zelo razlikujemo. Za uspešnost dela ni pomemben le talent, ampak tudi vztrajnost, požrtvovalnost in prizadevnost. Skriti spodbujevalec zaposlenih za delo je motivacija. Motivacija je ena najpomembnejših psihičnih funkcij in daje vsakemu človeku značilen pečat posebnosti in enkratnosti. Je proces, ki sproži človekovo aktivnost, jo usmerja na določene objekte, uravnava obnašanje in ga poenoti, poveže celoto v prizadevanju za dosego ciljev, ki si jih je zastavil. Na človekovo obnašanje vpliva tako, da določa stopnjo njegove aktiviranosti, stalnost in usmerjenost. Motivirani posamezniki vlagajo v delo veliko truda, nemotivirani posamezniki pa nobenega. Številna raziskovanja motivacije zaposlenih so prinesla vrsto znanih in priznanih teorij. Njihova skupna značilnost in namen je doseči visoko motiviranost zaposlenih za njihovo delo. Motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje določenega cilja, ob hkratnem zadovoljevanju nekaterih osebnih potreb. Za zaposlene sta najosnovnejši potrebi prav gotovo fiziološka potreba in potreba po varnosti, ki se izkazujeta skozi potrebo in zahtevo po plačilu, varnosti delovnega mesta in v pokojninskem ter invalidskem zavarovanju. Ključne sestavine teh povezav so napor, volja in trud za delo, prav tako pa sposobnost, znanje, veščine in izkušnje z delom, ki ga opravljamo. Ena izmed najtežjih nalog vodstva je motiviranje zaposlenih. Za pravilno izbran način motiviranja je potrebno dobro poznati: • • •. vsebine motiviranja, proces motiviranja, okrepitve motiviranja.. Pomembno gibalo obnašanja zaposlenih so človekove potrebe. Vrste potreb so: • • • •. fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, družbene potrebe, potrebe po spoštovanju,. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 3.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. •. potrebe po samouresničevanju.. Posameznik začne zadovoljevati potrebe višjega nivoja, ko zadovolji potrebe nižjega nivoja. Nezadovoljene potrebe negativno vplivajo na učinkovitost dela zaposlenih, na njihovo obnašanje in vedenje. Zato mora vodstvo poskrbeti za delovne pogoje, v katerih lahko zaposleni z delom zadovoljijo najbolj pomembne potrebe v svojem delovnem okolju. Vodstvo mora v procesu motiviranja ugotoviti kakšen pomen dajejo zaposleni nagradam in, delovnim razmeram. Ugotoviti morajo tudi, zakaj nekateri delajo več ali manj. Prav tako morajo ugotoviti kakšne so njihove individualne preference in kakšni so njihovi možni delovni rezultati. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta danes namreč vse bolj individualni kategoriji in mnogi zaposleni si jih predstavljajo na različne načine: nekateri iščejo boljše ravnotežje z zasebnim življenjem in več prostega časa, drugi želijo delo za več delodajalcev, nekaterim je pomemben strokovni razvoj, drugi si spet želijo biti slišani in upoštevani. Na osnovi tega so med dejavniki, ki najbolj zavirajo motiviranje zaposlenih, gotovo preživeli čredni sistemi nagrajevanja, saj so neprilagojeni današnjim željam in pričakovanjem zaposlenih. Končno bo potrebno doumeti, da ljudi ni mogoče motivirati "od zunaj" in da je potrebno prispevati k delovnim pogojem, v katerih bodo zaposleni motivirani "od znotraj". Različni načini za okrepitev motiviranja vplivajo na obnašanje zaposlenih ravno tako pa tudi spreminjanje delovnega okolja. Poznamo štiri različne okrepitve motiviranja. Le te so: • • • •. pozitivna okrepitev (pohvala, napredovanje, zvišanje stimulacije…), negativna okrepitev (zaposlenega, ki po dolgem času dobro opravi delo, ne kritiziramo več), izločanje (vodja prepove, da sodelavci dajejo pohvale ali kritike članu delovne skupine), kaznovanje (graja, znižanje plače…).. Vodstvo podjetje se mora najbolj ukvarjati s tistimi delavci, ki v delo vlagajo najmanj truda, zato je temeljna naloga v procesu motiviranja razumevanje posameznika in njegovega okolja. Ukrepi, ki jih izvaja vodstvo vplivajo na obnašanje zaposlenih, pri tem pa je potrebno paziti, da so prilagojeni posameznikom in okoliščinam v katerih se posameznik nahaja. Motiviranje z vodenjem je zelo kompleksen pristop, saj se usmerja na človekovo zavest, razmišljanje, na skrite procese v posamezniku, ki jih je zato težje obvladovati in usmerjati. Zato mora vodilno osebje znati ustvariti okoliščine, v katerih bodo zaposleni našli dovolj spodbud za učinkovito delo. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 4.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. 2.2. POMEN SPORAZUMEVANJA V ORGANIZACIJI Izkušnje uspešnih organizacij kažejo na dejstvo, da danes ni največji izziv razviti vizijo razvoja organizacije in postaviti strategijo za njeno uresničitev, temveč vzpostaviti sistem, ki vzpodbuja zaposlene, da ji sledijo. Cilje organizacije in posameznika je potrebno vse bolj povezovati, pri čemer je komunikacija med vodji in sodelavci ključnega pomena. S komuniciranjem se izmenjujejo informacije, znanje in izkušnje. Za poslovneže, managerje, upravljalce je sporazumevanje ključ do učinkovitosti in uspešnosti. Učinkovito komuniciranje je odvisno od tega ali so ljudje dojeli pomen našega sporočila in ali se bodo odzvali na ustrezen način. Uspešnost podjetij je vedno bolj neposredno povezana s kakovostjo komuniciranja znotraj organizacije oziroma z internim komuniciranjem. Ponekod menijo, da so interni časopisi, bilteni, oglasne table, intranet in podobno, že interno komuniciranje. Vendar ni tako. To so le kanali komuniciranja, ki so praviloma enosmerni. Dvosmerno komuniciranje pomeni vzpostavljanje in vodenje dialoga. Pomemben je osebni stik. Medosebne komunikacije ne more nadomestiti nič. Na uspešnost komuniciranja vplivajo predvsem (Lipičnik, 1997, str. 144): • • • • • •. skupina ali posameznik, ki sodeluje v komuniciranju in njihove karakteristike, medosebni odnosi, vzdušje, kultura v organizaciji, vsebina dela, ki je teže ali lažje razumljiva, interesi, pripravljenost ali nepripravljenost za sprejemanje sporočil načini, poti, metode in tehnike, drugi vplivi, kot je okolje, spremembe, čas, politika…. Redna, odkrita in strukturirana komunikacija prihrani več časa in denarja kot le posamezen postopek v podjetju. S pomočjo pogovorov z zaposlenimi lahko podjetje analizira poslovne rezultate, zaposleni pa dobivajo interne in eksterne informacije o svojem delu, podjetju oziroma njegovih izdelkih. Pogovor je sredstvo s katerim sporočamo, prepoznavamo in gradimo naš odnos z ljudmi okrog nas. Je izmenjava informacij med dvema ali več sogovorniki. Kakovostni in poglobljeni pogovori so zelo pomembni za dobre medsebojne odnose, za ustvarjanje in sodelovanje ter za naše počutje in energijo za delo. Pogovor je kakovosten takrat kadar čutimo, da nas sogovornik razume, sprejema, podpira ter da nam nekaj daje in se nam približuje.