Manajemen Perubahan dan budaya sekolah

(1)

Manajemen Perubahan

Oleh :

Dr. Ir. H. Abdullah Usman, M.Agr.Sc.

Sri Maryant

(2)

Pendahuluan. . .

• _{Setap organisasi harus mampu beradaptasi thd}

perubahan2 dlm lingkungannya

• _{Organisasi yang tdk mampu beradaptasi thd}

lingkungannya tdk akan mampu bertahan hidup

• _{Karena itu organisasi hrs sll berubah mengikut}

perkembangan lingkungannya

• _{Pada bab ini kita akan membicarakan}

(3)

Karakteristk perubahan

• _{Perubahan dlm organisasi dpt didefinisikan sbg perubahan yg cukup substansial terbahap}

suatu bagian/keseluruhan organisasi

• _{Perubahan dpt dilakukan thd jadwal kerja, departementasi, desain organisasi, mesin baru dan}

lainnya

• _{Faktor eksternal dan internal mengharuskan organisasi melakukan perubahan}

_Eksternal

lingkungan organisasi sll berubah, perubahan tsb mencakup perubahan yg mengancam kelangsungan hidup suatu organisasi dan perubahan yg menyediakan kesempatan bagi organisasi

_Internal

faktor2 internal jg mendorong perlunya perubahan dlm organisasi

• _{Perubahan manajemen jg akan mendorong perubahan dlm organisasi.}

• _{Contoh : semakin besar organisasi, organisasi kecendrungannya mjd lbh birokrats, semakin}

lamban dlm bereaksi. Dan perubahan diperlukan dlm keadaan ini

• _{Dorongan dari faktor internal jg sering mencerminkan perubahan dlm lingkungan (eksternal).} • _{Contoh : tngkat pendidikan masyarakat yg semakin tnggi membuat tngkat pendidikan}

karyawan mjd semakin tnggi pula

• _{Karyawan makin sadar akan hak-haknya dan organisasi hrs berubah mengimbangi perubahan}

(4)

Tipe perubahan yg direncanakan

• _{Perubahan dalam organisasi mencakup empat hal :strategi, struktur, teknologi, dan}

orang-orang dlm organisasi tsb 1. Perubahan struktur

• _{Perubahan struktur dpt dilakukan melalui berbagai cara : perubahan desain}

organisasi, desentralisasi, dan modifikasi aliran kerja

• _{Perubahan desain organisasi mencakup pendefinisian kembali tanggung jwb kerja/}

penataan kembali departemen, divisi/ pembagian kerja

• _{Kecendrungan saat ini adalah tren menuju organisasi yg lebih datar, krn struktur}

macam ini diharapkan meningkatkan intensitas komunikasi antar karyawan bagian bawah dgn manajemen puncak

• _{Dgn cara ini informasi dr karyawan bagian bawah yg merupakan org lapangan dpt}

mengalir ke atas dgn lbh baik

• _{Manajemen diharapkan dpt lbh responsif}

• _{Desentralisasi berart memberi wewenang yg lbh besar (otonomi) kpd bagian}

organisasi/kpd anggota organisasi

• _{Desentralisasi diharapkan dpt meningkatkan inisiatf, komitmen kerja, dan kepuasan}

(5)

Lanjutan. . .

• _{Modifikasi aliran kerja juga diharapkan mampu}

meningkatkan efisiensi kerja

• _{Contoh dlm pemasaran produk, semakin panjang}

jaringan ditribusi, barang akan semakin mahal,

memotong distribusi merupakan salah satu alternatf

utk meningkatkan efisiensi

• _{Perubahan struktur organisasi jg dpt dilakukan, contoh :}

(6)

Lanjutan. . .

