Manajemen
Issue dan
Krisis PR
Zulmi Savitri M.Ikom
Issue
Abstract
Pembahasan
1. Manajemen Issue
Kata “issues management” pertama kali dipublikasikan oleh W. Howard Chase pada tanggal 15 April 1976 dalam newsletter-nya “Corporate Public Issues and Their Management” Volume 1 No. 1. Newsletter tersebut, sekarang sering disebut CPI, menyebutkan bahwa tujuan-tujuan manajemen issue adalah untuk memperkenalkan dan memvalidasikan suatu penetrasi dalam desain dan praktek manajemen korporat dengan tujuan untuk setidaknya mengelola issue publik korporat sebaik atau bahkan lebih baik dibandingkan manajemen tradisional dari operasional yang hanya memikirkan keuntungan saja. Ia juga berkata bahwa isi
newsletter-nya akan menggiring pembacanya pada revisi dasar atas praktek-praktek yang berbiaya tinggi dan tak sesuai dari jajaran staff manajemen tradisional.
Ditambahkannya bahwa pada masa ini hanya ada satu manajemen dengan satu tujuan: bertahan hidup dan kembali pada kapital yang cukup untuk memelihara produktivitas, apapun iklim ekonomi dan politik yang tengah berlangsung. (Caywood, 1997:173). Bersama rekannya, Barry Jones, Chase mendefinisikan “Manajemen
Issue” sebagai ‘sebuah alat yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi, menganalisa dan mengelola berbagai issue yang muncul ke permukaan (dalam suatu masyarakat populis yang mengalami perubahan tanpa henti) serta bereaksi terhadap berbagai issue tersebut sebelum issue-issue tersebut diketahui oleh masyarakat luas.’ (Regester & Larkin, 2003:38). “Manajemen issue adalah proses manajemen yang tujuannya membantu melindungi pasar, mengurangi resiko, menciptakan kesempatan-kesempatan serta mengelola imej sebagai sebuah aset organisasi bagi manfaat keduanya, organisasi itu sendiri serta stakeholder utamanya, yakni pelanggan/konsumen, karyawan, masyarakat dan para pemegang saham”. (Caywood, 1997:173)
Menurut Hainsworth dan Meng, sebuah issue muncul “sebagai suatu konsekuensi atas beberapa tindakan yang dilakukan, atau diusulkan untuk
yang siap diambil keputusannya’ (‘an unsettled matter which is ready for decision’). Pakar lain mengatakan bahwa dalam bentuk dasarnya, sebuah “issue“ dapat
didefinisikan sebagai ‘sebuah titik konflik antara sebuah organisasi dengan satu atau lebih publiknya’ (‘a point of conflict between an organization and one or more of its audicences’). (Regester & Larkin, 2003:42). Sementara Heath & Nelson (1986) mendefinisikan “issue” sebagai ‘suatu pertanyaan tentang fakta, nilai atau kebijakan yang dapat diperdebatkan’ (‘a contestable question of fact, value or policy’).
Definisi sederhana lainnya menurut Regester & Larkin (2003:42) bahwa sebuah “issue“ merepresentasikan ‘suatu kesenjangan antara praktek korporat dengan harapan-harapan para stakeholder’ (‘a gap between corporate practice and stakeholder expectations’). Dengan kata lain, sebuah issue yang timbul ke
permukaan adalah suatu kondisi atau peristiwa, baik di dalam maupun di luar organisasi, yang jika dibiarkan akan mempunyai efek yang signifikan pada fungsi atau kinerja organisasi tersebut atau pada target-target organisasi tersebut di masa mendatang.
Dari berbagai definisi di atas, terlihatlah bahwa pengertian “issue” menjurus pada adanya masalah dalam suatu organisasi yang membutuhkan penanganan. Cara menangani issue tersebut yang pada akhirnya memunculkan teori dan proses “manajemen issue”.
2. Jenis – Jenis Isu
Saat ini area manajemen isu telah menjadi luas dan sangat penting bagi perusahaan atau organisasi, khususnya pada bidang public relations. Secara umum menurut Gaunt and Ollenburger (1995), isu dapat diklasifikasikan ke dalam dua jenis. Ini berdasarkan sumber isu, yaitu :
1. Isu-isu internal : yaitu isu-isu yang bersumber dari internal organisasi. Biasanya hanya diketahui oleh pihak manajemen dan anggota organisasi.
