MODEL INTEGRASI PENCIPTAAN NILAI BERDASARKAN
MODEL REFINED KANO DAN BLUE OCEAN STRATEGY
Ronald Sukwadi
1; Ching-Chow Yang
2 1Jurusan Teknik Industri, Universitas Katolik Indonesia Atma JayaJln. Jenderal Sudirman 51 Jakarta, 12930, Indonesia
2Industrial and Systems Engineering, Chung Yuan Christian University 200, Chung Pei Rd., Chungli, 32023, Taiwan, R.O.C.
ronaldmanutd@yahoo.com
ABSTRACT
It is not sufficient for a firm only to satisfy its customers. To be really successful, a firm must create value for its customers and also derive value from its customers-that is a ‘win-win’ strategy. In this study, the category of customer value will be redefined by suggesting a new category of ‘creative value’, then discusses how this category of ‘creative value’ relates to other forms of ‘value’. Then, the concepts inherent in the refined Kano model and associated with the Blue Ocean Strategy are explored. Using these concepts, an integrated model of ‘value creation’ are built and will be explained how this model can be used to determine appropriate improvement actions to enhance customer value, and also enhance customer retention, customer acquisition, and customer margin, all of which make significant contributions to company profits. A case study is presented to illustrate the application of the model in practice.
Keywords: customer value, Refined Kano model, Blue Ocean Strategy, creative value
ABSTRAK
Tidaklah cukup bagi sebuah perusahaan hanya memuaskan pelanggan. Agar menjadi sukses, sebuah perusahaan harus mampu menciptakan nilai bagi pelanggannya dan juga mendapatkan nilai dari pelanggannya yang merupakan 'win-win' strategy. Dalam studi ini, kategori nilai pelanggan ditambah dengan kategori baru ‘nilai kreatif', kemudian dibahas mengenai bagaimana kategori ‘nilai kreatif’ tersebut berkaitan dengan nilai-nilai lainnya. Kemudian, konsep-konsep dalam model refined Kano dan Blue Ocean Strategy diekplorasi. Dengan menggunakan konsep-konsep ini, sebuah model integrasi penciptaan nilai dibangun dan akan dijelaskan bagaimana model ini dapat digunakan untuk menentukan tindakan perbaikan yang sesuai untuk meningkatkan nilai pelanggan dan juga meningkatkan retensi, akuisisi, dan margin pelanggan, yang semuanya memiliki kontribusi signifikan terhadap keuntungan perusahaan. Sebuah studi kasus akan disajikan untuk mengilustrasikan penerapan dari model integrasi ini..
PENDAHULUAN
Dalam 2 dekade terakhir, masalah kualitas telah menjadi perhatian penting bagi banyak perusahaan di seluruh dunia. Karena konsep kualitas melibatkan pemahaman dan pemenuhan kebutuhan dan harapan pelanggan, perusahaan-perusahaan saling bersaing menghasilkan produk maupun jasa yang berkualitas dengan tujuan memuaskan pelanggan (Yang, 2004). Hubungan antara kepuasan pelanggan dan loyalitas pelanggan telah banyak diteliti oleh penelitian-penelitian sebelumnya (Gorst et al., 1998, Sirohi et al., 1998). Loyalitas pelanggan dan tingkat retensi
pelanggan berkaitan dengan niat pembelian di masa mendatang (Eklőf dan Westlund, 1998). Loyalitas dan retensi pelanggan sangatlah penting untuk meningkatkan kinerja bisnis dan keuntungan finansial. Pelanggan akan memilih produk maupun jasa yang sesuai dengan kebutuhan mereka (Willis, 1996). Woodruff (1997) menggambarkan bahwa ini adalah perilaku pembelian dalam memperoleh 'nilai pelanggan’ yang dirasakan. Untuk mendapatkan nilai pelanggan tersebut, pelanggan memilih produk dan jasa yang memiliki atribut dan kinerja yang dapat memenuhi kebutuhan mereka.
Banyak peneliti melakukan penelitian terkait dengan konsep nilai pelanggan. Dalam penelitian-penelitian tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa pelanggan ingin memaksimalkan manfaat yang mereka dirasakan dan meminimalkan pengorbanan (Lindgreen dan Wynstra, 2005). Dalam membahas konsep ”nilai yang dirasakan” (dari perspektif pelanggan) dan ”nilai pelanggan” (dari perspektif perusahaan), nilai finansial pelanggan adalah output yang penting dari proses
penciptaan nilai secara keseluruhan. Oleh karena itu, tujuan dari perusahaan dalam memberikan nilai kepada pelanggan adalah untuk memperoleh nilai finansial dari para pelanggan tersebut.