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 5.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Večina pogovorov na delovnem mestu se začne spontano, ko se pač pokaže potreba, nekaj med njimi pa je načrtovanih. Pogovori se nanašajo na probleme, informacije, vprašanja v zvezi z delom nekateri, pa so tudi bolj zaupne ali zasebne narave. Ne glede na to za kakšno vrsto pogovorov gre, je pomembno (Majcen, 2001, str. 31), da je kakovost pogovorov v veliki meri odvisna od razpoloženja vseh sogovornikov, ta pa v veliki meri od splošne stopnje zadovoljstva s samim seboj, svojim življenjem, delom, ki ga opravljamo, s sodelavci in razmerami v katerih živimo. Pogovor je vse prej kot prijetna izmenjava mnenj, zato je prvi pogoj, da dobro vodimo pogovore. Samo dobro vodeni pogovori bodo dali koristne in ugodne rezultate, boljše osebno razpoloženje in višjo stopnjo samozavesti. V organizaciji se srečamo z različnimi vrstami pogovorov med vodjo in sodelavci. To so lahko: • • • • • • • • • •. delovni pogovor, redni mesečni sestanki vodje s sodelavci, projektni sestanki – delovni sestanki, izredni sestanki vodje s skupino, izredni sestanki vodje s posameznikom, redni mesečni sestanki vodje z vsakim sodelavcem posebej, ocenjevalni intervju, neformalni dnevni sestanki pred začetkom dela, neformalni pogovori med delovnim časom, redni letni razgovor.. 2.2.1. DELOVNI POGOVOR Gre za spontan pogovor, ki se pojavi kadarkoli in kjerkoli v delovnem okolju in običajno traja krajši čas. Kdo vodi pogovor je odvisno od: • • • • • • •. predmeta pogovora, kdo ima ustrezne informacije, kdo je dal pobudo, položaja sogovornikov in razmerja moči med njima, avtoritete, sposobnosti in spretnosti sogovornikov, osebnostnih lastnosti sogovornikov.. Rezultat pogovora je odvisen tudi od poznavanja in obvladovanja tehnik komuniciranja.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 6.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. 2.2.2. REDNI MESEČNI SESTANKI VODJE S SODELAVCI Sestanki so vedno na isti dan v mesecu, ob isti uri, tako, da se lahko sodelavci na sestanek z vodjo pripravijo in da sestanek lahko načrtujejo. Na sestankih se pregledajo doseženi rezultati v preteklem mesecu, pogovorijo se o tekočih nalogah ter o načrtih za naslednji mesec. Koristi teh sestankov so naslednje: • • • • •. sodelavci vedo, da si morajo delo načrtovati, prisiljeni so razmišljati o svojem delu, poročati morajo o rezultatih kar jih dodatno motivira, razvija se timski duh, skupina postaja homogena, močnejša, lažje premaguje delovne naloge.. 2.2.3. PROJEKTNI SESTANKI – DELOVNI SESTANKI Projektno delo je posledica hitrih sprememb v okolju in konkurenčnosti. S projektnim delom se povezuje različne vrste znanja, izkušenj, ustvarjalnosti in inovativnosti zaposlenih. Sestanki naj bi bili načrtovani kot redni sestanki vedno za isti dan v tednu oz. mesecu, ob isti uri. Na prvem sestanku se razdelijo vloge in odgovornosti, udeleženci pa se seznanijo s ciljem projekta. Na vseh nadaljnjih sestankih pa se pregledajo doseženi rezultati in načrtujejo nadaljnje aktivnosti. Sodelavci morajo biti na sestanek dobro pripravljeni, vodja pa mora voditi skupino k pričakovanim rezultatom. 2.2.4. IZREDNI SESTANKI VODJE S SKUPINO Izredni sestanek skliče vodja, lahko tudi na pobudo katerega od sodelavcev, ko pride do sprememb, izrednih nalog ali posameznih problemov, ki jih je potrebno rešiti. Cilj sestanka je, da se dogovorijo o načinu dela v nastalih razmerah, uskladiti naloge ter poiskati rešitev za nastali problem. 2.2.5. IZREDNI SESTANKI VODJE S POSAMEZNIKOM Vodja in sodelavec se sestaneta, na pobudo enega ali drugega, takrat, ko pride do izrednih nalog ali do problema, ki ga je potrebno rešiti.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 7.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Na izrednih sestankih se največkrat obravnavajo neprijetne zadeve, zato je velika verjetnost da bo prišel sodelavec na razgovor poln obrambnih mehanizmov, prestrašen ali jezen. Zato je potrebno poskrbeti za zrel pogovor, pogovor v katerem oba sogovornika obvladujeta čustva in se poskušata razumska dogovoriti in priti do določenih rešitev. 2.2.6. REDNI MESEČNI SESTANKI VODJE Z VSAKIM SODELAVCEM POSEBEJ V nekaterih organizacijah so dogovorjeni, da se vodja in sodelavec enkrat mesečno sestaneta, da pregledata pretekle rezultate, posebnosti pri tekočem delu in naredita plan za naslednji mesec. Redni mesečni sestanek z vodjo pripravi delavce, da se naučijo razmišljati o svojem delu, imajo pregled nad opravljenim delom. S tem pa se doseže maksimalni trud za dosego zastavljenih ciljev. 2.2.7. OCENJEVALNI INTERVJU Ocenjevalni intervju je sistematičen pogovor, ki prinaša pregled in oceno: • • •. delavčevega dosedanjega dela, ocena realizacije ciljev in nalog znotraj organizacijske enote, skupna ocena uspešnosti zaposlenega in vodje.. Ocenjevalni intervju je ena izmed metod ugotavljanja uspešnosti delavca. Če je vodja dovolj usposobljen sogovornik in se zaveda, da je delavca potrebno tudi nagraditi, npr. s pohvalo, potem je tak intervju koristen za: • • •. sodelavce (ker dobijo povratne informacije o svojem delu, podporo, zaupanje in cilje za naprej), vodjo (ker so delavci na osnovi takih razgovorov bolj motivirani za delo, bolj samostojni in zadovoljni), organizacijo (ker teče delovni proces z manjšimi stroški, brez motenj in zastojev).. 2.2.8. NEFORMALNI DNEVNI SESTANKI PRED ZAČETKOM DELA Dobro lahko delamo le v ozračju kjer se dobro počutimo, kadar smo obkroženi z ljudmi, ki jim lahko zaupamo, od katerih lahko pričakujemo podporo in smo jih pripravljeni podpirati in spodbujati tudi sami. Takšno klimo lahko dosežemo tudi z neformalnimi jutranjimi sestanki ob kavi, kjer se sodelavci pogovorijo o tem kaj so doživeli, slišali, spoznali, kako Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 8.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. potekajo stvari okoli njih, kaj načrtujejo za tisti dan. Pri tem pa pogovor nanese tudi na glavne naloge tistega dne, probleme, poglede in načine reševanja dnevnih nalog. Ker so zaradi tega delavci bolj sproščeni in bolj zadovoljni, lahko sklepamo, da tudi neformalni sestanki prispevajo k boljšim rezultatom. 2.2.9. NEFORMALNI POGOVORI MED DELOVNIM ČASOM S stopnjo kultiviranosti in srčnosti v pogovorih se razkrivajo in krojijo naši medsebojni odnosi. Kratke pripombe, malo pozornosti, veseli obrazi in prijazne tople besede so mostovi med sodelavci in jamstvo za dobro počutje, sodelovanje in uspešnejše delo. Torej tudi neformalni pogovori med delovnim časom pripomorejo k boljšim odnosom in k boljši klimi. Pogovori pa nam ne smejo kratiti časa za izvajanje nalog.. 