2. Isu-isu eksternal : yaitu mencakup peristiwa-peristiwa atau faktafakta yang berkembang di luar organisasi yang berpengaruh langsung maupun tidak langsung pada aktivitas organisasi.
ancaman terhadap organisasi, karenanya organisasi harus mempertahankan diri agar tidak mengalami kerugian reputasi. Offensive issues adalah isu-isu yang dapat digunakan untuk meningkatkan reputasi perusahaan. Kedua, aspek keluasan isu. Ada 4 (empat) jenis isu, yaitu (1) isu-isu universal, yaitu isu-isu yang mempengaruhi banyak orang secara langsung, bersifat umum, dan berpotensi mempengaruhi secara personal, sifatnya lebih imminent. (2) isu-isu advokasi, yaitu isu-isu yang tidak mempengaruhi sebanyak orang seperti pada isu universal. Isu ini muncul karena disebarkan kelompok tertentu yang mengaku representasi kepentingan publik. Isu ini bersifat potensial. (3) isu-isu selektif, yaitu isu-isu yang hanya mempengaruhi kelompok tertentu. Bisa saja isu yang muncul berkaitan dengan kepentingan orang banyak, tetapi hanya pihak tertentu saja yang terpengaruh oleh isu tersebut dan lebih memperhatikan isi ini. (4) isu-isu praktis, yaitu isu yang hanya melibatkan atau berkembang diantara para pakar.
3.
Tahapan Isu
Menurut Hainsworth(Regester & Larkin, 2003:47), issue biasanya
berkembang dalam cara yang dapat diprediksi, bersumber dari tren atau peristiwa yang berkembang melalui suatu rangkaian tingkatan yang dapat diidentifikasi serta tidak berbeda dari siklus perkembangan sebuah produk. Karena evolusi atau perkembangan sebuah issue sering menghasilkan kebijakan publik, semakin dini suatu issue yang relevan diidentifikasi dan dikelola dalam rangka respon
organisasional yang sistematis, semakin mungkin organisasi tersebut dapat
mengatasi konflik serta meminimalisir implikasi biaya demi keuntungannya. Karena itulah, memahami siklus perkembangan issue sangat penting. Sedangkan trend
(tren) menurut Howard Chase adalah perubahan yang terdeteksi yang mendahului
issue.
ekonomis, lingkungan, pemerintah, internasional, sikap publik, sumber daya, teknologis serta nilai dan gaya hidup.
Menurut Hainsworth, sebuah issue diciptakan sebagai sebuah ide yang memiliki dampak potensial pada beberapa organisasi atau publik yang
mengakibatkan tindakan yang menyebabkan peningkatan kesadaran dan/atau reaksi pada bagian dari organisasi atau publik lainnya. Dalam sebuah model yang dikembangkan oleh Hainsworth & Meng (Regester & Larkin, 2003: 48) terdapat siklus hidup sebuah isu, yaitu:
1. Tahap Origin (Potential Stage): pada tahap ini, seseorang atau kelompok mengekspresikan perhatiannya pada isu dan member opini. Ini adalah tahap penting yang menentukan apakah isu dapat dimanajemen dengan baik atau tidak. Public relations harus proaktif untuk memonitor lingkungannya.
Menurut Regester dan Larkin, pada tahap ini, isu-isu belum menjadi perhatian pakar dan public secara luas, meskipun beberapa pakar sudah mulai menyadarinya. Kecenderungan yang terjadi harus diidentifikasi sejak awal. “Sebuah issue muncul ke permukaan ketika sebuah organisasi atau kelompok merasa berkepentingan terhadap suatu masalah (atau
kesempatan) yang terlihat seperti konsekuensi perkembangan tren politik atau undang-undang, ekonomi dan sosial. (Crabble & Vibert, 1985).
Dari sudut pandang manajemen, tren harus diidentifikasi sebagai asal kemunculan issue. Biasanya tren teridentifikasi di kalangan akademisi atau para pakar yang berpartisipasi dalam kelompok kerja, unit kebijakan dan perencanaan yang mungkin menyadari beberapa masalah, situasi atau peristiwa yang berpotensi memiliki dampak serta membutuhkan respon dari sebuah institusi, organisasi, industri atau kelompok lain.
perhatian publik, walaupun beberapa ahli sudah mulai menyadari kehadiran issue tersebut.
2. Tahap Mediation dan Amplification (immiment stage / emerging) : pada tahap ini, isu berkembang karena isu-isu tersebut telah mempunyai
dukungan publik, yaitu ada kelompok-kelompok yang lain saling mendukung dan memberikan perhatian pada isu-isu tersebut.