Beberapa definisi berbeda dari ”nilai” telah dikemukan oleh beberapa peneliti (Kotler, 2000). Pada dasarnya, istilah ”nilai” dapat dikatakan sebagai penilaian preferensi seseorang berdasarkan kriteria tertentu, yang dinilai berdasarkan pengalaman (Holbrook, 1994). Pengalaman ini terkait dengan nilai yang berada dalam trade-off antara manfaat yang dirasakan dan
pengorbanan dikeluarkan dalam memperoleh barang atau jasa (Holbrook, 1994; Lindgreen dan Wynstra, 2005). Menurut Browning (2002), nilai pelanggan tergantung pada (1) Nilai intrinsik produk (atau jasa), yaitu seberapa baik atribut-atributnya memenuhi kebutuhan pelanggan, dan (2) Variasi dari nilai produk sebagai hasil dari adanya persaingan atau solusi alternatif pemenuhan kebutuhan pelanggan (produk substitusi). Dengan memahami nilai pelanggan ini, memungkinkan perusahaan untuk merancang suatu program pemasaran yang efektif yang dapat memberikan nilai ekonomis, nilai fungsional, atau nilai psikologis (Gupta dan Lehmann, 2005).
Banyak peneliti berpendapat bahwa ketiga jenis nilai merupakan potensi sumber nilai bagi pelanggan. Hamel dan Gatz (2004) berpendapat bahwa dasar dari setiap keunggulan bersaing dapat diubah oleh ide-ide radikal dan inovatif. Oleh karena itu, dalam penelitian ini dikenalkan inovasi yang radikal dapat menghasilkan bentuk lain dari nilai pelanggan, yaitu nilai kreatif. Nilai kreatif (atau nilai yang diciptakan oleh inovasi radikal) merupakan nilai ”terobosan” produk baru yang dirancang sebagai hasil dari ide-ide radikal atau konsep mutakhir.
Gambar 1 Rotasi Empat Kategori dari Nilai Pelanggan
Hubungan antara 4 jenis nilai yang dijelaskan di sini (nilai ekonomis, nilai fungsional, nilai psikologis, dan nilai kreatif) dapat digambarkan sebagai “rotasi” seperti yang disajikan dalam Gambar 1. Dalam konsep nilai yang dijelaskan dalam tulisan ini, jelas bahwa jelas bahwa nilai ekonomis dan nilai psikologis secara langsung akan mempengaruhi retensi, akuisisi, dan pelanggan margin. Selain itu, nilai fungsional dan nilai kreatif akan mempengaruhi retensi dan akuisisi pelanggan secara langsung dan memiliki pengaruh tidak langsung terhadap margin pelanggan.
Terkait dengan konsep nilai, perusahaan perlu mengambil keputusan mengenai bagaimana meningkatkan nilai dan kapan waktu yang tepat membuat nilai tersebut. Konsep model Refined Kano (Yang, 2005) dan elemen-elemen dari Blue Ocean Strategy (Kim dan Mauborgne, 2005a,
2005b), dapat membantu perusahaan dalam mengambil keputusan tersebut. Kano dkk (1984)
mengusulkan sebuah model dengan 2 aspek kualitas dari setiap atribut yang dinilai. Model kualitas ini bertujuan untuk mengetahui apakah atribut kualitas yang diberikan dipenuhi dan juga mengetahui aspek subjektif dari kepuasan pelanggan. Dengan menggunakan model ini, atribut kualitas dapat dikelompokkan dalam 5 kategori atribut kualitas, yaitu attractive, one-dimensional, must-be quality, indifferent quality, dan reverse.