2.3. REDNI LETNI RAZGOVOR 2.3.1. POJEM – REDNI LETNI RAZGOVOR Organizacijska uspešnost je seštevek uspešnosti timov in posameznikov. Temeljni gradnik razvoja sistemov upravljanja delovne uspešnosti postaja letni razgovor. Ta razgovor ne more biti nadomestilo za neposredno komunikacijo z zaposlenimi, sprotno postavljanje ciljev in določanje pričakovanj. Prav tako ne more omogočiti stalne povratne informacije o uspešnosti posameznikov. razgovor pa je pripomoček za uspešnejše vodenje in ravnanje z zaposlenimi. Sodobni letni razgovori ponujajo ne le odgovore na to, kaj se od zaposlenih pričakuje, ampak tudi na to, kako lahko to uresničijo. Kot proces in celovit sistem letni razgovor postajajo nenadomestljivo in najpomembnejše orodje vodij pri mobilizaciji energije zaposlenih za uresničitev organizacijskih ciljev. Redni letni razgovor je poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, ko se pogovorita o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Je pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost. Izvaja se redno v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj enkrat letno. (Majcen, 2001, str.51) Letni razgovor je osnova za ocenjevanje uspešnosti pri delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja, izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. Na tem pogovoru naj bi vsak sodelavec od svojega neposredno nadrejenega izvedel,. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 9.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. ali je zadovoljen z njegovim delom, kaj od njega pričakuje in kako lahko v prihodnosti doseže še boljše rezultate. Mnogokrat je tovrstni pogovor edina priložnost, ki jo ima zaposleni v celem letu, da uskladi svoje želje in pričakovanja z zahtevami in pričakovanji nadrejenega oziroma podjetja. (Brečevič, 2000, str.77) Redni letni razgovor med managerjem in njegovim sodelavcem je oblika medsebojne komunikacije. Razgovor je v naprej dogovorjeno in načrtovano srečanje, v katerem si razložita svoja razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, doseganju dogovorjenih in načrtovanju bodočih ciljev, o njegovih pričakovanjih, predlogih, načrtih, željah in možnem napredovanju in osebnem razvoju, predvidenih in želenih spremembah in vsem kar je pomembno za oba in ki vpliva na sodelavčeve rezultate in rezultate banke. razgovor je znak pozornosti do sodelavca in priznanje za njegov prispevek k rezultatom dela organizacijske enote in SKB banke. (Anterič, 2003, str. 2) 2.3.2. CILJI, KORISTI IN NAMEN REDNIH LETNIH RAZGOVOROV Namen rednih letnih razgovorov je večstranski: • • •. vsem zaposlenim naj bi omogočili, da še izboljšajo delovno uspešnost, vodje naj bi bolje spoznali svoje sodelavce, zaradi česar, bi jih bolje vodili in usmerjali, strokovne službe bi lažje in bolje izvajale kadrovsko politiko.. Redni letni razgovori imajo več ciljev. Ti so: • • • • •. zagotoviti skladnost ciljev banke, opredeljenih v poslovnem načrtu banke, s cilji sodelavcev, spremljanje uresničevanja ciljev in doseženih rezultatov, omogočiti sodelavcem, da bolje razumejo svojo vlogo, prepoznavajo smer lastnega razvoja in možno poklicno pot, omogočiti vsem zaposlenim, da nenehno izboljšujejo rezultate dela, graditi pozitivno klimo, temelječo na odgovornosti in zaupanju.. Letni razgovor med vodjem in sodelavcem je najvišja stopnja upravljanja s človeškimi viri. Poglobljen in sistematičen pogovor vsaj enkrat na leto je edina prava osnova za načrtovanje kariere posameznika, obenem pa koristi tudi vodji in podjetju. (Ivanuša-Bezjak, 1999, str. 70) Če se redni letni razgovori opravijo profesionalno, sistematično in skladno z izbrano metodologijo, ki jo sprejme organizacija, imajo od njih koristi: •. delavec,. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 10.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. • • •. vodja, organizacijska enota in organizacija.. Koristi rednih letnih razgovorov za managerje: •. • • • • • •. redni letni razgovori so orodje managerjem za vodenje s cilji. Ker skupaj s sodelavci določajo njihove globalne cilje, jim le ti omogočijo, da vplivajo na sodelavce, da ti kar najbolje prispevajo k delovnim rezultatom njihove organizacijske enote, bolje razumejo sodelavce, pridobijo ideje in predloge za izboljšanje postopkov in procesov dela, na sistematičen način posredujejo sodelavcem povratne informacije o tem, kako zadovoljujejo njihova pričakovanja, pridobijo pregled nad interesnimi področji sodelavcev in njihovimi potenciali, so osnova za izdelavo plana izobraževanja in načrtovanja kadrovskih sprememb, pridobijo informacije o doseženih rezultatih in razvojnem potencialu delavcev.. Za banko pridobi informacije o: • • • • • • •. poznavanju in doseganju načrtovanih ciljev zaposlenih, interesnih področjih zaposlenih, njihovih ciljih, željah po usposabljanju in osebnem razvoju ter usklajenosti s cilji banke, primernosti organizacije in predlogih organizacijskih sprememb, pripravljenosti za napredovanje ali spremembo področja dela in sodelovanje v razvojnih projektih, za posodabljanje baze podatkov v kadrovsko informacijski sistem s podatki o potencialu znanj, o interesnih področjih zaposlenih in o željah po razvoju delavcev, lažje izvajanje kadrovske politike.. Za sodelavce je redni letni razgovor priložnost, da: • • • • • •. pridobijo kvalitetne informacije o svojem delu, sodelujejo pri načrtovanju ciljev in svoji prihodnji poklicni poti, izrazijo svoje mnenje, ambicije, želje, probleme in težave, posredujejo predloge za odpravo slabosti in ovir pri delu, izboljšajo komunikacijo in sodelovanje z managerjem, dajo svoj prispevek k pozitivni klimi.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 11.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. 2.3.3. IZVEDBA LETNEGA RAZGOVORA Iz prakse so znane nekatere ovire pri izvedbi letnega razgovora. Le te so: • • • • •. manager ni prepričan v potrebnost rednih letnih razgovorov, saj meni, da o sodelavcu ve dovolj, ker se z njim vsak dan pogovarja, manager ima toliko drugih pomembnih nalog in premalo časa, nekateri managerji se bojijo, da bodo nespretni, bojijo se lastnega čustvenega odziva, kritiziranja sodelavcev, pogovora o neprijetnih temah…, bojijo se vprašanj na katere morda ne bodo znali odgovoriti, managerju je neprijetno, ker bi moral opraviti razgovor s sodelavcem s katerim še morda nista razčistila starih konfliktov.. Letni razgovor ne da želenih rezultatov tudi v primeru, če: • • • •. vodstvo dovolj ne podpira sistema rednih letnih razgovorov, ostane način dela zaposlenih nespremenjen ne glede na dogovorjeno, če so letni razgovori ločeni od poslovnega komuniciranja, če se dogovori s preteklega letnega razgovora ne uresničujejo.. Za zagotovitev pogojev za uspešno izvedbo rednih letnih razgovorov, pozitivnih in zaželenih učinkov le teh, je potreben sistematični pristop, ki pogojuje upoštevanje vsebine posameznih aktivnosti, kakor tudi njihovo zaporednost. Le tako lahko pričakujemo od izvedenih razgovorov koristi, ki smo jih z njihovo uvedbo načrtovali. Vsak redni letni razgovor se sestoji iz naslednjih korakov: • • • •. priprava na razgovor, izvedba rednega letnega razgovora, zaključek razgovora z izdelavo zapisa, analiza razgovora po njegovem zaključku.. Vsi zgoraj našteti koraki, so sestavni del razgovora in enako pomembni. Vsi udeleženci v procesu vodenja rednih letnih razgovorov imajo svoje zadolžitve in odgovornosti. 