Tahap ini disebut juga tahap “emerging” (perkembangan). Mediasi bermakna bahwa orang-orang atau kelompok yang mempunyai pandangan yang sama saling bertukar pikiran sehingga membuat isu mulai meluas (amplifikasi). Pada tahap ini, tekanan-tekanan sudah mulai dirasakan organisasi untuk menerima isu.
Tahap pemunculan issue ini mengindikasikan peningkatan bertahap pada tingkat tekanan terhadap organisasi tersebut untuk menerima issue. Dalam banyak kasus, peningkatan ini adalah hasil dari kegiatan oleh satu atau beberapa kelompok ketika mereka mulai mendorong atau melegitimasi issue. Pada tahap perkembangan issue ini, masih relatif mudah bagi
organisasi untuk ikut campur dan memainkan peranan proaktif dalam pencegahan atau pengeksploitasian perkembangan issue tersebut.
Bagaimanapun juga, sulit untuk menentukan apakah issue tersebut penting atau tidak, dan kadang-kadang issue tersebut dibiarkan menguap begitu saja karena manajemen lebih memperhatikan masalah lain yang dianggap lebih penting. Meski sulit untuk mengetahui apakah issue tersebut tak berkembang atau justru meningkat intensitasnya, namun pihak manajemen seharusnya tidak berdiam diri saja. Faktor dominan dalam perkembangan issue dalam fase ini adalah liputan media. Sebelum issue mencapai tahap berikutnya, mereka yang terlibat kadang-kadang mencoba untuk menarik perhatian media sebagai alat untuk mempercepat perkembangan issue. Liputan ini akan menjadi faktor penting yang harus dipertimbangkan sebagai penyebab issue berkembang.
mengidentifikasi issue tahap 2 serta mulai memformulasikan rencana tindakan untuk mengelola issue tersebut.
3. Tahap Organization (current stage dan critical stage) : disebut tahap organisasi, karena pada tahap ini publik sudah mulai mengorganisasikan diri dan membentuk jaringan-jaringan. Menurut Hainsworth, tahap ini dapat dikatakan sebagai tahap krisis. Masing-masing pihak berupaya
mempengaruhi pengambil kebijakan untuk semakin terlibat, sebagai
penengah/pemecah masalah yang lebih memihak pada kelompok tertentu. issue telah berkembang dan menunjukkan potensi penuh terhadap mereka yang terlibat. Menjadi sulit untuk mengubah issue karena ia sudah menjadi permanen dan menyebar dengan intensitas yang meninggi. Pihak-pihak berbeda yang terlibat menyadari pentingnya issue tersebut dan sebagai respon.
Perhatian publik yang meningkat memotivasi para pemimpin berpengaruh untuk menjadi bagian dari konflik yang timbul dan tekanan terhadap institusi terkait untuk mencari resolusi atas konflik tersebut pun meningkat.
4. Tahap Resolution (dormant stage): pada tahap ini, pada dasarnya
organisasi dapat mengatasi isu dengan baik, sehingga isu diasumsikan telah berakhir sampai seseorang memunculkan kembali dengan pemikiran dan persoalan baru atau muncul isu baru yang ternyata mempunyai keterkaitan dengan isu sebelumnya atau pada waktu peringatan saat isu mulai muncul pertama kali.
4. Langkah – Langkah Pengendalian Isu
Model proses manajemen issue dari Chase & Jones (Regester & Larkin, 2003:59-60; Chase, 1984:38-68; Harrison, 2001), yaitu:
a. Identifikasi Issue: Tujuan utama identifikasi issue adalah untuk menempatkan prioritas awal atas berbagai issue yang mulai muncul. Issue-issue tersebut dapat diklasifikasikan berdasarkan:
Jenis: sosial, ekonomis, politis, teknologis
Sumber Respon: sistem bisnis, industri, perusahaan, anak perusahaan, departemen
Geografi: internasional, nasional, regional, daerah, local
Jarak terhadap kontrol: tak terkontrol, agak terkontrol, terkontrol
Faktor seperti tingkat dampak serta kemungkinan bahwa issue akan berkembang dalam periode waktu yang dapat diprediksi juga harus dipertimbangkan.
b. Analisis Issue: Setelah issue yang muncul diidentifikasi dan diprioritaskan, tahap kedua dimulai. Tujuannya adalah menentukan asal issue tersebut yang seringkali sulit karena biasanya issue tidak muncul hanya dari satu sumber saja. Untuk itu, sebaiknya diadakan riset kualitatif dan kuantitatif. Pengalaman organisasi di masa lampau dan saat ini baik internal maupun eksternal juga harus disertakan. Menganalisa situasi saat ini akan menentukan intensitas
issue yang tengah berlangsung.
