Posebnosti planiranja politike družinskega podjetja : magistrsko delo

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA. Magistrsko delo. POSEBNOSTI PLANIRANJA POLITIKE DRUŽINSKEGA PODJETJA. Zala Polajner, dipl. ekon., rojena leta, 1982, v kraju Slovenj Gradec, zaposlena na Komunalnem podjetju Log, d.o.o., kot Finančni knjigovodja. Absolventka podiplomskega programa Ekonomske in poslovne vede, na smeri Podjetništvo in inoviranje. Tema odobrena dne, 21.4.2009 z delovnim naslovom: Posebnosti planiranja politike družinskega podjetja Mentor: doc. dr. Mojca Duh. 1.

ZAHVALA Za mentorstvo se zahvaljujem dr. Mojci Duh. Zahvaljujem se staršem, ki so mi omogočili študij in mi stali ob strani. Za lektoriranje se zahvaljujem mag. Petri Lesjak Tušek. Zahvala tudi Marku in Andreji.. 2.

KAZALO POVZETEK .......................................................................................................................... 5 ABSTRACT .......................................................................................................................... 6 1 UVOD............................................................................................................................ 7 1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 7 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve raziskave ............................................................. 7 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................... 9 2 DRUŽINSKO PODJETJE IN POLITIKA PODJETJA .............................................. 10 2.1 Posebnosti družinskega podjetja.......................................................................... 10 2.1.1 Opredelitev družinskega podjetja ................................................................ 11 2.1.2 Nasprotje med družinskim in poslovnim sistemom .................................... 16 2.1.3 Značilnosti družinskega podjetja ................................................................. 19 2.1.4 Nasledstvo v družinskem podjetju............................................................... 22 2.2 Politika podjetja................................................................................................... 25 2.2.1 MER-ov model integralnega managementa ................................................ 25 2.2.1.1 Procesna razsežnost modela .................................................................... 26 2.2.1.2 Instrumentalna razsežnost modela........................................................... 28 2.2.1.3 Inštitucionalna razsežnost modela ........................................................... 28 2.2.2 Opredelitev vizije in politike podjetja ......................................................... 29 2.2.3 Procesi planiranja na ravni politike podjetja ............................................... 32 2.2.4 Metode planiranja na ravni politike podjetja............................................... 34 3 POSEBNOSTI POLITIKE DRUŽINSKEGA PODJETJA......................................... 37 3.1 Vizija družinskega podjetja ................................................................................. 37 3.2 Vsebina in izrazne oblike politike družinskega podjetja ..................................... 38 3.3 Snovanje, oblikovanje in izbira politike družinskega podjetja............................ 40 3.3.1 Raziskovalno prognostični procesi.............................................................. 40 3.3.2 Proučevanje vrednot (udeležencev) družinskega podjetja........................... 40 3.3.3 Družinske vrednote in interesi..................................................................... 41 3.3.4 Proučevanje družinskega podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti………………………………………………………………………………..46 3.3.5 Proučevanje razvoja okolja podjetja z določitvijo možnosti in nevarnosti . 47 3.3.6 Prognostična obdelava podjetja in njegove politike .................................... 48 3.3.7 Interesno usklajevanje in izbira politike družinskega podjetja.................... 48 4 PLANIRANJE RAZVOJA DRUŽINSKEGA PODJETJA MEDICINKO, ANA NOVAK s.p. NA RAVNI POLITIKE PODJETJA............................................................. 51 4.1 Predstavitev podjetja ........................................................................................... 51 4.1.1 Nastanek podjetja ........................................................................................ 51 4.1.2 Spremembe v razvoju in rasti ...................................................................... 52 4.1.3 Podjetje danes .............................................................................................. 53 4.2 Ugotovitev faze življenjskega cikla podjetja....................................................... 56 4.2.1 Izvedba raziskave ........................................................................................ 56 4.2.2 Analiza in sinteza ugotovitev ...................................................................... 60 4.3 Vizija podjetja ..................................................................................................... 62 4.4 Raziskovalno – prognostični procesi................................................................... 62 4.4.1 Interesi udeležencev podjetja....................................................................... 63 4.4.2 Proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja Medicinko, Ana Novak s.p... 64. 3.

4.4.3 Proučitev podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti................ 65 4.4.3.1 Proučitev sposobnosti za vodenje (naslednika) ....................................... 67 4.4.4 Proučitev okolja podjetja z določitvijo možnosti in nevarnosti .................. 70 4.4.4.1 Analiza okoljskih priložnosti, nevarnosti in razvojnih tveganj za podjetje ……….…………………………………………………………………...………..73 4.4.5 Prognostična obdelava podjetja in njegove politike .................................... 74 4.5 Predlog politike podjetja...................................................................................... 75 5 SKLEP ......................................................................................................................... 80 LITERATURA .................................................................................................................... 82 VIRI ..................................................................................................................................... 86 SEZNAM TABEL IN SLIK................................................................................................ 87 DELOVNI ŽIVLJENJEPIS................................................................................................. 88 Biografija ......................................................................................................................... 88 Bibliografija..................................................................................................................... 90 PRILOGE ............................................................................................................................ 91. 4.

POVZETEK Družinska podjetja predstavljajo gonilno silo razvoja, saj prispevajo velik delež k gospodarskemu razvoju posamezne države. V Evropi je okoli 70 % do 80 % podjetij družinskih podjetij in zaposlujejo okoli 50 % do 60 % vseh zaposlenih v Evropi. Uspeh družinskega podjetja je odvisen od vizije ter dobro oblikovane politike podjetja. Magistrsko delo smo razdelil na dva vsebinska dela, in sicer na teoretičen in praktičen del. V teoretičnem delu smo opredelili posebnosti družinskega podjetja ter politiko podjetja, pri čemer smo izhajali iz MER-ovega modela integralnega managementa. Obravnavali smo posebnosti politike družinskega podjetja. Ugotovili smo, da vizija družinskega podjetja prikazuje položaj podjetja in družine v prihodnosti ter opisuje njihove medsebojne odnose. Družina s svojimi vrednotami, interesi in notranjimi odnosi pomembno vpliva na politiko podjetja. Tako se tesna povezanost družine in podjetja kaže v vseh sestavinah politike podjetja. Za nadaljnji obstoj in razvoj družinskega podjetja je poleg planiranja politike družinskega podjetja pomembno tudi, da je le-ta jasna vsem udeležencem podjetja in zapisana. V praktičnem delu magistrskega dela smo se omejili predvsem na aktivnosti, ki so potrebne za planiranje razvoja družinskega podjetja, Ana Novak s.p., na ravni politike podjetja. Uporabili smo spoznanja iz teoretičnega dela naloge. Prvi korak praktičnega dela je predstavitev podjetja in ugotovitev sprememb v razvoju od njegovega nastanka in do danes. Bistvena sprememba obravnavanega podjetja je v širitvi dejavnosti iz trgovine na drobno na trgovino na debelo. V drugem koraku smo s pomočjo Pumpin – Prangejeve metode (1995) ugotovili fazo življenjskega cikla obravnavanega podjetja, in sicer se le-to nahaja na prehodu med pionirsko fazo in fazo rasti. To spoznanje nam je v nadaljevanju med drugim služilo za določitev prednosti in slabosti podjetja ter ugotavljanje lastnosti naslednika. V sklopu raziskovalno prognostičnih procesov smo proučili vrednote udeležencev obravnavanega podjetja, proučili podjetje in opredelili prednosti in slabosti, proučili okolje obravnavanega podjetja ter določili možnosti in nevarnosti. Na osnovi raziskovalno – prognostičnih izhodišč smo oblikovali predlog politike podjetja Medicinko, Ana Novak s.p.. Ključne besede: družinsko podjetje, nasledstvo, MER-ov model integralnega managementa, politika podjetja, vizija, poslanstvo, temeljni cilji, interesi družinskih članov, vrednote družinskih članov, razvoj podjetja, družinsko podjetje Medicinko, Ana Novak s.p... 5.

ABSTRACT Family businesses are a leading force of development because they present a significant part of economical development in a particular country. In Europe the share of family businesses in number of all businesses is about 70 % to 80 %. These kinds of firms employ around 50 % to 60 % of all employed persons in Europe. Family business success depends on company vision and well shaped enterprise policy. This master thesis is divided in two substantial parts – theoretical and empirical. In theoretical part of thesis we have defined particularities of a family firm and family firm policy in which we based our research on a MER model of integral management. When we studied particularities of family firm policy, we concluded that company vision tries to define the position of a family and the company in the future and to represent their interaction. Family with its own values, interests and inner relationships significantly determines family firm’s policy. So this strong connection between family and firm is present in all elements of company policy. For future development and survival of family firm it is essential that policy of a firm is very well planned and as well as this also well known to all members of a family firm thus it has to be written down. In empirical part of this thesis we limited our research on activities which are needed to plan family firm (Ana Novak s.p.) policy development. We based our proceedings on theoretical part of this thesis. Firstly we have introduced the firm and analyzed firm development from its birth up to this date. The main difference from then to now is extension of activities from retail to retail and wholesale of medical products. Secondly we established the lifecycle phase of the company. We did this by using Pumpin – Pranger’s method (1995). So we found out that this firm is between pioneer phase and growth phase. This recognition was useful later in our work when we determined advantages and disadvantages of the company and described successor’s nature. In the research and prognostic part of thesis we studied company members values, the firm itself with definition of advantages and disadvantages. As well as this we studied the environment of the analyzed company with definition of possibilities and dangers. On the basis of research and prognostic origins we formed a suggestion for company policy of Medicinko, Ana Novak s.p.. Key words: family business, succession, MER model of integral management, entreprise policy, company vision, purposes, main goals, family interests, family values, companjy development, family firm Medicinko, Ana Novak s.p... 6.