2.3.4. ODGOVORNOST MANAGERJA V REDNEM LETNEM RAZGOVORU Manager je odgovoren, da opravi vsak razgovor po vseh korakih in v skladu z navodili.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 12.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. PRIPRAVA NA RAZGOVOR V pripravi na razgovor manager smiselno sledi naslednjim aktivnostim: • • • • • • • •. izdela si terminski plan izvedbe rednih letnih razgovorov z vsemi sodelavci in povabi sodelavca na razgovor (vabilu priloži vprašanja, o katerih naj bi sodelavec razmislil), razmisli o prostoru in kraju srečanja, izdela si načrt poteka razgovora z izbranim sodelavcem, razmisli o razvojnih načrtih in ciljih tako organizacijske enote kot posameznika, pregleda dokumentacijo in podatke o delu in rezultatih sodelavca, prikliče si sliko sodelavca in razmisli o njegovih karakteristikah, razmisli o stvareh, na katere ne sme pozabiti in jih mora v razgovoru poudariti, pripravi se na vsebino razgovora, ki se nanaša na cilje, ki jih z vsakokratnim razgovorom želimo doseči in se lahko letno dopolnjujejo oz. spreminjajo.. IZVEDBA RAZGOVORA Z vidika vsebine: • pregled dogovorjenih ciljev, njihovo doseganje, ovire, težave in ocena doseženih rezultatov, • razvoj sodelavca, potrebna znanja in sposobnosti za sedanja in bodoče delo. Z vidika vedenja: • poskrbi za dobro počutje obeh, • sodelavca dobro posluša, • razgovor usmerja (z odprtimi in dobro zastavljenimi vprašanji). Počutje udeležencev in uspešnost rednih letnih razgovorov je odvisna tudi od vedenja managerja. Vedenje managerja, ki spodbuja sodelavca je: • pozitivnost, pozornost, spoštljivost, podpiranje, umirjenost, jasnost in razumljivost, pripravljenost za pohvalo dobrih rezultatov, primerno posredovanje neprijetnih dejstev (grajamo dejanje, nikoli človeka)… ZAPIS DOGOVORJENEGA Manager po vsaki točki ključne misli povzame in v sodelovanju s sodelavcem oblikujeta zapis razgovora.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 13.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. ANALIZA USPEŠNOSTI OPRAVLJENEGA RAZGOVORA Po opravljenem razgovoru naredi manager analizo o tem, kako uspešno je izvedel pravkar končani razgovor. Pomaga si z naslednjimi vprašanji: • • • • • • • • • •. kako uspešen sem bil pri izvedbi razgovora, kaj sem zelo dobro izpeljal in kaj moram pri naslednjih razgovorih še izboljšati, kje sem imel težave in kako bi jih še lahko reševal, kako sem se počutil, kaj bi o razgovoru rekel moj sogovornik, če bi ga povprašal o tem kako se je on počutil, ali sem dobil vse informacije, ki sem jih želel dobiti, sem sogovornika dovolj dobro poslušal, sem ga povsem razumel, sem bil sam dovolj razumljiv, sva obdelala vse ključne zadeve, ki so pomembne za najin odnos in za njegovo uspešnost v bodoče.. Odgovore na zgornja vprašanja si manager zapiše in jih shrani zase, do naslednjega rednega letnega razgovora. Namen analize razgovora je v tem, da se bo na naslednji razgovor pripravil bolj kvalitetno, bolj samozavestno in z manj napora. 2.3.5. ODGOVORNOST SODELAVCEV V REDNEM LETNEM RAZGOVORU Za uspešno izvedbo rednih letnih razgovorov pa je pomembna tudi odgovornost sodelavcev v razgovoru in po njem. Od sodelavcev, ki so vabljeni na razgovor se pričakuje, da: • • • • •. se z managerjem dogovorijo za datum, uro, trajanje in kraj dogovora, aktivno in motivirano sodelujejo v razgovoru, da se nanj pripravijo in da so njihova sporočila resnična, z managerjem uskladijo dogovore in podpišejo zapis razgovora, v obdobju do naslednjega rednega letnega razgovora vestno izpolnjuje dogovore sprejete na razgovoru in izboljšuje svoje rezultate, spoznajo koristi rednega letnega razgovora in ga sprejmejo kot priložnost za odkrit pogovor ter odpravo pomanjkljivosti in ovir pri delu h katerim s svojimi predlogi sami prispevajo.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 14.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. 3. RAZISKAVA O USPEŠNOSTI IZVAJANJA REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V SKB BANKI D.D.. 3.1. NAMEN RAZISKAVE Namen naše raziskave je, da ugotovimo kako se redni letni razgovori izvajajo v praksi. Kakšne so njihove prednosti in pomanjkljivosti, kakšno mnenje o rednih letnih razgovorih imajo delavci in kakšno managerji. Zanima nas, ali so redni letni razgovori lahko uspešno motivacijsko sredstvo za zaposlene in kako vplivajo na odnose med sodelavci in managerji. Poskušali smo ugotoviti kako se na redni letni razgovor pripravljajo sodelavci in kako managerji, v kakšnem vzdušju potekajo in pa kakšne ovire nastajajo pri izvedbi le teh. Prav tako nas je zanimalo vzdušje, pa počutje sodelavcev ter managerjev med samim razgovorom. Iz rezultatov ankete bo razvidno, če prihaja do nezadovoljstva, se bo pri delavcih kot tudi pri managerjih pri izvedbi rednih letnih razgovorov. V kolikor prihaja do nezadovoljstva. se bo pokazalo kje in zakaj prihaja do tega. Le to pa bomo skušali v diplomskem delu analizirati in odpraviti, da bodo naslednji razgovori bolje izvedeni. V ta namen smo si zastavili naslednja vprašanja: • • • • •. kako se redni letni razgovori izvajajo v praksi, kako so z izvedbo rednih letnih razgovorov zadovoljni managerji in kako jih ocenjujejo sodelavci, ali redni letni razgovori pripomorejo k izboljšanju odnosov med managerji in sodelavci, ali so redni letni razgovori uspešno motivacijsko sredstvo za zaposlene, ali lahko z rednimi letnimi razgovori zagotovimo skladnost ciljev banke s cilji sodelavcev.. 3.2. METODE DELA Za teoretični del tega diplomskega dela smo uporabili metodo, ki temelji na preučevanju teorije in prakse. Opisali smo postopek izvajanja rednih letnih razgovorov v SKB Banki d.d. na podlagi sodelovanja v samem razgovoru in na podlagi internega priročnika za izvajanje rednih letnih razgovorov ter druge strokovne literature.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 15.