BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategis
Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni atau ilmu pengetahuan dalam melakukan formulasi, implementasi, dan evaluasi terhadap keputusan lintas fungsi pada organisasi untuk mencapai tujuan (David, 2011).
Selanjutnya David menguraikan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari 3 tahapan yaitu strategy formulation, strategy implementation, dan strategy evaluation. Strategy formulation terdiri dari pengembangan visi dan misi, melakukan identifikasi terhadap peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menentukan long term objectives, mencari
alternative strategy, dan menentukan strategy yang akan digunakan.
Strategy implementation terdiri dari mengembangkan budaya pendukung strategi, mengembangkan struktur organisasi yang efektif, membangun marketing, mempersiapkan budget, mengembangkan sistem informasi dan menyelaraskan kompensasi antara karyawan dengan performansi organisasi.
Strategy evaluation terdiri dari melakukan review terhadap faktor-faktor internal dan eksternal berdasarkan strategi yang sedang berjalan, mengukur performansi, dan melakukan perbaikan terhadap strategi.
melakukannya atau memiliki sesuatu dimana perusahaan pesaing menginginkannya, itu adalah keunggulan kompetitif.
2.2 Pemasaran
Menurut American Marketing Association (AMA) dalam Kotler dan Keller (2012) definisi pemasaran adalah aktivitas dari suatu institusi dalam proses dalam membuat, melakukan komunikasi, menghantarkan, dan memberikan penawaran yang menghasilkan nilai bagi pelanggan, klien, mitra kerja dan sosial. Dalam memasarkan produk dan layanan saat ini peran pemasar tidak saja hanya memberikan informasi mengenai produk serta melakukan penjualan, tetapi juga harus memberikan nilai tambah yaitu kepuasan bagi pelanggan.
Jika pemasar memahami akan kebutuhan pelanggan, membuat produk dan layanan yang bernilai tambah tinggi bagi pelanggan, dengan memberikan harga yang kompetitif, serta produk dan layanan tersedia bagi pelanggan yang membutuhkan, maka peran pemasar akan semakin mudah dalam melalukan penjualan.
Peter Drucker dalam Kotler dan Amstrong (2012) mengatakan tujuan dari marketing adalah untuk melakukan penjualan terhadap produk dan layanan yang tidak dibutuhkan konsumen.
2.3 Segmen Data
a. Layanan voice adalah segmen layanan komunikasi berbasis suara. Pelanggan dapat berbicara dengan lawan bicara dengan menggunakan perangkat telekomunikasi. Contohnya adalah telepon selular dan berbagai alat komunikasi lainnya
b. Layanan Short Message Service (SMS) adalah segmen layanan komunikasi berbasis teks. Pelanggan dapat mengirimkan dan menerima pesan berbasis teks dengan menggunakan perangkat telekomunikasi. Contohnya adalah telepon selular dan berbagai alat komunikasi lainnya.
c. Layanan data adalah segmen layanan komunikasi berbasis paket data. Pelanggan dapat menggunakan layanan data dengan menggunakan perangkat telepon selular, tablet, laptop, personal computer (PC) dan media lain yang memiliki akses internet
2.4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Maktriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah perangkat formulasi untuk melakukan evaluasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan utama pada fungsi bisnis dan juga untuk memberikan dasar-dasar untuk melakukan identifikasi dan evaluasi antar fungsi bisnis (David, 2011).
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah sebagai berikut:
berupa angka dalam nilai persentase, rasio, dan angka-angka yang bersifat komperatif.
b. Tambahkan bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Nilai bobot digunakan untuk memberikan panduan dalam menentukan faktor-faktor mana saja yang paling penting untuk mendukung suksesnya perusahaan dalam industri.
Untuk setiap faktor kekuatan dan kelemahan, faktor yang memiliki efek yang paling besar dalam meningkatkan performansi perusahaan akan diberikan nilai bobot yang paling tinggi. Jumlah dari total keseluruhan nilai dari bobot harus sama dengan 1,0
c. Berikan nilai 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor. Pemberian nilai ini memberikan identifikasi terhadap faktor mana saja yang memiliki nilai paling kuat dan paling lemah.
Untuk representasi dari faktor paling lemah, diberikan nilai (rating=1), cukup lemah (rating=2), cukup kuat (rating=3), dan sangat kuat (rating=4).
Sebagai catatan faktor kekuatan akan menerima nilai rating dengan angka 3 dan 4. Faktor kelemahan akan menerima nilai rating dengan angka 1 dan 2. Penilaian rating di ukur berdasarkan nilai perusahaan dan bobot di ukur berdasarkan nilai industri.
d. Kalikan setiap nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan nilai bobot untuk setiap variable
Tabel matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada tabel 2.1
Tabel 2.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
NO FAKTOR KUNCI
INTERNAL BOBOT RATING
SKOR
2.5 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) adalah merupakan kumpulan faktor-faktor dari sudut pandang ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi (David, 2011).
Berikut ini adalah beberapa tahapan dalam melakukan penyusunan Matriks EFE:
a. Tuliskan semua faktor-faktor kunci peluang dan ancaman yang berdampak terhadap kelangsungan perusahaan dan industri yang merupakan hasil dari audit eksternal.
mencantumkan informasi berupa angka dalam nilai persentase, rasio, serta angka-angka yang bersifat komperatif.
b. Hubungkan setiap faktor-faktor tersebut dengan bobot dengan nilai mulai dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan seberapa pentingnya faktor tersebut menjadi penentu suksesnya perusahaan di dalam industri.