1 1.1. UVOD Opredelitev področja in opis problema. V razvitem svetu je družinsko podjetje že več let ena od pomembnih vrst podjetij, za katera je značilno, da se temeljne stvari pri upravljanju in vodenju podjetja dogajajo v družinskem krogu. Mnenje, da so družinska podjetja predvsem mala podjetja, je zmotno. Poznani so svetovno znani primeri, ko družine nadzorujejo velike koncerne z mednarodno uveljavljenimi blagovnimi znamkami. Primeri takšnih podjetij so Harley-Davisdson, Protecter & Gamble, Bata, Playboy Entreprise, itd. Ti primeri dokazujejo, da so lahko družinska podjetja precej več kot lokalne trgovine (Vadnjal 1997, 25). V Evropi je okoli 70 % do 80 % podjetij družinskih podjetij, ki zaposlujejo okoli 50 % do 60 % vseh zaposlenih. Velik delež evropskih malih in srednje velikih podjetij je družinskih podjetij, medtem ko je nekaj tudi velikih. Med malimi in srednje velikimi podjetji prevladujejo mikro družinska podjetja, ki zaposlujejo manj kot 10 ljudi. Družinska podjetja je moč zaznati v vseh panogah, medtem ko so v nekaterih državah bolj pogosta v tradicionalnih in delovno intenzivnih panogah (Mandl 2008, 39). Družinska podjetja se morajo truditi, da zadovoljijo večino družinskih članov, ki imajo interese v podjetju, prav tako pa morajo skrbno planirati prenos med generacijami. Uspeh družinskih podjetij je povezan tudi s planiranjem razvoja in z jasno zastavljeno vizijo in politiko podjetja. Družina s svojimi vrednotami, interesi in odnosi znotraj družine močno vpliva na politiko podjetja. Tesna povezanost družine in podjetja se kaže v vseh sestavinah politike podjetja, tj. v poslanstvu, smotrih in temeljnih ciljih. Planiranju razvoja družinskega podjetja na ravni politike podjetja bomo v tem magistrskem delu naklonili več pozornosti. Izhajali bomo iz MER-ovega modela integralnega managementa, iz spoznanj pridobljenih s proučitvijo posebnosti managementa malega in srednje velikega družinskega podjetja in iz ugotovitev proučevanj razvojnih posebnosti malih in srednje velikih družinskih podjetij. Potrebnost planiranja razvoja na ravni politike podjetja bomo dokazali tudi na primeru obstoječega podjetja v praksi. Omenjeno podjetje ne želi biti imenovano, zato bomo zanj uporabili namišljeno ime – podjetje Medicinko, Ana Novak s.p.. Podjetje Medicinko, Ana Novak s.p., je družinsko podjetje v katerega so vključeni starši in otroci. Govorimo o dvogeneracijski (nuklearni) in dvoroditeljski vključenosti družine v podjetje (Duh 2003, 19). Pravno statusna oblika podjetja je samostojni podjetnik (v nadaljevanju s.p.). Pomemben vidik pri planiranju nadaljnjega razvoja podjetja Medicinko, Ana Novak s.p., je planiranje vizije podjetja, ki bo nakazovala smer razvoja podjetja v prihodnosti. Jasno zastavljena vizija pa bo predhodnica planiranju politike podjetja. 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve raziskave. Namen magistrskega dela je podrobno proučiti posebnosti družinskih podjetij in posebnosti ter pomen politike družinskih podjetij. V sklopu politike družinskih podjetij bomo poskušali podrobno predstaviti in proučiti, kako člani družine s svojimi vrednotami, medsebojnimi odnosi in interesi vplivajo na politiko družinskega podjetja. Prikazali bomo. 7.

tudi posebnosti procesov in metod pri planiranju politike družinskega podjetja. Teoretično znanje bomo aplicirali na praktičnem primeru. Cilji so naslednji: Cilji v teoretičnem delu: - pregled relevantne literature s področja managementa družinskega podjetja, - opredelitev in proučitev posebnosti družinskega podjetja, - proučitev politike podjetja v MER-ovem modelu integralnega managementa, - opredelitev in proučitev posebnosti politike družinskega podjetja. Cilji v praktičnem delu: - proučitev razvoja družinskega podjetja Medicinko, Ana Novak s.p., in - planiranje razvoja proučevanega podjetja na ravni politike podjetja. Osnovne trditve: - delež in pomen družinskih podjetij v Sloveniji naraščata, - člani družine s svojimi vrednotami, medsebojnimi odnosi in interesi močno vplivajo na politiko družinskega podjetja, - politika družinskega podjetja mora biti jasno zastavljena in zapisana. 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave. Predpostavke: Izhajamo iz predpostavke, da je uspešnost družinskega podjetja odvisna od planiranja razvoja na vseh ravneh upravljano-vodstvenega procesa. Planiranje politike podjetja ima temeljni in izhodiščni pomen, saj planiranje tako ustanovitve, kot razvoja podjetja začenjamo s snovanjem in oblikovanjem politike ter odločanjem o njej. Politika podjetja torej opredeljuje temeljne, splošne ter dolgoročne značilnosti podjetja. Zato tudi predpostavljamo, da je razvoj in obstoj podjetja v veliki meri odvisen od planiranja razvoja na ravni politike podjetja. Omejitve: V teoretičnem delu magistrskega dela se omejujem na MER-ov model in pojmovanje politike podjetja v tem modelu. V okviru praktičnega dela se bomo omejili na planiranje razvoja družinskega podjetja Medicinko, Ana Novak s.p., kar pomeni, da ugotovitev ne bomo mogli posploševati za vsa družinska podjetja. Raziskava bo narejena na osnovi znanja, ki smo si ga pridobili med študijem, s pomočjo strokovne literature, člankov, internetnega in internega gradiva. Kot omejitev štejemo tudi množico internetnih in drugih virov, ki jih zaradi obsežnosti ni mogoče v celoti predelati. Splošno omejitev raziskave predstavlja dejstvo, da so podatki, ki bi lahko bolje pojasnili nekatere situacije, poslovna skrivnost podjetja.. 8.

1.4. Predvidene metode raziskovanja. Magistrsko delo bo večinoma dinamično, ker bomo obravnavali konkretno podjetje v njegovem okolju. Uporabili bomo tako deskriptivni kot analitični pristop k raziskovanju. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili metodo deskripcije, kjer bomo opisovali teoretične koncepte, procese in pojave. Z uporabo komparativne metode bomo pridobili spoznanja na podlagi primerjanj, pri metodi kompilacije pa bomo s povzemanjem drugih avtorjev oblikovali nova stališča. Zaradi obravnave obstoječega podjetje v praksi bomo uporabili tudi metodo primera, medtem ko bomo za ugotavljanje faze življenjskega cikla omenjenega podjetja uporabili Pumpin – Prangejevo metodo (1995, 231-239). Vse potrebne podatke bomo pridobili s pomočjo interneta, preko sistema COBBIS, s pregledovanjem knjig, učbenikov, revij, internega gradiva podjetja Medicinko, Ana Novak s.p., in drugih publikacij.. 9.

2 2.1. DRUŽINSKO PODJETJE IN POLITIKA PODJETJA Posebnosti družinskega podjetja. Družinska podjetja običajno opredeljujemo kot posebno vrsto podjetij, vendar na vprašanje, kaj je družinsko podjetje, ne moremo dati jasnega odgovora. Razlog je v odsotnosti univerzalne definicije. Številni raziskovalci se strinjajo, da je ravno vključenost družine tista značilnost, ki loči družinska podjetja od ostalih. Udeležba družine v podjetju se nanaša na udeležbo članov družine v lastništvu in managementu podjetja. Tako družina močno vpliva na številne razsežnosti in delovanje podjetja (Duh in Tominc 2007, 95). Družinska podjetja so kombinacija dveh tesno povezanih sistemov, in sicer racionalnega – poslovnega in emocionalnega – družinskega sistema. Optimalna kombinacija obeh sistemov družinskim podjetjem omogoča premoč, ki jo druga podjetja ne morejo doseči. Je pa res, da je lahko preveliko prekrivanje obeh sistemov za podjetje usodnega pomena, saj lahko privede do konfliktov med člani družine (Vadnjal 1997, 26). Družinska podjetja niso sinonim za »mala podjetja«, saj so med njimi tudi velika, vendar je delež teh v strukturi podjetij v primerjavi z malimi in srednje velikimi (v nadaljevanju MSP) podjetji majhen. V Evropi družinska podjetja v strukturi MSP predstavljajo med 60 in 70 % (Duh 2004, 1). V Sloveniji je razvoj družinskih podjetij, kot tudi MSP tesno povezan s prehodom iz socialističnega sistema v tržno gospodarstvo. Razlikovanje med družinskimi in nedružinskimi podjetji se je v Sloveniji začelo v devetdesetih letih z naraščanjem pomena MSP za gospodarstvo (Duh 2008, 1). Proučevanje družinskih podjetij v Sloveniji je torej še relativno mlado, zato tudi ne moremo zadovoljivo odgovoriti na vprašanje o njihovem pomenu za slovensko gospodarstvo (Duh et al. 2006, 30). Po različnih raziskavah in podatkih, ki so vključevale različno definiranje družinskih podjetij in metodologijo, predstavljajo družinska podjetja v Sloveniji v strukturi MSP med 41,11 in 58,6 % (Duh 2008, 4). Na osnovi podatkov različnih raziskav lahko menimo, da imajo družinska podjetja pomemben vpliv ne samo na slovensko, temveč tudi na globalno gospodarstvo. To dokazuje tudi največja raziskava podjetništva na svetu – GEM 2002, po podatkih katere je 84 % novih in 88 % uveljavljenih podjetij v družinski lasti (Duh et al. 2006, 29). Uspeh družinskih podjetij je v primerjavi z običajnimi podjetji širše definiran in pogojen z doseganjem vsaj dveh ciljev, in sicer: ustvarjanje vrednosti za lastnike in uspešen prenos ter nadaljevanje družbe v prihodnje generacije (Pirc 2008, 2). Pri posebnostih družinskega podjetja moramo vsekakor omeniti tudi dedovanje. Odgovornost podjetnika oziroma ustanovitelja, lastnika/managerja je, da v času, ko še ima možnost in vpliv v podjetju in družini, postavi ustrezne strukture in pravila delovanja, ki uravnovešajo racionalni – poslovni in emocionalni – družinski sistem. Samo na ta način pripomore k dolgoročno uspešnemu delovanju podjetja in k negovanju »zdravih« odnosov med člani družine (Pirc 2007a).. 10.