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. V drugem delu pa so razvidni rezultati ankete. V anketiranju je sodelovalo 130 zaposlenih, od tega 30 vodij in 100 sodelavcev. Vprašalnika sta bila dva in sicer je bil eden namenjen vodjem, drugi pa ostalim zaposlenim. Anketiranje smo izvedli v mesecu juniju 2006. Zaposleni, ki so bili povabljeni k izpolnjevanju ankete so bili izbrani naključno. Anketi sta se nahajali na intranetni strani SKB Banke d.d. in vsak anketiranec je anketo lahko izpolnil samo enkrat. Izpolnjenih je bilo 73 vprašalnikov za sodelavce in 18 vprašalnikov za vodje. Vprašalnike so izpolnjevali zaposleni z različno stopnjo izobrazbe, največ jih je bilo z visoko oz. univerzitetno izobrazbo, v starosti med 26 – 40 let ter doseženo delovno dobo v banki med 6 in 15 let.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 16.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. 4. PREDSTAVITEV SKB BANKE d.d. IN SEKTORJA ČLOVEŠKI VIRI 4.1. PREDSTAVITEV SKB BANKE D.D. SKB banka d.d. sodi med vodilne slovenske komercialne banke v zasebni lasti s široko paleto produktov in storitev. Od aprila 2001 je banka v večinski lasti francoske banke Societe Generale S.A., Paris. S tem je banka del mednarodne mreže ene največjih finančnih skupin v evroobmočju, zato omogoča strankam tudi dostop do specializiranih storitev skupine Societe Generale in bančno podporo njihovemu poslovanju izven meja Slovenije. Bančna skupina Societe Generale s sedežem v Parizu je ena največjih finančnih skupin v evroobmočju. Skupina je že vzpostavila mrežo bank v srednji in vzhodni Evropi in sicer s prevzemi bank v tej regiji. SKB banki d.d. omogoča dostop do novih znanj, produktov in poslovnih priložnosti ter zagotavlja doseganje sinergij z matično banko. SKB banka d.d. se je skupini pridružila po uspešno zaključeni javni ponudbi 20. aprila 2001, ko je skupina Societe Generale postala 96,47% lastnica SKB banke. V decembru 2002 je SKB banka d.d. skupaj z večinskim lastnikom ponudila manjšinskim delničarjem zadnjo možnost odprodaje delnic. Po zaključku te ponudbe se je lastniški delež skupine Societe Generale povečal na 99,58% kapitala SKB Banke. Bančna skupina Societe Generale s sedežem v Parizu je po velikosti šesta največja banka v evropskem območju z več kot 80.000 zaposlenimi po celem svetu. Poslovanje bančne skupine obsega finančne storitve, povezane s tremi ključnimi poslovnimi področji banke: • • •. poslovanje domače in mednarodne poslovne mreže (Retail banking), upravljanje s premoženjem in osebno bančništvo (Asset Management and Private Banking), podjetniške finance in investicijsko bančništvo.. Politika rasti skupine Societe Generale, ki izhaja iz usmeritve v organsko rast in prevzeme, temelji na selektivnem razvoju finančnih produktov in storitev. SKB banka d.d. je univerzalna banka, ki ponuja storitve komercialnega bančništva, poslovanja s prebivalstvom, investicijskega bančništva in mednarodne bančne skupine. Ima široko razvejano poslovno mrežo po vsej Sloveniji in korespondenčne odnose s 1.336 bankami po vsem svetu. Široko paleto bančnih storitev pa dopolnjuje tudi bančno podjetje SKB Leasing d.o.o. (podjetje za leasing).. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 17.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Poslovna mreža SKB banke d.d. je sestavljena iz 8 poslovnih enot in 56 poslovalnic ter pokriva praktično vso Slovenijo. Posluje z več kot 13.000 podjetij in 172.000 občani. Na dan 30.09.2006 je v banki zaposlenih 952 delavcev. Od tega je 698 žensk in 254 moških, kar pomeni, da je kar 73% vseh zaposlenih žensk. Struktura zaposlenih. MOŠKI 27%. ŽENSKE 73%. Slika 1: Struktura zaposlenih glede na spol Največ je zaposlenih imaV. stopnjo izobrazbe in sicer 58% vseh zaposlenih, 25% zaposlenih ima VII. stopnjo izobrazbe in 10% zaposlenih VI. stopnjo izobrazbe. Izobrazbena struktura delavcev je razvidna iz spodnjega grafa.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 18.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Izobrazbena struktura zaposlenih 547. 600 500 400 Število 300 delavcev 200. 242. 100 0. 8 I.. 4. 1 II.. III.. 93. 41 IV.. 16 V.. VI.. VII. VIII.. Stopnja izobrazbe. Slika 2: Izobrazbena struktura zaposlenih. 4.2. PREDSTAVITEV SEKTORJA ČLOVEŠKI VIRI Sektor Človeški viri lahko v celoti izpolnjuje svoje naloge in cilje samo s svojo strateško pozicijo in neposredno povezavo z najožjim vodstvom podjetja. V SKB banki d.d. je organizacijsko sicer umeščen neposredno pod Upravo banke (vodstvo), vendar pa nima strateškega vpliva na izvajanje aktivnosti v podjetju, ki so neposredno povezane tudi s kadrovskim področjem (zaposlovanje, premeščanje, kontroling…). Področja, ki jih pokriva sektor Človeški viri so naslednja: • • • • • • • •. kadrovanje, razvoj in izobraževanje kadrov, plače, socialno varstvo, zdravstveno varstvo, kadrovski in informacijski sistem, informiranje zaposlenih, delovni čas.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 19.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Sektor Človeški viri sodeluje z ostalimi sektorji banke pri razgovorih zaposlenih, vodenju dela, disciplini ter trudu dviga kakovosti in produktivnosti. Sektor izvaja kadrovanje, izobraževanje, nagrajevanje, potem, ko vodstvo že odloči o pomembnih poslovnih vprašanjih. Poleg že naštetih aktivnosti, pa je ena izmed pomembnih tudi priprava rednih letnih razgovorov. (v nadaljevanju RLR) Naloge sektorja pred izvedbo rednih letnih razgovorov so naslednje: • • • • • •. sproži akcijo za izvedbo RLR v banki, zagotovi podlage za izvedbo RLR (priročnik za izvedbo RLR s prilogami), zagotovi potrebno usposabljanje managerjev, določi rok dostave podatkov iz zapisov, ki se nanašajo na interesna področja sodelavcev in predloge izobraževanj, managerjem zagotovi dostop do potrebnih podatkov in dokumentacije iz kadrovske evidence (KIS) ter opise delovnih mesti, managerjem pri pripravi na razgovore nudi strokovno pomoč.. Po opravljenih razgovorih pa: • • • • •. zbere podatke o vseh opravljenih razgovorih v posameznih organizacijskih enotah, zagotovi vnos dogovorjenih podatkov iz zapisov v kadrovsko informacijski sistem (funkcionalna znanja, interesna področja…), del zapisov, ki se nanašajo na podatke, ki so podlaga za načrtovanje izobraževanj in interesna področja sodelavcev, arhivira pod »strogo zaupno«, pripravi predlog letnega izobraževanja, izdela in izvede anketo o uspešnosti opravljenih RLR za managerje in udeležence v razgovoru in objavi rezultate.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 20.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. 