Faktor peluang akan mendapatkan bobot yang lebih tinggi dibandingkan dengan faktor ancaman, tetapi faktor ancaman juga akan mendapatkan nilai bobot yang lebih tinggi jika faktor tersebut sangat mengancam kelangsungan perusahaan.
c. Berikan nilai peringkat antara angka 1 hingga 4 untuk setiap faktor eksternal kunci. Nilai ini akan mengindikasikan seberapa efektif strategi yang saat ini dilakukan oleh perusahaan dalam merespon faktor-faktor peluang dan ancaman.
Nilai 4 berarti sangat penting, nilai 3 berarti diatas rata-rata, nilai 2 berarti rata-rata, dan nilai 1 berarti tidak penting. Rating dinilai berdasarkan seberapa efektif strategi perusahaan. Nilai rating berdasarkan perusahaan, sementara nilai bobot berdasarkan industri.
d. Hitung setiap faktor bobot untuk mendapatkan nilai skor bobot
e. Hitung bobot dari setiap variable untuk mendapatkan total skor bobot organisasi
Tabel 2.2 Matriks External Factor Evaluation
NO FAKTOR KUNCI
EKSTERNAL BOBOT RATING
SKOR
2.6 Analisis Matriks Internal-External (IE)
Matriks Internal-External (IE) merupakan hasil pemetaan dari faktor-faktor pendukung matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE).
Matriks IE dapat dilihat pada gambar 2.1 Total Bobot
Dari gambar 2.1 dapat dilihat bahwa matriks Internal-External (IE) memiliki 3 bagian yaitu:
1. Growth and Build, adalah posisi perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Backward, Forward or Horizontal Integration. Selanjutnya adalah market penetration, market development dan product development
2. Hold and maintain adalah posisi perusahaan yang berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Market penetration dan
Product development.
3. Harvest or Divest, adalah posisi perusahaan yang berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Retrechment dan
Divestiture.
2.7 Analisis SWOT
Analisis terhadap faktor-faktor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) merupakan perangkat yang penting untuk membantu para
manager dalam mengembangkan 4 jenis strategi: Strategi SO (Strengths-Threats), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Stregths-Threats), Strategi WT (Weaknesses-Threats) (David, 2011).
Berikut adalah beberapa penjelasan untuk keempat jenis strategi diatas: a. Strategi SO digunakan untuk melihat faktor apa saja yang menjadi kekuatan
b. Strategi WO digunakan untuk melihat faktor apa saja yang menjadi kelemahan internal perusahaan dan selanjutnya memperkuat faktor tersebut untuk menangkap faktor peluang eksternal
c. Strategi ST digunakan untuk menurunkan dampak dari faktor ancaman eksternal
d. Strategi WT digunakan untuk menurunkan faktor kelemahan internal dan menghindari faktor ancaman eksternal.
Berikut ini adalah delapan tahapan dalam menyusun matriks SWOT: a. Susun faktor-faktor kunci peluang eksternal perusahaan
b. Susun faktor-faktor kunci ancaman eksternal perusahaan c. Susun faktor-faktor kunci kekuatan internal perusahaan d. Susun faktor-faktor kunci kelemahan internal perusahaan
e. Hubungkan faktor-faktor kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya sebagai strategi Strength Opportunity (SO)
f. Hubungkan faktor-faktor kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya sebagai strategi Weakness Opportunity (WO)
g. Hubungkan faktor-faktor kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya sebagai strategi Strength Threat (ST)
h. Hubungkan faktor-faktor kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya sebagai strategi Weakness Threat (WT)
Tabel 2.3 Matriks SWOT
STRENGTHS (S)
Menentukan 5-10 daftar faktor kekuatan internal
WEAKNESESS (W)
Menentukan 5-10 daftar faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O) Menentukan 5-10 daftar faktor kekuatan eksternal
Menentukan 5-10 daftar faktor ancaman eksternal
2.8 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah strategi yang digunakan untuk menentukan alternatif strategi yang paling tepat (David, 2011).
Langkah-langkah dari penyusunan matriks QSPM adalah sebagai berikut: a. Buatlah daftar faktor-faktor kunci eksternal dari peluang dan ancaman serta
kekuatan dan kelemahan pada kolom sebelah kiri dari tabel QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE.
b. Berikan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
c. Periksa tahap kedua dan identifikasi strategi alternative yang dapat dipertimbangkan oleh perusahaan untuk diimplementasikan. Tuliskan strategi tersebut pada baris paling atas dari tabel QSPM.
d. Tentukan Attractiveness Scores (AS) yang definisikan sebagai sejumlah nilai numerik yang mengindikasikan hubungan yang kuat dari setiap faktor-faktor kunci internal dan eksternal dengan strategi alternative
e. Hitung Total Attractive Scores. Total Attractiveness Scores (TAS) di definisikan sebagai hasil perkalian dari nilai bobot dengan nilai Attractiveness Scores (AS) yang mengindikasikan hubungan yang kuat dari setiap strategi alternatifHitung jumlah Total Attractive Scores.
f. Hitung jumlah dari Total Attractive Scores (TAS). Tambahkan Total Attractiveness Scores dari setiap kolom strategi dari QSPM.
g. Jumlah dari Total Attractiveness Scores memberikan informasi strategi mana yang paling relevan dari setiap strategi alternative yang diberikan. Skor yang tinggi mengindikasikan strategi tersebut sangat relevan.
Tabel Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) dapat dilihat pada Tabel 2.4.
Tabel 2.4 Quantitative Strategy Planning Matrix
NO FAKTOR