2.1.1. Opredelitev družinskega podjetja. Astrachan in soavtorji (2006, 167) povzemajo po Littunenu in soavtorji (2000, 41) besede Handlerjeve, ki je okoli leta 1989 dejala, da je definiranje družinskega podjetja eden od prvih in najpomembnejših izzivov raziskovalcev družinskih podjetij. Od tega je minilo že skoraj dvajset let in ta izziv še vedno ostaja. Učinkovitost in specifičnost definicije družinskega podjetja je skozi čas sicer napredovala, vendar še vseeno univerzalna definicija ne obstaja, kar predstavlja problem na mednarodni ravni. Za rešitev problema odsotnosti definicije navajamo dve smernici, ki sta še zlasti pomembni pri empiričnih raziskavah: • določitev ravni in vrste sorodstvenih povezav med družinskimi člani ter povezav ostalih v podjetje vključenih ljudi, • jasno definiranje pojma družina oziroma družinskega podjetja (Astrachan et al. 2006, 167-168) Namen definicije družinskega podjetja je (prav tam, 167): • določitev jasnega raziskovalnega namena, • razlikovanje družinskih od nedružinskih podjetij in • za razvrstitev podjetij v različne kategorije. Besedi »družina« in »podjetje« v vsakdanjih pogovorih pogosto in redno uporabljamo. Vadnjal (2000, 148) opredeljuje »družino« kot skupino ljudi, v kateri se rodimo, odrastemo, ki za nas skrbi, nas varuje, dokler si ne ustvarimo lastne družine, kjer se cikel ponovi. »Podjetje« opredeljuje kot skupino ljudi, ki jih združuje predvsem interes opravljanja pridobitne dejavnosti, s katero si zaposleni v podjetju zagotavljajo eksistenco, lastniki pa poleg eksistence tudi dolgoročnejšo naložbo svojega kapitala. Slovar slovenskega knjižnega jezika (Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovška 2009) opredeljuje družino kot: • zakonski par z otroki ali brez njih, • skupino ljudi, ki jih vežejo sorodstvene vezi, rodbina, • skupino ljudi, ki jih druži organizirano skupno delo, • druščina, družba. Medtem, ko opredeljuje podjetje kot: • samostojno gospodarsko enoto z določenimi nalogami na področju proizvodnje, trgovine, storitev ter kot • dejanje, načrt. Na osnovi zgoraj navedenih opredelitev družine in podjetja lahko sklepamo, da je družinsko podjetje samostojna gospodarska enota z določenimi nalogami, v kateri deluje skupina ljudi, ki jih vežejo sorodstvene vezi ter organizirano skupno delo. Poskusi definiranja družinskega podjetja izhajajo iz potrebe po razlikovanju družinskih podjetij od nedružinskih. Duhova in soavtorji (2006, 31) povzemajo po Astrachanu in Shankerju (2003) tri operativne definicije družinskega podjetja ob upoštevanju treh. 11.

načinov in obsegov vključevanja družine. Omenjena avtorja ločita široko, srednjo in ozko definicijo. Široka definicija opredeljuje naslednji značilnosti družinskih podjetij: • družina ima prevladujoč vpliv na strateško usmeritev podjetja in je vključena v podjetje. Poleg značilnosti zgornje definicije opredeljuje srednja definicija še naslednje značilnosti: • podjetje vodi ustanovitelj ali naslednik, družina pa je vključena v vsakodnevno delovanje podjetja, • podjetje namerava ostati v družini – lastnik namerava predati podjetje nasledniku, članu družine. Ozka definicija zahteva izpolnitev naslednjih značilnosti: • več generacij družine ima pomemben vpliv na podjetje, • več kot en član družine ima managerske odgovornosti. Z uporabo teh definicij sta avtorja izvedla oceno o deležu in pomenu družinskih podjetij v ZDA ter pri tem ugotovila, da izbira definicije pomembno vpliva na število družinskih podjetij (prav tam, 31). Handlerjeva (1989, 259; v: Duh 2003, 13-14) ugotavlja, da je lahko poskus natančne opredelitve družinskega podjetja »jalov« zaradi različnosti opredelitve družinskega podjetja. Zaradi tega se tudi statistični podatki o deležu družinskih podjetij v isti državi razlikujejo med različnimi raziskovalci. Meni, da prihaja do razlik zaradi različnih kriterijev pri opredelitvah družinskega podjetja, ki jih upoštevajo raziskovalci pri svojem proučevanju. Zato je resnično pomembno, da raziskovalci natančno opredelijo proučevana družinska podjetja, ni pa nujno, da se sporazumejo o eni skupni opredelitvi oziroma definiciji.. 12.

V spodnji tabeli bomo prikazali štiri različne dimenzije, ki jih Duhova (2003, 14) in Vadnjal (2000, 150) povzemata po Handlerjevi (1989, 261-262), po katerih raziskovalci družinskih podjetij pogosto opredeljujejo družinska podjetja. Tabela 1: Pregled opredelitev družinskega podjetja VIDIK OPREDELITVE Lastništvo – management Alcorn (1982) »Profitna organizacija, ki je lahko samostojni podjetnik, družabništvo, korporacija… Če je del delnic v odprti lasti, mora družina podjetje tudi voditi«. Barry (1975) »Podjetje, ki ga v praksi upravljajo in vodijo člani ene družine«. Barnes & Hershon »Večinski delež je v rokah posameznika ali članov ene družine«. (1976) Dyer (1986) »Družinsko podjetje je tisto, pri katerem na odločitve glede lastništva in vodenja vplivajo družinski odnosi«. Lansberg, Perrow & »Podjetje, v katerem imajo člani družine po zakonu nadzor nad Rogolsky (1988) lastništvom«. Stern (1986) »Podjetje, ki je v lasti in ga vodijo člani ene ali dveh družin«. Soodvisni podsistemi (vpletenost družine v podjetje) Beckhard & Dyer »Podsistemi v sistemu družinskega podjetja …vključujejo (1) (1983) podjetje kot entiteto, (2) družino kot entiteto, (3) lastnika kot entiteto in (4) povezujoče organizacije, kot je svet direktorjev«. Davis (1983) »Je interakcija med dvema vrstama organizacije, podjetjem in družino, ki vzpostavlja osnovni značaj družinskega podjetja in opredeljuje njegovo enkratnost«. Generacijski prenos Churchill & Hatten »To, kar ponavadi razumemo z »družinskim podjetjem«… , je (1987) bodisi pojav ali pričakovanje, da je ali bo mlajši član družine od starejšega prevzel nadzor nad podjetjem«. Ward (1987) »Podjetje, katerega vodenje in lastništvo bo prešlo na naslednjo generacijo družine«. Večkratni pogoji Donnelley (1964) »Podjetje pojmujemo kot družinsko podjetje, kadar je bilo tesno povezano z vsaj dvema generacijama družine in kadar je imela ta povezava vzajemen odnos na politiko podjetja ter na interese in cilje družine«. Rosenblatt, de Mik »Vsako podjetje, v katerem je večina lastništva v rokah ene Anderson & Johnson družine in v katerem sta ali sta bila najmanj dva člana družine (1985) neposredno vključena v podjetje«. Vir podatkov: Duh 2003, 14-15; Vadnjal 2000, 150. Iz tabele 1 je razvidno, da obstajajo številne opredelitve družinskih podjetij in da univerzalna definicija družinskega podjetja še ni znana. Brez natančnih kriterijev za. 13.

razmejitev družinskih podjetij je raziskovalno vzorčenje težko in se bodo tudi v nadaljevanju pojavljale razlike pri ocenjevanju deleža družinskih podjetij v celotni strukturi podjetij neke države. Duhova (2000, 38) se pridružuje mnenju številnih avtorjev, da enotna definicija družinskega podjetja, v sklopu tega pa definicija malega in srednje velikega družinskega podjetja, vsaj v bližnji prihodnosti še ni mogoča. Navaja pa (prav tam, 38) možne kriterije za razmejitev malih in srednje velikih družinskih podjetij od ostalih podjetij. Ti so: • kvalitativni kriteriji – po teh kriterijih je družina pojmovana ne zgolj kot nuklearna, temveč tudi kot sestavljena, razširjena ali velika družina. Ti so: - podjetje je v večinski lasti družine, - člani družine – lastniki tudi upravljajo in vodijo podjetje, - v podjetju obstaja želja, da se le-to ohrani v lasti in vodenju družine. • kvantitativni kriteriji – to so kriteriji, ki jih določa Zakon o gospodarskih družbah za razmejitev malih in srednje velikih družb (prav tam, 39). Uporaba tega zakona razvršča družbe na mikro, majhne, srednje in velike družbe. Pri razvrščanju se upošteva povprečno število zaposlenih v poslovnem letu, čisti prihodki od prodaje ter vrednost aktive. V spodnji tabeli (tabela 2) navajamo merila, ki jih določa Zakon o gospodarskih družbah za uvrstitev družbe med mikro, malo, srednje oziroma veliko družbo. Po Zakonu o gospodarskih družbah mora družba izpolnjevati dva od treh meril (Uradni list RS 2006). Tabela 2: Kriteriji za razmejitev MSP Velikost Število zaposlenih Mikro družba manj kot 10 Mala družba manj kot 50 Srednja družba od 51 do 250 Velika družba več kot 250 Vir podatkov: Uradni list RS 2008.. Čisti prihodki (v €) manj kot 2.000.000 manj kot 8.800.000 manj kot 35.000.000 več kot 35.000.000. Vrednost aktive (v €) manj kot 2.000.000 manj kot 4.400.000 manj kot 17.500.000 več kot 17.500.000. Iz tabele 2 je razvidno, da malo in srednje veliko družinsko podjetje zaposluje največ 250 ljudi, čisti prihodki od prodaje ne presegajo 35 milijonov evrov, medtem ko je vrednost aktive nižja od 17,5 milijonov evrov. Duhova (2000, 39) povzema Hinterhuberja in Minratha (1991), ki menita, da lahko določeno podjetje presega zgornje meje kvantitativnih kriterijev, vendar pa je z vidika kvalitativnih kriterijev značilno malo oziroma srednje veliko podjetje. Weasthead in Cowling (1998, v: Duh in Tominc 2006, 61) sta v eni od svojih raziskav uporabila štiri kriterije za razmejitev družinskih podjetij. Ti kriteriji so tudi najpogosteje uporabljeni v raziskavah o družinskih podjetjih, in sicer so naslednji: • dojemanje podjetja kot družinskega podjetja s strani najvišjega managerja, • več kot 50 % navadnih delnic z glasovalno pravico je v lasti članov ene širše družine, • družinski člani so vključeni v managerski tim, • podjetje je v lasti vsaj druge generacije članov družine.. 14.