Model Kano telah banyak digunakan dalam berbagai kasus yang berkaitan dengan kualitas layanan. Namun, model Kano memiliki kelemahan, yaitu perusahaan tidak dapat mengevaluasi pengaruh berbagai atribut kualitas secara tepat dan detail. Hal ini disebabkan oleh tidak dipertimbangkannya tingkat kepentingan dari setiap atribut (Yang, 2005). Menanggapi masalah ini, Yang (2005) memperbaiki model Kano dengan mempertimbangkan tingkat kepentingan atribut yang dirasakan oleh pelanggan. Model Refined Kano (Gambar 2) membagi lagi 4 kategori utama
model Kano menjadi 8 kategori atribut kualitas sebagai berikut (1) Highly attractive (attractive’
dengan tingkat kepentingan tinggi) merupakan atribut kualitas yang efektif untuk menarik pelanggan potensial; (2) Less attractive (‘attractive’ dengan tingkat kepentingan rendah), karena
atribut-atribut kualitas ini memiliki sedikit daya tarik terhadap pelanggan, maka dapat dikurangi jika ada pertimbangan biaya; (3) High value-added (one-dimensional’ dengantingkat kepentingan
tinggi). Atribut-atribut ini memiliki kontribusi yang signifikan terhadap kepuasan pelanggan sehingga dapat meningkatkan pendapatan perusahaan; (4) Low value-added (‘one-dimensional’
dengan tingkat kepentingan rendah). Atribut-atribut ini memberikan kontribusi yang terbatas terhadap kepuasan pelanggan; (5) Critical (must-be’ dengantingkat kepentingan tinggi).
Atribut-atribut ini penting bagi pelanggan dan perusahaan harus memenuhi Atribut-atribut-Atribut-atribut ini kepada pelanggan; (6) Necessary (‘must-be’ dengan tingkat kepentingan rendah). Perusahaan dapat
memenuhi atribut-atribut ini pada tingkat tertentu untuk menghindari ketidakpuasan pelanggan; (7)
Potential (‘indifferent’ dengan tingkat kepentingan tinggi). Meskipun hanya sedikit jumlahnya,
atribut ini secara bertahap dapat berpotensi menjadi atribut ‘attractive’; (8) Care-free (indifferent’
dengan tingkat kepentingan rendah). Perusahaan tidak perlu menawarkan atribut-atribut ini jika biaya menjadi pertimbangan.
Gambar 2 Model Refined Kano (Yang, 2005)
Blue Ocean Strategy yang dikenalkan oleh Kim dan Mauborgne (2005a, 2005b) telah
menarik minat banyak kalangan akademisi dan praktisi. Strategi ini dapat digunakan untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan menarik pelanggan baru. Dalam Blue Ocean Strategy, Kim dan Mauborgne (2005a) menggunakan kerangka kerja 4 langkah, yaitu hilangkan,
kurangi, tingkatkan, dan ciptakan' (Tabel 1).
Tabel 1 Kerangka Kerja Empat Langkah (Kim dan Mauborgne, 2005a)
Hilangkan/ Eliminate Kurangi/ Reduce
Atribut-atribut yang tidak lagi memiliki nilai atau bahkan bisa mengurangi nilai bagi pelanggan.
Atribut-atribut yang telah dirancang secara berlebihan dalam persaingan, atau memiliki sedikit daya tarik pelanggan.
Tingkatkan/ Raise Ciptakan/ Create
Atribut-atribut yang dapat menghasilkan nilai yang signifikan bagi pelanggan, atau yang memiliki daya tarik tinggi terhadap pelanggan.
Faktor-faktor yang dapat menemukan sumber-sumber baru nilai bagi pelanggan atau yang dapat membuat permintaan baru dan menarik pelanggan baru.
Model Integrasi Penciptaan Nilai
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, masalah penting dalam implementasi kerangka
Blue Ocean Strategy (BOS) adalah bagaimana mengidentifikasi atribut atau faktor yang harus
dihilangkan, dikurangi, ditingkatkan, atau diciptakan. Oleh karena itu, integrasi kategori atribut dalam model Refined Kano dengan kategori 4 langkah dalam kerangka kerja BOS akan
memudahkan dalam proses identifikasi tersebut. Integrasi kategori atribut model Refined Kano dan
langkah kerangka kerja BOS, yaitu (1) Atribut ‘highly attractive’. Perusahaan harus meningkatkan
jenis atribut ini dan bahkan menciptakan atribut baru yang sangat menarik untuk mendapatkan pelanggan baru dan yang bukan pelanggan; (2) Atribut ‘less attractive’. Perusahaan harus
mempertahankan tingkat keberadaan atribut-atribut ini, tapi tingkat pemenuhan dari atribut ini dapat dikurangi jika ada pertimbangan biaya; (3) Atribut ‘high value-added’. Tingkat pemenuhan
dari atribut ini harus ditingkatkan; (4) Atribut ‘low value-added’. Perusahaan bisa mengurangi
tingkat pemenuhan atribut tersebut untuk mengurangi biaya, tetapi harus tetap dijaga pada tingkat pemenuhan tertentu sehingga pelanggan tetap merasa puas; (5) Atribut ‘critical’. Atribut-atribut ini
Atribut ‘necessary’. Atribut-atribut jenis ini harus dipertahankan pada tingkat yang ada dan
menghindari pengurangan pemenuhan atribut pada tingkat yang dapat menyebabkan ketidakpuasan pelanggan; (7) Atribut ‘potential’. Perusahaan harus meningkatkan tingkat pemenuhan atribut ini
karena atribut-atribut tersebut memiliki potensi untuk memuaskan pelanggan dalam waktu dekat; (8) Atribut ‘care-free’. Perusahaan harus menghilangkan atribut-atribut ini mengingat
pertimbangan biaya; (9) Atribut ‘reverse’. Perusahaan harus menghilangkan atribut-atribut ini
untuk menghindari ketidakpuasan pelanggan.