2. Perubahan Orang2 dlm organisasi

• _{Perubahan orang mencakup perubahan sumber daya manusia}

organisasi

• _{Contoh jk komputerisasi masuk dlm organisasi, tngkat}

pengetahuan komputer karyawan tentunya jg perlu dinaikkan

• _{Perubahan kemampuan dan keterampilan karyawan seringkali}

dimulai dgn perubahan teknologi dlm organisasi

• _{Manusia merupakan fenomena yg kompleks, mengubah sikap,}

persepsi, dan perilaku manusia bukan merupakan pekerjaan yg

mudah

• _{Upaya mengubah sikap, persepsi, harapan dan perilaku}

(7)

Manajemen perubahan

• _{Perubahan yg direncanakan merupakan perubahan organisasi scr sistemats agar}

desain organisasi mjd lbh sesuai (adaptf) dgn lingkungannya dan tujuan organisasi tercapai scr efektf

_{Model Force-Field}

• _{perubahan yg direncanakan jelas merupakan pekerjaan yg cukup rumit, manajer}

perlu memahami perubahan yg direncanakan tsb

• _{Kurt Lewin mengembangkan model Force-Field utk menjelaskan proses perubahan} • _{Menurut model tsb, perilaku manusia merupakan hasil keseimbangan dari dua hal :}

kekuatan yg mendorong (driving) dan kekuatan yg melawan (restraining)

• _{Menurut model tsb, jk seseorang ingin melakukan perubahan, mk ada faktor2 yg}

mendorong perubahan tsb (teknologi baru, bahan baku yg lbh baik, kompetensi,tekanan pengawas).

• _{Dilain pihak ada faktor2 yg menahan perubahan tsb (norma kelompok, takut akan}

perubahan, perasaan puas thd kondisi sekarang, keterampilan saat ini)

• _{Pemecahan yg lbh efektf adalah mengurangi/memperlemah faktor2 penahan}

• _{Contoh : jk karyawan menolak mesin baru karena takut kemungkinan pemberhentan}

(8)

Lanjutan. . .

_{Sumber-sumber Penolakan}

• _{Organisasi dpt menolak perubahan karena beberapa hal.}

• _{Jk manajer dpt memahami faktor2 penahan tsb, manajer mempunyai kesempatan}

yg baik utk melakukan perubahan yg efektf

• _{Beberapa faktor penahan(penolak) perubahan, sbb :}

1. Ketdakpastan

• _{Setap perubahan sll mengakibatkan ketdakpastan, meskipun dgn tngkat yg}

berbeda2.

• _{Contoh : perubahan struktur organisasi mengakibatkan ketdakpastan pekerjaan}

yg baru, atau ketdakpastan apakah ada pemberhentan kerja/tdak 2. Kepentngan diri sendiri

• _{Anggota organisasi bekerja utk organisasi karena mengharapkan memperoleh}

imbalan tertentu : gaji, dan kepuasan kerja.

• _{Perubahan yg terjadi akan sangat mungkin mengakibatkan kepentngan anggota}

organisasi terganggu

• _{Contoh : perubahan struktur organisasi barangkali akan mengurangi wewenang}

(9)

Lanjutan. . .

3. Persepsi yang berbeda

• _{Persepsi antar anggota organisasi berbeda2}

• _{Apabila ada perubahan, mk reaksi yg muncul jg akan berbeda2, tergantung persepsi}

masing2 anggota organisasi

• _{Manajer barangkali akan lbh cepat memahami manfaat dan pentngnya perubahan,}

karena perubahan diharapkan dpt mencapai tujuan organisasi dgn lbh efektf

• _{Dilain pihak, karyawan biasa barangkali akan menganggap perubahan sbg ancaman}

langsung thd keamanan dirinya, karyawan tsb tdk mau melihat kepentngan organisasi scr keseluruhan, begitu pula sebaliknya.

4. Perubahan suasana kerja

• _{Perubahan akan mengakibatkanberubahnya suasana dan jaringan kerja yg sudah}

terbentuk mapan

• _{Beberapa anggota organisasi tdk akan menyukai semacam itu}

• _{Contoh : perubahan struktur organisasi menyangkut perubahan pimpinan}

• _{Perubahan jaringan informal yg mengakibatkan perubahan suasana kerja, contoh}

(10)

Lanjutan. . .



_{Mengatasi Penolakan Perubahan}

• _{Jk terjadi penolakan thd perubahan, manajer hrs mengatasi penolakan tsb}

• _{Dlm konteks model force field, manajer akan berusaha mengurangi faktor}

penahan perubahan

• _{Ada beberapa teknik yg dpt digunakan utk mengatasi penolakan tsb :}

1. Partsipasi dan keterlibatan

• _{Partsipasi mjd alat yg cukup efektf utk mengatasi penolakan perubahan}

• _{Anggota organisasi dlm hal ini diminta utk membantu merancang perubahan}

• _{cara ini mempunyai manfaat, karena mereka mjd mengert mengapa}

dilakukannya perubahan dan perubahan dpt diterima

• _{Dgn partsipasi, komitmen mereka utk membantu perubahan semakin tnggi,}

informasi yg relevan utk perubahan dpt diintegrasikan ke dlm rencana

perubahan

• _{Sisi negatf metode ini adalah waktu yg terlalu lama, terutama apabila}

(11)

Lanjutan. . .