Churchill in Hatten (1997, 54) sta podala še en pristop k opredeljevanju družinskega podjetja. Poudarjata, da je za raziskovanje družinskih podjetij potrebno opredeliti ključne razlike med »družinskimi podjetji« in »podjetji, ki jih upravlja in vodi lastnik«. Razliki sta dve: • vključenost članov družine v podjetje in • netržni prenos moči med družinskimi člani. Po mnenju Churchilla in Hattena (1997, 54) je dejavnik, ki najmočneje loči »družinsko podjetje« od »podjetja, ki ga vodi in upravlja lastnik« pojav ali predvidevanje, da bo mlajši član družine prevzel od starejšega nadzor nad podjetjem. V nadaljevanju bomo podali spoznanja o razlikah med družinskim podjetjem in podjetjem, ki ga vodi in upravlja lastnik. S spodnjo sliko (sliko 1) bomo ponazorili odnose med lastnikom/managerjem, njegovim podjetjem in družino v podjetju, ki ga vodi in upravlja lastnik«. Slika 1: »Podjetje, ki ga upravlja in vodi lastnik«. Družina A. Lastnik/ B manager. Podjetje. Vir: Churchill in Hatten 1997, 56. Presek A prikazuje prepletenost lastnika/managerja z njegovo ženo, otroki, sorodniki, starši, itd. Odsotnost prekrivanja družine in podjetja kaže na to, da člani družine niso neposredno vključeni v podjetje v materialnem pogledu. To ne pomeni, da podjetje ne tekmuje z družino za čas lastnika/managerja ali da se ne upoštevajo ostale družinske zadeve, kot so privatne šole za otroke in upokojitveni plani. Te zadeve gotovo vplivajo na cilje in strategije podjetja. Presek B ponazarja presek lastnika/managerja s podjetjem in predstavlja čustveno, psihično in finančno prepletenost s podjetjem, ki je običajno velika. Razlog velike prepletenosti je v tem, da sta lastnik in podjetje v fazah obstoja in razvoja eno. Kasneje je lahko prekrivanje med lastnikom in podjetjem malo, če podjetje raste in postane odprto podjetje. V nadaljevanju bomo s sliko 2 ponazorili povezovanje družine, lastnika in podjetja v »družinsko podjetje«.. 15.

Slika 2: Družinsko podjetje Lastnik/ manager A. Družina. D C. B. Podjetje. Vir: Churchill in Hatten 1997, 57. Preseka A in B sta enaka kot prej, pojavita se dva nova preseka. Presek C ponazarja člane družine, ki so vključeni v podjetje brez velike povezanosti z lastnikom/managerjem. To sta na primer hči ali sin, ki delata priložnostno ali med šolskimi počitnicami. Presek D pa predstavlja povezavo, ki je bistvo družinskega podjetja. To je vključenost družine v aktivnosti podjetja in v aktivnosti managerja/lastnika – tj. v delovanje, nadzor in usmerjanje podjetja. Člani družine, ki so vključeni v podjetje, se razlikujejo od drugih zaposlenih ali managerjev predvsem zaradi čustvenih odnosov, ki so se izoblikovali izven podjetja. Ti člani prinašajo vloge in odgovornosti v družino in v podjetje ter obratno. Odnosi v enem področju vplivajo na odnose v drugem področju. Ravno te soodvisne povezave vlog delajo družinska podjetja enkratna. Te povezave se začnejo zaradi biološke realnosti človeškega življenjskega cikla, in sicer, ko član družine vstopi v podjetje in se zaključijo z njegovim odhodom ali z nasledstvom lastnika/managerja pri upravljanju in vodenju podjetja (Churchill in Hatten 1997, 56-57). Zaradi problema odsotnosti enotne definicije oziroma različnih opredelitev družinskega podjetja se bomo za potrebe magistrskega dela osredotočili na opredelitev družinskega podjetja po Duhovi (2000, 38). Za razmejitev družinskih podjetij od nedružinskih bomo upoštevali kvalitativne in kvantitativne kriterije. 2.1.2. Nasprotje med družinskim in poslovnim sistemom. V družinskem podjetju gre za kombinacijo po svoji vsebini precej različnih sistemov, in sicer družinskega – emocionalnega in poslovnega – racionalnega. Razlike med družinskim in poslovnim sistemom bomo prikazali v spodnji tabeli (tabela 3).. 16.

Tabela 3: Bistvene razlike med družinskim in poslovnim sistemom DRUŽINSKI SISTEM POSLOVNI SISTEM Temelji na čustvih Nečustven (racionalen) Skrb za družinske člane prevladuje Bistvo je v izpolnjevanju nalog Enakost med družinskimi člani Zahteva in nagrajuje rezultate Članstvo do konca življenja Izločitev tistih, ki ne dosegajo rezultatov Vir: Benson, Crego in Drucker 1990; v: Vadnjal 1999, 4. Za preprečevanje in razreševanje konfliktov uspešna podjetja vzpostavijo stroga pravila. Kadar se družinski in poslovni sistem prekrivata prekomerno, nastanejo poleg težav v podjetju tudi trenja, napetost, nesoglasja in nezaupljivost med sorodniki. Vadnjal (1999, 5) povzema po Bensonu, Crego in Druckerju (1990, 8) težave, ki jih vidijo, do katerih pride v primeru, da vrednote družinskega sistema preveč pritiskajo na poslovni sistem. Te so naslednje: • otroci, nasledniki so sprejeti na delovno mesto, za katerega niso usposobljeni; v primeru, da ni primernega delovnega mesta za otroka, ga ustvarijo, • izrazita prednost družinskih članov pri napredovanju in hkratno omejevanje nedružinskih uslužbencev, ki jim je kariera ponavadi omejena, • prednost pri poslovnih odločitvah imajo družinski interesi oziroma politika, • v podjetju je zaposlenih več članov družine, kot jih je le-to zmožno podpirati, • družinski člani so plačani, več kot dejansko prispevajo k uspešnosti poslovanja, medtem ko je moč zaslediti tudi obratno, da so le-ti plačani premalo, saj je njihova dolžnost, da pomagajo pri poslu, • konkurenca med isto generacijo – izvira iz otroštva in lahko pomeni oviro na poti k uspešnemu poslovanju, • otroci so nagrajeni glede na njihove potrebe, • enakopravnost med otroci – težava nastopi, ko mora eden od njih nastopiti kot nadrejen, • pri planiranju nasledstva ustanovitelj/lastnik izhaja iz pravila enakosti vseh potomcev pri delitvi premoženja – težave nastanejo, če je samo eden od potomcev zainteresiran za delo v družinskem podjetju, medtem, ko sta druga dva zainteresirana, da ostaneta solastnika, se pojavi problem pri odločanju in delitvi dobička, • zaporedje rojstev otrok lahko močno vpliva na izbiro naslednika. Medtem ko Duhova (2003, 30-32) povzema po Kets de Vries (1993, 63) vire konfliktov, ki so v družinskih podjetjih predvsem psihološke narave. Ti so: • •. •. Nepotizem – družinski interesi prevladajo nad poslovno logiko. Družinski člani so dobrodošli v podjetju ne glede na njihovo sposobnost. Posledica tega je negativno vzdušje med ostalimi zaposlenimi v podjetju. Sindrom »razvajenega« otroka – podjetnik je obseden s svojim podjetjem, zato mu ostaja zelo malo časa za družinsko življenje. Občutek krivde takšni podjetniki pogosto zmanjšujejo s » podkupovanjem« članov družine (npr. kupovanje dragih daril otrokom). Takšni ljudje se ponavadi odtujijo od svojih najdražjih, saj darila nikoli ne morejo nadomestiti pomanjkanja pozornosti. »Vojna rož« - pomanjkanje časa staršev za otroke lahko ima trajne in negativne. 17.