Gambar 3 menyajikan model penciptaan nilai pelanggan berdasarkan hasil integrasi model
Refined Kano dan kerangka kerja 4 langkah BOS. Kesembilan atribut yang terdapat pada bagian
kiri bawah diagram merupakan atribut dari produk/jasa yang ada sekarang. Sedangkan ketiga atribut lainnya terkait dengan produk inovatif baru seperti yang dapat dilihat pada Gambar 3. Pengaruh dari tiap kategori model Refined Kano dan langkah dalam BOS terhadap nilai pelanggan,
yaitu (1) Menciptakan atau meningkatkan atribut ‘highly attractive’ berkontribusi terhadap ‘nilai
psikologis’ dan ‘nilai kreatif’; (2) Mempertahankan atribut ‘less-attractive’ memiliki sedikit
kontribusi terhadap ‘nilai kreatif’ dan mengurangi atribut-atribut ini akan berdampak positif terhadap ‘nilai ekonomis’; (3) Meningkatkan atribut ‘high value-added’ dapat berkontribusi
terhadap ‘nilai psikologis’ dan ‘nilai fungsional’ serta meningkatkan atribut ‘critical’ juga memiliki
dampak yang sama; (4) Mengurangi atribut ‘low value-added’ dengan syarat tertentu dapat
mengurangi biaya (‘nilai ekonomis’); (5) Mengurangi atribut ‘necessary’ bagus untuk ‘nilai
ekonomis’, tapi mungkin memiliki dampak negatif terhadap ‘nilai fungsional’. Namun sebaliknya, dengan meningkatkan atribut ‘necessary’ memiliki sedikit kontribusi terhadap ‘nilai fungsional’,
tetapi akan meningkatkan biaya; (6) Memperbaiki atribut ‘potential’ akan mempengaruhi ‘nilai
fungsional’ dalam waktu yang dekat, tetapi dampaknya sangat tidak signifikan; (7) Menghilangkan atribut ‘care-free’ dan atribut ‘reverse’ memiliki kontribusi terhadap ‘nilai ekonomis’.
Dalam pengembangan produk baru, terdapat 3 pilihan strategi yang perlu dipertimbangkan oleh perusahaan, yaitu (1) Memperbaiki beberapa fitur-fitur produk(Improve). Pilihan strategi ini
sejalan dengan langkah ‘tingkatkan’ pada BOS dan memiliki dampak pada ‘nilai kreatif’ dan ‘nilai
fungsional’; (2) Menggabungkan fitur-fitur kritis/penting ke dalam produk baru (Integrate).