5. ANALIZA REZULTATOV ANKETE ZA SODELAVCE 5.1. ANALIZA REZULTATOV ANKETE ZA SODELAVCE V vzorcu je bilo 100 zaposlenih SKB Banke d.d., od tega smo dobili 73 odgovorov, kar pomeni 73% vseh anketirancev. Največ anket so izpolnili v diviziji Bančne storitve za stranke, ki je po velikosti druga največja in sicer 40% vseh odgovorov, 29% odgovorov pa jih je bilo izpolnjenih v diviziji Komercialno upravljanje, ki je sicer na prvem mestu po številu zaposlenih. Sledijo Generalni sekretariat (12%), Splošna sredstva in podpora (10%), Finance (5%) in Tveganja (4%). SPOL. MOŠKI 41% ŽENSKE 59%. Slika 3: Spol anketirancev Na vprašanja ankete je odgovorilo 43 žensk (59%) in 30 moških (41%), kar je pričakovano razmerje, glede na to, da je v celotni banki veliko več žensk kot moških. Žensk, kot je že omenjeno, je kar 73 % vseh zaposlenih.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 21.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. STAROST. do 25 let nad 50 let 3% 16%. let 41-50 23%. let 26-40 58%. Slika 4: Starost anketirancev Največ odgovorov smo prejeli od zaposlenih v starostnih skupinah od 26 - 40 let (58%) in 41 - 50 let (23%). Podatek ni presenetljiv glede na to, da je starostno povprečje v banki 41,1 let. STOPNJA IZOBRAZBE. stopnja izobrazbe. število anketirancev. 35. 32. 30. 30. manj kot srednja. srednja. 25 20. višja. 15. 11. 10 5 0. visoka univerzitetna. 0. 0. stopnja izobrazbe. specializacija magisterij doktorat. Slika 5: Stopnja izobrazbe anketirancev. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 22.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. V banki je največ zaposlenih s V. stopnjo izobrazbe, sledijo jim tisti s končano VII. stopnjo, VI. stopnjo in na koncu tisti s končanim magisterijem oz. doktoratom. Tudi v anketnem vzorcu je največ tistih s srednjo (41%) in visoko/univerzitetno izobrazbo (44%). Z višjo izobrazbo je na vprašalnik odgovorilo 15%. DOSEŽENA DELOVNA DOBA V BANKI. dosežena delovna doba 38. število anketirancev. 40. do 5 let. 30 20. 18. 6-15 let. 15. 10. 16-25 let 2. nad 25 let. 0 delovna doba Slika 6: Dosežena delovna doba v Skb banki d.d. Na anketo je odgovarjalo 25% delavcev z delovno dobo do 5 let, 52% delavcev z delovno dobo med 6 in 15 let, 21% delavcev z delovno dobo med 15 in 25 let, ter 3% delavcev, ki so v banki zaposleni že več kot 25 let. Odgovarjalo je največ tistih delavcev, ki so v banki zaposleni od 6 – 15 let, kar je tudi sicer največja skupina zaposlenih v SKB Banki d.d... Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 23.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. SEZNANJENOST Z NAMENOM IN KORISTMI RLR. DELNO 11% NE 7%. DA 82%. Slika 7: Seznanjenost z namenom in koristmi RLR Kar 82% vseh anketiranih je odgovorilo, da so bili seznanjeni s tem, zakaj se redni letni razgovori sploh izvajajo in pa kakšne so koristi le teh. Na osnovi tega lahko sklepamo, da so se neposredni vodje v veliki večini s svojimi podrejenimi pogovorili in jih seznanili z namenom letnih razgovorov. Delno je bilo seznanjeno 11% delavcev in 7% je bilo tistih, ki o tem niso vedeli ničesar.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 24.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. ODNOS SODELAVCEV DO REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA PRED SODELOVANJEM V NJEM. ostalo 10%. bil sem navudšen 14%. ne vem 19%. bil mi je odveč 19%. velika pričakovanja 38%. Slika 8: Odnos sodelavcev do RLR Na vprašanje kakšen odnos so imeli sodelavci do RLR preden so v njem sodelovali, je kar 38% vseh vprašanih imelo velika pričakovanja, 14% jih je bilo navdušenih na tem, da se bodo redni letni razgovori izvajali. in s tem prinesli spremembe na osnovi povedanega na razgovorih. Odveč se je zdel 19% vprašanim, ravno toliko pa jih je tudi odgovorilo z »ne vem«. Odgovori, ki so jih lahko vprašani sami oblikovali, pa so bili: • da je redni letni razgovor nepotreben, • pozitiven, • ni bilo velikih pričakovanj, • da je to možnost za poglobljen razgovor z direktorjem.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 25.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. POVABILO NA RLR. ustno in pisno 20%. ustno 49% pisno 30% preko tajnice 1%. Slika 9: Način vabila na RLR Največ managerjev je svoje sodelavce na redni letni razgovor povabilo ustno (49%), s pisnim vabilo jih je vabilo 30% managerjev, ustno in nato še pisno pa 20%. Preko tajnice pa je bil na redni letni razgovor povabljen samo 1 delavec, kar pomeni 1% vseh anketiranih.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 26.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. PREDHODNO POSREDOVANJE VPRAŠANJ ZA REDNI LETNI RAZGOVOR. okvirno 14% ne 22%. v pisni obliki 64%. Slika10: Posredovanje vprašanj Največ managerjev je svoje sodelavce seznanilo s vprašanji, o katerih se bodo pogovarjali na rednem letnem razgovoru. Vprašanja so kar v 64% posredovali v pisni obliki, 14% jih je seznanilo svoje sodelavce samo okvirno, 22% vseh anketiranih pa z vprašanji ni bilo seznanjeno.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 27.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. PRIPRAVA NA REDNI LETNI RAZGOVOR. nisem se pripravill 18%. eno uro ali več 22%. petnajst minut 18% pol ure 42%. Slika 11: Priprava na RLR Največ vprašanih se je na redni letni razgovor pripravljalo pol ure (31 vprašanih), 16 vprašanih se je na razgovor pripravljalo kar eno uro in pol, 13 vprašanih pa se je pripravljalo na razgovor samo petnajst minut. 13 vprašanih pa se na razgovor sploh ni pripravilo. TRAJANJE REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA. pol ure ali manj 11%. več kot dve uri 11%. dve uri 18% eno uro 38%. eno uro in pol 22%. Slika 12: Trajanje RLR Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 28.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Po pričakovanjih je največ razgovorov potekalo približno eno uro (38% vseh odgovorov), sledijo razgovori, ki so potekali eno uro in pol (22%), dve uri se pa je pogovarjalo 18% vseh vprašanih. Najmanj pa jih je odgovorilo, da je redni letni razgovor potekal več kot dve uri oz. pol ure ali manj (11%). VZDUŠJE PRI IZVAJANJU REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA. ostalo 1%. formalno in zadržano 7% razmeroma sproščeno 26%. zelo sproščeno in odkrito 66%. Slika 13: Vzdušje pri izvedbi RLR Največ sodelavcev je odgovorilo, da so se s svojimi nadrejenimi pogovarjali zelo sproščeno in odkrito (kar 66% vseh anketirancev je bilo takšnega mnenja). Razmeroma sproščeno se je pogovarjalo 19 vprašanih (26%) najmanj sproščeno oz. bolj formalno in zadržano pa se je pogovarjalo 7% vseh vprašanih. Eden od vprašanih je odgovoril, da rednega letnega razgovora za leto 2005 sploh še ni opravil.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 29.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. OBLIKOVANJE CILJEV ZA PRIHODNJE LETO. oblikovanje ciljev vodja je sam določil moje cilje. odgovori anketirancev. 