•. • •. posledice, saj se le-ti začnejo individualno boriti za naklonjenost staršev in njihov dragoceni čas, kar vodi do stalne napetosti in ljubosumja med njimi. V kolikor otroci ostanejo v podjetju, se lahko »otroške igre« nadaljujejo tudi v tem podjetju. Dominantno obnašanje podjetnika – otrokom ni lahko živeti v senci »kapitana« podjetja. Le-ti pogosto podcenjujejo svoje otroke in jih neprestano ponižujejo. Mnogi otroci se zato pogosto vdajo v usodo, so slabi v šoli in se obnašajo neodgovorno. Molzenje podjetja – zaposleni člani družine prispevajo v podjetje premalo ali pa nič, zato se podjetje spremeni v dobrodelno ustanovo. Zraven finančnih problemov se pojavijo še moralni problemi. Vprašanje nasledstva – mnogi podjetniki težko sprejemajo lastno umrljivost. V veliki meri so zaskrbljeni, če bodo nasledniki spoštovali njihovo zapuščino. Prav to je vzrok, da veliko podjetnikov odlaša z odločitvijo o izbiri naslednika. V procesu odhajanja se pogosto dogaja, da zavistni starši podcenjujejo vedno večje sposobnosti svojih otrok.. Vadnjal (1999, 5) meni, da je financiranje ena najpogostejših paradigem notranje konfliktnosti družinskih podjetij. Potrebo po kapitalu imata oba sistema – družinski in poslovni. Ob isti količini kapitala je tako en sistem oškodovan na račun drugega. Opozarja tudi na problem (prav tam, 6), da se v družinskem podjetju lahko družinske vloge pretirano preslikavajo v vloge v podjetju. To pomeni, da se posamezni družinski člani obnašajo drug do drugega po istem vzorcu tako v podjetju kot doma. Problem nastane, ker tisto, kar je v določeni situaciji doma običajno, v drugi situaciji spravi prizadetega v podjetju v podrejen ali celo neprijeten položaj. Medtem, ko Rosenblatt ( 1991, 24) meni, da lahko ti vzorci potekajo tudi v obratni smeri. Vloge v podjetju se preslikavajo v družinsko življenje. Nekdo, ki je imel vodilne naloge, rad prevzame to vlogo tudi doma, kljub temu, da je to funkcijo prej opravljal nekdo drug. Zaradi podobnosti vzorcev obnašanja v družinskem podjetju je zelo težko ugotoviti ali so se le-ti izoblikovali doma ali v podjetju. Prenos vzorcev obnašanj in vlog iz družinskega v poslovno življenje je posebej očiten pri odnosih med dvema generacijama. Starši naslednike obravnavajo kot otroke, kljub temu, da so ti že odrasli ter imajo svoje družine. Do konfliktne situacije običajno privedejo otroci, ko želijo postati samostojni ter osvoboditi podjetje starega sistema (prav tam, 28). Po teh spoznanjih lahko zaključimo, da je družinsko podjetje preplet sistema družinskih vrednot, vključno s svojo emocionalno podlago z racionalnimi vrednotami, ki jih pogojuje poslovna vpetost. Tako poslovni kot družinski sistem teži k svoji prevladi, zato sta le težko v celoti uravnotežena, kar vodi do konfliktov, lahko tudi do trenj ter nezaupljivosti med družinskimi člani. Da se lahko tem konfliktom izognemo, je pomembno, da v družinskem podjetju obstajajo jasno določena pravila, ki so članom družine poznana. Na ta način se lahko nastali konflikti rešujejo ter se zavaruje družina in podjetje pred tveganjem, ki jim pretijo.. 18.

2.1.3. Značilnosti družinskega podjetja. Značilnosti družinskih podjetij je v literaturi mogoče zaslediti kot značilnosti, ki ločijo družinska podjetja od nedružinskih ali v obliki prednosti in slabosti družinskih podjetij. Duhova in Tominčeva (2006, 59) menita, da je v literaturi moč zaslediti, da nekateri avtorji pojasnjujejo tudi razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji s prednostmi (zavezanost podjetju, pozitivno motivacijsko delovno okolje, itd.) in slabostmi družinskih podjetij (neoptimizem, nasledstvo, družinski spori), spet drugi pa te razlike ugotavljajo z vprašanji razlik v velikosti, starosti, zastopanosti po dejavnostih, dobičkonosnosti, ustvarjanju delovnih mest, rasti, strategijah, itd. Sprva bomo več pozornosti namenili avtorjem, ki proučujejo značilnosti, po katerih lahko ločimo družinska podjetja od drugih. Duhova (2003, 25-26) povzema po Donckelsu in Frohlichu (1991, 232-233) tipične značilnosti, ki so bile razvidne iz raziskave Stratos, po katerih lahko mala in srednje velika družinska podjetja ločimo od drugih. Te značilnosti so: • Družinska podjetja so bolj navznoter usmerjeni ali zaprti sistemi. Ti sistemi so odvisni od družine. • Podjetniki v družinskih podjetjih so bolj vsestranski, splošno aktivni, prilagodljivi in tako imenovani »organizatorji«. Iz tega lahko sklepamo, da družinska podjetja niso: - naklonjena tveganjem, - inovacije so povezane s prevelikim tveganjem, - v glavnem ne podpirajo mnenja, da bi podjetniki spodbujali tudi tvegane inovacije, - so manj usmerjena k rasti. • •. • •. Družinska podjetja potrebujejo manj socialne varnosti in gospodarskega sodelovanja. Nagibajo se k boljšemu plačilu, kot je to določeno v kolektivnih pogodbah ter bolj skrbijo za zadovoljstvo zaposlenih. Medtem, ko so manj skrbni glede udeležbe sodelavcev pri odločanju v kapitalu ter pri delitvi dobička. Prav tako so manj pozorni na delovne pogoje, samouveljavitev sodelavcev, na informiranje o ciljih in strategijah podjetnika ter na izdatke za dodatno izobraževanje. So bolj konzervativna, manj pripravljena za izvoz in za strategije internacionalizacije. Manj usmerjena k dobičku in rasti, zato so bolj tipičen »stabilizator«, kot progresiven ali dinamičen dejavnik v gospodarstvu.. Prednosti in slabosti družinskega podjetja Prednosti družinskih podjetij so: Dobro poznavanje podjetja Člani družine že v zgodnjem otroštvu stopijo v stik s podjetjem. S počitniškim delom v podjetju se lahko bolje seznanijo s poslovanjem podjetja. To predstavlja prednost pred drugimi zaposlenimi pri vstopanju v podjetje. Konkurenčne prednosti, ki s tem. 19.

nastanejo, lahko na ta način podjetje s pridom izkoristi. Znanje, ki bi bilo sicer dostopno širši javnosti, tako ostane v krogu družine (Leach 1991, 6). Predanost poslu in družini Ustanovitelji družinskih podjetij zaradi vloženega truda v podjetje postanejo čustveno navezani na svoj posel. To se odrazi tudi v podjetnikovi družini, saj družinski člani začutijo družinsko odgovornost za uspeh podjetja, preprečevanje konfliktov in ustvarjanje dobrih delovnih pogojev. Prav tako so pripravljeni v podjetje vložiti več časa in energije, kot bi je v drugem podjetju (Vadnjal 2000, 151). Fleksibilnost v času, delu in denarju Vadnjal (2000, 151) povzema po Rosenblattu (1985, 98), da je fleksibilnost v času, delu in denarju pomembna konkurenčna prednost, saj se na ta način podjetje hitro prilagaja okolju in zahtevam trga. V primeru, da je potrebno sprejeti pomembno finančno odločitev, to ne vzame veliko časa, saj niso potrebne dolge razprave. Sklep, da podjetje do preklica ne bo izplačevalo dividend, je v družinskih podjetjih samoumeven, medtem ko je v drugih podjetjih to skoraj nemogoče doseči. Razmišljanje na dolgi rok Vadnjal (2000, 152) povzema po Davies (1988, 83), da ima večina družinskih podjetij bolj izoblikovane predstave o tem, kaj želijo doseči v naslednjih desetih ali petnajstih letih. Hitro sprejemanje odločitev Vadnjal (2000, 152) povzema po Rosenblattu (1990, 95), da je v nedružinskih podjetjih potrebno za sprejemanje pomembnih odločitev odobritev na večjih ravneh, kar vzame veliko časa, medtem ko je v družinskih podjetjih ravno hitrost pri sprejemanju odločitev ena od pomembnih konkurenčnih prednosti. V družinskih podjetjih je jasno določeno, kdo je odgovoren za odločanje, in to je običajno en sam človek ali največ dva. Za vpeljavo sprememb je dovolj, če dobimo soglasje glavnega nosilca. Stabilna kultura Številni razlogi govorijo v prid temu, da so družinska podjetja zelo stabilna. Običajno je v središču ustanovitelj, odnosi, poslovna etika in poslovni sistem so jasni. Načeloma je vsakomur v podjetju jasno, kako stvari tečejo (Vadnjal 2000, 152). Zanesljivost in ponos Družinska podjetja so običajno stabilni sistem in kot take jih poznajo tudi kooperanti, kupci, dobavitelji itd. Številni poslovni partnerji raje sodelujejo s podjetji, ki imajo dolgo tradicijo, saj so poznanstva, ki si jih ustvarijo v podjetju dolgotrajna, prav tako se vodilni ne menjajo pogosto (Vadnjal 2000, 152). Vpliv na prevladujoče norme, vedenje in vrednote v podjetju Družina ima vpliv na prevladujoče norme, vrednote in vedenje v podjetju. Vrednote, ki jih izražajo člani družine, oblikujejo skupni smoter za zaposlene in pomagajo pri ustvarjanju občutka identifikacije ter pripadnosti podjetju (Duh 2003, 29). Lažji dostop in neposredni stiki z vodstvom Ta prednost vsekakor vodi družino in sodelavce do pozitivnega, motivacijskega delovnega vzdušja (Duh 2003, 29).. 20.