2. Penerangan dan komunikasi

• _{Cara ini memberikan penjelasan mengenai kebutuhan dan logika akan}

perubahan kpd individu, kelompok bahkan seluruh organisasi

• _{Penjelasan dan komunikasi intens membuat ketdakpastan akan}

perubahan mjd berkurang

• _{Dan sekali anggota organisasi dpt terbujuk, anggota tsb sering kali}

bersedia membantu perubahan

• _{Sisi negatf cara ini adalah kemungkinan waktu yg terll lama, terutama}

bny org yg dilibatkan

• _{Perusahaan yg melakukan restrukturisasi seringkali menggunakan cara ini}

• _{Restrukturisasi sering kali mengakibatkan pemberhentan kerja pd}

sebagian pegawai

• _{Manajer sering kali melakukan perjalanan dr satu pabrik/cabang ke}

(12)

Lanjutan. . .

3. Fasilitas dan dukungan

• _{Cara ini pd dasarnya membantu anggota organisasi menyiapkan}

perubahan

• _{Pegawai ditawari utk mengikut program pelathan utk pekerjaan/posisi}

baru setelah perubahan

• _{Diberitahukan jauh sebelumnya akan adanya perubahan, shg mereka dpt}

mempersiapkan diri dgn lbh baik

• _{Memberi dukungan scr emosional thd karyawan dan mencoba memahami}

mereka yg terkena akibat perubahan

• _{Cara ini dpt digunakan apabila karyawan mengalami masalah penyesuaian}

sbg akibat perubahan tsb

• _{Keuntungan cara ini adalah tdk ada cara lain yg berhasil sepert metode ini}

• _{Kerugian cara ini adalah waktu yg terlalu lama, mahal dan seringkali masih}

(13)

Lanjutan. . .

4. Negosiasi dan perjanjian

• _{Cara inimelakukan negosiasi dgn karywan yg mempunyai}

potensi utk menolak perubahan

• _{Bahkan perjanjian scr tertulis dpt dilakukan dgn cara ini}

• _{Cara ini sering dilakuakn apabila beberapa orang/kelompok}

dgn kekuatan utk menolak perubahan cukup besar akan

mengalami kerugian dgn adanya perubahan tsb

• _{Keuntungannya adalah seringkali cara ini merupakan cara yg}

mudah utk menghindari penolakan perubahan, krn cara ini

langsung mengarah pd potensi penolakan yg cukup signifikan

• _{Kerugiannya, cara ini mahal, terutama apabila menyadarkan}

(14)

Lanjutan. . .

5. Manipulasi dan kooptasi

• _{Cara ini dilakukan dgn memberi peranan yg cukup kpd org}

kunci dlm organisasi utk mendesain dan melaksanakan

perubahan

• _{Cara ini sering dilakukan apabila cara lain tdk efektf/trll}

mahal

• _{Keuntungannya, cara ini seirng kali mjd cara yg cepat dan tdk}

mahal utk mengatasi penolakan perubahan

• _{Kerugiannya, kemungkinan munculnya masalah dimasa}

(15)

Lanjutan. . .

6. Paksaan implisit dan eksplisit

• _{Cara ini dilakukan dgn memberi ancaman apabila terjadi penolakan}

perubahan

• _{Misalnya mereka tdk akan dipromosikan, kehilangan pekerjaan,}

transfer ke bagian lain,dll

• _{Cara ini sering dilakukan apabila perubahan yg cepat diperlukan}

dan manajer yg memprakarsai perubahan mempunyai kekuatan yg

cukup

• _{Keuntungan cara ini adalah cepat dan hampir semua bentuk}

penolakan dpt diatasi

• _{Kerugiannya adalah resiko yg cukup besar apabila karyawan mjd}

(16)