6. vodja je vprašal za moje mnenje, potem pa sam odločil sporazumno sva določila cilje. 18 48 0 1 0. sam sem odločil o ciljih. 20. 40. 60. ostalo. število anketirancev Slika 14: Sodelovanje delavca in managerja pri oblikovanju ciljev Največ vprašanih, kar 66%, je odgovorilo, da so cilje za prihodnje leto načrtovali skupaj z vodjo, kar pomeni, da sta sodelavec in manager sporazumno določila cilje, ki jih naj bi delavec dosegel. V 22% primerov je vodja delavca vprašal za mnenje, vendar potem cilje določil sam. 8% odgovorov pa je bilo takih, da je vodja sam, brez, da bi se o tem posvetoval z delavcem, delavcu določil cilje za prihodnje leto. V enem primeru pa ciljev niso opredelili, ker še niso opravili rednega letnega razgovora.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 30.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. opredelitev ciljev poslovanja zelo jasno. 28 odgovori. 37 5 1 1 1. opisno oz. neštevilčno nisem prepričan, da sva se z vodjo razumela v procentih in opisno kombinacija naštetega. 0. 20. 40. ostalo. število anketirancev Slika 15: Opredelitev ciljev poslovanja Glede na to da vsi cilji ne morejo biti opredeljeni v številkah, smo delavce povprašali tudi o tem, kako so jim vodje opredelili cilje, ki jih morajo doseči v prihodnjem letu. Največ odgovorov je bilo, da so cilji opredeljeni opisno oz. neštevilčno, kar 51% je bilo takih odgovorov. Drugi najpogostejši odgovor pa je bil, da so cilji opredeljeni zelo jasno (38%), kar pomeni, da delavci vedo točno koliko, kdaj in kolikokrat morajo opraviti določen proces oz. nalogo. Cilje imajo izražene v številkah oz. procentih. En odgovor je bil kombinacija vsega naštetega, en odgovor v procentih in opisno. V petih primerih pa delavec ni povsem prepričan, kakšni cilji so mu dodeljeni. Spet je en odgovor, da rednega letnega razgovora še niso imeli.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 31.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. PODROČJE IZOBRAŽEVANJA. usklajevanje izobraževanj odgovori. 4 57 6 6 0. vodja je potrdil vse moje želje z vodjo sva uskladila želje s potrebami vodja je sam določil izobraževanja. 20. 40. 60. ostalo. število anketirancev Slika 16: Usklajevanje potreb in želja na področju izobraževanja Delavce smo povprašali tudi o tem kako so z vodjo uskladili potrebe in pa njihove želje glede izobraževanja. Največ jih je odgovorilo, da so uspeli z vodjo uskladiti svoje želje s potrebami izobraževanja. Takih odgovorov je bilo kar 78%. Nekaj primerov je bilo takih, kjer je vodja potrdil vse želje delavca glede izobraževanja, teh je bilo 5%. Približno enak odstotek delavcev pa je odgovorilo, da je vodja sam določil njihova izobraževanja glede na potrebe (8%). Pod ostalo so bili odgovori: • da rednega letnega razgovora, še niso imeli (1%), • da sta z vodjo določila minimalno prisotnost na seminarjih (1%), • da ni bilo konkretnega pogovora o temi izobraževanja (4%).. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 32.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. ODNOSI MED DELAVCI IN MANAGERJI PRED IN PO OPRAVLJENEM REDNEM LETNEM RAZGOVORU. samo nujni napeti kontakti 0% 3% kolegialni 40% korektni 57%. Slika 17: Odnos z managerjem pred RLR Pri vprašanju, kakšni so bili odnosi med delavcem in vodjem pred opravljenim rednim letnim razgovorom, smo dobili največ odgovorov, da so odnosi korektni, vendar na nivoju podrejeni - nadrejeni. Takih odgovorov je bilo več kot polovica in sicer kar 57%. Naslednja kategorija je, da so odnosi kolegialni (40%), dva delavca od vprašanih pa imata s svojim vodjem samo nujne kontakte (3%). Napetih odnosov med vodjem in delavcem ni.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 33.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. boljši, pristnejši ostalo 1% 10% poslabšali 0%. niso spremenili 89%. Slika 18: Odnos z managerjem po opravljenem RLR V večini primerov se odnosi med delavcem in vodjo po opravljenem rednem letnem razgovoru niso spremenili. Tako je odgovorilo kar 65 vprašanih, kar je 89% vseh anketirancev. Po eni strani je lahko to dober rezultat, če so bili odnosi med nadrejenimi in podrejenimi dobri že do sedaj. V nasprotnem primeru, pa bi bilo potrebno izboljšati komunikacijo med nadrejenimi in podrejenimi, kajti namen rednih letnih razgovorov je med drugim tudi to, da se odnosi med podrejenimi in nadrejenimi izboljšajo. Odnosi se zaradi rednega letnega razgovora niso nikjer poslabšali, ampak celo v nekaj primerih (10%) izboljšali in postali pristnejši. Spet imamo v enem primeru odgovor, da redni letni razgovor še ni bil opravljen.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 34.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. KAKO JE MANAGER VODIL RAZGOVOR Z DELAVCEM. odgovori. vodenje razgovora dobro pripravljen. 61. 5 3 2. vzpodbujal pozorno poslušal ni bil pripravljen. 0 1 0 1 0. grajal izguba časa ni pozorno poslušal. 20 40 60 število anketirancev. 80. ostalo. Slika 19: Vodenje razgovora Delavce smo povprašali tudi o tem, kako se je po njihovem mnenju manager pripravil na razgovor z njimi. V večini primerov so bili delavci mnenja, da so se managerji na razgovor z njimi dobro pripravili, jih vzpodbujali k odgovorom, predlogom in jim pozorno prisluhnili. Delež takih odgovorov je bil kar 83%. Samo v dveh primerih sta imela delavca občutek, da manager ni bil pripravljen na razgovor ter v enem primeru, da se mu je to zdela izguba časa. V enem primeru z delavcem redni letni razgovor ni bil opravljen. MNENJA DELAVCEV O REDNIH LETNIH RAZGOVORIH Ob koncu ankete smo delavcem postavili pet trditev, ki so jih ocenili z ocenami od 1 - 5, pri čemer 1 predstavlja zelo negativno oceno oz. popolno nestrinjanje; 5 pa zelo pozitivno oceno, stališče oz. zelo visoko stopnjo strinjanja. Trditve so bile naslednje: -. redni letni razgovori vplivajo na izboljšanje odnosov med managerji in sodelavci. 26% vprašanih se s tem zelo strinja (ocena 5), 30% se strinja malo manj (ocena 4), 32% se je odločilo za oceno 3, 10% delavcev se s tem ne strinja, 2 delavca pa se s tem sploh ne strinjata in sta izjavo ocenila z oceno 1. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 35.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. V povprečju so delavci mnenja, da se s takimi razgovori lahko izboljšajo medsebojni odnosi z vodjo. -. redni letni razgovori prispevajo k mojemu boljšemu poznavanju in razumevanju managerja. Podobno kot pri prejšnji trditvi se večina delavcev strinja, da redni letni razgovori lahko pripomorejo k boljšemu poznavanju managerja. 