Janškovec (2001, 8) povzema po Fowlerju (2001) še strateške prednosti družinskih podjetij. Te so temelj za razvoj osrednjih sposobnosti in nastanek konkurenčnih prednosti podjetja. Sem sodijo: • Dolgoročna vizija – ker ostaja lastnik podjetja isti, razvijajo družinska podjetja dolgoročne strategije in jim profit na kratek rok ni najpomembnejši. • Lojalnost – kupci in zaposleni tem podjetjem ostajajo lojalni zaradi usmerjenosti na dolgi rok. • Nižji strošek kapitala – nižji stroški kapitala so predvsem rezultat reiinvestiranja dobička v nadaljnji razvoj. • Tržne niše – večina družinskih podjetij je usmerjenih na tržne niše. Z usmerjenostjo na te ozke tržne segmente imajo konkurenčne prednosti pred ostalimi. • Fleksibilnost – ker ima lastnik običajno tudi vlogo managerja, lahko sprejema odločitve sam in hitro, zato so takšna podjetja dovolj hitra in fleksibilna, da lahko premagajo konkurenco. • Odnos do strank – ker je lastništvo in upravljanje pogosto prepleteno, je odnos do strank oseben in običajno na najvišji ravni. Slabosti družinskih podjetij: Razmišljanje na dolgi rok Leach (1991, 8) meni, da je slabost razmišljanja na dolgi rok, ravno nediscipliniranost takšnega razmišljanja, katere vzroke je možno iskati ravno v mešanju družinskih in poslovnih strateških načrtov. Formalizacija načrtov in iskanje vzrokov odstopanj članom družine običajno ni pisana na kožo. Togost – rigidnost Janškovec (2001, 8- 9) povzema po Fowlerju (2001), da se stabilnost, ki je opisana med prednostmi, lahko hitro sprevrže v togost v primeru, da je lastnik tako navezan na določeno proizvodno linijo ali tržno nišo, da je ne želi opustiti ter ni pripravljen sprejemati novih zahtev. Problem se pojavi tudi pri investiranju, in sicer starejša generacija temu ni naklonjena, medtem ko mlajša generacija nima dovolj finančnih sredstev. Čustveni vplivi na poslovanje Čustva so tista, ki pogosto preprečujejo uspešno izvajanje poslovne strategije. Slabosti, ki lahko nastanejo zaradi čustev, je več. Kot primer navajamo zapostavljanje pomembnih odločitev. Če je določena poslovna odločitev vzrok za konflikte med družinskimi člani, se lastnik najverjetneje odloči, da bo ohranil harmonijo v družini ter ne prične z uresničevanjem strategije, ki bi povzročila spor. Rezultat takšne odločitve se lahko odrazi v slabši poslovni uspešnosti podjetja (Fowler 2001; v: Janškovec 2001, 9). Manjša atraktivnost zaposlitve v družinskem podjetju Ker se v družinskih podjetjih običajno zaposlujejo na vodstvenih položajih člani družine, je manjša atraktivnost zaposlitve za ostalo, kakovostno delovno silo (Duh 2003, 30). Nezadostno urejeno nasledstvo Nezadostno urejeno nasledstvo lahko vpliva na zaposlovanje in motiviranje managerjev, ki niso člani družine. Nestrokovnost posameznih članov družine lahko vodi do upočasnitve procesa odločanja (prav tam, 30).. 21.

Vodstvo Vadnjal (2000, 153) povzema po Rosenblattu (1990, 65), da se v drugi generaciji družinskega podjetja običajno zgodi, da ni pravega vodje. Kot primer navaja dva brata, ki sta v podjetju podedovala enaka deleža, kar pomeni, da imata tudi enako mero formalne moči. Ni torej tistega, ki bi lahko rekel zadnjo besedo. Krivdo lahko po eni strani pripišemo očetu, ker ni bil sposoben določiti vodjo, po drugi strani pa bi morala tudi sama uvideti, da tako ne gre in si razdeliti odgovornost. Če povzamemo značilnosti družinskih podjetij, lahko ugotovimo, da je v literaturi moč zaslediti značilnosti, ki ločijo družinska podjetja od drugih podjetij in značilnosti v obliki prednosti in slabosti. Ugotovili smo številne značilnosti družinskih podjetij, medtem ko bomo v zaključnem delu izpostavili za nadaljnje proučevanje pomembne ugotovitve. Družinska podjetja so bolj zaprti sistemi, manj naklonjeni tveganju ter manj usmerjeni k rasti in dobičku. V smislu prednosti družinskih podjetij, kot lahko izpostavimo predvsem predanost družinskih članov poslu in zasebnemu življenju, fleksibilnost v času in denarju in hitro sprejemanje odločitev. Med slabostmi pa bomo izpostavili predvsem čustven vpliv na poslovanje, ki nastane zaradi prepletenosti poslovnega in družinskega sistema. Pri tem moramo opozoriti tudi na to, da lahko vse naštete prednosti na neki točki postanejo tudi pomanjkljivosti, pri čemer ta neželeni prehod večinoma nastane prav kot posledica čustvenih konfliktov ali razhajanj. 2.1.4. Nasledstvo v družinskem podjetju. Prenos podjetja iz ene generacijo v drugo je večja skrb za družinska kot nedružinska podjetja, zaradi dolgoročne usmerjenosti družinskih podjetij in njihovega strateškega cilja, da bi prenesli podjetje iz ene v drugo generacijo znotraj družine. Ne samo, da prenos družinskega podjetja vključuje več čustvenih elementov kot prenos nedružinskega podjetja, je v družinskem podjetju tudi več možnosti za medgeneracijske konflikte. V zadnjem desetletju je bilo na evropski ravni in na ravni držav članic več pobud o zavedanju pomena pravočasnega in temeljitega planiranja prenosa podjetja (Mandl 2008, 94). Ravno zaradi teh spodbud bomo v nadaljevanju namenili več pozornosti pojmu nasledstva ter predstavili šest nasvetov pri planiranju nasledstva. Pojem nasledstva Nasledstvo in možnost urejanja nasledstva znotraj družine je posledica neposredne vpletenosti družine v podjetje, specifičnih odnosov, ki se pri tem vzpostavijo ter biološke realnosti življenjskega cikla posameznika (Duh 2003, 61). Je ena od pomembnejših tematik v okviru družinskega podjetja. Raziskovalci so opazili, da samo majhen odstotek družinskih podjetij uspešno prenese vodstvo podjetja na naslednjo generacijo, prav tako veliko družinskih podjetij propade takoj, ko naslednja generacija prevzame vodenje. Kljub številni literaturi, ki je na razpolago, je premalo pozornosti namenjene dejavnikom, ki omogočajo uspešen prenos vodenja iz ene generacije na drugo. Poznavanje in razumevanje dejavnikov, ki preprečujejo prenos vodenja na naslednjo generacijo, je pomembno, saj lahko njihovo nerazumevanje ogrozi obstoj podjetja in harmonijo družine (De Massis et al. 2008, 183).. 22.

Te dejavnike lahko razdelimo v pet skupin (De Massis et al. 2008, 185-191): Individualni dejavniki – to so dejavniki na individualni ravni in jih delimo v dve podskupini – dejavniki, vezani na naslednika, ter dejavniki, vezani na voditelja. Med dejavnike, ki so vezani na naslednika, uvrščamo: • nizko sposobnost potencialnega naslednika, • nezadovoljstvo ali pomanjkanje motivacije naslednika, • nepričakovano izgubo potencialnega naslednika. Medtem ko med dejavnike, ki so vezani na sedanjega voditelja, uvrščamo: • osebno navezanost vodje na podjetje, • nepričakovano, prezgodnjo izgubo vodje, • ločitev, ponovno poroko ali nove otroke vodje. Dejavniki, ki vplivajo na odnos • konflikti, rivalstvo in tekmovalnost v odnosu starši otroci, • konflikti, rivalstvo in tekmovalnost med družinskimi člani, • tveganje, ki je povezano s senzitivnostjo družinskih podjetij, • pomanjkanje zaupanja v potencialnega naslednika s strani družinskih članov, • konflikti med vodjo, potencialnim naslednikom in nedružinskimi člani, • pomanjkanje zaupanja s strani nedružinskih članov. Finančni dejavniki – to so dejavniki, ki lahko preprečujejo prenos nasledstva. • nezmožnost plačila davka na dediščine in darila, • nezmožnost izplačila družbenika, ki zapušča podjetje, • pomanjkanje sredstev za najem profesionalnih managerjev. Zvezni dejavniki – vplivajo na nasledstvo zaradi negotovosti poslovnega okolja, kar vpliva na razporeditev moči in nadzora znotraj podjetij, to pa vpliva na izbiro in zamenjavo naslednikov. Sem uvrščamo: • spremembe v kakovosti poslovanja, • zmanjšanje ekonomije obsega, • izgubo ključnih dobaviteljev in odjemalcev ali poslabšanje odnosov med naslednikom in dobaviteljem in/ali odjemalcem. Dejavniki procesa – obsegajo dejavnike, ki povzročajo, da proces nasledstva ni mogoče izvesti. Sem sodijo: • napačna ter prepozna vzgoja potencialnega naslednika, • ni povratnih informacij glede procesa nasledstva, • ni racionalnih in objektivnih kriterijev izbire. Duhova (2003, 61-62) navaja, da številni avtorji v okviru nasledstva ločijo prenos vodstva podjetja in prenos lastništva podjetja. V malem in srednje velikem družinskem podjetju je v povezavi z nasledstvom v središču obravnave lastnik/manager – predhodnik, ki se v mnogih proučevanjih enači z ustanoviteljem. Razlog je v tem, da se proučevanja. 23.