Strategi ini sejalan dengan langkah ‘ciptakan’ dalam BOS dan akan berkontribusi secara signifikan
terhadap ‘nilai psikologis’ dan ‘nilai kreatif’; (3) Menciptakan produk inovatif (Creative).Untuk
mendapatkan pelanggan baru dan bukan pelanggan dengan meneliti dan mengembangkan produk inovatif adalah inisiatif terbaik dari langkah ‘ciptakan’ dalam BOS. Hal ini memiliki pengaruh yang
Gambar 3 Model Penciptaan Nilai Pelanggan Berdasarkan Integrasi Model Refined Kano
dan Kerangka Kerja Blue Ocean Strategy
Aplikasi Model Integrasi Penciptaan Nilai
Langkah-langkah dari aplikasi model integrasi ini adalah identifikasi kategori model
Refined Kano, identifikasi langkah yang sesuai (dari kerangka kerja 4 langkah Blue Ocean Strategy) untuk tiap kategori tersebut, dan mengembangkan produk baru yang melibatkan integrasi
dari semua fitur penting. Berikut ini akan disajikan ilustrasi dari penerapan model integrasi ini. Dalam penelitian ini, model integrasi akan diimplementasikan dalam pengembangan produk AC (air-conditioner) merk X. Seperti yang telah dijelaskan di atas, model Refined Kano
mempertimbangkan tingkat kepentingan atribut ke dalam klasifikasi model Kano. Oleh karena itu, 2 jenis kuesioner dirancang dalam penelitian ini, yaitu kuesioner pengelompokan atribut kualitas berdasarkan model Kano dan kuesioner tingkat kepentingan atribut kualitas (dinilai oleh pelanggan).
Kuesioner disebarkan ke 1400 pelanggan secara acak dan didapat 150 kuesioner valid yang akan digunakan dalam analisis selanjutnya. Atribut-atribut produk yang digunakan dalam penelitian ini didasarkan pada atribut produk yang sekarang ada dan standar disediakan oleh industri alat-alat rumah tangga. Untuk alasan tertentu, atribut kreatif dari produk inovasi baru tidak dimasukkan. Meskipun demikian, perusahaan dapat membuat atribut yang sesuai untuk produk inovasi baru berdasarkan atribut produk yang sekarang ada.
Seperti yang dapat dilihat dalam Tabel 2, 17 atribut teridentifikasi. Lima atribut merupakan atribut kategori ‘high value added’ attributes, 3 atribut ‘critical’, 1 atribut ‘highly attractive’
attribute, 4 atribut ‘lower value-added’, 2 atribut ‘less attractive’, dan 2 atribut ‘care-free’.
Tabel 2 Atribut Kualitas AC
Ranking Atribut Kualitas
Tingkat Kepentingan (mean) Tingkat Kepuasan (mean) Kategori Model Kano Kategori Model Refined Kano
1 Kebisingan kompresor 4.46 3.46 One-dimensional High value-added
2 Kebisingan outlet 4.33 3.54 One-dimensional High value-added
3 Anti erosi dari penukar panas 4.32 3.76 One-dimensional High value-added
4 Dasar stainless 4.15 3.90 Must-be Critical
5 Kemudahan dalam perawatan dan pembersihan
4.07 3.75 One-dimensional High value-added
6 Efisiensi pembersih udara 4.04 3.65 One-dimensional High value-added
7 Tampilan displai suhu (kamar dan pengaturan)
4.02 3.87 Must-be Critical
8 Kompresor inverter 3.95 3.63 Must-be Critical
9 Ion-ion negatif 3.95 3.76 Attractive Highly attractive
10 Bahan sesuai dengan dasar & kondisi internal kompresor
3.93 3.71 Attractive Less attractive
11 Pengendali angin dan fungsi
auto louver
3.92 3.65 One-dimensional Low value-added
12 Kemudahan dalam
pemasangan
3.80 3.65 One-dimensional Low value-added
13 Daya tarik tampilan luar 3.77 3.73 One-dimensional Low value-added
14 Fungsi kontrol wired dan wireless
3.68 3.77 Attractive Less Attractive
15 Remote control universal 3.57 3.65 Indifferent Care-free
16 Kebersihan permukaan 3.56 3.66 One-dimensional Low value-added
17 Fungsi pre-order waktu
mulai 3.35 3.55 Indifferent Care-free
Mean 3.941 3.678
X adalah produsen AC terkenal, dan AC merk X telah menunjukkan kinerja yang sangat baik dalam beberapa tahun terakhir. Salah satu faktor penting dalam keberhasilannya adalah adanya pengembangan teknologi inti dan bahan baku yang dibutuhkan dalam meningkatkan tingkat pemenuhan atribut ‘high value-added’ dan ‘critical’. Sebagai contoh, mengurangi kebisingan
kompresor dan outlet serta meningkatkan efisiensi pembersih udara. Selain itu, untuk mengurangi penggunaan daya listrik, perusahaan juga mengembangkan atribut ‘high value-added’ seperti
‘reluctance DC compressor motor’ dan ‘inverter compressor power controller’. Atribut-atribut lain
yang harus diperhatikan adalah desain lot-set, unit indoor dan outdoor terintegrasi yang
disesuaikan dengan kebutuhan (sebagai atribut ‘integrated’); fungsi anti jamur, merupakan atribut
‘highly attractive’; fungsi intelligent touch-control-web, sebuah atribut ‘creative’; sensor cerdas
untuk mengontrol suhu dan mengurangi penggunaan daya listrik, atribut ‘high value-added’; dan
deteksi diri dan menampilkan bagian-bagian yang rusak secara otomatis, fungsi ini dapat membantu melakukan perbaikan dengan cepat dan efektif. Atribut ini merupakan atribut ‘highly attractive’.