Riset aplikasi tentang hubungan issue terhadap perusahaan harus ditargetkan pada para pembentuk opini dan penanggungjawab media. Tahap riset dan analisa awal ini akan membantu mengidentifikasi apa yang
dikatakan oleh para individu dan kelompok berpengaruh tentang issue-issue
dan memberikan ide yang jelas pada manajemen tentang asal serta
perkembangan issue-issue tersebut. Pengecekan terhadap posisi perusahaan pada saat ini serta kekuatan dan kelemahannya dalam memposisikan diri untuk berperan dalam pembentukan issue akan membantu untuk
memberikan fokus yang jelas bagi tahap perencanaan tindakan. c. Pilihan Strategi Perubahan Issue: Tahap yang melibatkan pembuatan
keputusan-keputusan dasar tentang respon organisasi. Terdapat tiga pilihan untuk menghadapi perubahan tersebut sebagai berikut:
1) Strategi Perubahan Reaktif:
Mengacu pada keengganan suatu organisasi untuk berubah dengan penekanan pada melanjutkan sikap lama, contohnya dengan berusaha untuk menunda keputusan kebijakan publik yang tidak bisa dihindari. Keengganan untuk berubah ini jarang menyisakan ruang bagi kompromi terhadap masalah legislatif.
2) Strategi Perubahan Adaptif:
Menyarankan pada keterbukaan terhadap perubahan serta kesadaran bahwa hal ini tidak bisa dihindari. Pendekatan ini berlandaskan pada perencanaan untuk mengantisipasi perubahan serta menawarkan dialog konstruktif untuk menemukan sebuah bentuk kompromi atau akomodasi. 3) Strategi Respon Dinamis:
Mengantisipasi dan mengusahakan untuk membentuk arah keputusan kebijakan publik dengan menentukan bagaimana berkampanye
d. Pemrograman Tindakan terhadap Issue: Setelah memilih satu dari ketiga pendekatan di atas untuk merespon setiap issue, organisasi harus
memutuskan kebijakan yang mendukung perubahan yang diinginkan untuk masuk ke tahap keempat. Tahap ini membutuhkan koordinasi sumber-sumber untuk menyediakan dukungan maksimal agar tujuan dan target dapat
tercapai.
e. Evaluasi Hasil: Akhirnya, dibutuhkan riset untuk mengevaluasi hasil program yang didapat (actual) dibandingkan dengan hasil program yang diinginkan.
Regester& Larkin (2003:60-61) mengingatkan bahwa semakin lama issue bertahan, semakin sedikit pilihan yang tersedia dan semakin mahal biayanya.
Proses bagi model manajemen issue dalam siklus issue dari Hainsworth & Meng dapat dipetakan untuk menggambarkan peran pembuatan keputusan manajemen pada setiap fase (Regester & Larkin, 2003:99-102):
a) Fase Kesadaran: dipetakan pada tahap 1 dari siklus issue – issue potensial. Di sini, penekanan dalam tim manajemen adalah pada mendengarkan dan mempelajari. Mereka yang terlibat harus terjaga, terbuka, rendah hati, penasaran serta tertantang. Latar belakang informasi dan riset harus digunakan selengkapnya serta mengadakan pemonitoran infrastruktur.
b) Fase Eksplorasi: Tahap ini mengindikasikan urgensi yang meningkat terhadap pentingnya issue. Tanggungjawab khusus harus dibagikan, kesadaran
organisasi ditingkatkan dan proses analisa serta pembentukan opini dimulai. Suatu rincian tugas dapat dibentuk untuk memudahkan alokasi
tanggungjawab. Berikut adalah karakteristik contoh gugus tugas: c) Fase Pembuatan Keputusan: Pada tahap ini perusahaan harus
mempertimbangkan tindakan. Tim manajemen harus mengukur dan
memutuskan secara objektif terhadap beberapa alternatif yang diperlihatkan seraya mendorong pemikiran yang luas dan kreatifitas dalam
memformulasikan suatu rencana tindakan.
d) Fase Implementasi:Tahap ini melibatkan pengambilan langkah-langkah yang sesuai untuk membuat keputusan manajemen dilaksanakan.
e) Fase Modifikasi: Pengukuran dan evaluasi dari tindakan yang tengah dijalankan serta hasilnya, sehingga penyesuaian atau perbaikan terhadap rencana tindakan dapat dibuat.