družinskih podjetij in nasledstva večinoma ukvarjajo s podjetji prve generacije in prenosom vodstva ter lastništva na drugo generacijo. Nasledstvo ima osrednji pomen za obstoj družinskega podjetja in predstavlja kritično točko za podjetje in družino. Nasledstveni prehod vključuje številne spremembe v družinskem podjetju. Ponovno se morajo vzpostaviti družinski odnosi in tradicionalne strukture vplivov, prav tako se morajo na novo oblikovati strukture managemenata in lastništva (prav tam, 61-62). Pyromalis in soavtorji (2006, 431) navajajo številne avtorje (Hayes in Adams 1990, Lansberg 1988, Morris et. al 1997), ki govorijo o pozitivnem učinku, ki ga ima dobro planiranje nasledstva na uspeh generacijskega prenosa. Podjetniški svetovalci močno priporočajo zgodnje vključevanje procesa planiranja in »strategijo prenehanja« v poslovni plan podjetja. To pa iz razloga, ker dlje, kot se nasledstvo planira, lažji je tudi prenos na naslednjo generacijo (Ward 1999; v: Pyromalis et al. 2006, 431). Ta proces je še enostavnejši, kadar je celotna družina vključena v razgovor planiranja nasledstva. S planom nasledstva ter s sodelovanjem in seznanjanjem ostalih družinskih članov o planu nasledstva, je najbolj gotova pot, da v družini in podjetju ne pride do razhajanj (prav tam, 431). Tudi Duhova (2003, 63) meni, da je potrebno nasledstvo planirati, saj se s tem zagotovi harmonija družine in kontinuiteta podjetja v naslednjo generacijo. Planiranje nasledstva mora biti premišljeno z vidika prihodnjih potreb podjetja in družine. Na osnovi teh spoznanj v nadaljevanju navajamo šest nasvetov glede planiranja nasledstva. Šest nasvetov glede planiranja nasledstva (Ward 2009): Začni dovolj hitro s planiranjem nasledstva Pet let v naprej je dovolj, deset let je še boljše. Številni poslovni svetovalci so menja, da naj bi podjetniki v njihov poslovni plan vgradili strategijo izstopa. Bistvo je v tem, da več časa, kot porabimo s planiranjem nasledstva družinskega podjetja, tem lažji bo po vsej verjetnosti tudi prenos nasledstva. Vključi svojo družino v razpravo o planiranju nasledstva Sestava plana nasledstva brez prisotnosti družine ter gola predstavitev le-tega ostalim članom bo najverjetneje povzročila razdor družine. Med člani družine je potreben dialog, ki vključuje osebne občutke, ambicije in cilje vseh članov družine. Takšen dialog vodi do uspešnega plana nasledstva. Glej na svojo družino realistično Želimo si, da bi naš prvi sin prevzel posel, vendar se pri tem ne vprašamo, če ima potrebne veščine in interes, da bi nekoč prevzel podjetje. Vprašajmo se, če je mogoče kateri od drugih članov bolj ustrezen in ima interes za prevzem podjetja. Ne smemo pa sprevideti, da mogoče v družini sploh ni člana, ki bi bil pripravljen prevzeti podjetje in bi bilo najbolje, da ga prodamo. Zato je potrebno, da proučimo vse možne naslednike čim bolj realistično, hkrati pa razmišljamo, kaj bi bilo najbolje za podjetje. Pojdite preko ideje, da ima vsak enak delež Enaki deleži se lepo slišijo v teoriji, ni pa to dobro za podjetje. Pravično je, da damo večji delež nasledniku, ki smo ga izbrali za vodenje poslov. Ne moremo dati enak delež članu. 24.

družine, ki v podjetju ni aktiven. Rešitev glede deležev se kaže tudi v prenosu lastništva in upravljanja na izbranega družinskega člana (naslednika) ter ureditev ločenega finančnega dogovora v korist ostalih otrok oziroma članov družine. Uvajaj svojega naslednika in delaj z njim Postaviti si moramo naslednje vprašanje: »Kako lahko pričakujemo uspešen prenos podjetja in uspešen začetek poslovanja, če naslednika nismo uvajali, niti ne delali z njim?« Plan nasledstva bo imel boljše možnosti za uspeh, če bomo delali skupaj z naslednikom leto ali dve, preden mu bomo predali vajeti v svoje roke. Pomoč drugih, zunanjih strokovnjakov pri planiranju nasledstva Pravniki, računovodje, finančniki – obstaja veliko strokovnjakov, ki lahko olajšajo, svetujejo in nudijo pomoč pri oblikovanju uspešnega plana nasledstva. Obstajajo celo podjetja, ki so specializirana za planiranje le-tega (Ward 2009). Na osnovi spoznanj iz tega poglavja menimo, da je v družinskih podjetjih pomembno, da je proces prenosa družinskega podjetja na naslednjo generacijo dobro planiran. Pomembno je, da že v začetnih fazah v družini ugotovijo, če imajo člani družine na razvoj podjetja podobne poglede. Več kot je vpletenih družinskih članov, več je možnosti, da imajo različne želje in ambicije glede podjetja. Če ima podjetnik več kot enega potomca, se pojavi dilema, kdo naj bo njegov naslednik, pri čemer je potrebno ločiti nasledstvo upravljanja podjetja in nasledstvo lastništva. 2.2 2.2.1. Politika podjetja MER-ov model integralnega managementa. MER-ov model integralnega managementa temelji na naslednjih znanstvenih izhodiščih (Belak 2003, 32): • na razmejitvi med podjetjem (pojem »podjetje« uporabljamo v tem zapisu tudi za druge podobne inštitucije) in managementom kot objektom in subjektom upravljalno-vodstvene dejavnosti ter na poznavanju soodvisnosti med managementom in podjetjem ter obratno, • na procesnem pojmovanju podjetja ter na poznavanju različnosti podjetij in njihovega vpliva na potrebne prilagoditve managementa, • na poznavanju življenjskih in razvojnih ciklov, posebnih stanj in ciljev podjetja ter njihovih vplivov na potrebne posebnosti managementa, • na poznavanju okoljskih značilnosti podjetja ter njihovih vplivov neposredno na podjetje, posredno tudi na management podjetja, • na poznavanju značilnosti izbranih modelov razvoja in rasti podjetja in modelov managementa, • na poznavanju pomena filozofije, kulture in etike za podjetje in za management podjetja; • na pojmovanju podjetništva, sinergije in ekologije kot ključnih dejavnikov uspešnosti (pogosto tudi učinkovitosti) podjetja in managementa.. 25.

MER-ov model temelji na večplastni integraciji dejavnikov znotraj podjetja in v njegovem okolju. Integracijsko kompleksnost bomo prikazali s sliko 3. Slika 3: Integralnost managementa v MER-ovem modelu. Vir: Belak 2003, 68 Znotraj samega managementa gre za vzporedno in zaporedno integriranost procesov, inštrumentov in inštitucij managementa v skladno delujočo celoto. Procesna, inštrumentalna in institucionalna integralnost managementa je hkrati izhodiščni pogoj za uveljavitev vseh drugih integracijskih dejavnikov (prav tam, 67). V nadaljevanju povzemamo glavna spoznanja po Belaku (2003, 57-67). 2.2.1.1. Procesna razsežnost modela. Procesna razsežnost MER-ovega modela integralne managementa temelji na: • hierarhičnosti, • na temeljnih funkcijah in • na procesnih funkcijah. Hierarhičnost in ravni procesa Temelji na poznavanju procesne hierarhije. Za upravljalno – vodstvene aktivnosti velja, da potekajo od globalnih, namenskih in razvojnih opredelitev v zvezi s podjetjem, k nadrobnejšim izvedbenim opredelitvam njegovega poslovanja. Gre za hierarhičnost opredeljevanja: • vizije in politike podjetja z vsebovanim poslanstvom ter smotri in temeljnimi cilji na najvišji, izhodiščni politični ravni, • strateških možnosti in strategij uresničevanja opredeljene politike na vmesni, strategijski ravni,. 26.

•. zagotovitve ter razporeditve resursov in izvedbenih nalog na nižjih, taktičnih in operativnih upravljalno-vodstvenih ravneh.. Skladno s poznavanjem razvojnih rešitev drugih modelov in na osnov dognanj snovalcev modela je v modelu opredeljena izvedba upravljalno – vodstvenega procesa na treh ravneh, in sicer na ravni: • politike podjetja, • strateškega managementa in na ravni • operativnega managementa. Temeljne funkcije: Planiranje, organiziranje, neposredno vodenje in kontrola Upravljanje in vodenje podjetja začenjamo v obravnavanem modelu s planiranjem, temu sledi organiziranje in nato neposredno vodenje izvedbe. Kontroliranje ne sodi v zadnjo hierarhično stopnjo tega zaporedja, saj je potrebno izvajati kontrolo večkrat vmes in hkrati s planiranjem, organiziranjem, neposrednim vodenjem izvedbe ter z izvedbo samo. Planiranje, organiziranje, neposredno vodenje in kontroliranje je prisotno na vseh ravneh upravljalno – vodstvenih procesov podjetja. Procesne funkcije: Pripravljalne informacijske aktivnosti, odločanje in ukrepanje Bistvo upravljalno – vodstvenih procesov je v odločanju in ukrepanju. Tako odločanje kot ukrepanje je potrebno v vseh stopnjah in na vseh ravneh upravljanja in vodenja. Odločamo se vedno na osnovi informacij. Celovita priprava za odločanje potrebne podatkovne in informacijske osnove temelji na: • zbiranju podatkov, • njihovi obdelavi, • shranjevanju ter na prenašanju in • oddajanju. Tudi informacijski procesi, tako kot odločitveni potekajo v vseh stopnjah in na vseh ravneh upravljalno – vodstvenega procesa. Z ukrepanjem dosegamo namembnost upravljalno – vodstvenih procesov. Upravljalno – vodstvena dejavnost podjetja znotraj teh procesov se kaže z odločanjem, medtem ko se navzven kaže z ukrepanjem. Ukrep se vedno uresničuje na nižji ravni, kot je bil sprejet. Politične odločitve se uresničujejo s strategijami, medtem ko se strategijske odločitve uresničujejo s strukturiranjem resursov, odločitve o strukturiranju resursov pa z odločanjem na operativni ravni in z izvedbo v temeljnih izvedbenih procesih podjetja. Integracija procesnih razsežnost modela Procesne razsežnosti modela so strnjene v Kajzerjevo (1993; v Belak in soavtorji 1993, 136) ponazoritev procesa managementa, ki predstavlja integralno jedro. Izhodiščnega pomena za ta model je namreč proces managemanta. Temu se morajo prilagoditi inštitucije, inštrumenti ter drugi dejavniki managementa. Procesna razsežnost MER-ovega modela temelji na: • hierarhičnih ravni poteka procesa (raven politike podjetja, strateškega managementa, operativnega managementa),. 27.