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, semua atribut ini dapat memberikan kontribusi terhadap nilai kreatif, nilai psikologis, dan nilai fungsional. Hasil selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 3 berikut ini.
Tabel 3 Model Refined Kano, Langkah BOS, dan Nilai Pelanggan
SIMPULAN
Dalam era persaingan yang begitu ketat seperti sekarang ini, sebuah perusahaan tidaklah cukup hanya sekedar memuaskan pelanggan. Untuk dapat memenangkan dan suskes dalam persaingan tersebut, perusahaan harus dapat menciptakan nilai bagi pelanggannya dan juga memperoleh nilai dari pelanggannya. Strategi ini merupakan ‘win-win strategy’. Dalam penelitian
ini, dikembangkan sebuah model nilai penciptaan yang terintegrasi berdasarkan model Refined Kano (Yang, 2005), dan kerangka kerja 4 langkah Blue Ocean Strategy (Kim dan Mauborgne,
2005a; 2005b). Model integrasi tersebut dapat membantu perusahaan mengarahkan pada ‘win-win strategy’.
Meskipun studi kasus yang menggambarkan penerapan model integrasi ini telah disajikan dalam makalah ini, diperlukan lebih banyak lagi studi empiris dari implementasi model integrasi ini. Sebagai tambahan, karena terdapat atribut-atribut yang khusus diterapkan pada produk-produk baru, maka model terintegrasi ini harus dihubungkan dengan pengembangan produk baru, khususnya pengembangan produk baru yang inovatif. Hal lain yang dapat dipertimbangkan adalah bahwa model integrasi ini juga dapat dikombinasikan dengan sistem manajemen kinerja, seperti
DAFTAR PUSTAKA
Browning, T.R. (2002). Process integration using the design structure matrix. Systems Engineering,
5(3), 180-193.
Eklöf, J.A., and Westlund, A. (1998). Customer satisfaction index and its role in quality management. Total Quality Management, 9(4&5), 80-85.
Gupta, S., and Lehmann, D.R. (2005). Managing customers as investments: The strategic value of customers in the long run, Upper Saddle River, New Jersey, USA: Wharton School
Publishing.
Hamel, G., and Gatz, G. (2004). Funding growth in an age of austerity. Harvard Business Review,
July-August, 76-84.
Holbrook, M.B.(1994). The nature of customer value, in R.T. Rust, and R.L. Oliver (Eds). Service Quality: New directions in theory and practice (pp. 21-71), Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
Kano, N.N.S., Takahashi, F., and Tsuji, S. (1984). Attractive quality and must-be quality. Journal of Japanese Society for Quality Control, 4(2), 39-48.
Kim, W.C., and Mauborgne, R. (2005a). Blue ocean strategy: From theory to practice, California Management Review, 47(3), 105-121.
Kim, W.C., and Mauborgne, R. (2005b). Blue ocean strategy, Boston, Massachusetts: Harvard
Business School Press.
Kotler, P. (2000). Marketing management. The Millennium Edition, Upper Saddle River, New
Jersey: Prentice Hall.
Lindgreen, A., and Wynstra, F. (2005). Value in business markets: What do we know, where are we going?. Industrial Marketing Management. 34, 732-748.
Sirohi, N., McLaughlin, E.W., and Wittink, D.R. (1998). A model of customer perceptions and store loyalty intentions for a supermarket retailer. Journal of Retailing, 74, 223-245.
Willis, A.K. (1996). Customer delight and demand management: Can they be integrated?. Hospital Material Management Quarterly, 18(2), 58-65.
Woodruff, R.B. (1997). Customer value: The next source of competitive advantage. Journal of the Academy of Marketing Science, 25(2), 139-153.
Ching-Chow, Y. (2005). The refined kano’s model and its application. Total Quality Management and Business Excellence, 16(10), 1127-1137.