37% vprašanih ocenilo to izjavo z oceno 4, 23% je dalo oceno 3 in 23% vseh vprašanih oceno 5. Bolj delavci spoznajo svojega nadrejenega, lažje zaupajo svoje morebitne težave in stiske, ravno tako pa se tudi lažje pogovorita o zastavljenih ciljih in realizaciji le teh. Delavci tudi lažje predlagajo morebitne spremembe oziroma izboljšave v delovnem procesu svojemu nadrejenemu. -. redni letni razgovori predstavljajo uspešno motivacijsko sredstvo za zaposlene. Največ delavcev je to izjavo ocenilo z ocenami od 3-5, kar pomeni, da delavci po opravljenih razgovorih čutijo večjo motivacijo za delo. 20% vseh vprašanih pa se s to trditvijo ne strinja. Da so redni letni razgovori uspešno motivacijsko sredstvo za zaposlene je v veliki meri odvisno od tega kako nadrejeni vodi pogovor. Ne sme obljubiti preveč, ker bi bili delavci potem lahko razočarani, če nebi dobili tistega kar so pričakovali. Nagrade in napredovanja morajo biti realna, znati pa mora delavca tudi pohvaliti za dosežene rezultate, ter ga vzpodbuditi ta doseganje novih. -. redni letni razgovor je izpolnil moja pričakovanja. Spet je večina delavcev odgovorila, da so redni letni razgovori izpolnili njihova pričakovanja. Največ jih je izjavo ocenilo s 4 (36%). -. načrtovane vsakoletne redne letne razgovore s sodelavci lahko brez škode opustimo. Kot je bilo pričakovati po prejšnjih rezultatih je večina delavcev mnenja, da se redni letni razgovori ne bi smeli opustiti ampak, da bi se morali izvajati redno vsako leto. Vzrok je verjetno v temu, da se imajo, z rednimi letnimi razgovori, delavci možnost vsaj enkrat v letu odkrito pogovoriti o svojih željah in potrebah. Izvedo kakšno mnenje ima o njih samih in o njihovem delu nadrejeni. Pogovorijo se morebitnih težavah pri doseganju rezultatov, seznanijo se s plani banke v celoti, kot tudi na individualni ravni. Lahko izrazijo svoje želje po izobraževanju, napredovanju, …. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 36.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Seveda pa je nekaj tistih (18% vseh vprašanih), ki so mnenja, da bi lahko redne letne razgovore brez škode opustili. Verjetno so bili predhodni pogovori izvedeni neprofesionalno. Cilji, ki so bili zavedeni v razgovorih pa nikoli realizirani.. 5.2. ANALIZA REZULTATOV ANKETE ZA MANAGERJE V vzorcu je bilo 30 managerjev iz različnih bančnih divizij. V skupino managerjev spadajo tako direktorji, izvršni direktorji kot tudi vodje oddelkov in poslovalnic. Odgovore smo dobili od 18 managerjev, kar pomeni, da je bilo izpolnjenih 60% vseh anket. Največ anket je bilo izpolnjenih v diviziji Bančne storitve za stranke (72%) sledi ji Komercialno upravljanje (22%) ter Splošna sredstva in podpora (6%). Iz preostalih divizij, to so Generalni sekretariat, Finance in Tveganja pa izpolnjenih anket nismo prejeli. V prvem vprašanju nas je zanimalo, koliko podrejenih imajo managerji. 60% vseh vprašanih menagerjev ima manj kot 10 podrejenih, 29% več kot deset podrejenih, dva managerja pa imata po 45 podrejenih. V naslednjem vprašanju smo managerje povprašali s koliko podrejenimi so opravili redni letni razgovor. 15 managerjev (83%) je opravilo razgovor z manj ko desetimi podrejenimi, v povprečju s petimi zaposlenimi, 2 managerja (11%) sta opravila razgovor z več kot desetimi podrejenimi in sicer eden s štirinajstimi in eden s trinajstimi podrejenimi. Na žalost pa smo prejeli tudi odgovor enega izmed vprašanih managerjev, ki pravi, da ni opravil nobenega razgovora. Na vprašanje ali so se vsi sodelavci, ki so jih managerji povabili na razgovor vabilu tudi odzvali pa je bil odgovor ''DA'' v vseh 18 primerih.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 37.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. POVPREČNI ČAS TRAJANJA REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA. eno uro 11%. pol ure ali manj 0%. več kot dve uri 11%. dve uri 28% eno uro in pol 50%. Slika 20: Povprečni čas trajanja RLR Največ managerjev (9) je redne letne razgovore opravilo v eni uri in pol. 5 managerjev si je za razgovor s svojim podrejenim vzelo dve uri, dva pa celo več kot dve uri. V eni uri sta razgovor opravila dva managerja, eden pa razgovora ni opravil.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 38.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. PRIPRAVA NA RAZGOVOR. NE 0%. DA 100%. Slika 21: Priprava na razgovor Na razgovor so se pripravili vsi vprašani managerji. VABILO NA RAGOVOR. USTNO IN PISNO 22% USTNO 50% S PISNIM VABILOM PREKO 28% TAJNICE 0%. Slika22: Način vabila na razgovor Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 39.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. Največ managerjev je svoje sodelavce na razgovor povabilo ustno in sicer kar 9 od 18 vprašanih, 5 managerjev jih je povabilo pisno, štirje managerji pa so vabili ustno ter nato še pisno. Preko tajnice na razgovor ni vabil nihče od vprašanih. SEZNANJENOST SODELAVCEV Z VPRAŠANJI. OKVIRNO VSEBINO 22%. NE 11%. DA - PISNO 67%. Slika 23: Ali so bili delavci seznanjeni z vprašanji? Večina managerjev je svojim sodelavcem posredovala vprašanja, o katerih se bosta pogovarjala na razgovoru, v pisni obliki. Takih je bilo kar 12 managerjev. Štirje managerji so svojim sodelavcem posredovali samo okvirno vsebino vprašanj, dva managerja pa jih z vprašanji sploh nista seznanila.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 40.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. OCENA ODNOSA SODELAVCEV DO REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA. OSTALO 22%. NE VEM 17%. BILI SO NAVDUŠENI 22%. BILO JIM JE VELIKO SO ODVEČ PRIČAKOVALI 28% 11%. Slika 24: Managerjeva ocena odnosa delavca do RLR pred razgovorom Štirje managerji (22%) so dogovorili, da so bili delavci navdušeni nad rednimi letnimi razgovori, pet managerjev (28%) je mnenja, da so sodelavcem razgovori odveč, dva (11%) menita, da so veliko pričakovali, trije pa o tem nimajo mnenja. Pod rubriko ostalo pa so štirje managerji zapisali: • • • •. da je določenim delavcem odveč, večinoma so pa veliko pričakovali, da delavci niso bili navdušeni, odveč pa jim tudi ni bilo, da so delavci mirno sprejeli povabilo na razgovor, da delavci niso imeli velikih pričakovanj.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 41.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________. OCENA ODZIVA OZ. SODELOVANJA SODELAVCEV V RAZGOVORU. niso povedali vsega, ki bi želeli 11%. zadržani vendar kritični 6%. nesproščeni zadržani 6% sproščeni odkriti 77%. Slika 25: Ocena odziva sodelovanja sodelavcev v RLR Večina managerjev (14) je imela občutek, da so bili sodelavci na rednem letnem razgovoru sproščeni in odkriti, eden je imel občutek, da so bili sodelavci nesproščeni in zadržani, dva sta menila, da niso povedali vsega kar bi želeli, eden pa je mnenja, da so bili delavci sicer zadržani vendar kritični.. Mojca Sikili: Redni letni razgovori v SKB BANKI d.d.. stran 42.