• •. temeljnih funkcijah procesa managementa (planiranje, organiziranje, neposredno vodenje izvedbe, kontrola), procesnih funkcijah (pripravljanje informacijskih osnov, odločanje, ukrepanje).. 2.2.1.2 Instrumentalna razsežnost modela Management kot inštrumentalni sistem sestavljajo: • podjetniška in upravljalno – vodstvena načela ter stili, • tehnike in • metode vodenja. Pri podjetniških in vodstvenih načelih gre za globalne opredelitve razmerij podjetja do okolja in sodelavcev podjetja. Večina teh načel je javnih ter imajo v upravljalno – vodstvenih procesih vlogo vodil o njegovem poslanstvu in smotrih. Iz teh vodil izhajajo tudi izbrani stili in tehnike vodenja. Pri stilih vodenja razlikujemo: • avtoritativni stil vodenja, • kooperativni stil vodenja, • kombinaciji obeh stilov vodenja. Med tehnikam vodenja ločimo: • ciljno vodenje, • vodenje na podlagi izjem, • vodenje z delegiranjem in • sistemsko vodenje. Gre za obsežen in raznolik kompleks praktično uporabljenih in teoretično proučevanih in urejenih metodoloških znanj. V MER-ovem modelu integralnega managementa je razvojna prioriteta na metodah podjetniškega planiranja, še posebej ustanovitve in razvoja podjetja. 2.2.1.3 Inštitucionalna razsežnost modela Inštitucionalno razsežnost MER-ovega modela predstavljajo upravljavci in vodstvo podjetja. Ostre ločnice med upravljavci in vodstvi podjetij z razvojem integralnih modelov managementa vse bolj izginjajo. Tako multinacionalke kot manjša podjetja uspevajo delati dobro le s tesnim sodelovanjem. Pri tem gre za to, da najvišje vodstvo podjetja sodeluje z upravljavci pri odločanju na ravni politike podjetja ter da upravljavci sodelujejo z najvišjim vodstvom na ravni strateškega managementa, v posebnih primerih tudi na nižjih upravljalno – vodstvenih ravneh. Z vidika hierarhičnosti delovanja upravljavcev in managementa v upravljalno vodstvenem procesu ločimo: • upravljavce podjetja, ki odločajo o politiki podjetja, • najvišji (top) management, ki odloča o strategijah, • srednji (middle) management, ki odloča o zagotovitvi in optimalni razporeditvi resursov (o taktiki) in. 28.

•. nižji (first line) management, ki odloča o operativni razporeditvi izvedbenih nalog.. V podjetju so nosilci upravljano – vodstvenih funkcij lastniki podjetja, direktorji, poslovodje in drugi vodilni. Vlogo upravljavcev v upravljano – vodstvenih procesih imajo lastniki podjetja, ki odločajo na najvišji upravljano – vodstveni ravni o politiki podjetja. Management podjetja sestavljajo direktorji ter poslovodje in drugi vodilni. Na ravni starteškega in operativnega managementa odločajo o startegijah, taktiki in o izvedbi poslovnih procesov. Če je v njihovi pristojnosti, odločajo tudi o razvoju podjetja na teh ravneh. Ta opredelitev managemeta kot institucija managerjev in direktorjev zaokroža v institucionalnem pomenu vso vodstveno ekipo podjetja. Določitev nosilcev upravljalno – vodstvenih funkcij je v tem modelu izvedena z vidika njihove pristojnosti v odločanju. 2.2.2. Opredelitev vizije in politike podjetja. Vizija Slovar slovenskega knjižnega jezika (Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovška 2009) opredeljuje vizijo kot: • notranje doživetje česa, kar v stvarnosti (še) ni nastopilo, videnje, • predstavo o tem, kakšna naj bi kaka stvar (v prihodnosti) bila. Zgornjo opredelitev vizije lahko prenesemo na podjetje, kjer ne govorimo več samo o viziji, temveč o podjetniški viziji oziroma o viziji podjetja. Avtorji različno opredeljujejo vizijo podjetja, kar navajamo v nadaljevanju. Belak (2002, 73-74) povzema po Bleicherju (1994, 101) naslednjo opredelitev vizije podjetja. Pri podjetniški viziji gre za zvezdo vodnico razvoju podjetja, medtem ko jo natančneje opredeljuje takole: »Podjetniška vizija je celostna, daljnovidna predstava ciljev in poti za njihovo dosego. Ustvarja ideje za doseganje družbene koristi. Kot zvezda vodnica usmerja poslovanje podjetja«. Hinterhuber (1992, 41-53) meni, da je vizija pomemben upravljano – vodstveni instrument podjetja ter pomaga spreminjati celovito podjetje ali njegova posamezna poslovna in programsko – tržna področja. Primeri kažejo, da bi vizija morala stati na začetku vsake podjetniške dejavnosti in pred vsakim življenjskim obdobjem. »Vizija je organizacijska in usmeritvena sila, ki organizira in kanalizira energijo sodelavcev v določeni smeri tako, da pritegne k temu v enaki meri njihovo srce in razum«. Filion (1993, 48) opredeljuje vizijo podjetja kot: »Vizija podjetja je v prihodnost projicirana predstava o mestu na trgu, ki ga hoče podjetnik morebiti zasesti s svojimi izdelki, pa tudi predstava o tipu podjetja, ki ga potrebuje za to, da bi prišel tja. Skratka vizija se nanaša na to, kam želi podjetnik pripeljati svoje podjetje«. Filion (1993, 49-52) opredeljuje tri kategorije vizij:. 29.

Nastajajoče vizije Se oblikujejo na osnovi idej in konceptov o proizvodih ali storitvah, ki si jih zamišlja tisti, ki vizije oblikuje. Pred začetkom posla podjetnik pogosto prouči različne proizvode in/ali storitve. Proces izbire med temi nastajajočimi vizijami se konča z izbiro določenega proizvoda ali storitve, okoli katere zgradi osrednjo vizijo. Podjetnik se bo moral ukvarjati s številnimi vizijami, preden se bo osredotočil na eno – osrednjo vizijo. Osrednjo vizijo Običajno je rezultat ene same nastajajoče vizije, včasih kombinacija večjih. Ločimo notranjo in zunanjo osrednjo vizijo. Notranja se osredotoča na vrsto organizacije, ki jo mora podjetnik izoblikovati, medtem ko se zunanja osredotoča na položaj, ki ga želi podjetnik s svojimi proizvodi ali storitvami na trgu zavzeti. Osrednja vizija uspešnega podjetnika se osredotoča na pozicijo, ki jo želi doseči s svojimi proizvodi na trgu. Spet drugim se zdi pomembnejša notranja vizija. Ne glede na to, katera od teh dveh komponent se zdi pomembnejša, sta skoraj vedno obe prisotni v osrednji viziji. Bistvena značilnost je torej, da mora osrednja vizija izražati realističen, verodostojen in možen pogled na položaj izdelkov na trgu, ki ga želi podjetnik doseči, ter na tip organizacije, ki jo mora razviti, da bi ta položaj dosegel. Drugotne vizije Pri svojem razvoju je osrednja vizija podprta s številnimi drugotnimi vizijami, ki se vključujejo v njene notranje ter zunanje komponente. Drugotne vizije se izražajo skozi upravljalne aktivnosti. Podjetnik postane nekakšen opredeljevalec ali spodbujevalec drugotnih vizij, ki mu omogočajo, da razvije komponente osrednje vizije. Velik pomen pri vsem tem imajo komunikacijske veščine. Te tri kategorije vizij so med sabo tesno povezane. Za razvoj iz ene v drugo kategorijo potrebuje podjetnik visoko raven osebne sistematičnosti, skladnosti in vztrajnosti ter vse pomembne dejavnike za uspeh ali propad njegove strategije. Musek (2007, 14-15) opredeljuje vizijo kot: »Vizija je privlačna (miselna) predstava ali podoba, ki je usmerjena v prihodnost in daje uresničljive usmeritve in cilje«. Pri nastajanju vizije gre vedno za ustvarjanje predstav, ki motivirajo in navdihujejo. Vizija, ki ne navdihuje in ne motivira, je vnaprej obsojena na neuspeh. Učinkovita vizija je privlačna podoba uresničljive prihodnosti. To lahko podjetje doseže, če zagnano in energično sledi svojim željam, vrednotam in poslanstvu. Prav tako pa učinkovita vizija temelji na identiteti podjetja in upoštevanju njegove trenutne stvarnosti in pogojev v okolju. Musek (2007, 16) povzema vizijo po Nanusu (1992), ki opisuje vizijo kot »zemljevid za vse, ki morajo razumeti, kaj je podjetje in kam namerava it.i« Medtem, ko Musek (prav tam, 16) meni, da prispodoba zemljevida ni dovolj, saj vizija ne samo, da opisuje usmeritve ali cilje podjetja, ampak opredeljuje, kaj pomeni, če in ko jih podjetje doseže. Je vodilo, ki izraža želje in pričakovanja podjetja. Iz zgoraj zapisanega lahko sklepamo, da ima vizija za podjetje velik pomen. Pri planiranju politike podjetja izhajamo iz vizije. Zaradi nezadostno razvite planske metodologije je vizija izhodišče planiranju ustanovitve in razvoja podjetja. S tega vidika ločimo ustanovitveno in razvojno vizijo. Proces planiranja ustanovitve in razvoja podjetja. 30.