Proses Perubahan

• _{Pada umumnya proses perubahan tdk berhasil karena 2 hal : 1.orang tdak}

dpt mengubah/tdk mau mengubah perilaku dan sikap yg sdh tertanam

cukup lama, 2. pd waktu karyawan berubah, seringkali perilaku yg baru hny

terjadi pd masa2 awal perubahan, sesudah itu ada kecendrungan akan

kembali lg ke prilaku yg lama

• _{Utk mengatasi masalah tsb Kurt Lewin mengajukan proses perubahan yg}

mencakup 3 tahap, yaitu :

1. Unfreezing

• _{Dalam tahap ini karyawan yg akan terkena perubahan dijelaskan mengenai}

pentngnya perubahan, sehingga karyawan tsb mjd sadar akan pentngnya

perubahan

2. Change (implementasi)

• _{Setelah karyawan siap thd perubahan, perubahan kemudian akan dilakukan}

• _{Perubahan dpt melibatkan agen perubahan yg membantu proses}

perubahan melalui identfikasi dan internalisasi

(17)

Lanjutan. . .

3. Refreezing

• _{Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap dan perilaku yg baru}

(yg diinginkan) mjd norma yg baru

• _{Tahap ini dpt dilakukan dgn memberi dukungan/memaksa}

perilaku yg baru tersebut

Agen perubahan dpt dilakuakan oleh anggota organisasi/

manajer

Alternatf lainnya adalah dgn mengundang pihak luar (biasanya

konsultan) mjd agen perubahan

(18)

Pengembangan keorganisasian

• _{Berbagai pendekatan perubahan organisasi sepert yg telah dibicarakan}

dimuka lebih sesuai utk memecahkan masalah yg sifatnya spesifik/sementara

• _{Pengembangan keorganisasian merupakan perubahan organisasi yg lbh luas,}

lbh komprehensif, mempunyai fokus jangka panjang, lbh rumit dan lbh mahal

• _{Pengembangan ini bertujuan utk meningkatkan efektvitas organisasi, dgn}

meningkatkan kepuasan dan prestasi anggota organisasi

• _{Fokus perubahan keorganisasian adalah perubahan pada orangnya dan}

hubungan individu-organisasi atau hubungan kerja

• _{Scr formal pengembangan keorganisasian adalah upaya yg didukung oleh}

manajemen puncak utk meningkatkan kemampuan organisasi dlm

(19)

Lanjutan. . .

• _{Definisi lain dari pengembangan organisasi}

adalah merupakan usaha yg direncanakan dgn

fokus pd organisasi scr keseluruhan,

memperoleh dukungan dr manajemen

puncak, dgn tujuan utk meningkatkan

efektvitas dan kesehatan organisasi melaui

intervensi yg direncanakan dlm proses

(20)

Beberapa aktvitas dr pengembangan

organisasi (Organizaton development)

1. Tingkat individu

• _{Training sensitivitas}

_{. Dlm metode ini individu dilath utk meningkatkan}

sensitvitas dan kemampuan mereka dlm menangani hubungan

interpersonal

• _{Peserta dilath utk memainkan peran (role playing) agar memahami}

orang lain

2. Tingkat kelompok (dua atau tga orang)

• _{Analisis transaksi}

_{. Metode ini bertujuan meningkatkan kejelasan}

individu dalam berkomunikasi

• _{Individu dilath utk memperjelas pesan dlm berkomunikasi dgn org lain}

• _{Kebiasaan2 dlm berkomunikasi yg mengaburkan komunikasi dicoba}

(21)

Lanjutan. . .

3. Tingkat kelompok

• _{Membangun tim}

_{. Metode ini bertujuan utk meningkatkan efektvitas dan}

kepuasan individu yg bekerja dlm kelompok dan meningkatkan efektvitas

kelompok scr keseluruhan

4. Tingkat hubungan antar kelompok

• _{Pertemuan konfrontatif.}

_{Dlm metode ini individu dikumpulkan bersama dan}

kemudian mereka membicarakan scr terbuka (menganalisis dan mengusulkan

perbaikan yg perlu dilakukan) terhadap masalah yg dihadapi

• _{Metode ini dpt digunakan utk membahas penggabungan usaha dan}

peluncuran teknologi baru.

• _{Penengah pihak ketiga.}

_{Penengah pihak ketga digunakan saebagai mediator}

dlm konflik didalam organisasi

5. Tingkat organisasi

• _{Survei umpan balik.}

_{Dlm Metode ini, setap karyawan diminta utk menjawab}

(22)